На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Применение дерева решений для достижения целей организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 01.12.2012. Сдан: 2012. Страниц: 37. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание 

Введение…………………………………………………………………………...3
Глава 1.  Роль разработки управленческого решения в процессе управления.6
      Значение и сущность управленческих решений ..................................6
      Классификация управленческих решений…………………………….9
      Этапы разработки решений…………………………………………...13
Глава 2. Методология разработки дерева решений…………………………...19
    2.1.   Значение дерева решений для целей организации…………………..19
    2.2.    Порядок построения дерева решений………………………………..22
      Преимущества деревьев решений……………………………………26
Глава 3. Применение дерева решений для оценки кредитоспособности клиентов Банка Москвы………………………………………………………..30
      Характеристика ОАО «Банка Москвы»……………………………...30
      Разработка решения при помощи методики дерева решений……...32
Заключение  ……………………………………………………………………...36
Список использованной литературы…………………………………………...37
Приложение ……………………………………………………………………...38 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ 

     Для моей курсовой работы была выбрана тема «Применение дерева решений для достижения целей организации», которая является актуальной на современном уровне так, как  метод дерева решений имеет большое значение для разработки эффективных управленческих решений. Метод деревьев решений является одним из наиболее популярных методов, используемых на этапе выбора альтернатив.
     Управленческое  решение занимает  центральное  место в процессе управления. Теория принятия решения как самостоятельное  научное направление берет свое начало с работ американских ученых Дж. фон Неймана и О. Моргенштерна. Эти авторы издали в 1944 году небольшую книгу, посвященную разработанной ими теории игр и теории полезности, предложив тем самым первые формализованные модели действия человека в процессе принятия решений.
     Многие  авторы определяют решение как акт  выбора. М. Альберт, М. Мескон, Ф. Хедоури определяют решение как выбор альтернативы1. В. А. Беспалов считает, что «управленческое решение – это акт творческой деятельности по целенаправленному анализу ситуации, а также по альтернативному выбору и реализации путей, методов и средств полного разрешения проблемы в соответствии с общей стратегией»2.
     Общим для различных определений моментом является то, что решение – это выбор одной из возможных альтернатив. Процессы принятия управленческих решений являются центральным звеном управленческой деятельности, пронизывают все функции управления.
     Метод дерева решений допускает автоматизацию  процесса принятия некоторых видов  решений. Стремительное развитие информационных технологий, в частности, прогресс в  методах сбора, хранения и обработки  данных позволил многим организациям собирать огромные массивы данных, которые необходимо анализировать. Объемы этих данных настолько велики, что возможностей экспертов уже не хватает, что породило спрос на методы автоматического исследования (анализа) данных, который с каждым годом постоянно увеличивается.
     Деревья решений – один из таких методов  автоматического анализа данных. На сегодняшний день существует значительное число алгоритмов, реализующих деревья  решений CART, C4.5, NewId, ITrule, CHAID, CN2 и т.д.
     Первые  идеи создания деревьев решений восходят к работам Ховленда и Ханта конца 50-х годов XX века. Однако, основополагающей работой, давшей импульс для развития этого направления, явилась книга Ханта, Мэрина и Стоуна «Experiments in Induction», увидевшая свет в 1966г.
     Сущность  метода, а также принципы и особенности  построения дерева решений исследуются  в работах М.Мескона, М.Альберта, Ф Хедоури, М. Эддоуса, Р.Стэнсфилда, А.Кабушкина, Н. Елмановой и др.
     Однако  в целом в отечественной науке  еще не сформирована теоретико-методологическая база разработки управленческих решений методом дерева решений. Работы, посвященные рассмотрению вопросов теории и методологии, практически отсутствуют, в большинстве работ рассматриваются частные случаи, в том числе по автоматизации метода.
     Понятийный  аппарат. В работе используются следующие  основные понятия:
     варианты  – возможные способы решения проблемы, средства достижения цели;
     альтернативы  – взаимоисключающие варианты (средства) решения проблемы;
     критерий (или критерии) выбора альтернатив – основание выбора альтернатив или определения порядка предпочтения вариантов;
     решение – собственно выбор как минимум из двух альтернатив или определение порядка предпочтения как минимум двух вариантов;
     допустимое  решение (решения) – решение (решения), удовлетворяющее существующим ограничениям;
     эффективное решение – решение, оптимальное по двум критериям –реализации целевой функции и минимизациям затрат;
     возможные исходы – возможные последствия реализации тех или иных вариантов или альтернатив.
     Цель  исследования состоит в анализе теоретических положений и методологических основ применения метода дерева решений в процессе принятия решений для достижений целей организации в современных условиях.
     Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:
    определить сущность и содержание метода дерева решений, его место и роль в достижении цели;
    рассмотреть методологические основы применения метода;
    определить принципы и методы оценки эффективности метода;
    проследить алгоритм построения дерева решений на примере оценки кредитного риска Банком Москвы.
     Объектом  исследования служит метод дерева решений  как процесс выбора альтернативного  решения.
     Предметом исследования являются теоретические  и методологические аспекты применения метода дерева решений для достижения целей организации. 
 
 
 

     
    РОЛЬ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ
 
     
      Значение  и сущность управленческих решений 
 
     Под управленческим решением (УР) понимается:
    поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;
    конечный результат постановки и выработки УР.
     Наибольший  интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его  происхождения. [1, с. 119]
     К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:
    всестороннюю обоснованность решения;
    своевременность;
    необходимую полноту содержания;
    полномочность;
    согласованность с принятыми ранее решениями.
     Всесторонняя  обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций. [5, с. 96]
     Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности  и задачи социально-экономической  системы. Преждевременно принятое решение  не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.
     Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать[14, с. 72]:
     а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;
     б) средства и ресурсы, используемые для  достижения этих целей;
     в) основные пути и способы достижения целей;
     г) сроки достижения целей;
     д) порядок взаимодействия между подразделениями  и исполнителями;
     е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.
     Важным  требованием управленческого решения  является полномочность (властность) решения  – строгое соблюдение субъектом  управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления – постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.
     Согласованность с принятыми ранее решениями означают также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи общественного развития. Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть прежде всего следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры.
     Принятие  УР требует высокого уровня профессионализма и наличия определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-10% из них.
     Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.
     Обычно  в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. [12, с. 63]
     При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на неё, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.  [9, с. 192]             
     Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но всё же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако, здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.
     Другая  слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая  прежде не имела места, и поэтому опыта её решения просто нет, Кроме того руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в неё.
           Мощным фактором, активизирующим процесс принятия решения  выступают современные средства оргтехники включая вычислительные сети. Это требует высокого уровня культуры в области математики и  программирования, технологии использования технических средств. Однако процесс принятия решения, выбора конкретного варианта всегда будет иметь творческий характер и зависеть от конкретной личности. [7, с. 168] 

     
        Классификация управленческих решений
 
     Классификация УР необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. УР могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации [12, с. 84]:
    по функциональному содержанию;
    по характеру решаемых задач (сфере действия);
    по иерархии управления;
    по характеру организации разработки;
    по характеру целей;
    по причинам возникновения;
    по исходным методам разработки;
    по организационному оформлению.
     УР  могут быть классифицированы по функциональному  содержанию, т.е. по отношению к общим  функциям управления, например:
     а) решения плановые;
     б) организационные;
     в) контролирующие;
     г) прогнозирующие.
     Обычно  такие решения затрагивают в  той или иной мере все функции  управления, однако в каждом из них  можно выделить основное ядро, связанное  с какой-то основной функцией.
     Другой  принцип классификации связан с  характером решаемых задач:
     а) экономических;
     б) организационных;
     в) технологических;
     г) технических;
     д) экологических и прочих.
     Чаще  всего УР связаны не с одной, а  с рядом задач, в той или  иной степени имея комплексный характер.
     По  уровням иерархии систем управления выделяют УР на уровне БС; на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.
     В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие УР:
     а) единоличные; б) коллегиальные; в) коллективные.
     Предпочтение  способа организации выработки  УР зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.
     По  характеру целей принимаемые  решения могут быть представлены как:
     а) текущие (оперативные); б) тактические; в) стратегические.
     По  причинам возникновения УР делятся  на:
     а) ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;
     б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих  органов;
     в) программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;
     г) инициативные, связанные с проявлением  инициативы системы, например в сфере  производства товаров, услуг, посреднической деятельности;
     д) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных  процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических  работ).
     Важным  классификационным подходом служат исходные методы разработки УР. К их числу можно отнести:
     а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных  схем, декомпозиции больших систем);
       б) математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;
     в) эвристические, связанные с широким  использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.
     По  организационному оформлению УР делятся  на:
     а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;
     б) ориентирующие, определяющие направление  развития системы;
     в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и  развития системы;
     г) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.
     Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток  личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.
     Уравновешенные  решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
     Импульсивные  решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».
     Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
     Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в  себе, могут не испугаться любых опасностей.
     Осторожные  решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверх критичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
     Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического  и тактического управления любой  подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. 

     
      Этапы разработки решений
 
     Существует  много подходов к выделению различных  этапов и стадий процессов разработки решения. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной c выполнением решения. Во многих иностранных источниках весь процесс разработки решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения (приложение).
     Любое управленческое решение проходит через 3 стадии[3, с. 119; 6, с. 136]:
     Стадия  № 1. Уяснение проблемы
     Первая  стадия процесса состоит в признании необходимости решения и включает следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения.
     Каждое  новое решение в управлении возникает  на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от первоначально  выбранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджером не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и способами их достижения.
     Быстрота  выявления этого расхождения  зависит от двух факторов:
    способности системы управления делать это в режиме саморегулирования;
    опытности и индивидуальных характеристик менеджера.
     Этап  изучения ситуации направлен на признание  или не признание существующей в  организации проблемы. Процесс здесь  будет проистекать по-разному  для структурированных и неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Если производственное задание выполнено на 70%, то для ее руководителя совершенно очевидно, что проблема существует и проблему надо решить. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и в ее внешнем окружении.
     Признание или не признание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия. При этом возможны ошибки, связанные со следующими обстоятельствами:
    проблема дана кем-то сверху и у менеджера нет выбора кроме как «признать» ее;
    желательно быстрое решение возникшей проблемы и не остается достаточно времени на ее признание;
    допустимо решение низкого качества проблема может повторится;
    проблема хорошо знакома и к ней вероятней всего применяется старое решение;
    эмоции развиваются до высокого уровня и ведут к «аббревиатурному» поиску в признании проблемы;
    нет предыдущего опыта по проблеме и ее признание может не состояться;
    проблема является очень сложной и затрудняет ее полную идентификацию;
     Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает  решение, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе - это интерпретация и формулирование проблемы.
     Интерпретация проблемы - это придание значения и  определение той проблемы, которая  признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная.
     Определение и последующие формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать  ее в ряду других проблем. В основу приоритизации проблемы могут быть положены следующие факторы:
    последствие проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на ... , и т.п.);
    воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);
    срочность проблемы и ограничения во времени;
    лучшее использование способностей и времени руководителя;
    жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой или в ходе других проблем).
     Изучение  этих факторов позволит менеджеру определить порядок решения проблем от наиболее до наименее важных. Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:
    проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение двух недель);
    проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства);
    решение проблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции).
     На  практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает  возможности менеджера  в рамках имеющегося у него времени  на их решение.
     Этап  определения критериев успешного  решения предшествует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. По мнению специалистов, данный этап начинается с определения двух типов критерия: критерий «мы должны» (или цели) и критерий «мы хотим». Первый тип критерия должен быть разрешен до того, как какая-либо альтернатива будет рассматриваться. На практике часто к определению данного критерия возвращаются вновь в рамках процесса принятия решения.
     Относительно  критерия «мы хотим» рассматриваются те цели, которые желательны, но по ним не обязательно должны рассматриваться какие-либо альтернативы. Например, работник хочет выполнить обязанности, перечисленные в описании должности, но это не означает, что ему должна быть предложена данная должность. Критерий «мы хотим» заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных.
     Стадия  № 2. Составление плана решения
     Стадия  составления плана решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы.
     Однако  нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается  в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в умелом правлении. Существует много методов творческого поиска альтернатив: «мозговая атака», метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, карта мнений и т.п.
     Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные руководители не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения того, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт дает руководителю выработать умения и навыки принятия правильных решений. Сам факт, что руководитель поднялся выше, свидетельствует о ценности и полезности накопления опыта.
     Исследование  и анализ предусматривает решение  проблемы через ее понимание. Метод  предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Сами изучение и анализ в этом случае намного дешевле, чем эксперимент. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание различных моделей решения.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.