На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Основы внутрефирменного управления

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 02.12.2012. Сдан: 2012. Страниц: 24. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание 

Введение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3
Глава 1. Основы внутрифирменного управления. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.1.Методологические предпосылки совершенствования управления предприятием в современных условиях. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.2.Общие принципы внутрифирменного управления. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.3.Централизация и децентрализация управления. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12
Глава 2. Управление гостиничным предприятием. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18
2.1. Особенности  управления в гостинице. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.2. Классификация  методов управления. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.3. Сочетание  методов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31
Заключение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34
Список использованной литературы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     Управленческая  деятельность выступает в современных  условиях как один из важнейших факторов функционирования и развития организаций. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции. Поэтому данная тема является очень актуальной.
     Многообразие  форм собственности, конкуренция между  ними, ускоренное развитие рыночных отношений  требуют особо тонкого, умелого  управления. Система управления должна обеспечить условия, при которых  каждый руководитель любого уровня считал бы своей важнейшей задачей организацию  активного поиска реальных возможностей повышения результативности труда. Вместе с тем она должна обладать способностью к саморегулированию  и самосовершенствованию, направленному  на широкое применение новых высокоэффективных  организационных форм и методов  управления, технологий и научно-технических  достижений.
     Менеджмент  учит тому, как, зная приемы, способы  и пути решения тех или иных управленческих задач, добиться успеха для конкретного предприятия, будь оно государственным, кооперативным, смешанным, акционерным обществом  и т.д.
     Широкое распространение научных подходов и методов менеджмента в управленческой деятельности позволит дать импульс  в ее развитии за счет повышения  обоснованности принимаемого решения  и снижения риска инвестиций.
     Главная задача управления - налаживание эффективной  деятельности фирмы на рынке на ближайшую  и дальние перспективы. Управление путем постановки и реализации целей осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей фирмы, ее обеспеченности необходимыми ресурсами, условий конкурентной борьбы.
     В основе научного управления лежат следующие  положения: важность применения научного анализа для определения наилучшего способа достижения целей; целесообразность отбора и использования работников, наиболее подходящих для выполнения конкретной цели; необходимость снабжения  работников всеми ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения поставленных перед ними задач.
     Кроме того, на современном этапе в управлении важное место отводится взаимодействию с внешней средой, учету ее изменений, ориентации всей деятельности предприятий, исходя из сложившихся условий.
     Целью данной работы является внутрифирменное  управление гостиницей. Для выполнения поставленной цели необходим ряд  выполнения задач:
     -рассказать  об основах внутрифирменного  управления;
     - особенности управления в гостинице;
     - классификация методов управления.
     Предметом данной работы является внутрифирменное  управление, объектом будет гостиница  «Восток».
     Курсовая  работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка используемой литературы. 
 

     Глава 1. Основы внутрифирменного управления
      Методологические предпосылки совершенствования
управления  предприятием в современных  условиях 

     Как известно, развитые рыночные страны прошли сложный путь становления промышленных компаний - от предпринимательских структур до крупнейших транснациональных корпораций. Объективными предпосылками формирования крупных корпораций послужили концентрация капитала и интеграция производства, в том числе:
- централизация капитала по горизонтали на базе выпуска однородной продукции. В сферу деятельности корпорации вошли предприятия одной и той же отрасли;
- централизация капиталов по вертикали за счет включения в сферу деятельности компаний новых этапов производственного процесса;
- получили распространение корпорации, имеющие структуру конгломератов, объединившие многоотраслевые производства;
- имели место различные промежуточные формы организации корпораций.
     Тип корпорации оказывал определенное влияние  на форму и характер организационной  структуры конкретных предприятий (корпораций). В то же время прослеживается много общих тенденций в их развитии, отражающих зависимость изменений в корпорациях и в подходах к управлению от определенных внутренних и внешних факторов. К числу таких факторов следует отнести условия конкурентной борьбы, стремление к снижению издержек и сокращению времени (цикла) производства, частая смена моделей продукции, рост объемов информации и внедрение вычислительной техники, использование современных методов  принятия управленческих решений, усложнение хозяйственных связей, возрастание территориальной разобщенности предприятий и др.
     В этих условиях переход от централизованного  руководства к расширению прав и  ответственности структурных подразделений стал одним из общих явлений в хозяйственной жизни рыночных стран. Это, в свою очередь, повлекло изменение организационных структур управления и внутрифирменного управления в целом. Отход от функциональной структуры к дивизиональной достаточно отчетливо прослеживается по мере увеличения степени диверсификации производства.
     Однако  в конце 1960-х - начале 1970-х годов проявляется определенная сдержанность в отношении децентрализации и устанавливаются допустимые ее пределы, так как проявились негативные стороны излишней свободы отделений и предприятий крупных корпораций в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных управленческих решений. Во многих случаях руководство корпораций потеряло возможность контролировать производственно-хозяйственную деятельность отделений, возникли сложные информационные проблемы. Ответом на эту ситуацию стало усиление роли центральных служб и материнской компании корпорации в целом.
     Производственно-хозяйственные  подразделения были сгруппированы в стратегические хозяйственные центры (СХЦ), ориентированные на определенный рынок сбыта продукции (услуг) и комплексное обеспечение ресурсами. На СХЦ были возложены долгосрочные планы производства и сбыта, которые стали составной частью долгосрочного плана корпорации. Важной особенностью проведенной реорганизации стало то, что СХЦ были созданы на различных уровнях управленческой иерархии: на уровне группового управления отделениями, на уровне отделений и внутри производственных отделений. Другими словами - усиление стратегической направленности деятельности прослеживается во всех действующих структурах управления.
     Поиск новых форм распределения задач, ответственности и полномочий связаны, прежде всего, с организацией высшего  звена управления корпорациями. Основным лейтмотивом этой реорганизации стала проблема разгрузки высшего звена от значительного числа функций оперативного руководства и отделение этих функций от стратегического управления. В корпорациях появились высшие групповые руководители на уровне вице-президентов. Появились такие руководители также в штабных и функциональных службах. Тенденция была такова, что непосредственно высшему руководителю компании подчинялись все меньшее число штабных служб и функций, связанных с производством. Основным звеном производственно-хозяйственной деятельности становятся отделения с повышением их роли в корпорациях: отделениям отводилась ведущая роль в предпринимательской деятельности компании. Следствием этой реорганизации стал переход к программно-целевым методам управления с использованием матричных организационных структур.
     Среди новых тенденций 1970-1980-х годов в развитии организационных форм концентрации производства следует особо выделить отход от гигантомании, господствующей с начала XX века. В то же время, несмотря на наметившуюся тенденцию отхода от стратегии гигантомании, крупные промышленные корпорации, имеющие многомиллиардные обороты, продолжают играть решающую роль в экономике.
     Опыт 1970-1990-х годов опровергает многие сложившиеся положения о принципах и путях повышения эффективности производства, проведения научных исследований и опытно-конструкторских работ (НИОКР), экономии (снижении издержек) на масштабе производства. В ряде случаев это дает противоположный эффект. Динамика технологических изменений на базе достижений научно-технического прогресса сократила жизненный цикл продукции, сделав многие заводы устаревшими раньше предполагаемого срока. Произошла переоценка компаниями(корпорациями) эффективности своих крупных предприятий.
     Серьезно  изменился подход к формированию организацией ной структуры корпорации. Дивизиональная структура может  достаточно хорошо реализовать основные цели бизнеса и обычно обладает большей  способностью к адаптации, чем функциональная. Но отделения со временем становятся слишком большими и соответственно приобретают все недостатки чрезмерно разросшихся структур. Кроме того, серьезные трудности в управлении возникают из-за перекрещивающихся централизованных и децентрализованных операций. Как реакция на чрезмерную сложность структур с множеством автономных отделений формируется матричная структура. В то же время, матричная организация часто теряет склонность к нововведениям. Она испытывает особые трудности с осуществлением основных принципов реализации централизованного управления в корпорации. К тому же она быстро становится бюрократической и нетворческой. Поэтом у долгосрочный курс развития корпорации при матричной организации обычно становится неопределенным.
     Возникает проблема создания адаптивных структур управления с обеспечением их долговременной устойчивости. Эта проблема потребовала  разрешения двух противоречий: с одной  стороны, высокая адаптивность и  динамичность мелких форм организации, с другой статистика неумолимо показывает, что более крупные компании, как  правило, остаются более прибыльными. Потребовалось изменение стратегии больших корпораций для сохранения их конкурентоспособности, так как обострение конкуренции выдвинуло на первый план такие качества как гибкость и быстрота реакции на изменения рыночной конъюнктуры и спроса.
     Успешная  адаптация компаний к изменениям рыночной ситуации в 1990-е годы связана с усилением внимания к эффективному использованию ключевых элементов управления. С точки зрения важности для повышения эффективности практической деятельности большое признание в развитых странах получили следующие ключевые элементы управления: стратегии, структуры, системы и процедуры организации работы, стиль руководства, состав персонала, сумма навыков и совместно разделяемые персоналом ценности. Все эти элементы взаимосвязаны.
     Ключевые  элементы могут быть разделены на две группы: «жесткие» и «мягкие». Жесткие элементы управления отражают формальную сторону организации  работ, реализуемую через систему организационно-плановых документов каждой конкретной компании. Эта группа ключевых элементов включает организационные структуры, стратегии и системы управления. До недавнего времени жесткие элементы служили основными объектами внутрифирменного управления. В 1980-1990-е годы практикой менеджмента осознана необходимость и возможность управления наряду с жестким и мягкими элементами: стиль управления, сумма навыков персонала, состав персонала и совместно разделяемые персоналом ценности.
     Активное  использование мягких элементов  управления (совместно с жесткими) является отличительной чертой японских компаний, в то время как акцент на управление жесткими элементами характерен для американских компаний. Практика управления корпорациями в Японии и США показала жизнеспособность обоих подходов, используемых в тех или иных специфических условиях. 
 
 

      Общие принципы внутрифирменного управления
 
     Принципы  менеджмента определяют общие закономерности, в рамках которых реализуются  отношения (взаимосвязи) между структурными элементами системы управления предприятием.
     В 1990-х годах в развитии управленческой мысли просматриваются три наиболее интересные тенденции.
     Первая  тенденция связана с некоторым возвратом к прошлому - осознанием значения материальной, технологической базы современного производства. Это вызвано не только применением компьютеров в управлении, но и общим усилением влияния научно-технического прогресса на достижение целей организации, повышением роли производительности и качества продукции для победы в конкуренции. Управленческая мысль снова вступает в период некоторого усиления в ней «технократизма», но на новой, более глубокой и определяемой объективной необходимостью основе.
     Вторая  тенденция связана с социальными  и поведенческими аспектами. Это  нашло отражение в усилении внимания администрации не только к организационной культуре, но и к различным формам демократизации управления, определяющим участие рядовых работников в прибылях и собственности предприятия (корпорации), осуществлении управленческих функций. Эта идея, зародившаяся в 30-е годы и настойчиво развиваемая теоретиками управления в 1950-1960-е годы, не находила активной поддержки в практике американского менеджмента (ведущего в эти годы). Однако она нашла развитие в практике компаний Японии и Европы. Сегодня демократизация управления и участие рядовых работников в управлении предприятием стали реальностью. И не только в Европе и Японии, но и в Америке признается, что будущее принадлежит демократизированным формам управления.
     Третья  особенность развития управленческой мысли в 1990-е годы определяется усилением  международного характера управления. В связи с переходом большинства стран мирового сообщества (включая страны СНГ, центральной и восточной Европы) к открытой экономике, резким повышением роли международной конкуренции и одновременно кооперации производства, а также развитием транснациональных корпораций и т.п. Интернационализация управления ставит много новых вопросов перед теорией и практикой управления. Для нас в этой области предстоит преодолевать серьезное отставание, так как международный бизнес для отечественных предприятий дело новое, и ему надо учиться с азов.
     К этому следует добавить общую  тенденцию концентрации производства и повышение его капиталоемкости, определяемой развитием технологии и НТП в целом.
     С учетом этих тенденций общие важнейшие  принципы менеджмента применительно к внутрифирменному управлению, отражающие его характерные особенности в современных условиях развития рынка и общественного производства, могут быть сформулированы в следующем виде:
- Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации управления предприятием (корпорацией).
- Принцип сбалансированного сочетания прав, обязанностей и ответственности, соответствующий принятому уровню централизации  и децентрализации управления предприятием (корпорацией).
- Принцип демократизации управления. 
 

      Централизация и децентрализация  управления
 
     Проблема  сочетания централизации и децентрализации  в менеджменте является проблемой распределения полномочий на принятие конкретных (определенных) решений на каждом уровне иерархии управления и персональной ответственности менеджеров всех уровней за порученное дело.
     Оптимальным для практики считается подход, когда  централизованно принимаются решения, относящиеся к разработке целей и стратегии предприятия (корпорации) в целом, а децентрализовано - решения, относящиеся к оперативному управлению его производственно-сбытовой и иной деятельностью.
     Под децентрализацией понимается передача права принятия решений более  низкому уровню управления (структурному подразделению, имеющему хозяйственную самостоятельность). Передача прав осуществляется путем делегирования соответствующих организационных полномочий.
     Принцип сочетания централизации и децентрализации  в менеджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности при принятии управленческих решений. Под единоначалием понимается предоставление высшему руководителю компании или ее структурного подразделения полноты власти, достаточной для принятия решений, в сочетании с персональной ответственностью за результаты деятельности предприятия (подразделения). Коллегиальность предусматривает разработку и принятие совместного (коллективного) решения на основе мнений руководителей различного уровня, имеющих отношение к исполнению такого решения. Разновидностью коллегиальности является коллективность принятия решения (например, принятие решения собранием акционеров).
     Применение  централизованной и децентрализованной форм управления определяется многими  факторами, связанными с масштабами, профилем и технологией производства, характером и разнообразием выпускаемой продукции, степенью использования информационных технологий, технических средств управления и другими факторами. Практически каждое предприятие имеет свою организацию управления, характеризующуюся своим сочетанием централизации и децентрализации при подготовке и принятии решений, которая постоянно совершенствуется путем применения форм и методов управления, обеспечивающих наиболее высокие прибыли, высокую конкурентоспособность продукции, которые способствовали бы проникновению в новые виды деятельности и завоеванию прочных позиций на рынках. Принципы централизации и децентрализации управления положены в основу организационных форм управления и классификации организационных структур промышленных предприятий, корпораций.
     Характерной чертой организации управления в  современных промышленных компаниях  является такое сочетание принципов  централизации и децентрализации, когда полномочия по вопросам стратегического порядка закрепляются за высшим звеном управления материнской компании, а оперативные вопросы, как правило, - за низовыми звеньями управления, в частности за территориально распределенными производственными подразделениями. Степень децентрализации определяется рамками полномочий этих подразделений.
     Подчинение  деятельности всех подразделений предприятия  единой цели и общей политике осуществляется путем усиления централизованного  оперативного контроля деятельности производственных отделений, объединения их в производственно-хозяйственные группы (стратегические центры хозяйствования), а также путем усиления финансового контроля деятельности предприятия (корпорации) в целом.
     Для современного производства характерно развитие двух противоположных тенденций. Во-первых, происходит объединение и слияние различных производственных процессов в единый технологический процесс, с одновременной концентрацией производства в рамках промышленной компании в целом и централизацией внутрифирменного управления. Высокоцентрализованными стали планирование, особенно перспективное, техническая политика, политика инвестиций, организация НИОКР и внедрение новой техники, раздел рынков и сфер снабжения (которое в этих условиях теснее увязывается с производством), ведение финансовых расчетов и управление транспортными операциями. Во-вторых, усиливается тенденция к дальнейшему раздроблению и разъединению процессов производства на отдельные специализированные, но взаимосвязанные процессы (то есть происходит углубление специализации производства). В этих условиях еще больше возрастает значение централизации управления, сознательного установления взаимосвязи (специализации) производственных процессов и строгого контроля их осуществления. Это, в свою очередь, требует централизованного управления процессом производства, охватывающего рамки компании в целом.
     Таким образом, централизация не только продукт  развития производства в современных условиях, но и важнейший рычаг воздействия на это производство.
     Организационный механизм управления конкретной промышленной компанией (предприятием, корпорацией) должен быть построен на гибком сочетании принципов централизации и децентрализации. Это определяется объективными потребностями развития общественного производства. С одной стороны, рост масштабов и сложности производства, территориальная разобщенность предприятий в рамках крупных предприятий и корпораций, диверсификация выпускаемой ими продукции объективно вызывают необходимость увеличения числа организационных (структурных) подразделений и предоставления последним оперативной самостоятельности. Все это ведет к децентрализации управления. С другой стороны, происходят непрерывные изменения в условиях производства, связанные с развитием научно-технического прогресса (НТП), глобализацией рынка и ужесточением конкуренции. Ориентация производства на определенный рынок и конкретного потребителя требуют применения во внутрифирменном управлении централизованного маркетинга, планирования и прогнозирования, разработки новых форм и методов сотрудничества с банками и промышленными предприятиями, осуществления жесткого контроля и координации деятельности всех подразделений. В этом проявляется объективная потребность усиления централизации управленческой деятельности внутри компании.
     Эти тенденции подтверждаются практикой  крупнейших компаний, в которых процесс централизации в управлении стратегическими изменениями продолжал усиливаться наряду с дальнейшей диверсификацией производства и предоставлением структурным подразделениям соответствующих прав.
     Сочетание прав, обязанностей и ответственности. Демократизация управления:
     Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности  реализуется путем надлежащего делегирования организационных полномочий и предоставлением необходимой власти, а также созданием достаточных условий для реализации предоставленных полномочий.
     Разновидностью  и альтернативой принципа сочетания  прав, обязанностей и ответственности  является широко используемый в компаниях  США принцип команды. В рамках команды менеджеры обычно осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня. Каждый подчиненный должен выполнять поставленные ему задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждая должность в иерархии управления (в команде) наделяется конкретными предоставленными ей правами. Менеджер, занимающий эту должность, несет полную ответственность за возложенные на него задачи и выполняет определенные возложенные на занимаемую им должность функции. Ни один руководитель не может передавать задание по выполнению управленческого решения, минуя непосредственного подчиненного. Отрицательным моментом в реализации такого принципа является то, что руководитель может оказаться изолированным от сферы своей ответственности, если его непосредственные подчиненные будут целенаправленно препятствовать его прямым контактам с низовыми звеньями управленческой структуры.
     Демократизация  управления вытекает из того, что в  современных условиях в крупном производстве уровень квалификации и самосознания работников объективно требует их участия в управлении и принятии решений. Поэтому развитие партнерских отношений в производстве считается закономерным, объективно обусловленным процессом, применяемым практически всеми компаниями развитых рыночных стран.
     Развитие  партнерских отношений между  предпринимателями и работниками в рамках конкретной компании (предприятия, корпорации) предполагает:
     а)  заинтересованность работников в успешной деятельности предприятия;
     б) улучшение трудовых отношений в  производстве (сокращение текучести кадров, прогулов и забастовок, улучшение климата в производственном звене);
     в) ослабление диктата менеджера;
     г) государственную поддержку (издание  законов об участии рабочих в управлении, создание социальных фондов для выкупа акций работниками, предоставление налоговых льгот компаниям, практикующим распределение части прибыли среди персонала).
     В ряде стран Западной Европы (Германия, Швеция, Австрия, Дания, Голландия, Люксембург) принято законодательство об участии  рабочих в советах директоров компаний с правом голоса. Во Франции  работники имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в принятии решения. Участие работников в управлении на низовом уровне в большинстве западноевропейских стран значительно шире, чем на высшем уровне. Участию работников в управлении компаниями в странах - членах ЕС посвящены специальная директива Комиссии ЕС и отдельные положения Устава о Европейской компании (ЕК), которые обязывают государства - члены ЕС принимать необходимые меры, дающие право участия рабочим и служащим в управлении и стратегическом развитии компании.
     Компании  США в основном используют традиционные формы вовлечения работников в управленческий процесс в низовом производственном звене. Основной формой такого участия являются малые проблемные группы, в которых участвует до 15 процентов работников заводов или производственных отделений. Такие группы ориентированы на совершенствование конкретных производственных процессов, решение технических проблем, на повышение квалификации работников. Новой формой для компаний США являются кружки качества, идея и опыт организации которых заимствованы у японских компаний. К концу 1990-х годов в компаниях США действовало около 300 тысяч таких кружков качества.
     В Японии рабочие не имеют своих  представителей в советах директоров компаний. Вместе с тем японская система партнерства между предпринимателями и рабочими считается наиболее демократичной, так как основана на проведении совместных консультаций и принятии решений на основе консенсуса.
Глава 2. Управление гостиничным предприятием
2.1. Особенности управления  в гостинице 

     Гостиничное предприятие относится к сфере  услуг. По своей природе управление в сфере услуг неоднородно: оно  выступает как единство взаимосвязанных  и взаимозависимых функций, индивидуального  и коллективного труда, отношений  различных форм собственности и  пр. Но при всех условиях оно является важнейшим звеном реализации социально-экономических  задач государства в сфере  услуг.
     Функции управления - это конкретные виды целенаправленной деятельности, ориентированные на достижение заданных результатов.
     В функциях управления раскрываются сущность и характер управленческой деятельности в сфере услуг, отображается место  управления в системе их производства и обращения.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.