На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Совершенствование набора персонала в дошкольном учреждении

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 02.12.2012. Сдан: 2012. Страниц: 61. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ  РФ
Государственное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования
«Челябинский государственный  педагогический университет»
(ГОУ ВПО «ЧГПУ»)
Профессионально – педагогический институт
 
 
 
 
 
Квалификационная Работа
по специальности «Менеджмент  организации»
на тему: Совершенствование набора персонала
в дошкольном учреждении
 
 
 
 
 
 
 
Выполнила:
студентка группы №
 
по специальности:
«Менеджмент организации»
Научный руководитель:
 
 
 
 
 
 
 
 
Челябинск, 2012 г.

Содержание:
Введение………..………………………………………………………….……...3
Глава 1. Теоретические основы системы набора персонала в дошкольном учреждении……..…………….…………………………….........7
    Сущность системы набора персонала ………………………..………7
    Особенности системы набора персонала…………………...……….19
    Методы системы набора персонала в дошкольном учреждении….28
Выводы по 1 главе…………………………..…………………………..….33
Глава 2. Экспериментальная  работа по совершенствованию системы  набора персонала на примере МДОУ детский сад № 31 KB………….….36
2.1.  Характеристика объекта исследования…………..………….………36
2.2. Исследование технологии набора персонала в дошкольном учреждении....................................................................................................48
2.3. Рекомендации по совершенствованию системы набора персонала.……………………………………………...…………………....58
Выводы по 2 главе………………………………………………………….62
Заключение…………...……………..…………………………………………64
Глоссарий………...……………………………………………………………...67
Список использованной литературы…………………………………...…...69
Приложение………..……………………………………………………..……..75
 

Введение
Осуществляемые в России экономические реформы существенно  изменили статус предприятия. Рынок  ставит предприятие в новые отношения  
с государственными организациями, с производственными и другими партнерами, работниками. Устанавливаются новые экономические  
и правовые регуляторы. В связи с этим меняются отношения между руководителями предприятий, руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри предприятия.
Меняется отношение к персоналу предприятий, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу предприятий. Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которой является: максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть необходимо управление персоналом организации, которое тесно взаимосвязано со стратегическим управлением всей организацией. Решение этой задачи диктуется потребностями производства в условиях конкуренции на рынках сбыта продукции. Новый подход к управлению персоналом все более базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами предприятия, фирмы, учреждения. Управление человеческими ресурсами – главная функция любой организации. Кадровая служба по сравнению с другими подразделениями приобретает первостепенное значение в работе организации. Новая кадровая технология - главный источник перемен в организации.
Одной из важнейших проблем  на современном этапе развития экономики  большинства стран мира является проблема в области работы  
с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов  
и процедур набора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижения молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.
Актуальность данной работы заключается в том, что набор персонала занимает ведущее место в системе управления. От организации набора персонала зависят все конечные результаты работы. Анализ теоретических источников и практики деятельности организаций позволил нам выявить ряд противоречий между:
    необходимостью совершенствования процесса набора персонала и недостаточным методическим обеспечением данного процесса;
    необходимостью разработки инновационных методов привлечения персонала и сложившимся стереотипом использования традиционных методов набора персонала.
Выявленные нами противоречия помогли нам сформулировать проблему исследования, которое заключается в поиске эффективных способов набора персонала и разработке технологии привлечения сотрудников в организацию.
Актуальность данной проблемы позволила нам определить тему работы: «Совершенствование системы набора персонала в дошкольном учреждении».
Объектом исследования является система набора персонала.
Предметом исследования является совершенствование системы набора персонала.
Целью исследования является изучение теоретических аспектов  
и разработка рекомендаций по совершенствованию системы набора персонала в МДОУ детский сад №31 КВ.
Гипотеза исследования: система набора персонала в дошкольном учреждении будет эффективна, если:
1) определена технология процесса привлечения персонала, включающая в себя: анализ потребностей в персонале, анализ рабочего места, определение источников поиска персонала и требований к работнику;
2) обеспечено взаимодействие с учреждениями среднего и высшего профессионального образования по подготовке специалистов.
Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:
    изучить современные подходы к организации процесса набора персонала;
    выявить особенности системы набора персонала;
    провести анализ системы набора персонала в МДОУ детский  
    сад № 31 КВ;
    разработать рекомендации по совершенствованию системы набора персонала в МДОУ детский сад№31 КВ.
Методологической  базой исследования послужили теории  
и концепции, сформированные в трудах очень известных экономистов:  
И.В. Бизиковой, М.И. Бухалкова, А.К. Гастева, Шкатулла В.И. и др. Тема работы широко рассматривается в работах отечественных специалистов Базарова Т.Ю., Веснин В.Р., Герчикова И.Н., Егоршин А.П., Кибанова А .Я.
Для решения поставленных задач в квалификационной работе использовался комплекс эмпирических и теоретических методов исследования: изучение литературы по теме исследования, аналитический обзор и выводы, сравнительный анализ, анализ документов.
Теоретической основой исследования являются труды отечественных ученых Т.Ю. Базарова, Ю.Г. Одегова, Н.А. Саломатина, В.И. Шкатуллы и других. Работы зарубежных ученых и практиков таких, как Десслер Г., Десслер Г.Мескон М.Х.,
База исследования: Муниципальное дошкольное образовательное учреждение детский сад № 31 комбинированного вида.
Практическая  значимость исследования определяется разработкой конкретных мероприятий по совершенствованию системы набора персонала в МДОУ детский сад№ 31 КВ.
Дипломная работа состоит из введения, в котором обосновывается актуальность выбранной темы, ставятся цели, задачи, основной части, заключения в котором даются выводы в целом по работе и списка литературы.
Построенная таким образом  работа, позволяет наиболее ясно показать всю многогранность управления персоналом.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Глава 1. Теоретические  основы управления персоналом  
в общеобразовательном учреждении
1.1. Сущность системы набора персонала
Любая организация практически  всегда испытывает потребность  
в персонале. Необходимость привлечения персонала предполагает: выработку стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией; выбор варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам; установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста; осуществление практических действий по привлечению персонала. В процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах [3; с.113].
Набор персонала - массовое привлечение персонала в какую-либо организацию, с целью создания необходимого резерва кандидатов на замещение вакантных мест.
Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса: где искать потенциальных  работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак несвязанных с организацией).
Масштабы и методы набора рабочей силы в организации определяются:
    факторами внутреннего характера — стратегией развития фирмы и результатами ее деятельности, состоянием внутреннего рынка труда, возможностями подготовки кадров;
    положением на национальном рынке рабочей силы.
Учет этих обстоятельств приводит к использованию двух возможностей (источников):
    Привлечение персонала своей организации со стороны. Схематические данные подхода представлены на рисунке 1.
НАБОР ПЕРСОНАЛА

 
Внутреннее привлечение персонала
Привлечение персонала  извне
Рост
Производи-тельности
Дополнительная (сверхурочная) работа
Перераспределение заданий (перемещения, перевод на другую работу)
Набор новых  работников
Лизинг персонала (временный наем)
Перераспределение заданий, обеспечивающее покрытие потребностей в персонале
Перераспределение заданий, обеспечивающее устранение потребности     в персонале


 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Рис. 1. Привлечение персонала  организации со стороны
Основную роль в процессе управления персоналом выполняет служба управления персоналом или отдел  кадров. Его основной функцией является удовлетворение потребности организации  в персонале.
    Различают следующие основания для создания нового персонала:
    при создании организации;
    при расширении организации;
    при замене работников, уволившихся из организации [4,с.56].
Основной задачей в  управлении персоналом является удовлетворение
спроса организации на работников в качественной и количественном отношении.
При этом следует ответить на вопрос: «Где и когда потребуются  работники?» [22, с. 78].
Набор кадров предполагает системный подход и осуществляется в несколько этапов представленных на рисунке 2.
Определение потребности в  персонале

Разработка  плана покрытия
потребности в  кадрах по
годам, профессиям и т.д.
Прогноз выбытия
План  набора работников со стороны
Изучение  деловых и личностных качеств  работников на предприятии
 
Определение возможности
к перемещению  и
выдвижению
Разработка  требований к деловым и личным качествам
 
Разработка  и реализация
плана подготовки персонала
Создание резервов кадров на выдвижение
Замещение вакантных
должностей
Поступление со
стороны


 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Рис. 2. Этапы формирования программы подбора
 
Многие учреждения практикуют набор на работу внутри самой организации, отбирая претендентов из числа работников самой организации. Преимущества такой практики в том, что люди, занимающиеся набором, могут заранее знать претендентов на эту должность, их качества как работников (что, впрочем, может оказаться и недостатком, искажать восприятие информации).
Основные внутренние источники  набора персонала:
    резерв кадров на выдвижение;
    переводимые и перемещаемые работники организации;
    совмещение должностей внутри организации;
- работники, прошедшие  подготовку и переподготовку в учебных заведениях и центрах по направлению организации.
Если недостаток ощущается  в работниках достаточно высокого уровня, следует искать кандидатов на вакантные  должности путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом используется метод извещения всех работающих в организации о вакантных должностях.
Методы внутреннего набора разнообразны. Отдел персонала может  проинформировать все подразделения  об открывшихся вакансиях, доводя информацию до каждого из работающих; предложить порекомендовать на работу кого-то из своих знакомых или родственников.
Основные источники набора персонала представлены в Приложении 1 (схема 1 -«Внешние источники набора персонала», схема 2 - «Внутренние источники набора персонала»).
Можно отметить, что наиболее популярным методам набора за счет внешних резервов является рассылка информации об открывающейся ва- кансии с приглашение квалифицированных работников, а внутренними - уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии. Это дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны, а также обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.
Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Карташова Л.B., Поршнев А.Г., Базаров Т.Ю., Шлендер П.Э. представители отечественной и зарубежной теории управления персоналом считают что, когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работ- ников на вакантные места (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников самого предприятия) и внешний (из людей, до того никак не связанных с предприятием). В таблице 1 представлены достоинства и недостатки каждого из этих источников набора.
Таблица 1.
Сравнение источников набора
Преимущества
Недостатки
Внутриорганизационное привлечение  рабочей силы
Предоставление шансов для  роста (повышает привязанность к  организации, улучшает психологический  микроклимат на производстве).
Незначительные затраты  на привлечение рабочей силы (набор).
Знание претендентом данной организации.
Поддержание уровня оплаты труда в данной организации (в  случае срочного приема на работу в  условиях завышенной оплаты данного  вида труда, существующей в данный момент на рынке труда).
Меньше возможностей для  выбора.
При известных условиях высокие  затраты на повышение квалификации.
Возможное заблуждение, сформировавшееся в  данной организации относительно конкретного  работника.
Разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то работника на должность  начальника, возможное появление  напряженности или соперничества.
Слишком тесные взаимоотношения  среди коллег, проявление панибратства при решении деловых вопросов.
Занятие штатных должностей или назначение на новую должность  «ради сохранения мира».
Продолжение Таблицы 1.
Освобождаются первоначальные должности для молодых кадров.
«Прозрачность» кадровой политики.
Управляемость за счет кадрового  планирования.
Целенаправленное повышение  квалификации персонала.
Избежание неэкономичной  текучести кадров
Организация знает достоинства  и недостатки работника.
Нежелание сказать «нет»  сотруднику, проработавшему длительное время на данном предприятии. Снижение активности работающих в результате автоматизма при повышении в  должности, в этом случае полагаются на преемственность (заместитель всегда становится преемником!). «Семейственность», приводящая к застою.
С точки зрения количества перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в  рабочей силе, а с точки зрения качества это происходит часто лишь в случае повышения квалификации, а при вертикальном назначении на должность — вместе с обучением  выполнению руководящих функций.
Привлечение рабочей силы вне рамок организации
Более широкие возможности  выбора.
Новые импульсы для организации.
Человеку со стороны легче  добиться признания.
Прием на работу непосредственным образом покрывает потребность  в рабочей силе.
Появление новых идей и  приемов работы.
Меньшая угроза возникновения  интриг внутри организации
Более высокие затраты  на привлечение рабочей силы.
Большая доля принимаемых  на ра боту со стороны содействует росту текучести рабочей силы («Здесь все равно ничего нельзя достигнуть!») Отрицательное воздействие на психологический микроклимат в организации. Более высокая степень риска испытательного срока.
Отсутствие знаний о производстве (необходимое введение в курс дела требует затрат денежных средств и времени).
Расход большего количества времени на занятие штатной должности, долгий период привыкания.
Новому для организации  человеку, «поставленному впереди других», приходится вначале заниматься устранением напряженности.
Блокирование возможностей служебного роста.

Извещение о вакантных  должностях. Если недостаток ощущается  в работниках достаточно высокого уровня и администрация организации не против, следует поискать кандидатов на вакансии путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом можно использовать следующие принципы:
- обнародуйте все вакансии, открытые для повышения или  перевода, примерно за неделю  до начала набора со стороны;
    опубликуйте основные подходы и критерии, по которым будет проводиться набор на должность;
    распространите достаточное количество бланков заявлений;
    проинформируйте всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предлагаемую должность [10, с. 63].
Размещение объявлений в  СМИ. Объявления о вакансиях публикуются  для привлечения ищущих работу. Наиболее распространенной является публикация в газетах объявлений типа «Требуются...». Для публикации подобных объявлений можно использовать также специальные издания, доски для объявлений, передачи по радио и ТВ и т.д.
Реклама о приеме на работу играет роль не только самостоятельного источника для привлечения необходимых  фирме кандидатов на вакантные должности, но и универсального способа информации при найме работников. В этой связи  очень важны принципы составления  рекламных объявлений. Если фирма  ориентирована на эффективный результат  с минимально возможными затратами, сообщаемая в объявлении информация должна быть ясной, четко выверенной, не содержать обещаний, которые фирма не сможет выполнить. Иначе фирма столкнется с такими проблемами:
    отделу персонала придется работать с большим числом кандидатов, отсеивая и тех, чьи ожидания заведомо не могут быть удовлетворены;
    если такие кандидаты не будут отсеяны в ходе набора, то велика вероятность, что они уволятся, обнаружив, что фирма не может удовлетворить их ожиданий. Рекламные объявления о приеме на работу должны содержать информацию о ключевых элементах:
    о организации, предлагающей работу;
    о самой работе;
    о важнейших требованиях, предъявляемых к кандидатам;
    о предполагаемом заработке, льготах и поощрениях;
    информацию о том, куда и кому обращаться см. Приложение 2.
Выбор средства массовой информации (СМИ) определяется особенностями аудитории:
    еженедельная и многостраничная пресса — для работодателей;
    массовые ежедневные издания — для ищущих работу.
Кроме СМИ, к приоритетным тематическим направлениям можно отнести  издание собственной печатной продукции.
Кадровые агентства. В  последнее время очень активно  действуют Государственная служба занятости, но наряду с ней создаются  и частные агентства по найму. Это достаточно эффективный способ набора персонала, так как сразу же идет набора по профессиональным качествам. Основные показатели, характеризующие работу частных агентств по подбору персонала показаны в таблице 2.
Таблица 2.
Основные показатели, характеризующие  работу частных агентств  
по подбору персонала
№ п.п.
Основные критерии
Показатели и характеристики работы
1
Специализация
- по отраслям (например, фармацевтика, высокие технологии, быстро оборачивающиеся товары народного потребления);
- по сферам деятельности предприятия (маркетинг, финансы);
- по должностному уровню (руководители высшего звена, руководители среднего звена, секретари);
Продолжение Таблицы 2.
    - по регионам;
- по характеру заключения договоров (временные и постоянные работники, работающие на условиях гражданско-правового характера).
2
Качество работ
- точность выполнения  заказа (количество отобранных кандидатов по отношению к числу тех, кто не подошел для работы в организации);
- скорость выполнения заказа.
3
Условия работы
- требования «эксклюзивности»  заказа (т.е. запрещается обращаться с тем же заказом в другое агентство);
- стоимость выполнения заказа;
- предоставление скидок постоянным клиентам;
- возврат гонорара или замена кандидата в период испытательного срока.
4
Репутация агентства
-  число постоянных  клиентов;
- отзывы постоянных клиентов;
- продолжительность работы.
5
Профессиональный  уровень сотрудников
- образование;
- опыт работы;
 - используемые методы;
6
Дополнительные услуги
- обзоры заработной платы;
- консультации по трудовому праву, оценке персонала и другим аспектам кадровой работы;
- расчеты налогов с заработной платы;
- обучение работников кадровых служб.




Набор в учебных заведениях. Используя этот метод, организация посылает в учебные заведения работника, называемого «вербовщик», который проводит беседы с кандидатами, одновременно описывая им жизнь своей организации. После предварительных бесед вербовщик предлагает выбранным кандидатам нанести визит на фирмы в более позднее время. Далее со студентом идет такая же работа, как и с обычными кандидатами.
Одна из основных проблем  при наборе служащих связана с  желанием нанимающего «выгоднее  продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дают возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.
В условиях рынка рабочей  силы предприятие имеет возможность  в более короткие сроки найти необходимую рабочую силу, а в отношении занятых - обеспечить более гибкое их использование и высокий уровень дисциплины труда.
Однако главный принцип  комплектования предприятия кадрами  со стороны - не пассивное ожидание желающих устроиться на работу, а активное привлечение рабочей силы.
Формы и методы привлечения  рабочей силы достаточно многообразны. Большое значение имеет пропаганда преимуществ данного предприятия  в производственной сфере (условия  труда, уровень заработной платы), в  социальной (возможности профессионально-квалификационного продвижения), в непроизводственной (возможность пользования детскими садиками, базами отдыха, получения жилья). С этой целью помещаются объявления в средствах массовой информации, предоставляются сведения в территориальные подразделения службы занятости, с которыми предприятия заключают соответствующие договоры [21, с. 32].
Формы привлечения рабочей  силы различаются в зависимости  от категории персонала. Если для рядовых работников, руководителей низшего и среднего звена используются объявления в печати с последующим набором подходящего претендента самим предприятием либо с помощью консультантов из оценочных центров, то на должность руководителей высокого ранга или специалистов редких профессий работники привлекаются через специализированные фирмы. Последние используют собственные банки данных о претендентах на конкретную должность, свои профессиональные связи, включая переманивание работников с других предприятий и организаций.
Одной из основных форм привлечения  специалистов и квалифицированных рабочих является заключение предприятием договоров с соответствующими учебными заведениями, причем заказ нередко бывает персональным, т.е. на конкретных людей, отобранных кадровыми службами, с указанием необходимых изменений в содержании подготовки специалистов и рабочих в соответствии со спецификой их будущей работы. За рубежом предприятия часто устанавливают контакты с вузовскими отделами трудоустройства, имеющими к тому же связи с региональной службой занятости, свои банки данных о выпускниках и потребностях в кадрах. В составе такого отдела кроме сектора, ответственного за связи с предприятиями и организациями, с региональной службой занятости, есть юридическая служба, сектор маркетинговых исследований, сектор консалтинга, диагностики и профориентации. К сожалению, в отечественных вузах подобной структуры нет, что усложняет процедуру набором подходящих кадров. В последнее время наметилась тенденция к расширению такого рода услуги, как подготовка кадров и повышение их квалификации на договорной основе с предприятиями-изготовителями новой техники, с тем чтобы обеспечить опережающую подготовку рабочих и специалистов к внедрению на предприятии новой техники и технологии.
Большую помощь в наборе кадров могут оказать контакты (договоры) со службами занятости, а в некоторых  случаях и с частными фирмами, занимающимися подбором кадров на хоздоговорной основе, консультированием предприятий и организаций по вопросам найма и другим вопросам, связанным с подбором и оценкой кадров непосредственно на предприятии. Особенно распространена такая практика в зарубежных организациях. Например, подобных фирм во Франции свыше тысячи. Преимущества этого пути:
    набор кадров специалистами своего дела, владеющими необходимой методикой;
    набор из большого числа лиц (в картотеке желающих найти работу или сменить свое рабочее место на новое часто находится до 10 тыс. фамилий);
    возможность решить проблему путем набора со стороны без широкой рекламы появившейся вакансии.
Преимущества пользования  услугами фирм для кандидата на должность состоят в том, что он имеет возможность:
    узнать о потребности в работниках других работодателей;
    осуществить поиск альтернативных вариантов своей занятости без необходимости самостоятельного хождения по работодателям;
    обеспечить конфиденциальность поиска новой работы и др.  
    [4, с. 32]. Такого рода организации эффективно функционируют в нашей стране.
Во многих городах проводятся ярмарки вакансий, где трудящиеся, имея доступ к информационному банку, могут выбрать предприятие и  работу по специальности исходя из своих требований к условиям и  оплате труда, социальной сфере предприятия, получить профессиональную и юридическую  консультации, взять направление  на переобучение.
Одной из форм привлечения  кадров в организацию являются "Дни  открытых дверей", куда приглашаются желающие получить работу в данной организации. Если на ярмарке вакансий кадровики организаций соревнуются друг с другом за кадры, то при проведении дней открытых дверей они выбирают из претендентов наиболее подходящих работников.
Значительно облегчает процесс  трудоустройства высвобождаемых работников и функционирование заводских бирж труда Их сотрудники работают на общественных началах, помогая кадровой службе предприятия [7, с.21].
Как отмечалось выше, в практике зарубежных стран находят применение аренда (лизинг) рабочей силы одной организации на договорной основе у другой, испытывающей финансовые трудности организаций, где рабочая сила временно оказалась излишней. Однако, чтобы использовать эту форму в отечественной практике, необходимо внести изменения в Кодекс законов о труде с целью регламентирования данной формы трудовых отношений и обеспечения защиты интересов работников.
Таким образом, в данном параграфе  нами было определено понятие «управление  персоналом», выявлены цели и задачи данного процесса, проанализированы источники набора, формы и методы привлечения персонала.
1.2. Особенности организации управления персонала
При организации устройства персонала на работу устанавливаются  трудовые отношения между собственником  рабочей силы и ее покупателем. Изданию  приказа предшествует большая работа по набору наиболее подходящего претендента из желающих занять данное рабочее место, причем функции набора берет на себя работодатель как покупатель рабочей силы.
Значимость набора определяется желанием работодателя найти наиболее подходящего работника, в которого с достаточной степенью гарантии можно было бы помещать капитал, затрачивать  средства на его подготовку и развитие.
Каждая из сторон стремится  заключить ее выгодно для себя:
    работодатель - найти наиболее подходящего работника для выполнения конкретного вида работ с учетом всего комплекса предъявляемых к исполнителю требований;
    работник - получить работу, соответствующую его наиболее значимым "интересам, потребностям (материальным, духовным, бытовым), его личным качествам, способностям, то есть работа должна соответствовать не только желаниям и интересам работника, но и его возможностям освоить в полной мере данную профессию и качественно выполнять порученную работу.
Политика и практика набора кадров различаются в зависимости  от принципов и стратегии, принятых фирмами [8,с.32].
Американские фирмы исходят из принципа «Человек для рабочего места", подбирая работника с учетом заранее сформулированных требований для конкретной должности. В Японии используется иная философия: там рабочее место приспосабливают к человеку. Если в американском подходе внимание обращается на знания, личностный, умственный потенциал, практический опыт работника, то японская система практически не придает им значения, так как в любом случае пожизненный наем и карьера начинаются с простейшего рабочего места и постепенного врастания работника в коллектив фирмы. Подходящее рабочее место подыскивается путем ротации.
В американской системе ставка делается на высокомобильную рабочую силу в стране, а набор кадров больше нацелен на решение текущих проблем как предприятия, так и работника. Японская же система рассчитана на стабильность коллектива и на решение долгосрочных задач работника и фирмы.
Оценивая отечественную  практику, можно сделать вывод о тяготении к принципу «Человек для рабочего места», то есть подбор работника под тот набор должностных обязанностей, видов работ, которые закрепляются за данным рабочим местом.
Обеспечение организации  персоналом соответствующей квалификации с минимальными издержками на его  прием включает в себя следующие  этапы:
    осознание потребности организации в сотруднике;
    формулировка требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие;
    подбор и набор кандидатов;
    собственно прием на работу.
Именно с привлечения  персонала начинается процесс управления персоналом. Посредством привлечения кандидатов, обладающих необходимыми качествами, организация стремится обеспечить достижение своих стратегических и тактических целей. На основании сравнения плана по приему персонала с численностью работающих на предприятии служба персонала определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить.
Основными этапами планирования потребностей персонала являются:
      Оценка наличных трудовых ресурсов;
      Оценка будущих потребностей;
      Разработка программы по развитию трудовых ресурсов.
Процесс планирования потребностей в персонале представлен в Приложении 3.
Чтобы нанять соответствующих  работников, нужно в деталях знать  какие задачи они будут выполнять во время работы, и каковы индивидуальные и групповые характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы.
Анализ содержания работы — это процесс систематического и подробного исследования ее содержания. Точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, требующихся для ее выполнения, весьма важная, часто недооцениваемая часть предварительной подготовки при наборе и наборе персонала. Такой анализ можно провести, используя различные методы. Если это касается рутинных работ, то простое наблюдение может быть хорошим источником информации. Иногда прибегают к помощи непосредственных исполнителей или их начальников (мастеров, бригадиров и т.п.). Однако при таком исследовании сильно влияние субъективных факторов, так как люди на любом должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы. Метод прямого систематического анализа состояния работы с использованием перечня контрольных вопросов может быть с успехом взят на вооружение любым менеджером см. таблица 3.
Таблица 3
Перечень вопросов и требований для систематического анализа работы
Блок 1
Основные характеристики работы:
Что делается?
Когда это делается?
Почему это делается?
Где это делается?
Как это делается?
Блок 2
Ответственность:
Ответственность за подчиненных.
Ответственность за оборудование.
Ответственность за материалы.
Финансовая ответственность.
Блок 3
Рабочие взаимоотношения:
Взаимоотношения с вышестоящими работниками.
Взаимоотношения с коллегами.
Взаимоотношения с работниками  других отделов.
Взаимоотношения с общественностью, клиентами.
Взаимоотношения с подчиненными.
Блок 4
Требования, предъявляемые  работой:
Требуемый уровень производительности и результатов.
Требуемые навыки и опыт.
Требуемые аналитические  способности.
Требуемые аналитические  способности.
Требуемые физические данные и состояние здоровья.
Требуемый уровень мотивации  и социальные навыки.
Блок 5
Условия труда:
Физические условия и  окружающая среда.
Социальные условия и  рабочий коллектив.
Экономические условия, включая вопросы оплаты.
Блок 6
Проверка выполнения работы:
Проверка работы исполнителем.
Проверка работы  начальником.

 
 
На основе анализа содержания работы можно составить документ –должностную инструкцию — с кратким изложением основных задач, требуемых навыков, ответственности и полномочий исполнителя.
Следующий этап подготовительной работы - составление требований к  тому типу исполнителя, необходимому для  выполнения работы. На основании предшествующего анализа необходимо как можно более точно определить навыки, знания, квалификацию и качества, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. В большинстве случаев стремятся определить именно желательные характеристики. Однако отобрать идеального кандидата не всегда удается. Поэтому необходимо установить и тот основной минимум требований, которым должен удовлетворять претендент.
Правда, здесь есть еще  одно важное обстоятельство: претендент должен вписываться в существующую рабочую обстановку, в коллектив, где ему предстоит работать. Регулирование процесса кадрового обеспечения предприятия приведено на схеме Приложении 4.
Одной из важных составляющих набора является профессиональная ориентация работника, заключающаяся в оказании ему помощи в выборе профессии. Выбор  профессии требует от работника  взвешенных решений с учетом советов  специалистов в этой области.
Профессиональная ориентация включает:
- профпропаганду - формирование у молодежи интереса к определенным видам труда исходя из потребностей предприятия, разъяснение престижности рабочих профессий, воспитание у молодежи чувства уважения к этим профессиям;
    профконсультации - помощь молодому человеку в выборе рода трудовой деятельности с учетом его желаний и потребности предприятий и ор- ганизаций в кадрах;
    профессиональный подбор - определение круга профессий, наиболее подходящих для данного человека с учетом его психофизиологических и личностных данных;
    профонабора - специально организуемое исследование с целью определения пригодности человека к данной работе. Пригодность к профессии (работе) устанавливается с учетом степени соответствия индивидуальных психофизиологических и моральных качеств (сила, уравновешенность, внимание, восприятие, память и т.п.), уровня образования, специальных знаний, навыков и умений [11, с. 58].
В проведении профессиональной ориентации заняты территориальные  специализированные учреждения (оказание помощи, прежде всего школьникам, молодежи), территориальная служба занятости (работа с безработными). Казалось бы, предприятия должны стоять в стороне от этой работы, так как сюда обращаются лица, уже имеющие определенную профессиональную подготовку. Однако это не так. На предприятие обращаются и молодые люди в расчете не только на работу, но и на приобретение профессиональной подготовки. Кроме того, на предприятии есть большое число лиц, нуждающихся в повторной профориентации. Сюда относятся:
    лица, оставившие работу по собственному желанию или в связи с сокращением;
    лица, занятые трудом, но готовые сменить место работы и профессию из-за неудовлетворенности, в том числе низкой зарплатой, отдаленности места работы от дома, плохого состояния здоровья и т.п.;
- работники, уволенные в связи с сокращением штатов, реорганизацией или ликвидацией предприятия, но по разным причинам не желающие или неготовые к подобному повороту судьбы, вследствие чего испытывающие недовольство, чувство протеста;
    инвалиды и лица с временной нетрудоспособностью, с ограниченными к трудовой деятельности, желающие освоить посильную профессию и получить соответствующую работу;
- уволенные в запас  военнослужащие, а также эмигранты,  беженцы  
[14, с. 56].
Профориентация как этап в трудоустройстве работников позволяет:
- познакомить с возможными вариантами трудоустройства;
    определиться человеку профессионально, чтобы можно было с пользой для себя и для предприятия реализовать трудовой потенциал;
    сформировать практический интерес к выбору профессии и принятию конкретного решения в отношении вида деятельности [13, с. 41].
Высокая эффективность проведения профориентации при наборе на работу проявляется в наращивании трудового  потенциала предприятия, обоснованном и своевременном профессиональном самоопределении работника с учетом возможностей реализации своих способностей и склонностей, а также в сокращении сроков и стоимости профессионального обучения, повышении удовлетворенности трудом.
Организационно профориентация проходит в различных формах. В  частности, она может выступать как самостоятельная целевая задача, не связанная непосредственно с наймом работника и реализуемая в форме профессиональной консультации. Но выводы в отношении соответствия человека требованиям данной профессии могут быть получены и непосредственно в ходе найма.
Профессиональный набор, как и профотбор наиболее подходящего работника из нескольких кандидатов, связан с проведением комплексного обследования, сравнительного анализа личных качеств данного человека с неким эталоном требований, предъявляемых профессией. Эти требования могут быть представлены в форме профессиограмм, разрабатываемых для отдельных профессий и должностей.
В ходе обследования с целью  получения прогноза профессиональной пригодности работника применительно к сфере будущей трудовой деятельности выясняются:  
- состояние здоровья с  целью выявления показаний и противопоказаний к определенным видам деятельности с медицинской точки зрения;
    психофизиологические качества в сопоставлении с требованиями, отраженными в профессиограмме;
    личностные качества (активность, чувство ответственности, уравновешенности, оригинальность мышления и т.п.) и др. [5, с. 81].
По результатам профориентации кроме заключения о профпригодности  даются рекомендации человеку о возможных направлениях развития и совершенствования его способностей и рационального использования потенциала.
Деятельность организации  в области профориентации, несмотря на ее очевидную целесообразность, в период, предшествующий переходу к рыночным отношениям, не получила широкого распространения и прежде всего из-за пресловутого дефицита кадров, когда принимали на работу без разбора, из-за отсутствия на предприятиях достаточно подготовленных специалистов в области профотбора, а также необходимого оборудования и приборов.
Появление рынка труда  и, как следствие, конкуренция за право занять вакантное рабочее  место, стремление предприятия создать  работоспособный в жестких рыночных условиях коллектив не могут не изменить отношение организации к профориентационной работе и тщательному набору кадров.
Организация набора должна отвечать его целям, не ущемлять интересы личности, обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде, учитывать, с одной стороны, сроки набора, связанные с его проведением затраты, а с другой - ответственность должности, на которую проводится подбор работника.
В мелких фирмах набором  новых работников занимается непосредственно  сам руководитель, в средних - отдел  кадров, а на большом предприятии - кадровая служба, включающая, как правило, специализированное структурное подразделение (сектор найма), укомплектованное соответствующими специалистами. Внутри организации подбором персонала занимается руководитель структурного подразделения. Однако более результативно такую работу выполнят специалисты из отделов кадров по заявкам руководителей структурного подразделения, за которыми остается окончательное решение по представленным кандидатурам.
При отсутствии в организации  опытных специалистов по профессиональному набору кадров к данной работе могут привлекаться консультанты специализированных фирм. Успешность набора кадров зависит от:
- знания потребностей заказчика, особенностей деятельности организации, ее структуры, стратегии развития, организационной культуры;
- знания характера вакантной должности, ее роли, сферы ответственности занимающего её работника и других к нему требований [9, с. 31].
Одно из основных требований к организации набора состоит  в том, чтобы независимо от того, кто выполняет работу по набору кадров - структурное подразделение организации располагают необходимой информацией, касающейся вакантных рабочих мест. Такая информация должна охарактеризовать содержание труда (выполняемые функции и работы), требования к компетенции работника (знания, опыт), необходимые способности и индивидуальные особенности (физические, интеллектуальные и т.п.), противопоказания.
В зарубежной практике потенциальными поставщиками информации о требованиях к работникам являются те, кто организует труд и платит деньги, так как характеристика работы, предмет и средства труда, требования к квалификации (перечень обязанностей и ответственности, условия труда и т.д.), с одной стороны, являются факторами, определяющими уровень оплаты труда, а с другой - представляют собой информацию для подбора работников при найме. В отечественной, же практике набором занято одно структурное подразделение (отдел кадров), а организует труд, его оплату - другое: отдел труда и заработной платы, который чаще всего не входит в единую кадровую службу предприятия. Таким образом, в данном параграфе мы рассмотрели:
    политику и практику набора персонала в американской, японской и отечественной фирмах;
    этапы планирования потребностей в персонале;
    процесс планирования потребностей в персонале;
- профессиональную ориентацию работников - одну из важных составляющих набора.
1.3. Методы системы  набора персонала
Набор работников нельзя осуществлять, лишь ориентируясь на какой - то один признак или решение одной задачи. Набор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода. Комплексный подход к набору персонала состоит из следующих задач:
    четко представлять, что представляет из себя должность, которая должна быть заполнена;
    определить личностные и деловые качества, необходимые для эффективного выполнения данной работы;
    найти возможные источники и методы набора подходящих кандидатов;
    определить какие методы позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов для необходимой работы обеспечить введение нового работника в должность и в организацию.
Анализ работы является центральным  пунктом планируемого комплексного подхода, который позволяет получить должностную инструкцию и определение требование должности. Должностная инструкция определяет основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должностную позицию. Требования к должности в дополнение к должностной инструкции указывают на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять работу: опыт, технические знания и навыки, физические характеристики, состояние здоровья, внешность, мотивация, интеллектуальные способности, формальные характеристики, а также другие специальные требования, такие как: возможность переезда в другой город и частные командировки. Для педагогических работников - это умение общения с покупателями, коммуникабельность, творческий подход к работе.
Конечно, вряд ли можно найти  идеального или абсолютно подходящего кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости [22, с. 94].
1 этап Набора кадров:
К двум наиболее широко применяемым  методам сбора информации, требующейся  для принятия решения при наборе, относятся испытания и собеседования.
1). Испытания.
Поведенческие науки разработали  много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов испытаний набора предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой.
В качестве примера можно  привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для набора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.
Персональные анкеты, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации.
Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в  персональной анкете для приема на работу в на ООО «Вирс» - это сведения о: стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже используются для набора кандидатов, такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации. Пример подобной анкеты приведен в Приложение 5.
2). Собеседование.
Собеседование до сих пор  является наиболее широко применяемым  методом набора кадров. Подбор руководителя высокого ранга требует десятков собеседований, занимающих от нескольких недель до нескольких месяцев.
2 этап Набора кадров.
Задача первичного набора заключается в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально.
На этом этапе руководитель отдела кадров проводит индивидуальные собеседования с отобранными  кандидатами.
Цель собеседования - оценить  степень соответствия кандидата  портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации.
Важно помнить, что собеседование  является двухсторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник отдела человеческих ресурсов должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время , избежать приема нежелательных работников.
Типы собеседований.
Существуют несколько  классификаций собеседований по набору персонала, одни из наиболее распространенных являются следующие:
    биографические,
    ситуационные,
    критериальные.
Биографические собеседования  строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности.
Ситуационные собеседования  заключаются в решении одной или нескольких проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата.
Критериальное собеседование  представляет собой интервью, во время которого кандидату задают вопросы о том, чтобы он сделал в определенной ситуации, а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев.
После собеседования с  начальником отдела кадров вновь  происходит отсев кандидатов не прошедших  новых испытаний в процессе набора. Самые лучшие готовятся к следующему этапу набора.
3 этап Набора кадров.
Собеседование с руководителем  отдела.
Если руководитель подразделения  удовлетворен результатами собеседования, проведенного в отделе кадров, он назначает встречу с кандидатом. Здесь оцениваются, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделении.
Кроме того, руководитель предоставляет  кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем и детально анализируются.
    этап Набора кадров.
Выбор кандидата и предложение.
На основе результатов  собеседования руководитель (с помощью  руководителя отдела кадров) выбирает кандидата, который наиболее подходит для данной должности. Затем отделом кадров готовится письмо - предложение кандидату о принятие его на должность с информацией о предстоящей деятельности.
    этап Набора кадров.
Испытательный срок.
В настоящее время распространился  опыт приема на работу с испытательным сроком от нескольких месяцев до одного года, дающий возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких - либо последствий для организации.
В течении испытательного срока руководитель подразделения  уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели работнику- новичку и оценить их выполнение в конце срока. Этот метод представляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного срока руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.
6 этап Набора кадров.
Решение о наборе.
Если во время испытательного срока работник зарекомендовал себя как специалист с хорошими знаниями и способностями его переводят  в разряд постоянных работников.
Решение о наборе, о зачислении кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса наборе. Оно должно быть максимально объективным, и надо предпринять все, чтобы прийти к вер- ному решению. Принять такое решение помогает анализ работы и продуманная система оценки деловых и личностных качеств кандидата.
Вывод по первой главе
Проведенный нами анализ литературы по проблеме исследования позволил нам сделать следующие выводы.
Целью набора персонала является прежде всего укомплектование,  
а там, где необходимо, создание резерва кандидатов на все рабочие места  
в организации с учетом возможных кадровых и организационных изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончания сроков контрактов, изменений направлений и характера деятельности организации и ее подразделений.
Основной задачей набора персонала на работу является удовлетворение спроса организации на работников в качественной  
и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: «Где и когда потребуются работники?».
Исследования, проведенные  на выбранном предприятии, выявили  целый ряд проблем на 1м этапе набора кадров, снижающих эффективность собеседований как инструмента набора кадров.
Основа этих проблем имеет  эмоциональный и психологический  характер. Так, например, существует тенденция  принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.
Мы поняли, что наиболее популярным методом набора за счет внешних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашение квалифицированных работников, а внутренними - уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны, а также обращение к своим работникам  
с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.
Формы и методы привлечения  рабочей силы достаточно многообразны. Большое значение имеет пропаганда преимуществ данного предприятия  
в производственной сфере (условия труда, уровень заработной платы), в социальной (возможности профессионально-квалификационного продвижения), в непроизводственной (возможность пользования детскими садиками, базами отдыха, получения жилья). С этой целью помещаются объявления в средствах массовой информации, предоставляются сведения  
в территориальные подразделения службы занятости, с которыми предприятия заключают соответствующие договоры.
В американской системе ставка делается на высокомобильную рабочую  силу в стране, а набор кадров больше нацелен на решение текущих  проблем как предприятия, так и работника. Японская же система рассчитана на стабильность коллектива и на решение долгосрочных задач работника  
и фирмы.
Оценивая отечественную  практику, можно сделать вывод о тяготении к принципу «Человек для рабочего места», т.е. подбор работника под тот набор должностных обязанностей, видов работ, которые закрепляются за данным рабочим местом.
По нашему мнению, одной  из важнейших составляющих набора персонала является профессиональная ориентация работников, заключающаяся в оказании ему помощи в выборе профессии. Высокая эффективность проведения профориентации при наборе на работу проявляется в наращивании трудового потенциала предприятия, обоснованном и своевременном профессиональном самоопределении работника с учетом возможностей реализации своих способностей  
и склонностей, а также в сокращении сроков и стоимости профессионального обучения, повышении удовлетворенности трудом. 

Глава 2. Экспериментальная  работа по совершенствованию системы набора персонала на примере Муниципального дошкольного образовательного учреждения №31 комбинированного вида
2.1. Характеристика  объекта исследования
Для воспитания детей дошкольного  возраста, охраны и укрепления их физического  развития и психического здоровья, развития индивидуальных способностей и необходимой коррекции нарушений развития этих детей в помощь семье действует сеть дошкольных образовательных учреждений.
Дошкольное образовательное  учреждение является некоммерческой организацией и не ставит извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности.
Учредителем Учреждения является комитет образования Администрации  города Сатки и Саткинского района.
Муниципальное дошкольное образовательное учреждение детский сад № 31 Саткинского муниципального района было открыто 10 декабря 1992 года, как учреждение развивающего типа. Коллектив детского сада возглавляет заведующая Кожун Эльмира Зангизаровна.
Кожун Э.З. - педагог с высшим образованием. Работая в детском саду, она хорошо знает свои кадры, демократично управляет ими, полностью доверяет сотрудникам. Все вопросы жизни коллектива решает комплексно, побуждая своих сотрудников быть принципиальными в высказывании мнений, активными и самостоятельными при решении самых разнообразных вопросов, с достоинством выходить из самых сложных ситуаций. Детский сад активно участвует в городских и районных конкурсах. На данный момент МДОУ имеет 2 категорию и статус комбинированного вида, это повысило престиж детского сада в городе Бакале.
Юридический адрес: Российская Федерация, Челябинская область, Саткинский район, город Бакал, улица Калинина, дом 10.
В детском саду работают: 1 - заведующая, 1 - старший воспитатель,  
1 - завхоз; 31 педагог: 24 - воспитателя, 1 - социальный педагог, 1 - педагог- психолог, 1 - педагог изодеятельности, 1 - учитель-логопед, 1 - инструктор по плаванию, 1 - инструктор по физкультуре, 2 - музыкальных руководителя;  
1 - старшая медицинская сестра; 5 - работников пищеблока, обслуживающий персонал - 21 человек.
Всего в МДОУ детский сад  № 31 работают 61 человек.
В МДОУ д/с № 31 установлена 5-дневная рабочая неделя с двумя выходными днями.
Основными социальными заказчиками  деятельности ДОУ выступают, прежде всего, родители, общество и школа. Деятельность МДОУ направлена на удовлетворение потребности семьи и общества в уходе за детьми, их гармоничном развитии и воспитании.
Численность воспитанников МДОУ детский сад №31 составляет 205 детей: раннего возраста - 51 ребенок, дошкольного возраста - 154 ребенка. В учреждение принимаются дети в возрасте от 1 года до 7 лет, проживающие в городе и районе.
Коррекционная группа логопункта комплектуется из числа детей средней, старшей и подготовительной групп детского сада по рекомендации районной психолого-медико-педагогической консультации.
В детском саду:
    4 группы ясельного возраста
    8 групп дошкольного возраста
Группы в учреждению комплектуются по одновозрастному принципу. В ДОУ взаимодействие в системе управления осуществляется между коллективами «взрослые-взрослые», «взрослые-дети».
Дошкольное учреждение работает по программам М.А. Васильевой - «Программа воспитания и обучения в детском саду», В.И. Логиновой - «Детство».
 
Направления и задачи деятельности детского сада № 31:
    обеспечение охраны и укрепление здоровья детей;
    обеспечение качественного дневного ухода за детьми;
    обеспечение социального, познавательного, физического, творческого развития каждого ребенка в условиях групповых и индивидуальных форм работы.
Услуги:
    образовательные программы в группах полного дня (10,5 часов);
    образовательные услуги в условиях групп кратковременного пребывания (2 часа);
    индивидуальные программы для детей с особыми потребностями, включенных в массовые группы (речевое развитие);
    обучение плаванию - логопедическая группа;
    оздоровительные процедуры (физиопроцедуры, фитотерапия, коррекционная гимнастика, закаливание);
    посещение ДКГ (дворца культуры горняков), дома Творчества, музыкальной школы, школы искусств, библиотеки;
    ведется кружковая работа «Бисероплетение», «Шахматы», «Здоровье».
На базе детского сада № 31 многократно проводились разнообразные обучающие семинары, консультационные пункты, совещания для педагогов, психологов, руководителей дошкольных учреждений (2002 г., 2006 г., 2008 г.); обучающие семинары под руководством методиста Вербиной В.М.,  
2003 г. - областной семинар для руководителей дошкольных учреждений по организации работы с семьей, 2009 г. - семинар для руководителей дошкольных учреждений "Наглядные формы работы с родителями в ДОУ", 2009 г. - совещание для руководителей "Организация работы ДОУ в летний оздоровительный период", 2009г. - совещание для руководителей ДОУ "Здоровьесберегающие технологии в образовательном процессе».
 
Коллектив ДОУ № 31 постоянно принимает участие в разнообразных конкурсах:
    в 2004 г. получили Грант Главы города Сатки и Саткинского района (Некрасов) победителю конкурса «Детский сад года».
    в 2008 г. получили Почетную грамоту коллективу МДОУ д/с №31 KB занявший 1 место в смотре зимних участков среди дошкольных учреждений.
    в 2009 г. вручили Грамоту коллективу МДОУ за театральную постановку «Серая шейка» за активное участие и проявленную творческую фантазию в экологическом форуме «Зеленая планета».
    в 2009 г. вручили Грамоту «Управление по физической культуре, спорту и туризму» команда МДОУ д/с №31 KB за активное участие в эстафете руководителей бюджетных организаций Саткинского муниципального района.
Воспитанники ДОУ постоянно  участвуют в разнообразных конкурсах  в районе и городе:
    в 2008 г. заняли 3 место в традиционных соревнованиях между воспитанниками дошкольно-образовательных учреждений «Уральский крепыш».
    в 2008 г. наградили команду занявшая 4 место в интеллектуальной игре «Одиссея разума».
    в 2009 г. воспитанник ДОУ занял 2-е место в вокальном конкурсе среди детей-дошкольников.
    в 2009 г. за 1 место в соревнованиях детей «Красный, желтый, зеленый».
- в 2009 г. наградили команду занявшая 3 место в интеллектуальной игре «Одиссея разума».
    в 2009 г. заняли 1 место в спортивных соревнованиях «Веселые старты» посвященные Дню защиты детей.
За годы работы коллектив детского сада № 31 многократно отмечался родителями в благодарственных письмах, газетных статьях. Много теплых и ласковых слов говорилось о нашем садике за эти годы, слов искренней благодарности за понимание, доброту, заботу.
Но не только родители, городские  средства массовой информации газета Горняк Бакала, газета Саткинский рабочий, телевидение Скат Саткинского района тоже многократно освещали работу дошкольного учреждения. Статьи и репортажи о работе ДОУ № 31. Информация в СМИ, положительные отзывы родителей и несомненно высокий уровень работы коллектива ДОУ создали детскому саду имидж учреждения, где ребенку оказывается целый спектр оздоровительных, педагогических, психологических услуг.
Существенным фактором успешной реализации профессионально- педагогической деятельности в МДОУ детский сад № 31 является готовность кадров к ее осуществлению, которая в полной мере обусловлена уровнем развития профессионального мастерства. Изучение состояния осуществляемого в ДОУ повышения квалификации кадров позволяет говорить о том, что оно имеет относительно непрерывный и постоянный характер. В повышении квалификации кадров ранее основные предпочтения были отданы курсовой подготовке кадров, а также методической и научно-методической работе. Однако, следует подчеркнуть, что в последние годы заметно усилилась роль методической и научно- методической работы, что было связано с перенесением центра тяжести в повышении квалификации в ДОУ.
Особую роль в МДОУ детском  саду №31 играют опытные педагоги, которые объективно представляют собой ее «золотой фонд». Их опыт и знания - достояние всего педагогического коллектива. Они ревностные хранители традиций школы. Из их числа выделяются наставники молодых сотрудников. Для большинства педагогов-наставников передача опыта имеет большое значение, ибо они реализуют себя таким образом в наиболее продуктивных формах отношений.
Инструментом совершенствования  внутриколлективных отношений является возрастной состав. Коллектив составленный из разных возрастов, требует от каждого его члена приложения больших усилий. Сочетание людей разного возраста дает положительные результаты: младшие всегда с уважением относятся к более старшим педагогам, легко поддаются их влиянию, подражают им, а старшие помогают молодым, передают им свой опыт. Таким образом осуществляется преемственность.
Важной характеристикой  готовности педагогических работников к осуществлению профессионально-педагогической деятельности является их профессиональная компетентность. Обычно профессиональную компетентность педагогических работников соотносят с выполнением ими своих функций. От того, какова компетентность кадров, зависит качество выполняемых ими функций. Качественным выражением профессиональной компетенции педагогических работников, как правило, является категорийный уровень последних (наличие или отсутствие у педагогов квалификационных категорий).
Работа с детьми требует  от человека большого напряжения, физических и духовных сил. Поэтому между работниками МДОУ создана атмосфера творчества и сотрудничества, взаимное уважение, правильная организация труда, демократический стиль общения, поддержка и оказание помощи педагогическим работникам со стороны администрации и коллег, моральное и материальное стимулирование, аттестация педагогических кадров.
Под управлением дошкольным образовательным учреждением понимают целенаправленную деятельность, обеспечивающую согласованность труда сотрудников; научно обоснованное воздействие на воспитателей, обслуживающий персонал, детей, родителей и общественность в целях оптимального решения проблем воспитания и обучения детей дошкольного возраста.
К персоналу, занятому не основной деятельностью относятся работники, занятые на капитальном ремонте зданий и сооружений, занятые в торговле и общепите, медперсонал, работники детских и оздоровительно-спортивных учреждений.
Кроме этого персонал основной деятельности распределяется в зависимости от выполняемых функций на ряд групп:
    рабочие;
    административно-управленческий персонал, в том числе:
    руководители,
    специалисты,
    технические исполнители.
Рассмотрим организационную  структуру управления на рисунке 3.


Рис.3. Организационная структура управления
Управление образовательным  учреждением осуществляется на основе соответствующей нормативно-правовой базы, которая в том числе определяет компетенцию, права, ответственность учредителей и самого образовательного учреждения.
Управление учреждением  строится на принципах единоначалия и самоуправления. Формами самоуправления является общее собрание трудового коллектива, педагогический совет, общешкольная конференция с участием родителей и учащихся, совет школы. Непосредственное руководство учреждением осуществляет заведующая ДОУ. Разграничение полномочий педагогического совета и общего собрания трудового коллектива, а также заведующей закреплено в Уставе образовательного учреждения см. Приложение 6.
Через все формы работы с кадрами (семинары и практикумы, консультации и тренинги, внедрение имеющегося опыта и создание нового) решаются задачи по активизации творческого потенциала каждого работника детского сада.
За образцовое выполнение трудовых обязанностей, успехи в обучении и воспитании детей, продолжительной  беспечностью в работе, новаторство  в труде и другие достижения в  работе администрацией ДОУ применяются  следующие поощрения:
а) объявление благодарности;
б) предоставления к награждению;
в) денежное вознаграждение.
Оплата труда работников устанавливается на основе Единой тарифной сетки в соответствии с тарифно-квалификационными  требованиями.
Заведующий в пределах имеющихся в Учреждении средств  на оплату труда самостоятельно определяет форму и систему оплаты труда, размер доплат и надбавок, премий и  других выплат стимулирующего характера  по согласованию с Советом педагогов.
Неисполнение трудовой дисциплины, т.е. неисполнение или ненадлежащее по вине работника возложенных на него трудовых обязанностей влечет за собой наложение дисциплинарного взыскания или применение мер общественного воздействия:
а) замечание;
б) выговор;
в) строгий выговор;
г) увольнение.
В соответствии с Конституцией РФ граждане имеют право на труд. Обязанность и дело чести каждого способного к труду граждан РФ - добросовестный труд в избранной им области общественно полезной деятельности, соблюдение трудовой дисциплины.
Работники МДОУ детский сад  №31 обязаны:
а) работать честно и добросовестно, строго выполнять учебный режим, трудового Устава муниципального дошкольного образовательного учреждения и Правил внутреннего трудового распорядка, соблюдать дисциплину труда: вовремя приходить на работу, соблюдать установленную продолжительность рабочего времени, своевременно и точно исполнять распоряжения администрации;
б) систематически повышать свою профессиональную квалификацию;
в) быть примером в поведении и выполнении высокого морального долга как в ДОУ, так и вне его;
г) полностью соблюдать требования по технике безопасности, производственной санитарии и противопожарной охране, предусмотренные соответствующими правилами и инструкциями;
д) беречь общественную собственность и воспитывать у учащихся бережное отношение к государственному имуществу.
Имущество учреждения является муниципальной собственностью, формируется  за счет бюджетных и внебюджетных средств.
Развитие материально-технической  базы учреждения осуществляется самим учреждением в пределах, закрепленных за ним бюджетных и собственных средств.
Нам представляется актуальным анализ внутренних и внешних факторов организации на предмет выявления сильных и слабых сторон, а также окружения оказывающего на учреждение непосредственное или опосредованное влияние, известным в широких кругах как SWOT-анализ см. таблица 4.
С его помощью были выявлены сильные стороны организации  и определены основные направления приложения усилий, а также выявлены отрицательные факторы неблагоприятно влияющих на деятельность фирмы и проанализированы возможности их преодоления.
Таблица 4.
SWOT-анализ МДОУ детский сад № 31
Сильные стороны
Слабые стороны
    большие возможности оказания услуг (воспитание и обучение детей, психологическое и физическое развитие)
    наличие специализированных знаний у персонала в данной отрасли
    компетентность в ключевых вопросах, квалифицированный менеджмент
    опыт работы в данной области
    имидж фирмы
    хорошее знание специфики данной работы
    наличие спонсоров
    льготы неблагополучным семьям
-отсутствие собственного  программного обеспечения
    недостаток финансовых средств
    возможные ошибки использования финансов
    отсутствие методической литературы
    разработка проекта
    редко используются средства коммуникаций
Возможности
Угрозы
  - удобное расположение  учреждения
- масштабы региона
- рост возможностей учреждения
- большое количество людей  пользующиеся услугами учреждения
- надежные работники
- опыт работы в данной  области
- эффективное использование  информации
- высокая конкуренция
- недобросовестность некоторых  сотрудников
- налоговая политика государства
- инфляционное воздействие
- рост цен на ресурсы

 
Социально-правовые предпосылки  развития мастерства педагогических работников находят выражение в нормативно-регламентирующих документах:
- Закон РФ «Об образовании»;
    региональная целевая программа «Кадры: повышение качества
управленческого и педагогического  персонала;
- Устав образовательного  учреждения;
    специально разработанные положения.
Для реализации права педагогических работников на повышение квалификации в учреждении МДОУ детский сад № 31 созданы дополнительные социальные условия:
    оптимальная нагрузка на работников, учитывающая возможность работы по повышению квалификации;
    санитарно-гигиенические условия (гигиена труда, техника безопасности и охрана здоровья работников);
    материально-финансовое обеспечение повышения квалификации работников.
В учреждении созданы потребностно - стимулирующие условия повышения квалификации. Эти условия включают в себя меры и мероприятия, побуждая педагогических работников к повышению квалификации и развитию профессионального мастерства. В частности, благоприятными для профессионального роста являются следующие созданные в учреждении условия:
    атмосфера творчества и сотрудничества в педагогическом коллективе, демократический стиль общения;
    поддержка и оказание помощи педагогическим работникам со стороны администрации и коллег;
    моральное и материальное стимулирование;
    аттестация педагогических кадров.
Важную роль в повышении  квалификации и развития педагогов  играют внутриличностные предпосылки: уровень образованности и умелости, креативности и другие личностные качества, а также готовность работников к самосовершенствованию.
Наиболее приемлемым основанием для определения состава системы  методической работы в учреждении является выявление круга задач, которые должны соответствовать реализации главной цели этой работы - формированию высокоэффективной системы индивидуальной и коллективной педагогической деятельности. Данные задачи сводятся к следующим:
    ознакомление педагогов с новыми педагогическими идеями и технологиями;
    внедрение новых педагогических идей и технологий;
    обобщение опыта внедрения новых педагогических идей и технологий.
Заведующая детского сада создает кадровый резерв - ведет  собственную электронную базу резюме.
Ведет оперативный поиск  и подбор нужных предприятию специалистов. Планирование потребности в кадрах на ближайшую и дальнюю перспективу. Подает заявки на подбор в центры занятости, в газеты, проводит собеседования с соискателями.
Создание системы мотивации  труда. В компании существует система поощрения лучших работников. Она включает в себя: премии, подарки. Проведение спортивно-оздоровительных мероприятий для работников.
Контроль за оформлением документов и ведение документации по учету кадров, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников. Ведет установленную отчетность по кадровым вопросам. Принимает меры по соблюдению трудовой дисциплины и правил трудового распорядка.
Заведующая совместно  с методистом организуют профессиональную и социально-психологическую адаптацию новых специалистов; ведет работу по аттестации персонала, по применению практической психологии в регуляции организационных взаимоотношений, разрабатывает и применяет современные методы управления персоналом; организует работу с увольняющимися работниками.
Одной из самых важных обязанностей методиста или по другому старшего воспитателя является обучение кадров - организация тренингов, обучающих семинаров, курсов повышения квалификации. Он подбирает и разрабатывает средства оценки качеств персонала.
Методист оформляет информационный стенд, на котором находятся образцы  заявлений, нормативные документы, правила внутреннего распорядка, поздравления с праздниками, план мероприятий и праздников.
Больше 60% рабочего времени  заведующей занимает работа с документами – оформление командировок, приказов, отпусков, распоряжений по личному составу.
В условиях нестабильности экономики фактическая потребность детского сада в персонале определенных категорий непрерывно меняется под воздействием внутренних и внешних факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение потребности в рабочей силе. Сокращение групп учреждения может привести к уменьшению численности персонала, как по отдельным категориям, так и по всему составу.
Поэтому определение реальной потребности в рабочей силе и  прогноз ее изменения должны стать  основой совершенствования управления кадровой политики МДОУ детский сад № 31.
2.2. Исследование  технологии набора персонала  в дошкольном учреждении
Набор кадров заключается  в создании необходимого резерва  кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа проводиться в детском саду № 31 буквально по всем специальностям — педагогам, специалистам и рядовых сотрудников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней.
Набор вербовка (recruitment) — это совокупность мер, предпринимаемых организацией для установления контакта и привлечения кандидатов на вакантные должности — включает множество действий, которые использует организация для привлечения на работу кандидатов, обладающих возможностями и взглядами, требуемыми для достижения целей организации.
Методов поиска персонала  существует великое множество. Приведем наиболее распространенные, применяемые в МДОУ д/с № 31 KB:
1. Внутренний поиск:
    в детском саду № 31 предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.
    заведующая обращается к сотрудникам с предложением приглашать на работу своих знакомых, размещает в заведениях внутренние объявления на эту тему. Естественно, что все пришедшие по таким каналам кандидаты проходят стандартную и достаточно жесткую систему набора.
2. Внешний поиск:
- он включает в себя размещение бесплатных объявлений в газетах «Горняк Бакала»  и «Саткинский рабочий», на Саткинском телеканале СКАТ, на бесплатных тематических сайтах в Интернете.
- самопроявившиеся кандидаты. Для того, чтобы самопроявившихся кандидатов было больше предприятие проводит «дни открытых дверей», приглашая всех желающих познакомиться с организацией, условиями труда и т.д.
- детский сад осуществляет подбор специалистов среди выпускников; или учащихся различных специализированных курсов или профильных учебных заведений. Преимуществом этого метода является то, что люди, пришедшие учиться на специализированные курсы, изначально обладают определенной стартовой мотивацией.
- государственные агентства занятости (биржа труда).
Процентное соотношение  различных источников набора, использованных работающими сотрудниками МДОУ детский сад №31 показано в таблице 5.
Таблица 5.
Соотношение источников найма
Размещение
объявлений
на ТВ, в газе-
тах, на сайтах
интернета

и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.