На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Задачи и этапы построения системы сегментарной отчетности организации

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 04.12.2012. Сдан: 2012. Страниц: 12. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


       Министерство  образования и науки Российской Федерации
           Кубанский государственный технологический университет 
 
 
 

       Факультет экономики, управления и бизнеса 

       КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА № 1 

       по  дисциплине: Сегментарный анализ бизнеса
       Студентки 4 курса, шифр 08-ЗЭс-109, специальность 080109
       Манчук  Виктории Александровны 
 
 
 
 

       Дата  поступления работы____________________________________ 

       оценка______________________Рецензент      Реутская И.В.
       "____"______________20___г.      Подпись______________________ 
 
 
 

       Краснодар
       2011
       Содержание 

     1. Задачи  и  этапы  построения  системы  сегментарной  отчетности  организации………………………………………………………………………….3
     2. Методы  управления  рисками…………………………………………….8
Задача  № 10 ........................................................................................................14
Задача  № 18.........................................................................................................15
Список  использованных источников.....................................................................17 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1. Задачи  и  этапы   построения  системы   сегментарной  отчетности  организации 

     Цель  создания системы сегментарного  учета и отчетности в организации — это обеспечение собственников и менеджеров всех уровней управления полной, оперативной и достоверной информацией о деятельности структурных подразделений для анализа и принятия грамотных управленческих решении. Эту информацию не может предоставить система финансового учета. Постановка же сегментарного учета, кроме того, позволяет усовершенствовать существующий в настоящее время на предприятии документооборот, оптимизировать показатели деятельности, как отдельных центров ответственности, так и предприятия в целом.
       При создании системы сегментарного  учета и отчетности необходимо иметь в виду, что;
       - затраты на внедрение и обслуживание  системы должны быть меньше, чем  получаемый от ее использования  эффект;
       - система должна обеспечивать  конфиденциальность информации;
       - система должна быть автоматизирована  и универсальна.
       Постановка системы сегментарного учета предполагает прохождение предприятием следующих этапов.
       I. Формирование децентрализованной структуры управления с выделением центров ответственности. Последние в свою очередь должны подразделяться на центры прибыли и центры затрат.
       По  центрам ответственности (одновременно являющимися и местами возникновения  затрат) осуществляется управленческий учет и контроль (нормирование, планирование и учет затрат обращения). Ответственность за результаты деятельности центров ответственности возлагается на директоров аптек, пунктов и аптечного склада. Работа сформированных центров ответственности контролируется административными службами (отделами) предприятия.
       Специалисты и директора отделов на основании  управленческой информации принимают решения в рамках должностных полномочий. Вопросы, выходящие за пределы их компетенции, решаются генеральным директором самостоятельно или на совете директоров отделов.
       Заседание совета директоров может проводиться  в двух вариантах:
       - открытое совещание директоров отделов в полном составе;
       - собрание директоров некоторых  отделов.
       При частных вопросах, касающихся, например, кадровых изменений руководящего состава  в аптеке, генеральный директор для  решения вопроса может ограничиться мнением директоров отдела кадров и отдела аптечной сети.
       С офисом ситуация выглядит иначе. Ответственность  за результаты работы этого центра ответственности можно возложить  на главного бухгалтера предприятия. Он будет осуществлять непосредственный контроль за местами возникновения затрат в офисе, а поскольку каждый отдел будет являться местом возникновения затрат, все директора отделов по требованию главного бухгалтера должны будут предоставлять объяснения по причинам любых отклонений от установленных норм, которые закреплены в бюджете предприятия, утвержденном на совете директоров отделов. Сведения об отклонениях, выходящих за рамки допустимых, предоставляются генеральному директору. Границы допустимых отклонений могут устанавливаться в процессе формирования любого бюджета.
       II. Кодировка статей затрат центров ответственности. Организация системы сегментарного учета предполагает специальную кодировку затратных и доходных статей центров ответственности для их детального отражения в системе управленческого учета и для последующего составления сегментарной отчетности.
       Рассмотрим  этот вопрос на примере организации  учета затрат обращения.
       Для контроля и оценки деятельности отдельных  сегментов бизнеса необходимо провести:
       - классификацию их расходов на  переменные, постоянные, условно-постоянные. К переменным, как обычно, будем относить затраты, размер которых находится в прямой зависимости от объема продаж аптеки и аптечного пункта (от их деловой активности). К постоянным затратам, напротив, отнесем затраты, величина которых не зависит от изменения объема продаж. Затраты, которые нельзя однозначно отнести ни к переменным, ни к постоянным, будем рассматривать как условно-постоянные;
       - разделение затрат центров ответственности  на регулируемые и нерегулируемые. Регулируемые — затраты, зарегистрированные по центрам ответственности, величина которых зависит от деятельности руководителя центра ответственности. Другими словами, директора аптек и аптечных пунктов путем принятия тех или иных управленческих решений могут повлиять на размер регулируемых затрат. Нерегулируемые затраты, напротив, не подвержены такому влиянию.
       В соответствии с вышеизложенным целесообразно  внести следующие коррективы в рабочий  план счетов организации. Каждой статье затрат присвоим два дополнительных признака. Первый признак: 1 — переменные затраты, 2 — постоянные затраты, 3 — условно-постоянные затраты. Второй признак: 4 — регулируемые затраты, 5 — нерегулируемые затраты. Это не усложнит существенно работу бухгалтерии, но обеспечит бухгалтера-аналитика, занимающегося сегментарным учетом, всей необходимой для него информацией.
       Режим работы бухгалтерии, обрабатывающей первичные  документы и формирующей информацию об издержках обращения, с внедрением системы сегментарного учета  существенно не изменится. Сохранится ранее действовавший порядок кодировки статей затрат в бухгалтерском учете. Признаки статей затрат формируются бухгалтером-аналитиком при постановке системы сегментарного учета.
       В сегментарном учете информация распределяется согласно признакам классификации  затрат в автоматическом режиме.
       Признаки 3 (условно-постоянные затраты) и 4 (регулируемые затраты) видны только бухгалтеру-аналитику.
       Таким образом, бухгалтер-аналитик, занимающийся сегментарным учетом, работая на персональном компьютере, имеет доступ ко всей бухгалтерской информации. Для посторонних пользователей в систему управленческого сегментарного учета он закрыт. Возможности получения сотрудниками бухгалтерской информации варьируются в зависимости от их должностных обязанностей.
       Существует  два пути повышения оперативности формирования сегментарной отчетности.
       Первый, не капиталоемкий, состоит в том, чтобы повысить частоту представления центрами прибыли товарных и кассовых отчетов (как отмечалось, в настоящее время они представляются ежедекадно). В отношении кассовых отчетов проблемы не возникает, поскольку они в любом случае должны формироваться ежедневно.
       По  товарным отчетам проблема состоит  в более частом их формировании и  занесении в бухгалтерскую систему. Однако при формировании трехдневного отчета обрабатывать и проверять в бухгалтерии документов придется в 3 раза меньше, чем за десять дней. На складе формировать товарные отчеты можно ежедневно. Следовательно, при сдаче товарных отчетов 2 раза в неделю (в четверг — за понедельник, вторник и среду и в понедельник — за оставшиеся дни недели) в бухгалтерии не будут накапливаться непроверенные документы. При применении такого варианта, документооборота в системе управленческого учета информация за первые три дня недели появляется уже в пятницу утром, что вполне оперативно.
       Второй  возможный путь решения проблемы — глобальный, высоко капиталоемкий, но обладающий чрезвычайной эффективностью. Он состоит в полной автоматизации учетного процесса с использованием электронных сетей, что предполагает как формирование товарных и кассовых отчетов непосредственно в аптеках с передачей информации в центральный офис, так и формирование системы штрихового кодирования, позволяющей вести количественный учет товаропотока.
       III. Организация плановой и отчетной работы по каждому сегменту. С вводом в действие системы управленческого учета появляется возможность планировать затраты и доходы центров ответственности и, как следствие, разрабатывать ценовую политику сегментов бизнеса, выявлять отклонения фактических показателей от плановых, устанавливать их причины.
       Одна  из основных задач сегментарной отчетности — предоставление отчетов об отклонениях  от принятых норм по сегментам бизнеса. При своевременном выявлении  отклонений и причин их возникновения  появляется возможность их оперативного устранения.
       Разработка  бюджетов и смет ведется бухгалтером-аналитиком в непосредственном контакте с директорами  отделов с использованием таких  приемов планирования, как анализ фактических показателей за прошлый  период, разработка внутренних стандартов, прогнозирование. Система планирования сориентирована на организацию контроля затрат и получение прибыли центрами ответственности, а также на координацию их хозяйственной деятельности в интересах предприятия в целом. В системе сегментарного учета формируются бюджеты и сметы по всем направлениям хозяйственной деятельности структурных подразделений предприятия. Бюджеты и отчеты об их исполнении составляются по местам возникновения затрат в разрезе центров ответственности. По причинам возникновения отклонений лицами, несущими ответственность за возникшие отклонения, должны быть представлены объяснения. Далее в автоматическом режиме бухгалтер-аналитик формирует сводные отчеты для принятия руководством предприятия соответствующих управленческих решений.
    Данный отчет является одним из нескольких по движению товарных потоков. В частности, он помогает администрации предприятия контролировать остатки товара и анализировать процессы товарооборота. В связи с тем, что остаток товара учитывается при расчете налога на имущество предприятий, составление такого отчета позволяет оптимизировать налоговые платежи. 
 

         2. Методы  управления  рисками 

       В ходе разработки стратегии предприятия  концепция приемлемого риска  реализуется в виде двухстадийного комплекса процедур «оценки» и «управления риском».
       Оценка  риска - это совокупность регулярных процедур анализа риска, идентификации  источников возникновения риска, определения  возможных масштабов последствий  проявления факторов риска и определения  роли каждого источника в общем  профиле риска данного предприятия. Оценка риска стратегии предприятия строится на всестороннем (научном, техническом, технологическом, хозяйственном, маркетинговом, социальном и т.п.) изучении предприятия и среды его функционирования как источников риска, анализе внешних и внутренних факторов риска, составление цепочек развития событий при действии тех или иных факторов риска, определении показателей оценки уровня риска, а также на установлении механизмов и моделей взаимосвязи показателей и факторов риска.
       Управление  риском включает в себя разработку и реализацию экономически обоснованных для данного предприятия рекомендаций и мероприятий, направленных на уменьшение уровня риска до приемлемого уровня. Управление риском опирается на результаты оценки риска, технико-технологический и экономический анализ потенциала и среды функционирования предприятия, действующую и прогнозируемую нормативную базу хозяйствования, экономико-математические методы, маркетинговые и другие исследования.
       Объектом  оценки и управления риском здесь являются стратегические решения предприятия, стратегический план, содержащий ряд утверждений относительно будущего развития внешней по отношению к предприятию среды, рекомендаций по образу действий руководства и коллектива предприятия, прогнозных высказываний о реакциях на планируемые стратегические мероприятия потребителей продукции, поставщиков сырья, конкурентов и др.
       В реальных хозяйственных ситуациях, в условиях действия разнообразных  факторов риска могут использоваться различные способы снижения уровня риска, воздействующие на те или иные стороны деятельности предприятия. Многообразие применяемых в хозяйственной практике промышленных предприятий методов управления риском можно разделить на четыре типа :методы уклонения от риска; методы локализации риска; методы распределения риска; методы компенсации риска.
       Методы  уклонения от риска наиболее распространены в хозяйственной практике. Этими  методами пользуются предприниматели, предпочитающие действовать наверняка, не рискуя. Руководители этого типа отказываются от услуг ненадежных партнеров, стремятся работать только с убедительно подтвердившими свою надежность контрагентами - потребителями и поставщиками, стараются не расширять круг партнеров и т.п.
       Хозяйствующие субъекты, придерживающиеся тактики «уклонения от риска», отказываются от инновационных и иных проектов, уверенность в выполнимости или эффективности которых вызывает хотя бы малейшие сомнения. Так, банки, придерживающиеся «безрисковых стратегий», выдают кредиты только под конкретное обеспечение, т.е. под залог недвижимости или высоколиквидного товара и т.п. Методы локализации риска используют в тех сравнительно редких случаях, когда удается достаточно четко и конкретно вычленить и идентифицировать источники риска - выделив экономически наиболее опасный этап или участок деятельности, можно сделать его контролируемым и таким образом снизить уровень финального риска предприятия. Подобные методы давно применяют многие крупные производственные компании, например, при внедрении инновационных проектов, освоении новых видов продукции, коммерческий успех которых вызывает большие сомнения.
       Методы  распределения риска представляют собой более гибкие инструменты  управления. Один из основных методов  заключается в распределении  общего риска путем объединения (с разной степенью интеграции) с другими участниками, заинтересованными в успехе общего дела- Предприятие имеет возможность уменьшить уровень собственного риска, привлекая к решению общих проблем в качестве партнеров другие предприятия и даже физические лица Для этого могут создаваться акционерные общества, финансово-промышленные группы; предприятия могут приобретать акции друг друга или обмениваться ими, вступать в различные консорциумы, ассоциации, концерны.
       В некоторых случаях бывает возможным  распределение общего риска по времени или по этапам реализации некоторого долгосрочного проекта или стратегического решения.
       К этой же группе методов управления риском относятся различные варианты диверсификации:
       - диверсификация деятельности, понимаемая как увеличение числа используемых или готовых к использованию технологий, расширение ассортимента выпускаемой продукции или спектра предоставляемых услуг, ориентация на различные социальные группы потребителей, на предприятия разных регионов и т.п.,
       - диверсификация рынка сбыта, т.е. работа одновременно на нескольких товарных рынках, когда неудача на одном из них может быть компенсирована успехами на других;
       - диверсификация закупок сырья и материалов предполагает взаимодействие со многими поставщиками, позволяя ослабить зависимость предприятия от его «окружения», от ненадежности отдельных поставщиков сырья, материалов и комплектующих;
       Аналогичные диверсификационные приемы снижения риска  возможны и применительно к другим направлениям деятельности или элементам стратегии предприятия.
       Методы  компенсации риска - еще одно направление  борьбы с различными угрожающими  ситуациями, связанное с созданием  механизмов предупреждения опасности. По виду воздействия эти методы относят  к упреждающим методам. Эти методы, как правило, более трудоемки, требуют обширной предварительной аналитической работы, от полноты и тщательности которой зависит эффективность их применения.
       К наиболее эффективным методам этого  типа относится использование в  деятельности предприятия стратегического планирования.
       Разновидностью  этого метода можно считать прогнозирование  внешней экономической обстановки. Суть этого метода заключается в  периодической разработке сценариев  развития и оценке будущего состояния  среды хозяйствования для данного  предприятия, в прогнозировании поведения возможных партнеров или действий конкурентов, изменений в секторах и сегментах рынка, на которых предприятие выступает продавцом или покупателем и, наконец, в региональном и общеэкономическом прогнозировании.
       Разумеется, эти прогнозы немыслимы без отслеживания текущей информации о соответствующих процессах. Поэтому важный и эффективный метод - «Мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды». Существенным подспорьем здесь может стать информатизация предприятия - приобретение актуализируемых компьютерных систем правовой и нормативно-справочной информации, подключение к сетям коммерческой информации, например, с помощью сети Интернет, проведение собственных прогнозно-аналитических исследований, заказ соответствующих услуг консультационных фирм и отдельных консультантов и т.п. Полученные в результате данные позволяют уловить новые тенденции во взаимоотношениях хозяйствующих субъектов, заблаговременно подготовиться к нормативным новшествам, предусмотреть необходимые меры для компенсации потерь от изменения правил ведения хозяйственной деятельности, «на ходу» скорректировать тактические и стратегические планы.
       Метод «создание системы резервов»  очень близок к страхованию, но сосредоточенному в пределах самого предприятия. В этом случае на предприятии создаются страховые запасы сырья, материалов и комплектующих, резервные фонды денежных средств, формируются планы их развертывания в кризисных ситуациях, не задействуются свободные мощности, устанавливаются как бы впрок новые контакты и связи.
       Предприятие, решившее реализовать в качестве средств борьбы с риском метод  активного целенаправленного маркетинга, должно «агрессивно» формировать спрос  на свою продукцию. Для этого используются различные маркетинговые методы и приемы: сегментация рынка, оценка его емкости; организация рекламной кампании, включая всестороннее информирование потенциальных потребителей и инвесторов о наиболее благоприятных свойствах продукции и предприятия в целом; анализ поведения конкурентов, выработка стратегии конкурентной борьбы, разработка политики и мер управления издержками и т.п.
 

    
     Задача10 

     Рассчитать  количественными  методами  параметры  вероятности  и  уровень  риска  принимаемых  управленческих  решений.  Выбрать и  обосновать  наименее   рискованное  решение.
     За  городом  построен  новый  жилой  микрорайон,  который  нужно  связать  с  центром  города  трассой  автобусной  линии. Рассматриваются  варианты  решения  проведения  автобусной  линии  до  пунктов  А,  Б и В. Принятое  решение  должно  максимально  удовлетворять  нужды  жителей  микрорайона (высокая загруженность),  иначе  транспортное  предприятие  потеряет  часть  доходов. 

Пункты  назначения Вариант  реализации Ожидаемый  чистый доход  предприятия(Хi),  тыс. р. Вероятность  наступления  события Математическое  ожидание, Х (3*4) тыс. р. Отклонение  от среднего, Хi-Х, тыс. Дисперсия (Хi-Х)?*ВНС, ??, стандарт. Откл. ?
 
А
Оптимистичный Нормальный  Пессимистичный
5 960 5 250
4 370
0,3 0,3
0,4
1788 1575
1748
849 139
-741
216240,3 5796,3
219632,4
ИТОГО     Х=5111   ??=441669 ?= 664,58
 
Б
Оптимистичный Нормальный  Пессимистичный
5 840 5 120
4 270
0,2 0,3
0,5
1168 1536
2135
1001 281
-569
200400,2 23688,3
161880,5
ИТОГО     Х=4839   ??=385969 ?= 621,23
 
В
Оптимистичный Нормальный  Пессимистичный
6 010 5 380
4 190
0,4 0,2
0,4
2404 1076
1676
854 224
-966
291726,4 10035,2
373262,4
ИТОГО     Х=5156   ??=675024 ?= 821,6
 
     Из  расчетов, приведенных в таблице, можно сделать вывод, что менее  рискованным решением является выбор  варианта решения проведения  автобусной  линии  до  пункта Б, так как стандартное отклонение которого, «мера сжатости» имеет наименьшее значение. Это значит, что чем меньше величина, тем больше сжато соответствующее распределение вероятностей и тем менее рискованным является решение. Для выбора варианта Б отклонения в большую или меньшую сторону в загруженности составляют +/- 621,23 тыс. чел. 
 

     Задача 18 

     Дать  оценку  инвестиционному  решению   показателями  рентабельности  активов  и  остаточной  прибыли. Сделать  соответствующие  выводы.
     Исходные  данные,  тыс. р.:
     1. Прибыль  подразделения
     - текущая  3 270
     - приростная    860
     2.Стоимость   активов:
     - текущая  22 850
     - приростная   5 010
     3. Минимальная  норма  прибыли  14% как  в  случае  принятия  проекта,  так  и в  случае  его  непринятия.  

Показатели Текущая Будущая (текущая+приростная)
Прибыль, тыс. руб. 3270 4130
Стоимость активов, тыс. руб. 22850 27860
Норма прибыли, % 14 14
Минимально  необходимая прибыль на активы, тыс. руб. 3199= 22850*0,14 3900,4 = 27860*0,14
остаточная прибыль, тыс. руб. 71=3270-3199 229,6=4130-3900,4
Рентабельность  активов, % 14,31=3270/22850*100% 14,82=4130/27860*100%
 
      Рентабельность  активов = Прибыль / Активы * 100%
      Остаточная прибыль = Прибыль -  Минимально необходимая прибыль на активы
     Минимально необходимая прибыль на активы  = Стоимость активов * Норма прибыли
         Прибыль в будущем больше, чем  текущая прибыль на 26,3% или на 860 тыс. руб., а рентабельность будущих активов больше, чем текущих на 0,51 %.  Показатели остаточной прибыли позволяют дать более высокую оценку будущей деятельности, ожидает прирост остаточной прибыли на 123,38% т.е. на 158,6 тыс. руб. Инвестиционное решение даст  желаемую прибыль. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

        Список использованных источников 

       1. Бахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. и пер. — М.: ИКФ Омега-Л; Высш. шк., 2008. — 528 с.
       2. Положение по бухгалтерскому учету 12/2000 «Информация по сегментам» от 27.01.2000г. №11н.
       3. Реутская И.В. Сегментарный анализ  бизнеса: учеб. Пособие для студенто экон. Спец. Всех форм обучения / И.В. Реутская, А.С. Молчан — Краснодар: Изд. В.В. Арнаутов, 2008 — 100 с.


и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.