На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Материальное и нематериальное стимулирование сотрудников

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 03.12.2012. Сдан: 2011. Страниц: 29. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание

Введение

      Согласно  мнению многих ученых работник не может  работать без стимулов.  Через  неопределенный промежуток времени (для каждого человека он свой и зависит от многих личностных характеристик) сотрудника утомляет однообразие работы или наоборот он устает от расплывчатых функциональных обязанностей и начинает работать хуже, без творческого подхода к работе. На помощь грамотному менеджеру и приходят различные приемы и способы стимулирования труда персонала, нацеленные на повышение качества работы.
     Стимулирование - внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда с целью побуждения его к эффективной трудовой деятельности1. Как известно, стимулирование – это залог успешной работы и устойчивого развития любой экономической системы. Поэтому стимулирование действий людей, вовлеченных в деятельность организации, является темой, актуальность которой возрастает по мере усиления влияния человеческого фактора. Актуальность темы и разнообразие организаций порождают многочисленные варианты систем стимулирования, существенно различающихся одна от другой по временным параметрам (от долгосрочных до сиюминутных) и по сочетанию различных материальных и нематериальных стимулов.
      Существуют  требования к организации стимулирования труда:
    комплексность,
    дифференцированность,
    гибкость и
    оперативность.
      Комплексность подразумевает единство моральных  и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. Комплексность предполагает также наличие антистимулов.
      Дифференцированность  означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными могут быть подходы к работникам в зависимости от стажа работы, образования и т.п,
      Гибкость  и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе2.
     Необходимо  выделить основные моменты, когда руководству  предприятия следует уделить  особое внимание проблеме стимулирования персонала:
• если сотрудники оценивают свою работу как незначимую для предприятия;
• если у работников присутствует выраженная неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой;
• если подчиненные говорят о недостатке самостоятельности в работе;
• если присутствуют нечеткие требования со стороны руководства предприятия или подразделений;
• если в работе сотрудников имеется недогрузка и как следствие – большой удельный вес неформальных разговоров, чаепитий, перекуров и т.п3.
     Актуальность  проблемы стимулирования персонала не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы стимулирования зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника, но и конечные результаты деятельности предприятия. В этой связи выдвигается задача, связанная с исследованием элементов системы стимулирования деятельности персонала, способствующих повышению эффективности труда работников предприятия.
     Предмет исследования: система стимулирования труда
     Объект  исследования: НОЧУ ЦАШ Безопасность
   Цель  курсовой работы: Подробно изучить систему стимулирования труда на предприятии. Для достижения поставленной цели необходимо осветить несколько задач:
    Исследовать понятие системы стимулирования труда, ее виды, общие механизмы применения
    Проанализировать систему управления выбранной организации
    Исследовать систему стимулирования в данной организации и эффективность ее работы
     В данной курсовой работе использованы методы: включенного наблюдения, познания, литературный анализ в области предмета исследования, аналитический метод, системный метод. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Теоретические  аспекты стимулирования сотрудников организации

§1. Теоретические аспекты понятия  «стимулирование персонала»

     «Все  управление в конечном счете сводится к стимулированию деятельности других людей» Л. Якокка4.
     Стимулирование  служит для побуждения людей к  эффективной деятельности. В совокупности с понятием мотивация термин «стимулирование» имеет более широкий смысл, чем  просто деньги или удовольствия, с  которыми чаще всего это слово ассоциируется. Стимул – это все, что работник считает ценным для себя5. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценностей. Например, для цивилизованных людей кейс, полный денежных купюр, будет считаться ценным вознаграждением, тогда как для членов какого-нибудь африканского племени, ведущего отшельнический образ жизни, он будет представлять какой-либо интерес разве что сам по себе, то есть пустой, а денежные купюры будут любопытными картинками, которые к тому же послужат хорошим средством для розжига огня.
       Стимулирование является ориентацией  на фактическую структуру ценностных  устремлений и интересов работника,  на более полную реализацию  имеющегося трудового потенциала.
     Мотивация и стимулирование, по сути, олицетворяют собой стратегию и тактику  в военном искусстве. Мотивация, или мотивационная политика, –  это стратегическая линия, направленная на достижение глобальных целей, стоящих  перед работником, и сочетающаяся с целями предприятия. Например, работник хочет сделать деловую карьеру или расширить свои профессиональные знания, пройдя обучение за счет организации, в которой он работает, способствуя при этом своими знаниями и навыками ее развитию.
     Стимулирование, с точки зрения руководства, является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные мотивы работника (в большинстве случаев материальные) и позволяющей ему более эффективно трудиться.
     Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе – на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга. Если принять за аксиому мнение многих ученых, что мотивация к деятельности – неотъемлемая часть психологии человека, а стимулирование может лишь усилить или изменить направление, присущей каждой личности мотивации.
     Цель  стимулирования – не вообще побудить человека работать, а побудить его  делать лучше то, что обусловлено  трудовыми отношениями. Если принять во внимание, что изначально у работника, который устроился на ту или иную работу существует определенная мотивация к исполнению конкретного вида трудовой деятельности, то с помощью грамотно выстроенной, системы стимулирования персонала, можно заставить человека не просто выполнять свои трудовые обязанности, но и стремиться достигнуть определенных результатов в своей трудовой деятельности.
     Стимулирование  может быть организовано в разных формах. Под формой организации стимулирования понимается способ взаимосвязи результатов деятельности и стимулов. Эти формы могут быть выделены по различным признакам. В частности:
      по степени информированности объекта управления о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов различают опережающую и подкрепляющую формы стимулирования.
      коллективную и индивидуальную;
      по учету отклонения результата деятельности от нормы: позитивную (оцениваются только достижение или превышение нормы) и негативную (оценивается отрицательное отклонение от нормы);
      по разрыву во времени между результатом и получением стимула: непосредственную (когда разрыв отсутствует), текущую (стимул отстает от результата до года) и перспективную (стимул вручается пределами за года от достигнутого результата);
      по степени и характеру конкретности условий получения стимула: общую (конкретность в оценке результатов отсутствует), эталонную (стимул вручается за достижение заранее оговоренного результата), состязательную (стимул вручается за занятое место)6.
     Из  всех перечисленных форм стимулирования остановимся на первой из перечисленных выше - опережающей и подкрепляющей формах. В опережающей объект стимулирования еще до начала деятельности информируется о том, какие необходимо достичь результаты и что можно за них получить. Ему сообщают, как будет измеряться его труд, каким образом он будет оцениваться и какова будет функция стимулирования.
При подкрепляющей, объект стимулирования узнает о том, что оказался ценным, признанным и поощренным в его  труде только после завершения деятельности. Стимулирование в этом случае подкрепляет уже осуществленные действия7.
       Все формы в чистом виде  не применяются, а используются  комплексно. Достоинством опережающей  формы является возможность достижения  быстрого стимулирующего эффекта.  Недостаток ее - в необходимости  создания детальных систем измерения оценки труда, что для многих видов деятельности реализовать не возможно. Кроме того, при такой форме отчуждается объект стимулирования от деятельности и ее результатов, в итоге формируются инструментальные мотивы трудового поведения, провоцируется конфликт между долгом и выгодой обман, приписки и прочее.
     Подкрепляющая форма организации стимулирования не способна, без использования других рычагов, дать быстрый побуждающий  эффект. Она рассчитана на многоцикличность процесса стимулирования. Это форма поощрения не требует разработки специальной нормативной базы стимулирования, делает все работы равноценными, переводит акцент на итоговые результаты, достижение конечных целей. Она эффективна там, где невозможно выразить результаты в формальных показателях. Именно подкрепляющая форма стимулирования в современных условиях становится преобладающей, хотя там, где это экономически оправдано, может быть использована и опережающая форма стимулирования8. Чаще всего ученые делят стимулирование труда на материальное (зарплата, премии, бонусы) и нематериальное (Корпоративный отдых, корпоративные праздники, обучение и т д.)

§2. Материальное стимулирование

      Согласно  различным социологическим исследованиям, в частности опроса работников, материальное стимулирование является менее используемым видом стимулирования у работодателя, особенно в настоящее время в условиях экономического кризиса, но оно действительно необходимо для повышения эффективности труда персонала. Многие ученые считают материальное стимулирование начальным этапом, и переходить к нематериальным стимулам советуют, только удовлетворив материальные потребности работников. 
      В основе мер материального характера  лежит оплата труда работников. Оплата труда – это вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполнения работ, а также компенсационные выплаты и стимулирующие выплаты9.
      Материальные  стимулы включают в себя все виды денежных выплат, которые применяются  в организации, и все формы  материального неденежного стимулирования. На сегодняшний день в отечественной и зарубежной практике используются следующие виды прямых и косвенных материальных выплат: зарплата, различного рода премии, бонусы, участие в прибылях, дополнительные выплаты, отсроченные платежи, участие в акционерном капитале10.
      В целях максимизации действия материальных стимулов необходимо соблюдать определенные принципы.
    Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.
    Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Для одних работников ощутимым может быть стимул и в один доллар, для других мало и десяти. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула. Одним из условий построения эффективной системы материального стимулирования персонала является установление заработной платы на уровне не ниже стоимости воспроизведения рабочей силы. Размер заработной платы должен превышать объем финансовых средств, нужных работнику для восстановления затраченных им на работу энергетических (физических, интеллектуальных и т.д.) ресурсов. Если объем средств недостаточен для восстановления затраченных ресурсов и на общее поддержание своей индивидуальной жизни, то в работнике будет укрепляться неудовлетворенность и негатив по отношению к работе, что неминуемо скажется на результатах его труда.
      Для решения этой проблемы многие специалисты  предлагают отводить большую роль минимальному уровню оплаты труда. По мнению специалистов Всероссийского центра уровня жизни, «в основу определения минимальных нормативов оплаты труда должны быть положены воспроизводственные потребительские бюджеты трудоспособного населения, дифференцированные по видам и условиям труда персонала, а также по региональным особенностям их проживания. Воспроизводственные потребительские бюджеты экономически активного населения отличаются от прожиточного минимума тем, что учитывают дифференцированный уровень потребления персонала в зависимости от тяжести и напряженности их труда, затрат на поддержание квалификации, содержание и воспитание детей, то есть семейные функции».11
    Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника, Ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, на каком бы высоком уровне он ни находился. Практические исследования подтверждают утверждение ; психологов о том, что между желаемым и реальным уровнем материального вознаграждения обычно существует линейная зависимость. Сразу же вслед за повышением вознаграждения формируется новый, более высокий уровень притязаний, а следовательно, и размер вознаграждения порой за тот же труд.
    Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Переход большинства зарубежных фирм на еженедельную оплату труда обоснован прежде всего необходимостью соблюдения этого принципа. Одномоментность действия стимула (вознаграждения) замечена давно. Как показали эксперименты, соблюдение этого принципа позволяет в большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитают принцип «лучше меньше, но сразу». Кроме того, учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда — сильный мотиватор. Повышение уровня вознаграждения по отношению к предыдущему приносит работнику как материальное, так и моральное удовлетворение, повышает его тонус и настроение. Временное же снижение этого уровня у большинства людей вызывает чувство «реванша» и положительно сказывается на трудовой активности.
     В Великобритании и в США стимулирование сотрудников построено на краткосрочных  финансовых интересах. Но если стимулирующие  пакеты краткосрочные, то это может  работать против «здоровья» организации в долгосрочной перспективе. Происходит стратегическое несовпадение. Сотрудники заинтересованы в своей собственной карьере больше, чем в будущем компании. Поэтому они нередко теряют видение того, что хорошо для организации, теряется творческий подход и инновационность в деятельности персонала12.
      Сочетание стимулов и антистимулов. Споры о значимости стимулов и антистимулов в научной литературе и практической деятельности менеджеров не утихают. Необходимо разумное их сочетание. Опыт ведущих экономически развитых стран показывает постоянную трансформацию мотиваторов (стимулов) от преобладания антистимулов (страх, голод, штрафы и т.д.) к преимущественному использованию стимулов. Все зависит от уровня развития общества, его истории, нравов и традиций. Необходимую корректировку надо делать и на историю компании, род ее деятельности, уровень квалификации, профессиональной подготовки и социальный состав работников. Изначально можно утверждать, что уровень стимулов и антистимулов в коллективе шахты, стройки, атомной электростанции или научно-исследовательского центра будет различен13. Многие руководители считают стимулирование наказанием наиболее убедительной. Но они не понимают простой вещи: такая мотивация помогает только порядку и дисциплине в организации, но она не помогает сделать труд привлекательным. А если труд непривлекательный, то действительно работает «теория Х»: работники свою работу ненавидят, но вынуждены выполнять. Но честно говоря, от такого начальника и такого трудового коллектива хотелось бы быть подальше14.
     В рамках нового управленческого мышления при ориентации системы материального  стимулирования труда на фактическую  квалификацию работника происходит отказ не только от индивидуальной сдельной оплаты труда, но и от повременной  системы. Взаимосвязь оплаты труда с конечными результатами устанавливается через систему премий, которые выплачиваются по итогам года или полугодия (в зависимости от специфики отрасли или сферы бизнеса, определяющей состав оценочных показателей хозяйственной деятельности) и составляют до 50% общего дохода работника. При этом размер премий также увязан с квалификацией работника, так как премии начисляются в виде определенного процента к его среднемесячной зарплате 15. Не следует обесценивать сотрудников компании, если у организации тяжелые финансовые времена. Наоборот, в этом случае следует их оценивать более высоко, тогда и у персонала появится желание работать лучше. Зачастую проблема заключается не в «ленивом работнике», а в использовании неэффективных стимулирующих систем, нецелевом управлении, неправильной расстановке приоритетов и т д . Даже в трудные времена рекомендуется сохранить мелочи, которые являются источником комфорта для сотрудников (корпоративную маршрутку, бесплатные чай и кофе в офисе и т п.) Сэкономить на отказе от них почти невозможно – демотивировать команду очень легко16.
     В современной России можно выделить следующие общие особенности  системы оплаты труда в различных  фирмах, которые определяются тем, что  они действуют в сходных условиях и испытывают влияние одних и тех же факторов, способствующих или препятствующих введению тех или иных принципов оплаты труда
      1.  Известные особенности налоговой  системы и законодательства о  труде вынуждают российские организации  использовать схему оплаты, ставшую  для большинства из них типичной: официальная заработная плата в рублях + премия.
      2.  При оценке эффективности деятельности  используются субъективные или  обобщенные показатели, меньше внимания  уделяется их операционализации,  доведению до однозначных количественных индикаторов, особенно в отношении эффективности работы группы, отдела или службы.
      3. В российских компаниях значительная  часть социальных льгот и выплат  является обязательной и жестко  регламентируется законодательством  о труде; необязательные льготы  и выплаты чаще всего стандартны (вводятся по принципу «нам надо быть не хуже других») и минимизированы.

§3. Нематериальное стимулирование

      Без мотивированных сотрудников достичь  финансовых успехов невозможно –  это понимает любой руководитель. Безусловно, достойная зарплата оказывает большое влияние на положительный имидж работодателя и работоспособность сотрудника. Систему стимулов персонала нельзя назвать эффективной, если она основана только на действии материальных факторов (таких как зарплата, премии, бонусы) и не включает нематериальные стимулы. Ведь повышение зарплаты рано или поздно перестает давать отдачу, на которую рассчитывает генеральный директор. Более того, неоправданно высокая зарплата начинает оказывать демотивирующее воздействие: зачем работать хорошо, когда можно работать плохо и зарабатывать не меньше? Человек перестает трудиться эффективно и начинает держаться за место любыми средствами, часто — во вред бизнесу. Поэтому особо важна для успешной деятельности организации нематериальная мотивация сотрудников, которая является мощным стимулом к эффективной работе, одной из ключевых составляющих корпоративной культуры. Удовлетворенные первичные потребности – вот первый сигнал к нематериальному стимулированию.
      Наиболее  популярная система нематериального стимулирования может включать в себя: предоставление служебного автомобиля с водителем (для акцентирования статуса работника), программа предоставления бесплатных санитарно-курортных путевок, корпоративный отдых, корпоративные праздники с вручением подарков, грамот лучшему работнику, дисконты в торговых сетях компании и компании партнеров, корпоративное обучение, возможность самореализации и творчества, стиль руководства и т д.
      Выделяют  так же следующие патерналистские (забота о работнике) виды стимулов: Опора на неформальные отношения (организация – единая семья, каждый работник – любимый член семьи); руководитель – почитаемый глава семьи, принимающий на себя ответственность за судьбы работников, за их проблемы и трудности; широкое использование натуральных стимулов и социальных благ; преемственность традиций; выращивание руководителей, ориентация на внутрифирменную карьеру – японский стиль менеджмента. Когда работник чувствует себя необходимым компании, чувствует, что о нем заботятся – он даже при низком материальном поощрении начинает работать лучше17.
      Наиболее  часто используемый работодателями вид нематериального стимулирования – это стимулирование работника  свободным временем. Этот вид нематериального  стимулирования направлен на повышение  эффективности производства путем роста трудовой активности сотрудников; он регулирует поведение работников с помощью изменения времени занятости.
      Сотруднику  могут быть предоставлены дополнительные выходные, сокращена длительность рабочего дня за счет высокой производительности, установлен гибкий график работы, предоставлен отпуск в удобное для работника время. Стимулирование может быть общим (для всех работников), эталонным (для работников, которые достигли определенного уровня результатов) и соревновательным (для лучших работников).
      Стимулирование  свободным временем наиболее эффективно используется на промышленных предприятиях, в профессиях и на рабочих местах с четким индивидуальным планированием  работы в краткосрочной перспективе (на день, неделю, месяц).
      Рекомендуется перед тем, как предпринимателю создать свою программу нематериального стимулирования, провести анонимное анкетирование сотрудников с целью выяснить – какие потребности являются наиболее значимыми для работников. Наиболее интересные предложения (в пределах финансовых возможностей компании) могут стать основой системы нематериального стимулирования персонала.
      Особенностью  нематериального стимулирования является то, что большинство его видов  практически невозможно закрепить  формально, в официальных документах. Это относится и к атмосфере в коллективе. Одно дело создать идеальный «Кодекс Корпоративной Культуры» на бумаге и совсем другое – воплотить все эти принципы в жизнь. Ведь обязанности работника в смысле его поведения в коллективе прописать в документах практически невозможно. Конечно, можно написать во всех должностных инструкциях примерно следующее: «запрещено бросать косые взгляды на коллег по службе, распускать злые сплетни о непосредственном начальнике и использовать нецензурные выражения при общении с подчиненными». Но у нормального человека ничего кроме смеха и недоумения эта фраза не вызовет.
      Таким образом, тонкая материя под названием  «корпоративная культура» выплетается  не только руководителем, но каждым членом коллектива в отдельности. Тут вступает в силу мастерство менеджера по подбору персонала, который, прежде чем привести на собеседование кандидата к начальнику подразделения, даст последнему свои рекомендации не только касательно профессиональной пригодности потенциального работника, но и относительно его соответствия корпоративной культуре. Бывает, что суперпрофессионал своего дела не может влиться в коллектив из-за своего невероятно тяжелого характера, отчего снижается эффективность внутренних коммуникаций, возрастает нервозность и раздражительность всего коллектива, может резко упасть производительность труда. И если руководитель готов пойти на такой риск, то его задача, взяв на работу «опасного» кандидата, вылепить из него «своего» работника по принципу «вода принимает форму сосуда, а не наоборот». Грамотная корпоративная культура, в которой поддерживаются и развиваются элементы, которые работают на потребности в стабильности, аффилиативные потребности, потребность в принадлежности к значимой социальной группе является одним из основных элементов системы нематериального стимулирования кадров.
      Для российских предприятий проблема нематериального  стимулирования персонала актуальна  вдвойне, поскольку нам часто  приходится действовать в условиях ограниченных материальных ресурсов, преодолевать очередной кризис или параллельно решать более важные вопросы выживания компании. Нематериальное стимулирование в России имеет свои нюансы. Так, у нас в стране встречаются успешные компании, которые не применяют методы нематериальной стимуляции персонала. Как правило, это происходит в фирмах, чью продукцию разбирают с колес. Но как только предприятие вступит в жесткую конкурентную борьбу, при прочих равных условиях участь компании, отказавшейся от нематериальной стимуляции, по сравнению с предприятием, на котором она есть, будет незавидной. Другими словами, систему нематериальной стимуляции нужно рассматривать как одно из конкурентных преимуществ компании (наравне с удачным географическим положением, высокой квалификацией работников или использованием передовых технологий).
      Вывод: В целом подводя итог,  необходимо отметить, что система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях  предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и как следствие — повышение эффективности труда, его качества. Л. Якокка писал: «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей»18.
      Перефразировав  вышесказанное, можно еще раз  подчеркнуть, что в целях увеличения эффективности работы организации гораздо большего эффекта можно достичь с помощью неэкономических стимулов, однако необходимым условием для этого является грамотно и продуманно составленная система оплаты труда, гибкая и учитывающая специфику работы и самой организации система премирования, а также хорошая реализация на практике этих двух систем.
      Подводя итог можно сказать, что, для того, чтобы система стимулирования сотрудников приносила плоды, она должна, во-первых, быть понятной и основанной на измеримых и выполнимых требованиях к выполнению работы. А, во-вторых, обеспечивать внимательное отношение руководства к интересам и потребностям сотрудников, которые являются ключевым звеном в развитии любой организационной структуры. 
 
 
 

Глава 2. Исследование методов стимулирования в НОЧУ ЦАШ Безопасность и разработка рекомендаций.

§1. Характеристика Негосударственного образовательного частного учреждения Центральной автошколы  «Безопасность».

      Понятие «организация» можно рассматривать  с различных точек зрения: во-первых, организация – это деятельность, направленная исключительно на достижение эффекта синергии путем обеспечения условий для согласованных действий, кооперации и интеграции индивидов в группе; во-вторых, организация – это атрибут какого-либо объекта, его свойство иметь упорядоченную структуру. Это значит, что социальный объект имеет некоторое внутреннее строение и состоит из частей, определенным образом связанных и проявляющих особые свойства только во взаимодействии19.
      Центральным элементом любой организации  является ее организационная структура управления. Она относится к шаблонным, или регулируемым, аспектам взаимоотношений между участниками организации. Наиболее известна точка зрения  К. Дэвиса, который считает, что "всегда в человеческом обществе есть то, что может быть названо двойной реальностью: с одной стороны, нормативная система, ничего не воплощающая, с другой - фактический порядок, воплощающий все, что есть". Каждый индивид окружен множеством правил, запретов и разрешений. Они необходимы для упорядочения общественной жизни, но практически жить постоянно по правилам просто невозможно: наша жизнь - это постоянное отклонение от правил, но в то же время ориентация на них20.
      На  организационную структуру влияют следующие факторы: 
размеры предприятия, применяемая технология, окружающая среда, политическая и экономическая обстановка.

      Рассматриваемая в курсовой работе организация: Негосударственное  общеобразовательное частное учреждение «Центральная автошкола «Безопасность». Эта организация находится в  Северном административном округе (САО).
      Данная  организация занимается подготовкой  водителей транспортных средств  категории «А» и «В».
      Миссия  Центральной автошколы «Безопасность»: содействие гражданам Москвы и других регионов России – слушателям Центральной  автошколы, в изучении Правил и Основ безопасности дорожного движения, в обучении безопасному управлению транспортными средствами, за счет современных и эффективных образовательных технологий, и высокого профессионального уровня преподавательского состава.21
      Функционально – производственная структура НОЧУ «Центральная автошкола «Безопасность» состоит из 8 подразделений (приложение 1). Каждое подразделение выполняет свои определенные функциональные обязанности, но, несмотря на это, все подразделения тесно взаимосвязаны и нацелены на достижение общей цели, миссии организации, то есть, направлены на подготовку квалифицированных водителей категории «А» и «В», при сбое в работе одного подразделения как следствие замедляется работа всей фирмы.
      Таким образом, рассмотрев структуру данной организации, можно сделать вывод, что данная структура управления – линейно-функциональная организационная структура, которая имеет ряд своих плюсов и минусов.
      
      Рис.2.1. Линейно-функциональная организационная  структура управления предприятия22
            Как мы видим в линейно-функциональной организационной структуре четко выражении принцип единоначалия, полномочия начальников функциональных отделов – незначительны, чаще всего носят рекомендательный характер, последнее слово все равно остается за генеральным директором.
      Данная  организационная структура может  широко использоваться и в современных  условиях, но требует применения современных  методов организации работы предприятия в целом, что можно увидеть на примере НОЧУ ЦАШ «Безопасность», которая старается идти в ногу со временем, например, старается внедрять систему электронной документации, проводит совещания-летучки в режиме online.
      Линейно-функциональную структуру управления используют мелкие и средние фирмы, преимущественно  в сфере услуг. Возглавляет каждое производственное или управленческое подразделение руководитель, сосредоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений.
      Центральная автошкола «Безопасность» в сфере  образовательных услуг занимает одно из ведущих мест по подготовке водителей автотранспортных средств. В Москве на сегодняшний день насчитывается более 300 автошкол, которые, несомненно, составляют конкуренцию Центральной автошколе. Для того чтобы быть конкурентоспособной организацией, развиваться дальше, а также удерживать лидирующие позиции на рынке необходимо иметь не только современные технические средства обучения, правильно разработанную программу и методику обучения, но и важно иметь такой персонал в организации, который будет способствовать, помогать выбирать клиентам необходимую для них форму обучения, поможет правильно разобраться в многообразии дополнительных услуг и их необходимости. Поэтому для того, чтобы все кандидаты в водители получали квалифицированную помощь, необходимую информацию, получали ее своевременно и в полном объеме, необходимо не только правильно подбирать сотрудников, обучать их, но и нужна правильно организованная система мотивации сотрудников, чтобы персонал на работе выкладывался на все 100 процентов для обеспечения эффективности работы организации.
      Профессионально – квалификационная структура подразделяется на квалификацию сотрудников, образование  и стаж работы. Она представлена на диаграмме 2.2.
       
       Диаграмма 2.2. Оценка стажа работников в НОЧУ ЦАШ «Безопасность»
      В Центральной автошколе работает 210 сотрудников. Согласно диаграмме 2.2. из 210 сотрудников - 70 человек работает больше 5 лет, 30 – более 10 лет, 90 – больше 1 года, но меньше 5 лет, 20 – это вновь пришедшие сотрудники (стаж работы до 1 года).
      На  диаграмме 2.3. представлено процентное соотношение образования сотрудников.
       
       Диаграмма 2.3. Соотношение уровня образования сотрудников НОЧУ ЦАШ Безопасность 

      Как видно из диаграммы 2.3: 59,5 % имеют высшее образование (руководящий состав, преподаватели ПДД, часть административного состава), 28,6% - средне – специальное (инструктора практического обучения вождению, кассиры), а также среднее образование (это студенты ВУЗов, колледжей) имеют 11,9% - дежурные администраторы.
      Демографическая структура: в организации разделение по половому признаку происходит в отношении 60 на 40, то есть 60%  - это мужской коллектив (инструктора практического обучения вождению, преподаватели ПДД, руководящий состав), 40% - это женский коллектив (административный состав, преподаватели). Что касается возраста, то здесь коллектив фирмы многогранен: есть сотрудники в возрасте от 18 до 35 лет – это дежурные администраторы, администраторы, есть и сотрудники в возрасте более 50 лет (преподаватели ПДД).
      Национальный  состав устойчив: 90% сотрудников имеют Российское гражданство и лишь 10% - граждане другого государства.
      Социально – психологическая  структура характеризуется общими интересами, увлечениями, ценностными ориентациями. Поскольку сотрудники фирмы различны по возрасту, по характеру, то, естественно, что и увлечения, интересы будут различны: это и чтение книг, и занятие различными видами спорта, увлечение музыкой и поэзией и многое другое.

§2. Материальная система стимулирования труда персонала в НОЧУ ЦАШ  Безопасность

      Формированием системы стимулирования работников в НОЧУ ЦАШ «Безопасность» занимается отдел кадров и начальник организационного отдела, как глава самого большого по численности отдела, человек, который лучше других знает своих подчиненных. Что касается выбора нужного стимула, то преимущественным образом в ЦАШ Безопасность используется материальная система стимулирования.
      
      Рис. 2.4 Схема материального стимулирования в НОЧУ ЦАШ Безопасность 23
      При довольно невысокой заработной плате  широко распространены премии за инновационные  идеи, творческий подход к решению нестандартных ситуаций, также действует система бонусов - награда за конкретный рабочий подвиг, успешное выполнение задания. С одной стороны это дает сотруднику осознание того, что он получит внешнюю выгоду, если будет затрачивать больше усилий на благо фирмы. Организация учитывает опыт зарубежных компаний и премирует работников не раз в два или три месяца, а раз в неделю по итогам сделанной сотрудников за неделю работ. Учитывается  количество услуг, проданных каждым работником, на основе этих данных высчитывается процент, в зависимости от стоимости каждой конкретной услуги. Таким образом организация пытается стимулировать работников, нацеливая их на продажу наиболее дорогостоящих услуг, тем самым повышая, как прибыль организации, так и собственное финансовое вознаграждение. Организация учитывает действие условного рефлекса – чем ближе по времени два стимула, тем прочнее между ними связь. Чем раньше сотрудник получит желаемое вознаграждение, тем быстрее он еще раз воспроизведет результат.  Однако фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Сотрудник осознает, что его материальный достаток не изменится в положительную сторону и перестает стремиться работать лучше.  Нередко в организации практикуется выдача «премий-призов» - денежное вознаграждение, получаемое сотрудником спонтанно за какие-то успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако иногда это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом – нет.
      Премии  за инновационные идеи в НОЧУ ЦАШ  Безопасность имеют фиксированный  размер, что нередко вносит демотивацию в ряды сотрудников. Отсутствие дифференциации в поощрении сотрудников следует отметить, как серьезный недостаток системы стимулирования – работники не стараются привносить в организацию экономически эффективные проекты, так как не получат от этого вознаграждение, хотя бы соизмеримое с потенциальной прибылью организации.
      Согласно  проведенному социологическому исследованию (см. приложение 2) автором было выявлено, что 80% сотрудников приходится совмещать  свою основную работу с каким-либо другим видом деятельности.
      
      Диаграмма 2.5 Процентное соотношение сотрудников, для которых данная работа не является основной.
     Основываясь на данном факте, можно сделать вывод, что сотрудников не устраивает размер собственной заработной платы. В сложившейся экономической ситуации им не хватает материальных средств для существования и приходится искать подработки или другие работы. Эта тенденция является негативной для компании, так как сотрудники менее сосредоточены на своей работе, более экономно расходуют свои силы, не используют весь свой потенциал для достижения общей цели компании. Проанализировав возрастной состав сотрудников, совмещающих работы, автор получил следующие результаты.
     
     Диаграмма 2.6 Возрастной состав сотрудников, совмещающих  работу
     Наиболее  высокие процент среди совмещающих  работу сотрудников в возрасте – 35 – 50 лет, это люди, как правило, имеющие одного и более иждивенцев. Сотрудники, относящиеся к данной возрастной категории, как показывает практика, наиболее усидчивые, трудоспособные, опытные работники. Такие сотрудники являются базисом организации, они являются работниками, на которых может положиться руководство, могут быть хорошими наставниками  для молодых специалистов. НОЧУ ЦАШ Безопасность нацелена на долгосрочные перспективные отношения с работниками, поэтому организации крайне невыгодно терять особенно этот слой работников.
     При этом более 90% сотрудников компании отметили, что им понятна и доступна система и принципы материального стимулирования, выбранные в организации, что они довольны настоящей системой бонусов, которая основывается на процентном соотношении от количества проданных услуг и отметили, что более активно бы вносили на рассмотрение руководству инновационные идеи при более доработанной системе бонусов за предложения по повышению эффективности деятельности организации в процентном соотношении в зависимости от прибыли, которую получит организация вследствие данного нововведения.

§3. Нематериальное стимулирование

      
Рис. 2.7 Нематериальное стимулирование в НОЧУ ЦАШ Безопасность24
      Система нематериального стимулирования  в организации может быть условно  поделена на два аспекта: формирование корпоративного духа и обучение сотрудников.
      Формирование  корпоративного духа, единой команды, работающей для достижения общей  миссии организации производится, в  свою очередь, в два этапа: корпоративные  мероприятия и незначительные подарки  от руководства, коллективное поздравление в значимые для каждого сотрудника даты, такие как день рождение, Новый год, свадьба и т д .
      Также компания прибегает к выдаче всему  персоналу различных атрибутов  фирмы и брендингом – постоянным развешиванием повсюду логотипов  фирмы, что нацелено главным образом  на формирование единого коллективного корпоративного духа и способствует осознанию сотрудниками принадлежности к одному большому социальному слою, который делает одно великое дело. Согласно проведенному социологическому исследованию о эффективности данных мер автор получил следующие результаты.
      
      Диаграмма 2.8 Отношение сотрудников ЦАШ к коллективу
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.