На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Анализ процесса адаптации работника на предприятии

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 03.12.2012. Сдан: 2011. Страниц: 35. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание 

Введение 5
1 Теоритические основы процесса адаптации работника на предприятии 8
1.1 Понятие, сущность, виды и цели адаптации 8
1.2 Структура управления процессом адаптации 14
1.3 Классификация методов, применяемых руководителями по адаптации работников 18
2 Анализ процесса адаптации в ООО «ПАКЕТОН» 22
2.1 Общая характеристика предприятия 22
2.2 Программа исследования 24
2.3 Результаты методов исследования 26
Заключение 39
Список использованной литературы 40
Приложение  А Индивидуальное интервью с менеджером по персоналу...41
Приложение  Б Анкета "Оценка адаптации работника"………………….…44
Приложение  В Методика "Шкала личностной тревожности Спилбергера -
Ханина"………………………………………………………………………....47
Приложение  Г Экспресс - методика по изучению социально -
психологического  климата в коллективе………………………………..…...49
Приложение  Д Методика "Карта оценки удовлетворенности  работой".…52 
 

    Введение

 
    В условиях рыночной конкуренции актуальность адаптации работников стала одним из главнейших факторов, определяющих выживание и экономическое положение предприятий.
    Сегодня предприятия делают серьезные усилия по отбору персонала, адаптации, повышению  квалификации и его практической подготовке к принятию большей ответственности. Тем не менее, в организации вполне возможна нехватка квалифицированных  кандидатов. Во всех случаях (включая  хорошую работу с "резервом") считается  необходимым замещение любых  должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, то есть с рассмотрением  нескольких кандидатур на место, с участием внешних и внутренних кандидатов.
    Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы  конструктивного сотрудничества, при  которой каждый член коллектива заинтересован  в наиболее полной реализации своих  способностей. Для создания такой  социально-психологической атмосферы, требуется большое внимание уделять  отбору и адаптации персонала.
    Не  нужно забывать, что неполное использование  возможностей сотрудника в трудовой деятельности, из-за того что он плохо  адаптировался в новой организации  наносит ущерб не только его собственному развитию, но и оборачивается потерей  для организации. А именно: может  снизиться его интерес к труду, работоспособность, что в конечном итоге приведет к падению производительности, ухудшению качества продуктов труда, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма.
    Профессиональная  адаптация выступает важным составным  элементом системы подготовки кадров и является регулятором связи  между системой образования и  практической деятельностью. Она призвана способствовать удовлетворению потребностей предприятия в рабочей силе (в  необходимом качественном и количественном отношении) для повышения его  прибыльности и конкурентоспособности. В ходе взаимодействия работника  и предприятия происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.
    Чаще  всего профессиональная адаптация  рассматривается как процесс  приобщения человека к труду в  рамках определенной профессии, включения  его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективного труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать  только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые  в наибольшей мере обеспечивают эффективный  труд, удовлетворение материально-бытовых  и духовных потребностей обеих сторон.
    Целью курсовой работы является анализ процесса адаптации работника в ООО «ПАКЕТОН».
  Задачи:
    рассмотреть влияние теоретических аспектов адаптации;
    проанализировать осуществление руководством программы адаптации работников в ООО «ПАКЕТОН»;
    провести исследование влияния социально – психологического климата на адаптацию сотрудников в  ООО «ПАКЕТОН»;
    разработать рекомендации по совершенствованию системы адаптации в ООО «ПАКЕТОН».
  Объект  исследования – процесс адаптации работника к профессиональной деятельности.
  Предмет исследования – влияние социально-психологического климата на успешность адаптации работника в ООО «ПАКЕТОН».
  В ходе исследования использовались следующие методы:
  1 Теоретические:  изучение и анализ научно –  исследовательской литературы, периодических  изданий, интернет – сайтов;
  2 Практические:
    интервьюирование;
    анкетирование;
    психологическое тестирование.
    Практическая  значимость работы заключается в:
    составлении анкеты с целью выявления эмоциональных, поведенческих и когнитивных компонентов отношений в трудовом коллективе;
    разработке рекомендаций по улучшению уровня адаптации в ООО «ПАКЕТОН»;
       Курсовая  работа структурирована и состоит  из введения, теоретической и практической частей и заключения. Во введении обозначены: цель, задачи, объект, предмет, методы исследования и практическая значимость. В теоретической части излагается понятие, сущность, виды, цели, структура и методы адаптации работников.
       В практической части отражена система  процесса адаптации в ООО «ПАКЕТОН», социально-психологический климат в коллективе и его влияние на процесс адаптации, а так же разработаны рекомендации по повышению уровня адаптации в ООО «ПАКЕТОН».  В заключении по результатам проведения исследования сформулированы выводы.
       Содержание  курсовой работы изложено на 52 листах. 
 

 

     1 Теоретические основы процесса адаптации работника на предприятии

1.1 Понятие, сущность, виды и цели  адаптации

 
    Адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации.
    Адаптация работника – это приспособление индивидуума к рабочему месту  и трудовому коллективу. [1, c.156]
    Традиционно выделяют два типа адаптации: профессиональную – как вхождение в содержание работы, и социально-психологическую – как вхождение в коллектив, в ту систему взаимоотношений, которая имеет место в организации в целом, а также в конкретном подразделении.[2,c.192]
    В ходе взаимодействия работника и  организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника  в новые профессиональные и социально-экономические  условия труда. Выделяют два направления адаптации:
      первичная, то есть приспособление молодых кадров, ire имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);
      вторичная, то есть приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя.
    Успешная  программа по адаптации кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и  сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести  к росту производительности, а  значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.
    А. В. Филиппов выделяет следующие виды поведенческо-деятельностной адаптации: профессиональная, социально-психологическая, социально-организационная [3].
     Профессиональная  адаптация - это приспособление к рабочему месту, порядку несения службы, орудиями и средствами труда, технологическому процессу, временным параметрам работы, объекту и предмету труда, характеру и направлению взаимодействия работников. Профессиональная адаптация - это непосредственная адаптация к самой служебной деятельности. На ее процесс влияют три основных фактора: 1) факторы эргономики и окружающей среды; 2) индивидуально-личностные факторы сотрудника, в том числе уровень развития адаптационных способностей; 3) факторы управления процессом профессиональной адаптации.
     Социально-психологическая  адаптация связана с вхождением работника в систему межличностных взаимоотношений профессионального коллектива, достижением определенного социометрического статуса, принятием норм и традиций коллектива. Здесь большое значение приобретают адаптационные способности, связанные с общением, эмпатией, восприятием и пониманием друг друга, регулированием представлений друг о друге и соответствующих ожиданий и т.д.
     Социально-организационная  адаптация включает в себя следующие аспекты: административно-правовой аспект (знание сотрудником целей и функций органов управления и обеспечения работы служб и подразделений; знание своего должностного статуса, своих должностных обязанностей, полномочий, ответственности; порядка подчиненности в организационной системе и т.д.); социально-экономический аспект (социальная и экономическая активность адаптанта, развитая тенденция к экономии ресурсов; знание работником экономических норм, стимулов, критериев оценки его труда и т.д.); управленческий аспект (включение работника в управление; участие адаптанта в подготовке и принятии управленческих решений и т.д.); рекреационно-творческий аспект (адаптация к жизни организации, связанной с бытом, отдыхом, проведение досуга, занятие спортом, общественной работой).
    Другая классификация видов адаптации приводятся на рис. 1.1  

    
    Рис. 1.1 – Виды адаптации
    Первым  шагом к тому, чтобы сделать  труд работника как можно более  производительным, является профессиональная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний начальник нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение.
    Если  руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации  новых подчиненных, последние могут  разочароваться из-за несбыточности  своих надежд, могут посчитать, что  в поведении следует руководствоваться  опытом, приобретенным на прежней  работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить и о том, что кое-что из того, что новички  узнают в ходе своей адаптации, может  оказаться для них просто шоком.
    И какое бы название не имел процесс  адаптации, значение его неоспоримо в силу еще целого ряда аргументов и фактов, свидетельствующего о важности хорошо подготовленного процесса адаптации:
    - статистические данные многих  предприятий указывают на особенно  высокую долю увольнений за  первый месяц работы сотрудника;
    - большинство несчастных случаев  происходит в первые дни работы, а не тогда, когда работник освоится на новом месте. Значительное количество несчастных случаев приходится на период нахождения людей в состоянии стресса. (Новые сотрудники, которые испытывают неуверенность в массе вещей, скорее всего, будут ощущать стресс). Люди, находящиеся в состоянии стресса, будут ощущать и неудовлетворенность работой. А это низкие производственные показатели или уход с работы:
    - с другой стороны, если с  самого начала уделяется большое  значение формированию у новичка  чувств, что он является  членом  команды, то это положительным  образом отразится на деятельности  всего коллектива. Специалисты говорят,  что обучение имеет два аспекта  - "то чему обучают" и "то, что постигается при обучении  побочно". Если новые сотрудники  предоставляются самим себе, то  организация не сможет влиять  на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать  у них положительное отношение  к работе и преданность традициям  фирмы. 
    - большое значение имеет осознание  того, что работа, которую должны  делать новички, вписывается в общее выполнение задач организации. Если он поймет значимость своего вклада, появится желание выполнить работу как можно лучше. Если есть понимание "философии" организации, то мероприятия и административные меры, которые в противном случае могут показаться просто бюрократическими препонами, становятся более понятными.
    В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).
    В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.
    В процессе организационно-административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации — подготовленность сотрудника к восприятию
и реализации нововведений (технического или организационного характера).
    Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.
    В процессе санитарно-гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сложившихся в организации условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья, а также с учетом экономической безопасности окружающей среды.
    Большинство людей, приступая к новой работе, хотят быстрее ее освоить и  показать, что они могут справляться  с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или  нет, новые члены коллектива приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений.
    Таким образом, процедура адаптации может, кроме всего прочего, служить  эффективным средством ослабления  негативных моментов, связанных с  переходным периодом.
    Принципиальные  цели адаптации можно свести к следующему:
      уменьшение стартовых издержек, так как на первых порах новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
      снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
      сокращение текучести рабочей силы, поскольку если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
      экономия времени руководителя и коллег по работе, поскольку проводимая по программе адаптация помогает экономить время каждого из них;
      развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой. 
      1.2 Структура управления процессом адаптации

 
    Следует сказать, что во многих организациях наблюдается необработанность механизма  управления процессом адаптации. Этот механизм требует решения трех важнейших  проблем:
      структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;
      налаживания технологии адаптации;
      организации информационного обеспечения адаптации.
    Решение проблемы структурного закрепления  функции управления адаптацией может  проходить по следующим направлениям:
    1 Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в организационной структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.
    2 Направление специалистов, занимающихся управлением адаптацией, в подразделения организации при проведении сокращения, координация их деятельности со стороны службы управления персоналом.
    3   Развитие наставничества, которое в последние годы в наших организациях незаслуженно забыто.
    В задачи подразделения или специалиста  по управлению адаптацией в области  организации процесса адаптации  входят:
      организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;
      проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
      интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;
      специальные курсы подготовки наставников;
      использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;
      выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
      подготовка замены при ротации кадров;
      проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.
Адаптационный период можно условно разбить  на три стадии:
    Стадия ознакомления – ознакомление с целями, задачами и микроклиматом организации, происходит сопоставление со своими ожиданиями.
    Стадия приспособления - продолжительность зависит от помощи руководителя, службы персонала, коллег и подчиненных, новичок должен «вписаться» в коллектив.
    Стадия ассимиляции - этап полного приспособления, может сам намечать дальнейшие целевые установки, становится полноправным членом коллектива.
        Успешность адаптации зависит от целого ряда условий:
    качественный уровень работы по профессиональной ориентации;
    объективность деловой оценки;
    престиж профессии, работы по специальности;
    особенности организации труда и мотивации;
    гибкость системы обучения;
    особенности социально-психологического климата;
    личностные свойства (психологические, возраст, семейное положение и т.п.).
    Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой  в общих чертах знакомит с организацией, с отделом или цехом, где предстоит  работать новичку.
    Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственно руководителю. Тот, в свою очередь, знакомит новичка  с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников.
    Как правило, руководитель проводит периодические  беседы с новым работником еще  в течение месяца, интересуясь  о трудностях, которые у него возникают, его успехах, и регулярно делает оценку работы. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры (если они имеются) с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности.
    Процесс адаптации заканчивается формальным или аттестационным собеседованием, на котором подводятся итоги адаптационного периода и планируются дальнейшие мероприятия по повышению эффективности  работы сотрудника. Возможно совмещение такого собеседования с моментом завершения испытательного срока. 

    Информационное  обеспечение процесса адаптации  заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективным относятся показатели, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места); социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).
    Субъективные  показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.
    Сбор  и обработку информации рекомендуется  проводить в рамках процедуры  текущей деловой оценки персонала.
    Вопросами адаптации занимаются отдельные  работники из различных подразделений: инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллега по работе. Они стремятся сделать процесс  адаптации, приспособления работников к организации как можно более  коротким и безболезненным.
 

1.3 Классификация методов, применяемых  руководителями по адаптации  работников

 
    Существуют  следующие методы, применяемые руководителями по адаптации работников:
      Экономические методы ограничиваются предоставлением льгот: для рабочих - это понижение в первые месяцы работы норм выработки, а для управленческих работников и других служащих - более низкие требования.
    Организационно-административные методы, связанные с контролем за ходом адаптации любого работника со стороны отдела кадров, как правило, не используются.
    Работники же отдела кадров пока еще мало уделяют  внимания этому вопросу, практически  не принимают мер по обеспечению  процесса адаптации.
    Социально-психологические  методы используются непосредственно уже в коллективе линейными руководителями или наставниками. Они основаны на формировании разнообразных связей с коллективом.
    Однако  существуют и такие методы адаптации, как:     
 Инструктаж - представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте.     
 Ротация - сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков, особенно когда работник должен обладать поливалентной квалификацией (то есть владения несколькими специальностями).      
 Ученичество и наставничество (коачинг) - где практический опыт играет важную роль в подготовке специалистов.     
 Обучение на рабочем месте - связан с производственными функциями работника, является оптимальным для выработки производственных навыков.      
 Обучение вне рабочего места – расширяет потенциал сотрудника, дает возможность выйти за рамки традиционного поведения.     
 Лекция - эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей (если используется видео).     
 Самостоятельное обучение. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств — аудио- и видеокассет, учебников, задачников, обучающих программ.   
 Используются  такие образовательные методики, как:
    рассмотрение практических ситуаций (кейсов) предполагает анализ и групповое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д.;
    деловые игры – приближен к профессиональной деятельности, вырабатывает практические (составления планов, проведения совещаний, переговоров и т.д.) и поведенческие навыки (удовлетворения потребностей клиентов, ориентированности на качество, сотрудничество и т.п.). Они менее эффективны для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями.
       
    В организациях целесообразно иметь  в составе службы управления персоналом или отдельных специалистов, или  самостоятельное подразделение  по профориентации и адаптации кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультанта (профессиональная ориентация) и менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). На малых предприятиях эту работу  должен выполнять отдел кадров, непосредственно Начальник отдела кадров. Также в осуществлении процесса адаптации непосредственное участие должны принимать линейные руководители.
    Такая работа должна быть направлена на сотрудников, которым нужна помощь по профессиональной ориентации и переориентации, на выпускников  подшефных школ, которые стоят  на пути выбора своей дальнейшей профессии, а также на новых работников, пришедших  в организацию или поменявших место работы внутри ее.
    Подразделение по управлению профессиональной адаптацией должно выполнять следующие функции:
      изучать и прогнозировать конъюнктуру рынка труда, проводить мероприятия по адаптации к нему, в том числе соответствующую переструктуризацию кадрового потенциала;
      производить наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;
      расстанавливать кадры по подразделениям, участкам, рабочим местам с использованием ротаций и внутрипроизводственных перемещений кадров, формировать стабильный трудовой коллектив;
      отбирать лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;
      налаживать взаимодействие с региональными организациями по профессиональной адаптации на взаимовыгодных условиях.
    Обязанности Отдела кадров на предприятиях:
      Профессиональная консультация для работников организации.
      Сбор, накопление информации, изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, престижности профессий.
      Участие в найме и отборе персонала.
      Налаживание связей с вузами.
      Организация разработки профессиограмм.
      Ознакомление новичка с организацией: общая характеристика; условия найма; оплата труда.
      Представление нового работника руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.
      Организация экскурсии по рабочим местам.
      Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем).
    Для новых работников организуется специальный  курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или подразделении.
 

     2 Анализ процесса адаптации на ООО «ПАКЕТОН»

      2.1 Общая характеристика  предприятия

 
    ООО «ПАКЕТОН» – это динамично расширяющиеся предприятие, уверенно шагающее к намеченным целям.
    Начиная с 2000 года, почти каждый год отмечается новыми свершениями и трудовыми достижениями.
    В 2002 году открыт филиал в г. Барнауле – ул. Ползунова 26-Б.
    В 2003 и 2004 году стремительно увеличиваются торговые и складские площади основного центра торговли на ул. Шевченко 160-Б.
    В 2005 году организованно первое в городе Барнаул термо - формовочное производство упаковки для кондитерских изделий, а также полиэтиленовой бутылки.
    В 2006 году начал работу филиал в городе Бийске - ул. Иркутская 1.
    В 2007 году открыт цех по производству одноразовой посуды и полиэтиленовых пакетов, оснащенный новым высокотехнологичным экструзионным оборудованием.
    В 2008 году открыт филиал в г. Новосибирске – ул. Сухарная 35.
    Предприятие не останавливается на достигнутом, оно идет в ногу со временем.
    Ассортимент компании ООО “ПАКЕТОН” насчитывает более двух тысяч наименований  продукции. Осуществляется доставка товара, как по городу Барнаулу, так и за его пределы.
    Постоянно повышают свой профессиональный уровень работники предприятия. На сегодняшний день – это уже более ста человек. В компании все  подчинено одной цели – максимально удовлетворить взыскательные требования клиентов, завоевать их доверие и стать взаимовыгодным партнерам, а подтверждением этому являются стабильные отношения с более чем 3000 потребителями продукции ООО «ПАКЕТОН». Среди них производственные предприятия кондитерских, молочных, мясных изделий, крупные торговые сети, предприятия общественного питания, а так же мелкие предприятия розничной торговли.
    ООО «ПАКЕТОН» – предприятие с мощным производственным и кадровым потенциалом. Постоянно модернизируются и укрепляются производственные и технические возможности, осваивается выпуск новых видов продукции.  

 


2.2 Программа  исследования 

    Рассмотрим  этапы исследования адаптации работников в ООО «ПАКЕТОН», а так же методики исследования, использованные на каждом этапе.
    Таблица 2.2.1 – Программа исследования 

    Этап     Методика  исследования
    I Изучение работы отдела кадров в ООО «ПАКЕТОН»     1Опрос:
    интервью с менеджером по персоналу
    
    II  Исследование социально - психологического климата в ООО «ПАКЕТОН»     1 Опрос:
    анкетирование «Оценка адаптации работника»
    2 Психологическое тестирование:
    методика «Шкала личностной тревожности Спилбергера – Ханина»;
    экспресс- методика по изучению социально- психологического климата в коллективе
    III Влияние социально – психологического климата на эффективность и качество труда работников в ООО «ПАКЕТОН»     1Опрос:
    методика «Карта оценки удовлетворенности работой»
    IV Разработка рекомендаций с целью формирования благоприятного климата в трудовом коллективе     1Анализ  результатов проведенных исследований
    На  первом этапе исследования предполагается выяснить, как работает отдел кадров в области адаптации персонала, какую политику проводит в данном направлении через проведенное интервью с работником отдела.
    На втором этапе исследования преследуемой целью анкетирования «Оценка адаптации персонала» и психологическое тестирования является исследование социально-психологического климата в коллективе.
  Анкетирование «Оценка адаптации работника» позволяет судить об уровне адаптации специалиста на предприятии в соответствии с выделенными нами критериями адаптации.
    Методика  «Шкала личностной тревожности Спилбергера  – Ханина» позволяет оценить  уровень тревожности сотрудника, а, следовательно, и его деловую  активность.
    Экспресс - методика по изучению социально - психологического климата в коллективе позволяет выявить эмоциональный, когнитивный и поведенческий компоненты отношений в коллективе.
    Третий  этап рассматривает влияние атмосферы изучаемого коллектива на эффективность и качество труда с помощью методики "Карта оценки удовлетворенности работой".
    Методики "Карта оценки удовлетворенности  работой" позволяет оценить степень удовлетворенности сотрудников тринадцатью аспектами профессиональной деятельности в ООО «ПАКЕТОН».
    И, наконец, на четвертом этапе анализируются результаты проведенных исследований, подводятся итоги исследования и разрабатываются рекомендации с целью улучшения работы коллектива с помощью формирования благоприятной в нем атмосферы.
 


    2.3 Результаты методов исследования 

    I этап: Изучение работы отдела кадров в ООО «ПАКЕТОН».
    На  первом этапе было проведено интервью с менеджером по персоналу ООО «ПАКЕТОН» (Приложение А), которое позволило выявить следующее:
    Организация серьезно подходит к отбору кандидатов на вакантную должность;
    В компании эффективно работает система адаптации персонала;
    Проводятся различные праздничные мероприятия, поздравления с целью улучшения социально-психологического климата в коллективе;
    Уделяется большое внимание обучению и развитию своего персонала;
    Разработан целый ряд обучающих программ для сотрудников разных уровней, которые проводятся как внутри компании, так и в учебных центрах;
    Регулярно проводится мониторинг удовлетворенности персонала различными аспектами работы.
    В целом можно сказать, что в ООО «ПАКЕТОН» ответственное руководство, которое создает для своих работников позитивную атмосферу в коллективе и помогает освоиться в профессиональной деятельности.
    II этап: Исследование социально - психологического климата в ООО «ПАКЕТОН».
    В исследовании приняли участие 10 сотрудников.
    Анализ анкетирования «Оценка адаптации работника» (Приложение Б).
    Анкета  состоит из 17 вопросов, которые разделены на три блока:
    Социально-демографические характеристики (вопросы № 1, 2, 3).
    Оценка успешности адаптации (вопросы № 6, 7, 8,9,10,11, 12, 13,14).
    Индивидуально-личностные особенности специалистов, а именно: особенности мотивационной структуры (доминирующие потребности и ожидания относительно возможности удовлетворить данные потребности на предприятии) (вопросы № 4, 15, 16); карьерные устремления (вопрос № 17).
    В ходе анализа социально – демографических характеристик было выявлено, что 90 % опрашиваемых – женщины, следовательно, остальные 10% - мужчины (Диаграмма 2.3.1). 

      

    Рис. 2.3.1 – Участники опроса (пол) 

    Возраст сотрудников, принявших участие  в анкетировании – от 19 до 46 лет. В организации работает менее 0,5 года – 20 % опрашиваемых; от 0,5 до 1 года – 30 % опрашиваемых; от 1 до 3-х лет – 50 % опрашиваемых; сотрудники со стажем работы свыше 3-х лет не приняли участие в исследовании (Диаграмма 2.3.2). 
 

    
    Рис. 2.3.2 – Участники опроса (стаж) 

    Анализ  второго блока вопросов.
    В работе 40% сотрудников больше всего нравится все, что касается оплаты труда (стабильность, своевременность); остальные 60%  получают опыт и огромное удовольствие от работы.
    На  вопрос о том, что сотруднику сейчас в работе больше всего не нравится, наблюдаются расхождения во мнениях. Были такие ответы на данный вопрос: «Устарела техника, случаются частые поломки», «Не удовлетворяют технические  условия труда, отсутствие канцелярских принадлежностей», «Присутствует текучесть  кадров», «Плохая освещенность». Однако есть те, которых все устраивает.
    На  вопрос №7 большинство  опрашиваемых (70%) при трудоустройстве по специальности выбирали тот вариант, при котором «можно приступать к работе уже сейчас», остальные (30%) – с окладом в 1,5 раза больше, но требуется обучение.
    В период адаптации на новом рабочем месте у 40% опрашиваемых был наставник, а 60% разбирались во всем сами.
    На  вопрос «Работа, которую я сейчас выполняю…» 60% участников опроса ответили, могли бы выполнять более сложную работу; 40% - что работа соответствует опыту и способностям сотрудника.
    90 % опрашиваемых изменили бы некоторые  моменты в своей работе, остальные  10% не видят ничего, что бы могли  изменить.
    80% опрошенных сотрудников гордятся, что работают в ООО «ПАКЕТОН», остальные 20% не всегда упоминают, где работают.
    В ходе анализа вопросов третьего блока  было выявлено, что для участников анкетирования при устройстве на работу в ООО «ПАКЕТОН» решающими  факторами стали: заработная плата (50%), организация располагается близко к дому (20%), не было другого выбора (20%) и удобный график работы (10%). 
    Большинству сотрудникам ООО «ПАКЕТОН» (70%) нравится работать в сплоченном коллективе, где результаты деятельности зависят  от каждого члена команды, а оставшимся 30% - работать индивидуально, мало пересекаясь  с коллегами по работе.
    Ответы  на вопросы открытого типа обрабатывались методом контент- анализа.
    А. В. Филиппов выделяет следующие виды поведенческо-деятельностной адаптации: профессиональная, социально-организационная, социально-психологическая.
    В соответствии с данными видами нами были выделены критерии, позволяющие  судить об уровне адаптации молодого специалиста:
    1 Соответствие знаний и потенциала работника уровню сложности выполняемых задач.
    2  Удовлетворенность содержанием выполняемой работы.
    3    Включенность в неформальные межличностные отношения.
    4    Планирование связать свое будущее с организацией.
    5 Предложения по усовершенствованию способа выполнения своих профессиональных обязанностей.
    6   Эмоциональная удовлетворенность тем, что сотрудник работает в данной организации.
    7 Удовлетворенность выбранной специальностью. Для всех работников, принявших участие в исследовании, материальное поощрение важнее морального.
    Что касается карьеры, то 90% опрашиваемых желают двигаться вверх по карьерной  лестнице, и лишь 10% удовлетворены  должностью, которую они сейчас занимают. 

    Анализ  методики «Шкала личностной тревожности Спилбергера – Ханина» (Приложение В). 

    Таблица 2.3.1 – Результаты анализа методики «Шкала личностной тревожности Спилбергера – Ханина» 

        № п/п Баллы Уровень тревожности
        1 52 высокий
        2 36 умеренный
        3 27 низкий
        4 48 высокий
        5 30 низкий
        6 40 умеренный
        7 29 низкий
        8 51 высокий
        9 36 умеренный
        10 33 умеренный
 
    Из  таблицы видно, что в ООО «ПАКЕТОН» работают специалисты с различным уровнем тревожности. Высокоразвитая тревожность говорит о том, что человек испытывает повышенное, необоснованное беспокойство, которое мешает ему и от которого следует избавляться, проведя анализ причин, его вызывающих. Среднеразвитая тревожность говорит о том, что дела у обследуемого более или менее благополучны, хотя встречаются случаи, когда появляется беспокойство, не обоснованное сложившимися обстоятельствами. Низкоразвитая тревожность также свидетельствует о нормальном состоянии дел, но при этом можно говорить о том, что человеку желательно проявлять больше эмоциональной вовлеченности в различных ситуациях и не сдерживать свои чувства.
    Тревожность изначально не является негативной чертой. Определенный уровень тревожности - естественная и обязательная особенность активной личности.
Тревога способствует успешной деятельности в  относительно простых для человека ситуациях, а препятствует в сложных. Высокий уровень тревожности  снижает успешность профессиональной деятельности работников на предприятии. Однако и низкая тревожность может  обусловливать плохую эффективность  деятельности.   

    Анализ  экспресс - методики по изучению социально - психологического климата в коллективе (Приложение Г). 

    Анализируются различные стороны отношения  к коллективу для каждого человека в отдельности. Каждый компонент  тестируется тремя вопросами, причем ответ на каждый из них принимает  только одну из трех возможных форм: +1; -1; 0. Следовательно, для целостной  характеристики компонента полученные сочетания ответов каждою испытуемого  на вопросы по данному компоненту могут быть обобщены следующим образом:
    - положительная оценка (к этой  категории относятся те сочетания,  в которых положительные ответы  даны на все три вопроса,  или два ответа - положительные,  а третий имеет любой другой  как).
    - отрицательная оценка (сюда относятся  сочетания, содержащие три отрицательных  ответа, или два ответа - отрицательные,  а третий может выступать с  любым другим знаком),
    - неопределенная, противоречивая оценка (эта категория включает следующие  случаи: на все три вопроса  дан неопределенный ответ; ответы  на два вопроса не определены, а третий ответ имеет любой другой знак; один ответ неопределенный, а два других имеют разные знаки).
В опросном листе вопросы 1, 4 и 7 относятся к  эмоциональному компоненту; 2, 5, 8- к  поведенческому; когнитивный компонент  определяется вопросами 3 и 6. Причем вопрос 3 содержит два вопроса.
    Полученные  по всей выборке данные сведены в  табл. 2.3.2. 

       Таблица 2.3.2 - Психологические компоненты коллектива
Участники опроса Эмоциональный компонент Когнитивный компонент Поведенческий компонент
1 0 -1 0
2 +1 +1 -1
3 0 0 0
4 0 0 0
5 0 0 0
6 +1 0 0
7 +1 0 0
8 0 -1 +1
9 +1 +1 +1
10 -1 0 0
 
    Исходя  из данных таблицы, можно сказать, что  в целом оценка по всем психологическим компонентам коллектива является неопределенной, противоречивой. Работники ООО «ПАКЕТОН» не задумываются о том, что было бы, если они все жили близко друг от друга, могли дать достаточно полную характеристику коллегам, возникла возможность провести отпуск вместе с членами коллектива и т.д.
    На  следующем этапе обработки для  каждого компонента выводится средняя  оценка по выборке (табл.2.3.3). Например, для эмоционального компонента.
     
     = ?(+) –  ?(-)/ n, где
    ? (+) - количество положительных ответов, содержащихся в столбце;
    ? (-)-количество отрицательных ответов;
    n – число членов коллектива, принявших участие в исследовании. 

    Эмоциональный компонент: 

    Когнитивный компонент: 
 

    Поведенческий компонент: 
 

    Таблица 2.3.3 – Средние оценки по психологическим  компонентам коллектива 

    Компоненты Количество  ответивших Итоговый  балл Средняя оценка
    +1 0 -1
    Эмоциональный 4 5 1   3 +0,3
    Когнитивный 2 2 6   -4 - 0,4
    Поведенческий 2 7 1   1 0,1
 
       Очевидно, что для любого компонента средние  оценки могут располагаться в  интервале от-1 до +1. В соответствии с принятой трехчленной оценкой  ответов классифицируются полученные средние. Для этого континуум  возможных оценок (от -1 до +1) делится  на три равные части:
       От  –1 до –0,33 — средние оценки, попадающие в этот интервал, считаются отрицательными. Психологический климат по каждому компоненту в этом интервале признается неудовлетворительным.
       От  –0,33 до +0,33 — средние оценки, попадающие в этот интервал, считаются противоречивыми. Психологический климат по каждому компоненту в этом интервале признается противоречивым, неопределенным и нестабильным.
       От +0,33 до +1 — средние оценки, попадающие в этот интервал, считаются положительными. Психологический климат по каждому компоненту в этом интервале признается как благоприятный.
    В ходе анализа средних оценок было выявлено, что положительными являются оценки эмоционального компонента и поведенческого, а отрицательными – средняя оценка когнитивного компонента.
    Можно сделать вывод о том, что психологический  климат признается как благоприятный  для эмоционального и поведенческого компонентов, а для  когнитивного компонента – неудовлетворительный. 

    III этап: Влияние социально – психологического климата на эффективность и качество труда работников в ООО «ПАКЕТОН». 

    Анализ  методики «Карта оценки удовлетворенности работой» (Приложение Д). 

    Методика  позволяет оценить степень удовлетворенности  сотрудников тринадцатью аспектами  профессиональной деятельности в данной организации:
    организация и условия труда,
    содержание труда (выполняемая работа),
    степень вашего участия в принятии решений,
    заработная плата,
    распределение премий,
    отношения в коллективе,
    отношения с руководителем,
    стиль и методы работы руководителя,
    возможность влиять на дела коллектива,
    отношение администрации к нуждам сотрудников,
    перспективы роста,
    перспективы повышения квалификации,
    объективность оценки вашей работы руководителем.
 
    Таблица 2.3.4 – Удовлетворенность сотрудников профессиональной деятельностью (методика "Карта оценки удовлетворенности работой") 

Аспект  работы Средний балл
1 Организация и условия труда 3,1
2  Содержание труда (выполняемая работа) 3,8
3 Степень вашего участия в принятии решений 3
4 Заработная плата 3,1
5 Распределение премий 3,1
6 Отношения в коллективе 3,4
7 Отношения с руководителем 4
8 Стиль и методы работы руководителя 3,8
9 Возможность влиять на дела коллектива 3,1
10 Отношение администрации к нуждам сотрудников 3,7
11 Перспективы роста 2,1
12 Перспективы повышения квалификации 2,3
13 Объективность оценки вашей работы руководителем 3,5
 
 
 
 
 
 
    
    Рис.2.3.3 – Удовлетворенность сотрудников  профессиональной деятельностью 

    Из  таблицы и диаграммы видно, что  работники ООО «ПАКЕТОН» наиболее удовлетворены такими аспектами своей трудовой деятельности, как: содержание труда (выполняемая работа), стиль и методы работы руководителя, отношение администрации к нуждам сотрудников, отношение с руководителем, а так же объективность оценки вашей работы руководителем. В зоне средней удовлетворенности находятся следующие аспекты работы: организация и условия труда, степень вашего участия в принятии решений, заработная плата, распределение премий, отношения в коллективе, возможность влиять на дела коллектива. Неудовлетворенны сотрудники такими аспектами: перспективы роста и перспективы повышения квалификации.  

    IV этап: Разработка рекомендаций с целью формирования благоприятного климата в трудовом коллективе.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.