На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Организационные структуры управления и характеристика их основных элементов.

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 02.12.2012. Сдан: 2012. Страниц: 15. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


        Введение   3
    1. Организационные  структуры управления и характеристика  их основных элементов.   4
    2. Сущность, принципы  и состав самоменеджмента.   9
    3. Характеристика внутренней коммуникации на предприятии на примере ОАО «ЛУКОЙЛ».    15
       Список  литературы.   21 
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     

       Введение.
            Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.
           Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.
          Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1. Организационные  структуры управления и характеристика  их основных элементов. 

  Поиски  наиболее адекватных, эффективных организационных  структур управления связаны, прежде всего, с наиболее полным использованием возможностей уже имеющихся, традиционных структур управления, а также с обобщением опыта наиболее талантливых руководителей. Практике управления известны четыре основных типа формальных структур организации в административных системах: линейная; линейно-функциональная; линейно-штабная, матричная.
  Линейная  организация управленияДолжностные обязанности здесь распределены таким образом, чтобы каждый работник был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации. Все полномочия – прямые (линейные), они идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ линейной организации – ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании; возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры был традиционной формой социальной организации до начала ХХ в. В настоящее время в чистом виде линейная структура организации нигде не используется, кроме армии, где такая структура существует на низших уровнях армейских организаций, или организаций простейших типов. В то же время она присутствует как элемент формальной структуры во всех административных организациях, в которых отношения между руководителями производственных подразделений строятся на основе принципа единоначалия. Руководителей таких служб именуют линейными руководителями. Основной недостаток линейной структуры организации заключается в невозможности использовать труд узких функциональных специалистов, что является главным препятствием к ее применению в современных многопрофильных организациях.
  Наиболее  распространенным типом формальной организационной структуры выступает линейно-функциональнаяОна построена на принципах привлечения к управлению высококвалифицированных профессионалов, имеющих узкую специализацию. Понятие и принципы построения линейно-функциональной организационной структуры управления были предложены Ф. Тейлором, который разработал модель широкого использования функциональных специалистов в системе управления производственной организацией. Отличительной особенностью данной структуры является то, что управление здесь осуществляется как линейными (например, руководитель организации, мастер участка), так и функциональными руководителями (например, технолог, бухгалтер и т. д.). Основными недостатками линейно-функциональной структуры управления являются: нарушение принципа единоначалия; трудности принятия и реализации согласованных управленческих решений, обеспечение их комплексности; сложность подбора руководителей высших уровней управления.
  На  Западе до 1950-х гг., а в России вплоть до начала 1990-х гг. преобладала линейно-штабная структура управлениякоторая оптимальна для крупных производственных организаций, работающих в режиме закрытых систем со стабильной средой и технологией. Принципы построения линейно-штабной структуры в организации были сформулированы Х. Эмерсоном и А. Файолем. В России пропагандистами такой структуры в 1920–30-е гг. были Н.А. Витке и П.М. Керженцев. Данная структура выступает в виде комбинации линейной и функциональных структур: распределение власти и формальные отношения в подразделениях, созданных для производства продукции и оказания услуг, основываются на принципе линейной структуры, а во вспомогательных службах – функциональной. При этом в высших эшелонах функциональных служб формируется специальный консультативный орган при первом руководителе, а иногда и при линейных руководителях более низкого ранга – штаб. Представители штаба участвуют в разработке стратегии, принятии управленческих решений и контроле за их исполнением. Главный недостаток этой структуры – неприспособленность для работы в условиях динамичного рынка. Кроме того, для нее характерны «закупорка каналов информации» и «информационная перегрузка ключевых фигур в руководстве организации».
  Матричная структура организации – субструктура формальной организации, созданная на постоянно-временной основе для управления проектами. В нашей стране начиная с 1970-х гг. накоплен определенный опыт создания такой структуры, прежде всего в оборонной промышленности. Матричная структура организации соответствует матричной форме: одна сторона «матрицы» представляет собой совокупность людей и ресурсов, выделенных для осуществления инновационной деятельности на постоянной основе, а другая – людей и ресурсов, временно выделенных стабильно функционирующими подразделениями в рамках дивизиональной структуры (маркетинг, производство, научно-исследовательские и проектно-конструкторские разработки) под реализацию конкретного проекта. По завершении проекта структура, созданная на временной основе, распускается и выделенный персонал возвращается в свои подразделения.
  В качестве недостатка данной структуры  отмечают усложнение формальных отношений, возникновение двойного подчинения работника, что нарушает траекторию прохождения им карьеры. Кроме того, внедрение матричной структуры  отрицательно сказывается на принятой системе формальных коммуникаций и субординации.
  Стремление  повысить гибкость (приспособляемость  к изменениям во внешней среде) привело  к появлению дивизиональних структурсоздаваемых в крупных организациях. Дивизиональная структура нередко сочетается с программно-целевым подходом. В этом случае решение стоящих перед организацией задач возлагается на специально формируемые для этого отделы – проектные (рабочие) группы или подразделения. Они выделяются из состава материнской организации, им предоставляется самостоятельность, достаточная для осуществления оперативного управления. Выполнение функций, важнейших для перспективного развития организации в целом, остается в ведении центрального аппарата управления, где разрабатываются стратегии развития организации, инвестирования научных исследований и разработок.
  Структурирование  организации по отделениям осуществляется по одному из трех критериев: по видам  выпускаемой продукции или предоставляемых  услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). В результате ускоряется реакция организации на изменения во внешней среде, становится более тесной ее связь с потребителями. Управляют отделом специально назначенные управляющие, а не руководители функциональных служб.
  Структуры рассматриваемого типа обладают большой  гибкостью, достаточно просты и экономичны, позволяют организации параллельно  разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Главным недостатком такой структуры является проблема распределения ресурсов (в том числе, кадровых) между проектами, поскольку от руководителей проектов требуется не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации.
  В настоящее время в мире начинают доминировать системы менеджмента, делающие ставку на принципы развития и использования внутреннего  потенциала организации, отвечающие современным потребностям рынка. К такому типу, в частности, относятся сетевые системы управления, формирующие новую культуру отношений внутри организации путем отказа от традиционной административной иерархии.
  Особенности управления сетевыми структурами заключаются в отказе от принципа жестко вертикальной иерархии и в переходе к принципу управления по проектам. При этом один и тот же менеджер может быть одновременно руководителем одного проекта, экспертом другого и одним из исполнителей третьего, что максимально мобилизует его внутренний потенциал, а ротация менеджеров внутри сети является одним из наиболее сильных стимулов для их развития.
  Главный принцип здесь – максимальное соответствие квалификации, способностей и знаний каждого менеджера задачам решения проблем развития бизнеса корпорации. Сетевые типы организационных структур управления, в отличие от иерархических, практически не подвержены опасности бюрократизации чрезвычайно гибки и восприимчивы к инновациям, способны к саморазвитию.
  Привлекательность сетевых структур объясняется очень высокими экономическими показателями, которые обусловлены двумя факторами – компетентностью и эффективностью организационной сети. Сетевые структуры являются идеальной школой повышения компетентности работников компании, поскольку к решению тех или иных задач привлекаются лучшие исполнители. Подобный элитарный принцип сотрудничества, присущий сетевой компании, исключает использование «второсортных» исполнителей, хотя последние и работают в той же компании.
  Вместе с тем в качестве недостатков сетевой структуры управления можно назвать, во-первых, чрезмерную зависимость результатов от кадрового состава, рост рисков, связанных с текучестью кадров; во-вторых, отсутствие материальной и социальной поддержки участников сети вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений. 
 
 
 

    2. Сущность, принципы  и состав самоменеджмента.
          Самоменеджмент - последовательное и целенаправленное использование руководителем (специалистом и т.д.) испытанных методов и практических приемов работы в повседневной деятельности для повышения эффективности выполняемых процедур и операций, достижения намеченных целей. Направлен на максимальное использование работником собственных возможностей и сознательное управление своим рабочим временем.
         Основная цель самоменеджмента  состоит в том, чтобы максимально  использовать собственные возможности,  сознательно управлять течением  своей жизни (самоопределяться) и  преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни.
         Каждому человеку вообще и в особенности тому, кто готовит себя к работе организатора-менеджера или уже является таковым, в первую очередь, необходимо уметь превратить ситуацию, для которой типична неупорядоченность действий, обусловленная внешними обстоятельствами, в ситуацию направленных и выполнимых задач. Даже тогда, когда на вас со всех сторон сваливаются разные задания и работа прямо-таки захлестывает, можно благодаря последовательному планированию времени и использованию методов научной организации труда лучше осуществлять свою деятельность, каждый день выделяя резерв времени (в том числе и для досуга) для действительно руководящих функций.
         Сущность самоменеджмента состоит в учете и применении задач, методов, особенностей и т.д. индивидуального самосовершенствования каждого менеджера  и в работе с «системами систем» как совершенно нового аспекта самоменеджмента вообще и независимого менеджера в частности, то сущность самоменеджмента проявляется в работе с феноменами, порожденными самодвижением систем: самоприватизацией ресурсов, их антикатострофическим ситемообразующим поведением (анастрофой) и самоорганизацией как результатом эмерджентного характера в форме самоприватизации и горизонтальной структуризации диссипатвиного временного характера и происхождения. Возникая самопроизвольно в устойчивых и неустойчивых ситуациях, системах, структурах и самоликвидируясь где-то в бесконечности или в сходной с начальной устойчивости, они «не дают в руки самоменеджменту» видимых возможностей для управления, что принципиально его изменяет и даже может свести к нулю. Таким образом, сущность (смымсл) самоменджмента скрыта в фундаментальных закономерностях социума, биоса, управления в совокупности.
            Самоменджмент является эффективным способом учета и реализации новых реальностей переходных процессов.
           Самоменеджмент в своей сущности произошел явно из множества теорий и методик социального управления и несет многие их достоинства и недостатки. 
           До последнего времени его предметная область искусственно сужалась саморазвитием индивидов, занимающихся менеджментом в предположении абсолютной идентичности понятий управления и менеджмента даже в условиях переходных экономик. Однако работа в условиях рыночных инфраструктур и дальнейшее развитие демократизации и методов децентрализации, а также учет пермаментной полупрозрачности любых границ потребовали углубленного анализа причин и обстоятельств неэффективности многих методов командного управления, выявления методов для деятельности в условиях неопределенности и т.д.

Иначе – учета сущности самоменеджмента. 
Оказалось, что работа с равноправными клиентами, малым бизнесом, филиалами, мировыми рынками и др. отличается от командования в линейно- функциональных структур отраслевого плана.

           Самоменеджмент по своей сущности представляет собой специфическую область деятельности феноменологического плана, которая всегда имеет место с пульсациями и неопределенностями человеческих ресурсонесущих отношений как системы систем.
             Сущность самоменеджмента базируется на ряде моментов: принципов, условий проявления оснований, концептуализации и т.д. Если принципы самоорганизации представляют собой сущность конечного феномена системы систем, то принципы самоменеджмента, «пересекаясь» частично с принципами самоорганизации, определяются на концептуальном уровне смысл менеджмента в условиях самоорганизации человеческих факторов.
Основные  принципы самоменеджмента:
1. Самопроизвольность.
Принцип является основополагающим и обеспечивающим появление эффекта в условиях управляемых систем. В определённых условиях этот принцип позволяет не только учитывать огромные скрытые возможности любых социально-экономических систем, но и передавать им большую часть функций, в том числе и самоменеджмента. Учёт этого принципа требует определённости в поведении руководителей, менеджеров и самих исполнителей процесса. Параллельные процессы и сам эффект обеспечивают благоприятные возможности для реализации на практике функции самоуправления.
2. «Погружённость»  системы.
Данный  принцип при реализации самоменеджмента  последовательный. Эффект самоорганизации, саморазвиваясь и возникая лишь в  так называемых «погружённых» в  свою внешнюю среду, во-первых, зависит  от состояния необходимых ресурсов и характеристики соответствующих отношений и в части доступа к ним, во-вторых, спонтанно может ограничивать число состояний по формированию любых системообразований следующими конечными результатами:
а) для  «себя» (до завершения работы);
а) для  теневого рынка;
б) для  общества.
«Погружённость» обеспечивает возможность возникновения  эффекта самоорганизации.
3. Направленность  самоорганизации.
Принцип не гарантирует устойчивость самоформирующегося процесса, развивает параллельность: на себя (семью), теневой рынок, на общество.
4. Искусственное  начало.
Руководители, менеджеры должны либо учесть, либо искусственно «создать» такую ситуацию, в которой «погруженные» в  систему могут какое то время  обеспечивать себя тем, что им необходимо для «сдерживания» эффекта самоликвидации.
5. Ресурсная  поддержка.
При реализации этого принципа следует учесть несколько  моментов:
а) самоменеджмент, создав конкретную горизонтальную систему, должен дать ей самоопределиться, то есть менеджер обязан стать на время наблюдателем;
б) конкретная система произвольно решает необходимые  задачи для обеспечения себя ресурсами  и услугами;
в) при  развитии самоуправления способна ликвидировать  себя с получением или без получения  результатов;
г) практически  система, реализовав свои внутренние задачи, способна мгновенно финишировать по конкретной работе в пределах предыдущих принципов, не заботясь о конечных результатах.
С появлением тенденций 3 и 4 менеджер должен войти  в состав системы и изнутри  обеспечить жёсткий контроль.
6. Сочетание скачкообразных и эволюционных процессов.
Самоменеджмент  при структурных эволюциях минимален. Скачки, системные мутации каналов  управления реализуются чаще всего  спонтанно, но, как правило, после  «воздействия», т. е. параллельно.
7. Параллельность.
Предполагается, что феномены самоорганизации и самоприватизации развиваются одновременно с действующими процессами в системах.
8. Концептоёмкость.
Данный  принцип является глобальным и представляет собой набор нескольких разных принципов:
а) обязательное наличие гибкости;
б) наличие  полупрозрачных границ между регионами  и конкретными рынками;
в) ассоциативность  композиционного построения;
г) горизонтальное ассоциативное построение, как основа временной устойчивости;
д) сохранение иерархического вмешательства центральных органов;
е) учёт предыдущий подпринципов;
ж) самоуправляемость  систем.
9. Виртуальность.
Создание  на базе самоорганизации новых объектов самоменеджмента - нечётких множеств временных  отношений сторон.
10. Двойственность  самоуправления
Этот  принцип проявляется в том, что в иерархических структурах самым необычным образом «смешиваются» функции власти предпринимателя, административной, методической (функциональной) власти управляющих и незримого влияния менеджмента.
11. Дополнительность  самоменеджмента.
В развитии демократичности управления самоменеджмент фактически реализует самоорганизацию.
12. Дигитальность.
Является  важнейшим современным решением задач управления. Совокупности применения во взаимодействии перечисленных принципов  обеспечивает эффективность самоменеджмента. Эффективность управления во многом зависит от людей и критериев мотивирования их труда. Практика менеджмента выработала ряд критериев, позволяющий активизировать деятельность работников в процессе управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    3. Характеристика  внутренней коммуникации на предприятии. 

   Внутренние  коммуникации - это любые коммуникации внутри организации. Они могут быть устными или письменными, непосредственными  или виртуальными, личными или  групповыми. Эффективные внутренние коммуникации всех направлений - сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали - это одна из основных задач любой организации. Хорошая внутренняя коммуникация позволяет установить ролевые взаимодействия и распределить ответственность работников
   Коммуникацию часто определяют как обмен информацией. Это всегда диалог. Диалог, в котором может участвовать большое количество людей. В структуре организации требование двусторонней коммуникации означает способность менеджмента прислушиваться к работникам, и верно интерпретировать передаваемые им сообщения. Это позволяет определить сильные и слабые стороны производственного процесса, и соответственно корректировать управленческие решения.
   Корпоративные отделы внутренних коммуникаций, зародившись  в недрах кадровых, за 80-е-90-е годы приобрели самостоятельность. Там же, где этого до сих пор не произошло, функции внутренней коммуникации могут по старинке выполнять кадровики, либо топ-менеджмент, либо отделы маркетинга и PR.
   Внутренние  коммуникации должны помогать работнику понимать корпоративную культуру, цели и ценности. Все сотрудники должны быть в курсе событий и решений, которые касаются работы всех отделов. Особенно важны хорошие внутренние коммуникации в период кризиса, когда надобно, чтобы каждый сотрудник не просто подчинялся указаниям сверху и выполнял инструкции, но мог действовать самостоятельно, имея в виду общую ситуацию и выгоду всей фирмы. Внутренняя коммуникация связывает все отделы компании воедино, через все уровни, и формирует чувство общности.
   Внутреннюю  коммуникацию нельзя однажды установить и забыть об этом. Процесс должен постоянно поддерживаться и изменяться в соответствии с развитием компании. Методы налаживания внутренних коммуникаций разрабатываются все более детально, в зависимости от разных групп интересов, которые существуют в компании, и особенностей построения их взаимодействия, пересечения сфер деятельности.
   Во  внутренних коммуникациях важны  суть, каналы и даже форма информации. Форма очень сильно влияет на сообщение, один и тот же факт можно сообщить так, что он будет воспринят в негативном или позитивном ключе, оставит людей равнодушными или, напротив, вызовет интерес. Если компания вкладывает огромные средства и применяет самые передовые технологии для того, чтобы обеспечить себе PR - то есть отношения с общественностью - то она должна столь же внимательно относиться и к внутренним отношениям. Самое сложное - найти нужный баланс между коммуникацией «сверху вниз» и «снизу вверх», чтобы демократичность и восприимчивость менеджмента к новым идеям не влияла на исполнительность и дисциплинированность сотрудников.
   Признаки  хорошей внутренней коммуникации :
   - Информативность - это должен  быть не просто набор слов, а что-то, что как-то повлияет  на работу.
   - Ясность - сообщение должно быть  составлено с учетом восприятия тех, кому оно предназначено.
   - Своевременность. Сотрудники должны  получать необходимую информацию  раньше, чем она выходит за  пределы фирмы и предоставляется  клиентам, партнерам, конкурентам.
   - Независимость и беспристрастность  - любая ложь или недосказанность все равно рано или поздно вскроются.
   - Лаконичность.
   Те, кто занимаются установлением внутренних коммуникаций, должны обладать следующими качествами:
   - Открытость - что подразумевает умение  говорить с любой аудиторией  и выслушать любое предложение.
   - Честность.
   - Способность к диалогу.
   Фактически, отдел внутренних коммуникаций становится модератором взаимодействий между  руководством и сотрудниками. Он отвечает за поддержание в рабочем состоянии  определенного количества каналов  коммуникации, например, таких, как:
   - внутренний веб-сайт (интранет);
   - регулярные собрания - в том числе:
   -- неформальные встречи, на которых  работники могут поговорить с  начальством напрямую;
   - виртуальные собрания
   - конференции;
   - корпоративная пресса и непериодические печатные материалы;
   - внутренняя email-рассылка;
   - доски объявлений.
   Чтобы установить коммуникацию с работниками, руководство использует разные подходы:
   Нацеленный  подход - коммуникация устанавливается  с четко определенной целевой  аудиторией. Чем более точно составлено сообщение, тем больше вероятность его верного восприятия. Главная ошибка - это считать, что информация передается только с помощью слов и что получатель просто пассивно принимает сообщение.
   Круговой  подход - коммуникация устанавливается с помощью хороших человеческих отношений, а также работы над тем, чтобы каждый сотрудник получал удовольствие от работы. Такую систему можно установить только через длительные и открытые дискуссии. Предполагается, что сущность коммуникации - в достижении взаимопонимания. Проблемы возникают из-за неправильного представления о том, что понимание приводит к соглашению, и в этом единственная цель общения. Необязательно разделять точку зрения человека, чтобы уважать ее и учитывать в работе.
   Подход  активного действия - коммуникация устанавливается посредством практических действий, в которых необходимо понимание и интуиция. Подход основывается на том принципе, что коммуникация - это координация значений, понимание общих правил и распознавание образов.
   Коммуникации - жизненно важное звено между руководителем и подчиненными, они являются инструментом внутрисистемной координации, помогают получать информацию на всех уровнях управления. Исследования различных организационных структур показывают, что коммуникация играет важную роль в развитии организации как целостного организма. Каждый руководитель заинтересован в улучшении коммуникации. С помощью коммуникации реализуются цели компании, проводятся новые идеи, мотивация, осуществляется контроль за поведением членов группы. Коммуникации необходимы для утверждения авторитета и воли руководителя.
        В процессах коммуникации в компании ОАО «ЛУКОЙЛ» участвуют работники аппарата управления. Это является жизненно важным связующим звеном между руководителем и организацией, между организацией и внешней средой, потому что в повседневной работе руководитель должен использовать информацию от различных доступных источников - вышестоящих руководителей, подчиненных, руководителей того же уровня, заказчиков, поставщиков, СМИ и т.д. Ведь если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их. Однако коммуникации - это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов. Поэтому для успешной работы компании ОАО "ЛУКОЙЛ" необходимы эффективные коммуникации.
          Внутренние коммуникации в организации осуществляются вертикально и горизонтально. Вертикальные коммуникации осуществляются как от начальства к подчиненным, так и в форме обратной связи - от сотрудников к начальству.
          Коммуникации по нисходящей осуществляются следующим образом: аппарат управления издает руководящие документы, которые доставляются подчиненным уровням и сообщают о текущих задачах, рекомендуемых процедурах посредством информационных писем и бюллетеней, нормативных документов, приказов, распоряжений в письменной и устной форме, отчетов, предложений и объяснительных записок.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.