На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Карьера и её планирование на предприятии

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 01.12.2012. Сдан: 2012. Страниц: 43. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ
  ВВЕДЕНИЕ 3
1. ОСОБЕННОСТИ ПОНЯТИЯ «КАРЬЕРА» В РАМКАХ ОРГАНИЗАЦИИ    4
1.1 Аксиомы управления человеческими ресурсами 6
1.2 Необходимость планирования карьеры 7
1.3 Теория  мотивации 8
1.4 Типы  карьеры 11
2. ПОДХОДЫ К ПЛАНИРОВАНИЮ КАРЬЕРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ 16
2.1 Планирование  и бюджетирование в процессе подбора  персонала 18
2.2 Планирование  карьеры сотрудников в организации                               21
2.3 Процесс развития карьеры. Модель партнерства 22
2.4 Планирование  профессионально - квалификационного продвижения 25
2.5 Формирование  резерва                           29
2.6 Временные рамки планирования карьеры 33
2.7 Распространенные  ловушки процесса кадрового планирования 34
2.8 Развитие  карьеры – развитие организации 36
3. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА 38
3.1 Организационная структура управления 42
3.2 Анализ  системы мотивации предприятия 46
3.2.1 Обзор методов материальной и нематериальной мотивации 46
3.3 Анализ методов мотивации, используемый в мотивации труда на предприятии 56
3.4 Разработка  рекомендаций по совершенствованию  системы мотивации на предприятии 60
3.5 Анализ  стиля руководства на предприятии 61
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 65
СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 66
ВВЕДЕНИЕ 

     Каждый  человек в определённый момент начинает серьёзно задумываться о своём будущем, о будущей карьере. Знания о том,  что такое карьера, какие существуют виды и модели карьеры, как управлять карьерой, а также знание своих способностей, слабых и сильных сторон помогут ему выбрать работу в организации, которая предоставляет ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни; получать более высокую степень удовлетворения от работы; чётче представлять личные профессиональные перспективы, планировать другие аспекты жизни; целенаправленно готовиться к будущей профессиональной деятельности; повысить конкурентоспособность на рынке труда.
     Актуальность  данной курсовой работы обусловлена  необходимостью любого человека планировать  свое будущее, основываясь на своих  потребностях и социально - экономических  условиях. Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления потребностей, интересов, потенциальных возможностей. На этой основе с учетом перспектив организации и объективных личных данных формулируются основные цели карьеры.
     Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.
     Цель  курсовой работы – дать четкое и  понятное представление о карьере, ее типах. Рассмотреть существующие модели, подходы к планированию, развитию и управлению карьерой во второй главе, в третьей главе  – на примере рассмотреть организационную структуру управления предприятия ОАО «Газкомплект». 

      ОСОБЕННОСТИ ПОНЯТИЯ «КАРЬЕРА»  В РАМКАХ ПРЕДПРИЯТИЯ
 
     Несмотря  на разные цели различных компаний, общая цель любого предприятия –  удовлетворение потребностей людей  – а не кого-либо ещё, как работающих в этой компании, так и за пределами её. В этой связи карьера – такая же  неотъемлемая часть каждого, как  естественные желания – покушать, одеться и так далее. В советские времена «карьера» - понятие избегаемое, а «карьеризм» - слово, несущее негативную оценку, ещё несколько лет назад должность менеджера по персоналу считалась карьерным тупиком. Сегодня директора по персоналу на равных входят в команду топ - менеджеров, управляющих предприятием.
     Понятие карьера в настоящее время  рассматривается в основном в двух значениях: первое -  карьера человека в жизни этого человека, и второе – карьера индивидуума внутри организации. В этой курсовой работе будет рассмотрен второй случай – планирование карьеры человека. Человек, люди – важнейшая составляющая успеха компании. Именно люди формируют цели, принимают решения, контролируют выполнение этих решений и осуществляют коррекцию. Сейчас практически все компании на западе и все больше компаний в России выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование, или планирование человеческих ресурсов. Это происходит благодаря оздоровлению человеческой среды и ожесточающейся человеческой конкуренции, в условиях которой ненаучный подход к кадровому планированию дорого обходится компании.
     Так что же такое кадровое планирование или планирование персонала. В зарубежных источниках встречается несколько разных определений, где-то схожих по значению, где то дополняющих друг друга, в общем сводящихся к одному: «планирование персонала – это процесс набора достаточного количества персонала на должности, соответствующие квалификациям в поставленные временные рамки». Набор производится из двух источников – внешний – за рамками компании, и внутренний – внутри самой организации.  Если привести к общему знаменателю трактовки, предлагаемые отечественными специалистами, получится приблизительно следующее: «кадровое планирование – это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению профессионального  и динамичного развития персонала, расчету его профессионально – квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю над его использованием». Видно, что наши специалисты оценивают потребность организации в кадрах только как  
одну из составляющих кадрового планирования, в то время как зарубежные источники оценивают эту потребность  в качестве основополагающей в вопросе кадрового планирования.

     Следуют также дать определение понятию  «управляющий кадрами» или «управляющие персоналом» - это самостоятельный вид профессиональных специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, ориентация на сокращение доли численности производственных и управленческих работников, разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала, выработка правил приема и увольнения персонала.
   В.Хойер  приводит следующие обобщённые рекомендации менеджерам – управленцам персонала, отражающие их профессиональные функции. Менеджер обязан:
    В случае неудачи нести личную ответственность, не перекладывая её на подчиненных;
    Способствовать дальнейшему повышению уровня квалификации и росту талантов сотрудников;
    Проверять результаты в достижении намеченных целей, но не действовать приказным порядком, оказывая давление на сотрудников;
    Проявлять лояльность по отношению к сотрудникам в случае из просчетов и неудач;
    Учитывать индивидуальность сотрудников, иметь к каждому свой подход;
    Чувствовать свою ответственность перед сотрудниками, быть их начальником, а не товарищем;
    Достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, стимулируя их  к взаимодействию;
    Помогать каждому сотруднику ощущать результаты его труда.
 
      Аксиома управления человеческими  ресурсами
 
     Менеджеры во всем мире выработали некоторые  общие практические подходы к проблемам управления человеческими ресурсами. Несмотря на существенные различия в подходах на разных предприятиях, в разных странах, в разных управленческих и корпоративных культурах, успешные предприятия придерживаются некоторых схожих взглядов. Ввиду несомненной очевидности эти подходы можно назвать аксиомами. Их непременно следует знать и применять в каждодневной практике управления персоналом каждому менеджеру, независимо от его уровня.
Аксиома № 1: Любая проблема предприятия  – это проблема управления человеческими ресурсами.
Аксиома № 2: Персонал предприятия – это  не только работники предприятия, но и те, кто на предприятие придет, и те, кто его покидает.
Аксиома № 3: Понимание и сближение целей  работодателя и работника – кратчайший путь к повышению эффективности работы предприятия.
Аксиома № 4: Любая проблема управления человеческими  ресурсам – это общая проблема для линейных и кадровых менеджеров.
Аксиома № 5: В управлении работниками всегда присутствует как стратегический (управление человеческими ресурсами), так и оперативный (управление персоналом) аспекты. 

      Необходимость планирования карьеры
 
     Планирование  карьеры персонала в организации  ведёт, как и, например, финансовое планирование, к потере или к приобретению денег. То есть отсутствие планирования и неадекватное планирование ведёт к снижению эффективности деятельности всей компании. Карьерный рост каждого человека должен коррелироваться с успехами других членов коллектива. И соответственно каждый должен занимать свою нишу в компании во избежание пересечения интересов и целей самих работников, что в итоге неизбежно приводит к конфликтам. Задача руководителя направить вектор целей каждого отдельного работника в направлении общих целей компании.
     Наиболее  пристальное внимание должно уделяться набору персонала и выводу персонала из предприятия, так как несуществующий для занимательной должности человек препятствует эффективной деятельности всего коллектива. Также и человек, который исчерпал свой потенциал на занимаемой должности по возрасту или по какой-либо другой причине не должен мешать производственному процессу. На западе широко применяется политика, называемая плэйсмэкинг (placemaking), суть которой – подготовка места обычно с невысокой нагрузкой для работника, который отработал на ключевой должности и достиг своего потолка, в то время как есть достойные кандидатуры на его позицию. Часто это перемещение оказывается очень выгодным для компании, несмотря на то, что обычно приходится платить повышенную зарплату всем, участвующим в этом процессе. Это происходит из-за того, что опыт, знания, связи, накопленные человеком, занимавшим высокую должность, не потеряны для компании, что произошло бы в случае его ухода на пенсию. С другой стороны, достойный кандидат на освобожденную позицию сможет привнести значительный вклад в компанию.
     Итак, каждый шаг менеджера по персоналу  ведёт к повышению или понижению  эффективности работы всей компании. Долгосрочное планирование профессиональной жизни каждого человека и взаимодействия людей внутри организации способствуют успешному функционированию этой организации в конкурентной среде.
                                         1.3  Теория мотивации
  
Существует  теория иерархии потребностей Маслоу. Согласно этой теории человек работает для того, чтобы удовлетворить свои внутренние потребности. Потребности человека различны, более того степень значимости потребностей для каждого человека различна. Степень значимости различных потребностей оказывает влияние на карьерные перспективы человека, тип его карьеры.
Потребности человека можно разделить на пять основных категорий:
    Физиологические потребности – это базисные потребности в пище, воде, тепле, крыше над головой и т.д., необходимые для выживания.
    Потребности в безопасности и стабильности со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.
    Социальные потребности в принадлежности выражают стремление человека быть любимым, стать признанным, поддерживать постоянные контакты с другими членами общества.
    Потребности в уважении и общественном признании – это потребности человека в позитивной оценке обществом его индивидуальности, обретении определённого социального положения.
    Потребности самореализации – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. Пирамиду потребностей Маслоу можно увидеть на рисунке 1.
Описанные потребности варьируются по значимости, и имеют чёткую иерархическую  структуру. Потребности низшего  уровня являются приоритетными и  оказывают влияние на мотивацию  человека до того как вступают в силу потребности более высоких уровней. Сначала человек стремится удовлетворить потребность, которая для него более важна. Потребность высокого уровня станет мощным, влияющим фактором на поведение человека только когда удовлетворена более примитивная потребность. С управленческой позиции это означает, что если человек не удовлетворит базисные потребности (потребности физиологические, безопасности и стабильности), менеджмент может мотивировать этого работника повышением заработной платы, предоставлением льгот и гарантий. Чтобы влиять на мотивацию сотрудников с уже более высоким уровнем потребностей, организация должна предоставить возможности для самореализации, утверждения социального статуса.

Рисунок  1 - Иерархии Потребностей Маслоу 

     Также существует теория Герцберга (теория двух факторов). В основе теории Герцберга  лежит положение о том, что  на трудовое поведение работников влияют две группы факторов: факторы, связанные  с внешними условиями работы и  факторы, связанные с содержанием работы. 

Группа  факторов № 1:
    Условия работы;
    Величина заработной платы;
    Гарантии;
    Социальный статус;
Факторы 1 группы не увеличивают производительности, однако их отсутствие вызывает у работника  чувство неудовлетворенности.
Группа  факторов № 2 (мотиваторы):
    Ответственность;
    Возможность принимать решения;
    Продвижение по службе;
    Положительная оценка достижений;
    Содержание работы;
    Чувство удовлетворённости от достигнутого;
Факторы группы 2 косвенно влияют на неудовлетворённость  работников, однако они непосредственно влияют на мотивацию и повышение эффективности труда.
     Согласно  этой теории руководители, целью которой  является  повышение производительности труда, должны  сконцентрироваться на мотиваторах, а также невредно и изменение содержания работы. Для устранения же других проблем как то: неудовлетворённость, низкая дисциплина, текучесть кадров, нужно наладить внешнюю сторону работы. 
     Теория  ожидания утверждает, что человек  предпринимает те действия, которые  с наибольшей вероятностью приведут к удовлетворению его потребности. Оценка человека перед совершением действия осуществляется путем анализа двух факторов: привлекательность результата от действия и силы для осуществления действия. При ценном результате уровень усилий, затраченных сотрудником выше, чем при низком. Практический смысл теории ожидания заключается в оценке значимости результата для компании и соответственном мотивировании работника для достижения этого результата.
     Теория  равенства говорит, что в основе поведения сотрудника лежит стремление работника выделиться на фоне оценки функционирования других сотрудников. Люди в первую очередь думают, о том, как их соотносят с коллегами и таким образом меняют или оставляют прежним свое трудовое поведение. Работники, которые считают, что их оценка руководством завышена, будут поддерживать или даже наращивать уровень интенсивности своей работы.
     Приведенные теории пытаются описать поведение  человека на предприятии, используя  различные психологические, социологические  и физиологические концепции. Все они имеют сильные и слабые стороны, но универсальной теории мотивации не создано до сих пор. Руководитель, независимо от предпочтения той или иной теории, должен осознавать, что мотивация – это комплексное явление, на которое оказывает влияние не только те или иные традиции сложившиеся в конкретном обществе, но и индивидуальность каждого человека. Профессионализм руководителя в том, чтобы применить различные подходы к мотивации для своего предприятия и в зависимости от субъективных качеств каждого человека влиять на развитие его карьеры на предприятии.
                                                        
1.4 Типы карьеры 

     В процессе профессиональной деятельности человек постоянно делает выбор  в пользу той или иной ситуации, ставит какие-то приоритеты. Благодаря естественной уникальности каждого человека, тех ситуации, в которые он попадает и тому, как он реагирует на эти ситуации, может быть несчетное количество разных карьер, но принято выделять следующие типы карьеры, более или менее подходящие под критерий универсальности, и способные описать большинство траекторий движения человека в компании:
 «Трамплин» (рисунок 2)
    поступательный подъем по службе;
    занятие высшей должности и затем длительное время до ухода на пенсию;
«Лестница» (рисунок 3)
    поступательный подъем по службе;
    занятие высшей должности в пик трудовой активности;
    постепенное снижение до ухода на пенсию;
«Змея» (рисунок 4)
    последовательное занятие различных должностей внутри компании на горизонтальном уровне;
    с возрастом продвижение по вертикальной лестнице;
«Перепутье»
    занятие каждой должности, ограниченный срок (ограниченный срок);
    оценка потенциала и принятие решения о дальнейшем продвижении  вверх или вниз  по служебной лестнице;
Ниже  наглядно приведены пути развития приведенных типов карьеры: 


   Рисунок  2 - Трамплин
  . 

    Этот тип карьеры чаще всего  характеризует руководителей и  специалистов. Происходящие изменение  в занимательных должностях влекут  за собой все возрастающую  ответственность и все возрастающую оплату. Со временем происходит занятие человеком какой либо наивысшей должности, а затем так называемый прыжок с трамплина – уход на пенсию. Карьера «Трамплин» была типична для советской экономики. На предприятиях, заводах люди часто занимали должности по 20 и более лет до ухода на пенсию. Встречается и другая ситуация – работник в силу субъективных причин не стремится к повышению. Такими причинами может быть как полная удовлетворённость занимаемой должности, так и боязнь увеличения ответственности на более высокой позиции.

Рисунок 3 - Лестница 

    Эта модель карьеры предполагает занятие одной должности человеком не более 5 лет, затем, с ростом квалификации и работоспособности переход на более высокую позицию. В верхней точки карьеры человек достиг максимума с точки зрения знаний, профессиональных навыков, но со  временем работоспособность снижается, как и возможность к мобильному мышлению, и для компании привлекательнее, чтобы такой человек выполнял роль координатора рабочего процесса, но не выполнял напрямую исполнительную функцию. Такой работник принесёт огромную пользу компании, выступая в роли консультанта сначала по конкретным производственным задачам, а потом по глобальным задачам развития отрасли.  


                                            Рисунок  4 - Змея
 

                                          Рисунок  5  - Перепутье 

   Эта модель подразумевает по истечении определённого срока прохождение работником аттестации, в ходе которой выявляется дальнейший путь работника по служебной лестнице. Это может быть повышение, понижение или горизонтальное перемещение.
     Карьера перепутье часто встречается  у работников, прошедших определённые курсы переподготовки или повышения  мастерства. В дальнейшем работник пробуется на более высокую должность, и по истечении определённого испытательного срока он либо остается на этой высокой позиции, либо переходит на более низкую, также с испытательным сроком.  

 
             
     

                   2.ПОДХОДЫ К ПЛАНИРОВАНИЮ КАРЬЕРЫ 

   Хотя  планирование карьеры методически  имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно от них отличается. Проблемы кадрового планирования обусловлены:
    Трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.
    Двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы.
Процесс планирования карьеры персонала  в организации состоит из четырех базисных шагов:
1. Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;
2. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);
3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;
4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.
  В отечественной литературе встречается  немного усеченная трактовка этапов планирования карьеры:
1. Оценка наличного персонала и его потенциала;
2. Оценка будущих потребностей;
3. Разработка программы по развитию карьеры персонала и кадровому планированию.
Отдельно  следует выделить методы определения  необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать:
    общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),
    дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).
    Брутто-потребность можно определить при помощи штатных расписаний организации, анализа стоящих задач и статистических методов по следующей формуле:

Где,
БПП –  брутто-потребность в персонале,
mi –  количество рабочих процессов  в плановом периоде, 
ti - среднее  время выполнения каждого рабочего процесса в минутах,
ТРВ –  тарифное рабочее время планового  периода в часах (иногда – с  учетом сверхурочных),
КНВ –коэффициент нехватки времени для учета перерывов, отпусков, болезни.  Если из количественного  значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале. Если это величина положительная, то возникают проблемы найма персонала, если отрицательная – его приспособления к потребностям. 

2.1  Планирование и  бюджетирование в  процессе подбора  персонала 

     Обычно  планирование и бюджетирование ассоциируется  с финансовым или планово-экономическим  отделом. На самом деле планирование и бюджетирование должны стать неотъемлемой частью любых процессов в организации. Процесс подбора персонала - один из проблемных и, в то же время, один из самых необходимых процессов в жизни любой организации.  Важная задача менеджера по персоналу или руководителя - оптимизировать эти процессы, сделать их максимально эффективными и низко затратными без потери качества. Один из путей к этой цели - планирование и бюджетирование.
     Планирование  не сводится только к составлению  кадрового плана с заранее  обозначенными датами, к которым  необходимо заполнить те или иные вакансии. Оно предполагает более глубокий анализ реальных потребностей в персонале. Зачастую новую должность создают просто потому, что могут себе это позволить. На самом деле необходимо идти от нормирования труда, анализа трудозатрат и эффективности использования рабочего времени. Это сложные процессы, но только они позволяют определить, действительно ли необходима эта должность и в какой момент она реально должна быть заполнена. После того, как мы убедились, что это рабочее место действительно нужно, определились со сроками, можно составлять кадровый план. Кадровый план позволяет описать оптимальные, реальные и предельно допустимые сроки закрытия той или иной вакансии, а также сопоставить загруженность по подбору персонала в различные моменты времени. Например, можно спланировать подбор таким образом, чтобы не пришлось одновременно «закрывать» пять вакансий.
     Есть  кадровый план. Например, на квартал. Когда  же начинать подбор? За неделю, за месяц, за квартал до оптимального срока? На самом деле, четкого ответа на этот вопрос не существует. Многое зависит от того, о какой вакансии идет речь. Специфика подбора руководителей и редких специалистов заключается в том, что переговоры с ними бывают очень продолжительными, обе стороны многократно проверяют друг друга, прежде чем дать положительный ответ. Обе стороны готовы ждать. Поэтому если в плане - заполнение вакансии финансового директора, то можно начать подбор и за 3 месяца.  Если нужен обычный секретарь или торговый представитель, то ранее, чем за месяц, поиск начинать не стоит: по таким вакансиям решения принимаются быстро и более двух недель стороны обычно не ждут. Есть промежуточные варианты. Безусловно, необходимо учитывать, насколько редко встречаются специалисты данной квалификации и насколько привлекательны предлагаемые условия. Чем более редкого специалиста ищет компания и чем менее привлекательны условия, тем  выше вероятность больших временных затрат. Поэтому процессу планирования сроков начала подбора должно предшествовать изучение рынка труда, уровней зарплат и спроса на специалистов различных категорий.
     Со  стороны очень заметно, что процесс  подбора персонала очень редко  грамотно планируется. Типичная фраза  менеджера по персоналу или руководителя: «Он нам был нужен еще вчера». Хочется задать встречный вопрос: «А где же были Вы?» Скорее всего, данная ситуация - результат или отсутствия системы планирования вообще или неправильной системы принятия решений. Еще одна интересная и, к сожалению, очень типичная ситуация, - процесс поиска специалиста на вакансию отнюдь не самого высшего уровня тянется много месяцев. 
     Планирование  должно включать в себя не только сроки, но и методы поиска персонала. Чем  больше времени на поиск, привлекательнее  условия и благоприятнее для  работодателя ситуация на рынке, тем больше вариантов. Следовательно, тем меньше затрат на подбор персонала понесет компания. Здесь как раз находится точка пересечения вопросов планирования и бюджетирования в подборе персонала. Эти два процесса не могут быть разделены. Чем более грамотно составлен план, тем большие возможности варьировать методы поиска и, следовательно, использовать низко затратные технологии.
     Бюджет  на подбор персонала обязательно  должен учитывать, насколько данный специалист является редким, трудно ли его найти.  Есть вакансии, закрывать которые следует преимущественно с помощью рекрутинговых компаний. Здесь экономия может привести к последующим потерям за счет некачественного или несвоевременного подбора. Это касается «горящего» поиска руководителей высшего звена, редких специалистов. Если есть время (2-3 месяца, не меньше) можно попытаться искать по рекомендациям, через Интернет и другими без затратными методами. В этом случае произойдет незапланированная экономия бюджета, которая позволит в дальнейшем более свободно располагать средствами. Нередко встречается курьезная ситуация: на каждую вакансию бюджет планируется, а на весь квартал - нет. Это приводит к значительным проблемам: у менеджера по персоналу нет гибкости и возможности «перебрасывать» средства.
     Интересно, что есть компании, которые вообще не планируют бюджет на подбор персонала. Руководитель говорит: «Я плачу зарплату отделу кадров, пусть они и ищут». Это неверно. Один специалист не может заменить собой несколько разных организаций с достаточно большими информационными и рекламными возможностями. Поэтому бюджет должен быть, но он должен иметь обоснование для поиска специалистов с учетом конкретной специфики.
     Интересно оценить влияние кризиса и  посткризисной ситуации на процессы планирования и бюджетирования. Конечно, компании стали экономнее, они не так легко тратят деньги на подбор персонала, однако появилась потребность в планировании и бюджетировании. До кризиса многие компании практически передоверяли работу по подбору персонала рекрутинговым агентствам, поэтому в планировании особой потребности не было: агентства работали достаточно оперативно, а бюджетирование представляло собой суммирование гонораров за подбор на все вакансии. Сейчас позволить себе подобное не может почти никто, поэтому приходится учиться планированию и бюджетированию. Мы столкнулись с мнением, что эти процессы не входят в компетенцию менеджера по персоналу, что это слишком сложно и не дает должного эффекта (само собой, высказавшийся пожелал остаться неизвестным). Это мнение - в меньшинстве.  Большинство менеджеров по персоналу и руководителей считают по-другому. Для всех это - благо. Компания вовремя получает специалиста, не затрачивая на это лишних средств, менеджер по персоналу или руководитель избегает цейтнота, рекрутеры избегают соблазна пожертвовать качеством для соблюдения сроков. В итоге все экономят силы, средства, и, в конечном счете, время, потому что в спешке качество редко остается хорошим. 

2.2 Планирование карьеры  сотрудников в  организации 

     Планирование  карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой каръерограмм формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.
     Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже, в таблице №  1.
Таблица 1 - Основные мероприятия по планированию карьеры 


                                                                                                                                                    
                  2.3 Процесс развития карьеры. Модель партнерства 

  Планирование  карьеры состоит в определении  целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития карьеры — это  последовательность должностей, на которых  необходимо поработать, прежде чем  занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации — курсов по профессиональному обучению, стажировок, изучению иностранного языка и т.д. Развитием карьеры называют действия, предпринимаемые сотрудником для реализации своего плана.  Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (для сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в тоже время дает определения преимущества, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:
    более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
    более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
    возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
    повышение конкурентоспособности на рынке труда. Организация получает следующие преимущества:
    она имеет мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
    получает возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;
    может планировать развитие карьеры отдельных сотрудников и использовать эти данные в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;
    имеет труппу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.
Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций (фирм, предприятий) к созданию формальных систем управления развитием карьеры своих, сотрудников.  Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры. (Рисунок № 7)

Рисунок 7 - Процесс планирования и развития карьеры. Модель партнерства. 

     Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон — работника, его руководителя и службы управления персоналом. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, в терминологии современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и т.д.
2.4 Планирование профессионально - квалификационного продвижения 

     Чтобы обеспечить большую гарантию продвижения  рабочих, его необходимо вести планово, т.е. на основе годовых и перспективных (до 5 лет) планов. Планы разрабатываются  снизу (бригада — цех — производство(предприятие)) и утверждаются руководителем. Такое планирование включает определение потребности в рабочих по профессиям и разрядам (в том числе по рабочим массовых профессий) как в текущем году, так и на перспективу:
    протезирование перспективной потребности в рабочих;
    дефицитных профессий в связи с внедрением новой техники и технологии;
    определение источников удовлетворения потребности в рабочих по
    профессиям и уровням квалификации, в том числе за счет рабочих предприятия (объем профессионального продвижения);
    разработку плана;
    профессионального продвижения рабочих (составление схем перемещения по профессиям внутри цеха;
    разработка требований к кандидатам по ступеням);
    разработку планов (схем) профессионального продвижения для каждого претендента;
    контроль за выполнением планов подготовки рабочих или повышения их квалификации;
      Методом планирования объемов  продвижения рабочих является  комплексный баланс квалифицированных  рабочих кадров, позволяющий выявить  дополнительную потребность в  квалифицированных рабочих разных  профессий и увязать эту потребность с внутренними и внешними источниками ее обеспечения. Причем обеспечение дополнительной потребности (на расширение производства, на замену выбывших по различным причинам) планируется, прежде всего, за счет претендентов на выдвижение из числа рабочих данного предприятия.
     При организации профессионально-квалификационного  продвижения рабочих можно опираться  на типовые решения, содержащие обобщенные, наиболее рациональные методы и формы  подбора, подготовки и продвижения  по ступеням профессионального мастерства. Они разрабатываются в первую очередь применительно к массовым для данного предприятия (отрасли) профессиям, а также профессиям, по которым проблема профессионального продвижения стоит наиболее остро и имеет наиболее важное экономическое и социальное значение (профессии малосодержательного труда, с неблагоприятными условиями и т.д.). Часто предприятия принимают новых рабочих именно только такого рода рабочие места, предоставляя им возможность дальнейшего продвижения после определенного стажа работы по различным вариантам типового продвижения. В типовых решениях отражаются:
    типовые схемы продвижения по данной профессии:
    соответствующие им формы профессионально-квалификационной подготовки;
    условия перемещения рабочего на следующую ступень трудовой карьеры (требования к рабочему, сроки между перемещениями и т.п.);
    формы материального и морального стимулирования;
    методы адаптации, профориентации и профессионального подбора.
Варианты  типового решения разрабатываются  отдельно для окончивших ПТУ и для лиц, прошедших обучение по первоначальной профессии на курсах по подготовке кадров непосредственно на предприятии.
     При разработке типовых решений следует  учитывать тип производства. Так, в условиях единичного и мелкосерийного производства, где состав профессий имеет широкий диапазон тарифно-квалификационных разрядов и требуется высокая квалификация рабочих, наиболее предпочитаемым является продвижение рабочих по линии повышения ими квалификации и профессионального мастерства в рамках своей профессии. В условиях поточно-массового производства, как правило, имеется значительное количество рабочих мест малоквалифицированного труда и продвижение малоквалифицированных рабочих осуществляется в основном за счет освоения ими профессий квалифицированного труда, а также смежных профессий. По профессиям квалифицированного труда предусматривается рост квалификации в рамках профессии.
План  индивидуального продвижения рабочего составляется на основе:
    личных запросов рабочего;
    общеобразовательного уровня и профессиональной подготовки;
    медицинского заключения о состоянии здоровья;
    рекомендации о профпригодности;
    типовых схем профессионально-квалификационного продвижения;
    наличия вакантных мест и рекомендаций руководства первичного производственного коллектива.
   Подбор  кандидатов на продвижение предполагает беседы с рабочими, выявление их интересов, выявление вакантных  рабочих мест, анализ запросов рабочих  и индивидуальных планов перемещений, выявление претендентов: подбор кандидатов, направление рабочего на обучение. Подбор конкретных кандидатов на продвижение осуществляется, как правило, по представлению мастера или бригадира с учетом мнения совета бригады. Условия возможного продвижения рабочих (стаж работы, уровень общего и профессионального образования, трудовая активность, состояние здоровья, возраст и др.) утверждаются руководителем предприятия.
   Обучение  включает такие работы, как формирование групп дающихся, подготовка программ, обучение, подготовка рабочих перспективных  дефицитных профессий. Перемещения в соответствии с полученной подготовкой оформляются путем внесения изменений в личную карточку рабочего. Кроме того, необходима разработка мер по адаптации рабочего на новом месте. Система управления должна предусматривать материальное и моральное стимулирование: представление на повышение тарифного разряда, установление доплат и надбавок, связанных с профессиональным перемещением и т.д.
   На  каждом предприятии складывается своя система служебно-квалификационного  продвижения персонала как некая  последовательность занятия должности, рабочего места, положения в коллективе. Ее содержание и особенности зависят от сложившихся традиций в работе с кадрами, стиля руководства, понимания руководителями важности организации этой работы на научной основе и т.д. Организация служебно-квалификационного продвижения специалистов и служащих ставит задачи своевременного обеспечения рабочих мест специалистами и руководителями нужного уровня квалификации и обладающими соответствующими личностными качествами и опытом работы, закрепления специалистов и руководителей, повышения эффективности Использования потенциала работника, открывая дорогу для его служебно-квалификационного роста.
   В основе перемещения кадров  лежат различные причины. По  степени предсказуемости различают  планируемые перемещения, прогнозные, спонтанные. Задача управления процессом перемещения кадров состоит в том, чтобы большая их часть осуществлялась на плановой основе.
    Планируемыми могут быть процессы перемещения работников (прием, увольнения, продвижения в другие подразделения), вызванные изменениями в системе разделения труда и структуре управления.
    Прогнозируемые процессы — это часть увольнений, обусловленных текучестью, профессиональной мобильностью и др.
    К спонтанным процессам относятся увольнения работников, обусловленные ситуационными факторами или смещением с должности.
    Организация продвижения основывается на соблюдении определенных принципов, таких как:
    необходимость разработки четких требований к работнику как условия продвижения (стаж работы по специальности, в должности, уровень образования, прохождение повышения квалификации и др.);
    наличие четко выделенных направлений продвижения (в том числе и типовых вариантов);
    соблюдение последовательности, планомерности, информированность работников и др.;
    участие коллектива в решении вопросов продвижения;
    объективное определение результатов деятельности специалистов и руководителей, установление соответствия их деловых и личных качеств занимаемой должности, выявление перспективных работников и включение их в резерв.
   Вся эта работа проводится в виде аттестации как составной части системы  подбора, расстановки, подготовки и  повышения квалификации кадров. На основе аттестации решается, в частности, вопрос о возможности и целесообразности изменения служебного положения работника. 

                                            2.5 Формирование резерва 

  Под резервом руководящих кадров понимается группа работников, отобранных для  выдвижения на руководящие должности  по результатам оценки их профессиональных знаний, умений и навыков, деловых и личных качеств. Основные задачи формирования кадрового резерва состоят в обеспечении:
    своевременного заполнения вакантных рабочих мест новыми работниками;
    преемственности и устойчивости управления предприятием и его подразделениями;
    назначения на должности компетентных, способных работников;
    деловой учебы претендентов на должность, постепенного накопления ими необходимого опыта на новой для них должности.
   Выполнение  этих задач возможно, если продвижение  базируется на научном подходе к  подбору руководителей, основными элементами которого можно назвать плановость, объективность оценки деловых и личных качеств, соответствие этих качеств новой должности, увязка обучения и повышения квалификации с характером работ на новой, более высокой должности и др.
Планы кадровых перемещений лиц, включенных в состав резерва, должны:
    носить персональный характер и охватывать конкретные варианты перемещения работника;
    базироваться на сложившихся схемах продвижения (перемещения) работников.
    основываться на текущей и перспективной схеме управления предприятием, так как от этого зависит количество и характер рабочих мест руководителей, на объективном анализе соответствия руководителя и специалиста занимаемой должности и оценки целесообразности их замены и др.
   Процесс формирования кадрового резерва и работа с ним включает следующие последовательно выполняемые этапы:
1) определение  потребности в руководителях  (численного и должностного состава  резерва);
2) предварительный  набор претендентов в кадровый  резерв;
3) изучение, оценка, отбор кандидатов в резерв;
4) рассмотрение, согласование, утверждение состава  резерва;
5) работа  с резервом;
6) контроль  за подготовкой резерва:
7) определение  готовности лиц из состава  резерва к назначению на должность.
Определение численного и должностного состава резерва основывается на расчете потребности в руководящих кадрах и кадрах специалистов на планируемый период с учетом их движения, необходимости обеспечения работниками вновь вводимых должностей.  При этом учитываются схема управления предприятием, новые должности, проводится анализ расстановки кадров, прогнозируется возможность смены руководителей (например, в связи с выбытием на пенсию, появлением вакантных рабочих мест в связи с продвижением конкретных работников и т.д.).
     Данная работа выполняется кадровой службой совместно с руководителями соответствующих структурных подразделений, социологической службой, общественностью. С целью формирования резерва для выдвижения на определенные должности изучается состав руководителей всех уровней и их заместителей, дипломированных специалистов, а также технических исполнителей и рабочих из числа имеющих высшее и среднее специальное образование или обучающихся в вузах и техникумах (колледжах). Для отбора кандидатов в кадровый резерв могут быть использованы такие источники информации, как: — материалы последней аттестации:
    итоги производственной деятельности коллектива, руководимого кандидатом на выдвижение;
    материалы личных дел;
    данные, характеризующие квалификацию работников, трудовую деятельность;
    результаты собеседований с кандидатом в резерв;
    отзывы о кандидатах их непосредственных руководителей и подчиненных, руководителей и подчиненных смежных подразделений, руководителей общественных организаций и др.
Основными критериями при подборе кандидата в резерв является: соответствие уровня образования и профессиональной подготовки, наличие опыта практической работы с людьми, организаторских способностей, личностных качеств, характерных для руководителя данного уровня, состояния здоровья, возраст и др.
     Состав  резерва пересматривается в конце  года. Возможно, по тем или иным причинам (в связи с увольнением, состоянием здоровья, слабой работой по повышению  квалификации и т.п.) некоторые работники  будут исключены из состава резерва. Отметим основные формы работы по подготовке кадрового резерва:
    обучение на курсах, факультетах и в институтах повышения квалификации, в школах резерва;
    организация стажировки на руководящих должностях и сменное исполнение обязанностей руководителей подразделений;
    предоставление права решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на замену которого готовится работник:
    командировки на другие предприятия для ознакомления с передовыми методами и опытом работы;
    обеспечение участия работника, находящегося в резерве, в подготовке плана работы соответствующего структурного подразделения;
    организация деловых встреч и тематических дискуссий и др.
   По  завершении обучения и повышения  квалификации работники, включенные в  состав резерва, могут быть рекомендованы  с учетом результатов анализа текущей производственной деятельности для прохождения стажировки. В этом случае назначается руководитель стажировки или руководитель отдельных ее этапов, организуется временное исполнение обязанностей на новой, более высокой должности (во время отпуска или болезни руководителя), ротация для освоения новых для него участков работы. 
   Работа  по формированию резерва кадров на выдвижение должна стимулироваться. Так, материально вознаграждаются руководители стажировки, что повышает их ответственность, самому стажеру устанавливается оклад поновей должности, на него распространяются все виды материального вознаграждения. Выполнение планов работы с кадровым резервом вообще и выполнение индивидуальных планов систематически контролируется. 

      Временные рамки планирования карьеры
   
  Поскольку, как уже говорилось выше, планирование карьеры неразрывно связано с другими процессами планирования, протекающими в организации, временные рамки планирования также должны соотноситься с аналогичными характеристиками планирования в организации.
    Организационные планы часто  классифицируются следующим образом:
1) краткосрочные  (0-2 года)
2) среднесрочные  (2-5 лет)
3) долгосрочные (более 5 лет)
В идеале организация должна составлять планы на каждый из этих периодов. Таблица № 2  содержит главные факторы, воздействующие на каждый из периодов планирования карьеры персонала организации.
Таблица 2 - Факторы, воздействующие на конкретные временные рамки
кадрового планирования. 

 

2.7 Распространенные  «ловушки» процесса  кадрового планирования 

     К сожалению, планирование карьеры в  организации не всегда проходит в  соответствии с планом развития организации. Причин для этого много, но есть 8 основных «камней преткновения»:
1) Подлинный кризис. Специалисты по кадровому планированию работают в среде, характеризующейся неясными инструкциями, различными линиями политики компании, разнообразными стилями управления. Пока эти специалисты не получат приемных указаний руководства, они проводят большую часть своего времени оглядываясь в поисках чего-либо значительного, несмотря на то, что вопросы организации и есть смысл их существования.
2) Поручительство высшего руководства. Чтобы планирование карьеры вообще было возможно, оно должно поддерживаться высшим руководством во всех мелочах. Также «высочайшая» поддержка может обеспечить все необходимое для успеха развития карьеры персонала.
3) Размер первоначальных усилий. Многие программы планирования карьеры потерпит крах из-за чрезмерного первичного напряжения. Успешные программы «стартуют» медленно и постепенно развиваются. Развитие необходимых умений имеющегося «материала» и поиск необходимых замещений - это два отличных «трамплина» для начинания.
4) Скоординировать управление в целом и управления персоналом.
К сожалению, часто планирование карьеры производится «в отрыве», то есть без необходимой координации с вышеназванным. Это приводит к абсолютизации планирования карьеры персонала.
5) Интеграция с планами организации. Карьерное планирование обязательно должно быть вовлечено в общие планы организации.  « Палочкой-выручалочкой» здесь может быть конструирование каналов коммуникации между отделами планирования и кадровой службой.
6) Противопоставление количественного и качественного подходов. Некоторые люди рассматривают планирование карьеры, как некую числовую методику, помогающую наметить курс потоку людей вверх, вниз и поперек различных подразделений организации. Эти люди используют исключительно качественный подход к планированию.  Другая группа людей фокусирует свое внимание исключительно на индивидуальных потребностей служащих - индивидуального продвижения и развитие карьеры. Это - качественный подход к кадровому планированию. Как и во многих других случаях, синтез первого и второго дает оптимальный результат.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.