На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Статья Основные принципы построения мотивационной системы Три С. Выделение типичных ошибок в ходе ее реализации. Характеристика нормативного и принудительного видов побуждения к профессиональной деятельности. Особенности стимулирования сотрудников организации.

Информация:

Тип работы: Статья. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Сегодня, когда многие отечественные бизнесмены начинают понимать, что человеческий фактор в бизнесе не менее важен, чем финансовые и другие ресурсы, хочу поделиться своими наблюдениями, предложить коллегам методы и способы мотивации, которые проверены на практике или планируются к внедрению…
Раскрою "страшную тайну": полной, универсальной, готовой к употреблению и гарантирующей стопроцентный успех программы мотивации персонала, к сожалению, не существует. Такая система разрабатывается для каждой компании индивидуально и зависит от многих факторов: от вида деятельности, численности, половозрастной структуры персонала, корпоративных ценностей, акционеров и учредителей, особенностей региона, прибыльности и т. д. Кроме того, очень важно, на какой стадии жизненного цикла находится компания.
Очень советую: не пытайтесь прямолинейно применять на практике "импортные" технологии -- как говорится, "что немцу хорошо, то русскому -- смерть". Хотя знание передового опыта, безусловно, полезно, и некоторые моменты вполне можно адаптировать и использовать в отечественной практике, но полностью переносить сложные системы мотивации, пусть и успешно работающие во всемирно известных корпорациях, не стоит.
Не надейтесь, что можно разработать и раз и навсегда внедрить одну всеобъемлющую систему мотивации -- и забыть об этой "головной боли". Не получится. Во-первых, у нас особый менталитет. Люди в нашей стране очень способные, обучаемые, смекалистые, когда нужно -- работящие, но все же не любящие брать на себя ответственность, воспринимающие несколько раз полученное вознаграждение (или льготу) как законное право, готовые отклониться от правил, сделать по минимуму, воспользоваться трудами другого, люто позавидовать коллеге, чьи заслуги были отмечены руководством…
Система мотивации любой сложности уже через два-три месяца перестает давать ту отдачу, ради которой задумывалась, теряет свою актуальность. Исключением являются топ-менеджеры: для них срок действия "мотиваторов", как правило, более "растянут". Но данной группе сотрудников работодатели уделяют повышенное внимание и подходят к каждому "случаю" отдельно, ведь уход управленцев высшего звена может принести компании существенные потери. Вообще, мотивация топ-менеджеров -- отдельная тема для обсуждения.
Согласно исследованиям отношения людей к работе, 20% к ней вообще равнодушны (работа находится на n-ном месте среди их приоритетов), более того, такие сотрудники трудятся неэффективно при любой системе мотивации. С этим ничего не поделаешь. Нужно стараться своевременно распознавать "балласт" по самому характерному признаку -- частой смене мест работы. Еще 20% людей настолько увлечены работой, что их эффективность от внешней мотивации вообще не зависит (или зависит незначительно). Трудоголики -- явление сложное и не всегда позитивное для компании и самого человека. Иногда сотрудники-трудоголики настолько преданны организации и своему делу, что увлечение работой формирует у них чувство вины по отношению к семье. Основная часть людей (60%) вполне "чувствительна" к мотивации, на них и следует ориентироваться. Хотя в маленькой компании придется деликатно искать индивидуальный подход к каждому, так как здесь важнее другие факторы -- возраст, пол, менталитет, воспитание, материальная обеспеченность и др.
Напомню: основной мотив трудоустройства всех людей -- личные интересы. Человек приходит на работу, в первую очередь, для того, чтобы удовлетворять свои потребности. К сожалению, работодатели об этом зачастую не догадываются, по старинке относятся к сотрудникам как к "одному из ресурсов" (к тому же неисчерпаемому). Но времена изменились. Сегодня никто никому ничего не должен, но вот договариваясь друг с другом на справедливых условиях, заинтересованные стороны могут достичь многого.
За основу любой мотивационной системы предлагаю взять подход "Три С": "Справедливая оплата за Соответствующую работу в Сжатые сроки". Конечно, ее построение требует колоссального опыта в области управления персоналом, знания экономических процессов, терпения, наблюдательности, деликатности и, наконец, интуиции. В программе мотивации должны разумно сочетаться организационные, моральные, материальные, индивидуальные и групповые ее формы.
Можно очень долго изучать потребности сотрудников, искать стимулы, разрабатывать собственную систему мотивации, "примерять" ее к компании. Можно даже утвердить у акционеров свой "шедевр", внедрить его в жизнь (порой весь процесс занимает более года), и, пережив чувство глубокой гордости, удовлетворения, самоуспокоиться. Но через три месяца "жизни" системы вас ждет глубокое разочарование. Казалось бы, все уже сделано. Производительность труда должна устойчиво расти, работники -- быть благодарными, акционеры -- радоваться проекту и сдувать с эйчара пылинки… Увы, этого не будет, в глазах сотрудников то и дело появляется вопрос: "Что вы еще можете предложить?"
В ходе разработки и реализации мотивационного проекта часто допускаются типичные ошибки:
1. Чем сложнее система, тем труднее ее реализовать (хотя, казалось бы, лучше все учесть, просчитать, продумать, внедрить -- раз и навсегда, и более не беспокоиться). Администрировать на постоянной основе уже принятую систему мотивации, поверьте, тоже очень непросто, для этого нужны дополнительные ресурсы -- люди и надежные финансовые инструменты. Даже самая привлекательная система не даст результатов, если линейные менеджеры, бухгалтерия (финансовый департамент) и служба персонала не смогут администрировать систему и контролировать выплаты, гарантируя полноту, периодичность и справедливость.
2. Сложную систему очень трудно объяснить каждому работнику, а ведь в некоторых компаниях их тысячи. Порой рядовому сотруднику нелегко запомнить и усвоить все элементы громоздкой программы, тем более -- самостоятельно рассчитать свое дополнительное вознаграждение. Поэтому чем проще и доступнее система, тем лучше. Каждый человек должен ее понять, оценить, "примерить" на себя и объяснить коллеге, ведь она разрабатывается в первую очередь для персонала.
3. Не советую внедрять все сразу -- тогда у эйчара ничего не останется "в рукаве". Составляющие элементы системы мотивации нужно постоянно менять, обновлять и дополнять, но (это важно!) не в сторону ухудшения, а исключительно в сторону увеличения "приманки". Любой элемент мотивации "живет" не более двух-трех месяцев, потом он становится нормой, а персонал нужно заинтересовывать постоянно. Следовательно, необходимо иметь что-то в запасе, "держать руку на пульсе", вовремя делать выводы и видоизменять систему. (Такие испытания -- серьезная угроза мотивации собственной деятельности эйчара.)
4. При разработке системы мотивации не следует основываться на слухах о том, какие методы применяют конкуренты: "Они внедрили, люди довольны, текучесть кадров отсутствует -- и мы так сделаем". Это неправильный подход. Конечно, изучить чужой опыт нелишне, но одну и ту же стратегию мотивации персонала далеко не всегда можно применить в разных компаниях, пусть и схожих по какому-либо параметру.
5. В деле построения системы мотивации не стоит идти на поводу у нескольких топ-менеджеров, которые настойчиво требуют изменений. Нужно учесть мнение не только самых "громогласных" руководителей, но и скрупулезно изучить потребности всех и каждого в коллективе. Чтобы выбрать оптимальные методы, советую провести прямые переговоры с руководителями структурных подразделений, анонимный опрос всех без исключения сотрудников, побеседовать с людьми, изучить "мнения" в коллективе. Увязать собранную информацию в единое целое -- дело не одного дня, такая работа требует определенных навыков, опыта руководства людьми и знания психологии человека.
6. Неопытные эйчары совершают ошибки, спрашивая непосредственно у работников, что их мотивирует, что для них на данном этапе более привлекательно. Результат предсказать несложно -- многие ответят: "Конечно же, деньги!" На поверку оказывается, что вовсе не деньги или не только деньги важны для того или иного сотрудника, и в жизни есть гораздо более значимые вещи, которые не заменишь купюрами. Многое зависит от возраста, воспитания, материального положения, психологических особенностей человека. Наши люди часто сами не понимают, что им на самом деле нужно, и поэтому, получив "желаемое", тут же разочаровываются. Во избежание таких проблем предлагаю изучать структуру мотивов (особенно их приоритетность) каждого сотрудника с помощью тестирования. Это позволит выявить, в чем же человек действительно нуждается, что для него ценно -- власть или творчество, деньги или уважение, помощь другим или личная карьера, корпоративный дух или собственное здоровье. (Полученная информация помогает не только разработать систему мотивации, но и адаптировать нового сотрудника в коллективе, особенно руководителя.)
7. Для развития каждой компании необходимы высококвалифицированные -- прирожденные -- менеджеры по продажам (на профессиональном сленге -- "продажники"), сотрудники фронт-офиса. Поэтому многие работодатели очень щедро их мотивируют. Да, правильно, но при этом зачастую из поля зрения упускается персонал, который непосредственно не занят в продажах (или вообще по роду своей деятельности не принимает участия в прямых продажах). Не следует забывать: работники миддл- и бэк-офисов, оформляющие и сопровождающие сделки "продажников", тоже вносят свой вклад в "борьбу за клиента".
8. Если сотрудники могут заработать премию, приложив дополнительные усилия, -- сверх своих основных обязанностей, то в погоне за "длинным рублем" они начинают смотреть на должностные обязанности как на нечто второстепенное. Непродуманная система мотивации, разрабатывавшаяся для стимулирования эффективности и качества работы, фактически может спровоцировать халатность.
Попробуем обобщить перечисленные ошибки и сформулировать основные принципы построения системы мотивации:
Простота и доступность. Чем проще и доступнее система мотивации -- тем эффективнее она работает и больше отдача. Речь идет не о программном обеспечении, используемом для администрирования системы, а о самих принципах действия. Недопустимо пересечение, нагромождение, поглощение, повторение одних и тех же элементов (стимулов) мотивации.
Информирование всех сотрудников компании. Этого можно достичь, проведя совещания и беседы с руководителями структурных подразделений, распространив печатные материалы, брошюры с подробным изложением принятой в компании системы мотивации. Не забывайте о необходимости знакомить с этой информацией новичков.
Готовность преодолевать трудности по администрированию. Внедрить систему -- полдела, гораздо сложнее обеспечить и постоянно поддерживать на должном уровне ее жизнеспособность. Сейчас на рынке предлагается достаточно много качественных прикладных разработок, которые позволяют интегрировать все нужные сведения из разных программ, используемых в компании. Можно установить целостное специализированное программное обеспечение (ПО) со встроенными функциями для администрирования системы мотивации. Главное -- убедиться: это именно то, что нужно вашей компании.
Прозрачность системы мотивации. Ее достаточно сложно обеспечить, учитывая особенности нашего менталитета. Если за границей не принято говорить о своих доходах (коллеги могут делиться друг с другом впечатлениями, личными и семейными проблемами, но сумма контракта -- табу), то наши люди, наоборот, с удовольствием обсуждают, кто сколько получает и, как правило, недовольны заработком. В любой компании всегда найдутся два-три человека, которые в курсе всех дел, в том числе и размеров зарплат. Это не бескорыстное хобби, с помощью такой "конфиденциальной информации" они манипулируют людьми (иногда осознанно), демонстрацией "осведомленности" подкрепляют свой авторитет.
При полной прозрачности систем дополнительного вознаграждения суммы, получаемые каждым сотрудником, становятся известны всем. Конечно, люди реагируют на разницу в выплатах каждый по-своему, но если эту информацию скрывать, то "разведчики" все равно ее узнают и разгласят, при этом мотивирующий эффект пропадет. Лучше действовать открыто, играя на чувстве соперничества: "У соседа есть, а я, что, -- хуже?!" Соревнование уже само по себе мотивирует. Прозрачность системы мотивации важна также для того, чтобы все сотрудники чувствовали свою вовлеченность в общий процесс.
Исключением из этого общего правила должно быть только вознаграждение топ-менеджеров: большинству сотрудников подобная информация лишь добавит негативных эмоций. Талантливый топ-менеджер -- это подарок судьбы, его нужно беречь и стараться удержать в компании.
Справедливость. Суммы выплат необходимо заранее планировать и распределять между подразделениями и сотрудниками. Весь персонал нужно ознакомить с общими правилами, каждый человек должен понимать, сколько может получить он сам и его коллеги. (Эмоций, конечно, не избежать, но открытых конфликтов и скрытых разочарований будет меньше.)
Гибкость. Регулярно пересматривайте систему мотивации, не внедряйте все разработанное в одночасье, "подбрасывайте" сотрудникам что-нибудь новое каждые четыре-шесть месяцев. (Но все изменения, как мы уже говорили, должны быть направлены только в сторону улучшения). Можно изменить стимулы, отменяя прежние и вводя новые. Важно, чтобы в этом был смысл и чтобы замены повышали заинтересованность персонала: слишком трудное, как и слишком легкое достижение цели не мотивирует.
Оптимальное соотношение размеров премии и должностного оклада. Общий размер дополнительных премий также важен. Для рядовых менеджеров он должен составлять не менее 30% общего дохода, для линейных руководителей -- не менее 50-60%, а для топ-менеджеров и менеджеров по продажам -- и более 100%. При нарушении оптимального соотношения премии и должностного оклада мотивирующее воздействие дополнительных выплат заметно снижается. Мотивация, если она действительно "зажигает" людей, способствует росту эффективности. Для "продажников" суммы дополнительного вознаграждения могут достигать и 300-400% оклада, при этом бывает, что какое-то время один менеджер по продажам получает в несколько раз больше другого -- разрыв в оплате труда сотрудников, занимающих равные должности, зависит от степени агрессивности компании на рынке продаж.
Отсутствие "уравниловки". Размер материального вознаграждения должен быть адекватен достигнутым результатам.
Оптимальная периодичность выплат. Здесь тоже есть тонкости: для рядовых сотрудников выплаты целесообразно проводить минимум раз в квартал, для линейных руководителей -- раз в полгода, для топ-менеджеров -- раз в год (или по окончании конкретного проекта). Растянутые ожидания не всегда хорошо отражаются на качестве работы; слишком "далекий", пусть и большой приз, -- не повод работать лучше прямо сейчас.
Постоянная обратная связь. Мало внедрить и грамотно администрировать систему мотивации, нужно постоянно изучать ее в действии, выслушивать мнения и отклики людей. Это поможет понять, действительно ли предложена рабочая стратегия, и получить материал для доработки и коррекции.
Вовлечение сотрудников. То, что человек помогал разрабатывать сам, всегда ценится им больше, чем готовая схема, "спущенная сверху". Вовлечению сотрудников способствуют личные встречи, совещания, мозговые штурмы, опросы, анкетирования, беседы. Система мотивации никогда не станет эффективной, если в ее создание не включатся все категории руководителей компании. Нужно постоянно подчеркивать, что система разрабатывается сообща. (Не стоит пытаться присвоить славу разработчика эффективной системы мотивации лишь себе -- иначе этой славы не видать!) Вовлекая в сотрудничество руководителей и исполнителей, эйчар может стать для многих работников "золотой рыбкой", их благодарность гарантирует эффективную обратную связь.
Презентация новой системы мотивации. Не проводите это мероприятие в формате "для широкой аудитории" или посредством электронной почты. Помните: чем больше аудитория, тем выше вероятность того, что проект воспримется негативно. Поручите линейным руководителям сначала ознакомить подчиненных с новыми правилами, дать им время разобраться, просчитать, оценить и уяснить основные принципы новой системы мотивации. Важно, чтобы люди сами могли рассчитать свои доходы после ее внедрения. Разумно предоставить сотрудникам возможность протестировать программу, введя в нее базовые показатели прошлого года.
Бюджетирование системы мотивации. Необходимо тщательно просчитать бюджет, предусмотреть непредвиденные сложности. На Западе затраты на персонал составляют до 60% от валового дохода компании. У нас, к сожалению, работодатели еще не могут себе такого позволить -- в нашей стране фонд заработной платы в среднем составляет 20-30% (с учетом и так называемых конвертов), в лучшем случае -- 40%, но это редкие исключения. Поэтому советую попробовать "примерить" новую систему, просчитав показатели по результатам деятельности компании за прошедшие год-два. Определив, "где мы находимся и чего хотим", важно знать, какие дополнительные затраты понесет компания, если мы достигнем желаемого. Но заоблачных планов строить не следует: многие люди, особенно старше 40 лет, считают, что "лучше синица в руках, чем журавль и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.