Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Содержательные теории мотивации. Понятие, технология и особенности формирования мотивационного механизма. Формы стимулов и методы их реализации. Теория мотивации Д. МакКлеланда и А. Маслоу. Теория ожидания В. Врума. Теория справедливости С. Адамса.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 29.12.2010. Сдан: 2010. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Содержание:

Введение
1. Обзор существующих теорий мотивации
1.1 Основные понятия
1.2 Содержательные теории мотивации
1.3 Процессуальные теории мотивации
2. Особенности формирования мотивационного механизма
2.1 Понятие мотивационного механизма
2.2 Технология формирования мотивационного механизма
3. Особенности формирование мотивационного механизма в коммерческом банке. На примере ОАО «Альфа-Банк»
3.1 Общая характеристика ОАО «Альфа-Банк»
3.2 Мотивационный механизм в коммерческом банке. На примере ОАО «Альфа-Банк»
3.3 Предложения по совершенствованию мотивационного механизма в коммерческом банке. На примере ОАО «Альфа-Банк»
Заключение
Список используемых источников литературы
Приложения
Введение
Последние десять лет наша страна переживает период глубоких социал
ьно-экономических изменений. Модифицируются не только политические, экономические и социальные структуры общества, но и сознание людей, роль и место человека в системе социально-экономического развития. Процессы социально-экономических изменений отражаются на повседневной жизнедеятельности населения и влияют на их мировоззрение, стиль трудового поведения, потребление, ценностные ориентиры и на отношение к устоявшимся традициям производительного труда. Законы рынка предполагают формирование работников инновационного типа с определенной системой ценностей и мотивации трудовых достижений.
В новых условиях классическая организация характеризуется снижением мотивационных основ труда. Труд перестал быть для многих людей смыслом жизни и превратился в средство выживания. В таких условиях речь не может идти ни о высокопроизводительном и эффективном труде, ни о росте квалификации работников и развитии их инициативы, ни о формировании сильной трудовой мотивации персонала.
Но человек включается в общественное производство не только из-за материальной необходимости, но и с учетом самых разных побуждений и интересов, определяемых его ценностной иерархией. Осуществляемые в стране социально-экономические преобразования не могут быть эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду и проявления творческой инициативы у работников в сочетании с дисциплиной и организованностью.
Реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется их воздействием на отношение людей к труду. Изменить это отношение в законодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие.
Любой руководитель всегда осознает, что необходимо побуждать людей работать для достижения целей организации, но при этом считает, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Иногда такая политика бывает успешной, хотя по существу она не верна.
Исследования развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере труда позволяют определить, что по мере социально-экономического развития общества менялось направление вектора мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, т.е. стимулирования физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда и стимулирование творческой активности, инициативы и закрепления работников на предприятии.
Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад для достижения поставленных целей.
Для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных подходов материального стимулирования, строгого внешнего контроля, и политики поощрений и наказаний. Именно поэтому так высок интерес руководителей к нахождению новых современных подходов и методов воздействия на персонал и изучению причин, побуждающих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации.
Разработкой и изучением причин, побуждающих людей к эффективному труду занимались многие ученые и психологи. Создавались разнообразные теории мотивации, в которых приводилось объяснение поведению человека в зависимости от влияния на него разных факторов.
В наше время тема мотивации труда персонала не утратила интерес, а наоборот стала более востребована для изучения и анализа в связи с быстро меняющимся миром, в котором организации для своей успешной и эффективной работы делают акцент работающих в них сотрудниках.
Исходя из всего вышеописанного можно сделать вывод о том, что тема мотивации труда персонала является актуальной темой для изучения.
Целью данной работы является: проанализировать существующие подходы к мотивации персонала и предложить рекомендации, которые могли бы позволить руководителю коммерческого банка повысить удовлетворенность сотрудников трудом и увеличить их уровень мотивации. На примере ОАО «Альфа-Банк».
Для достижения указанной цели в дипломе поставлены следующие задачи:
1. Раскрыть основные понятия, используемые в теме диплома: «Современные подходы к мотивации персонала».
2. Сделать обзор существующих содержательных и процессуальных теорий мотивации.
3. Дать определение понятию мотивационный механизм и описать, как он формируется.
4. Выявить факторы, влияющие на мотивационный механизм в коммерческом банке. На примере ОАО «Альфа-Банк».
5. Дать предложения по совершенствованию мотивационного механизма в коммерческом банке. На примере ОАО «Альфа-Банк».
Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и приложения в виде рисунков и анкет. Общий объем работы 94 страниц машинописного текста, графический материал представлен в 4 таблицах и 11 рисунках. Начнем рассмотрение темы «Современные подходы к мотивации персонала» с первой главы - «Обзор существующих теорий мотивации».
1. Обзор существующих теорий мотивации

1.1 Основные понятия

В настоящее время в большинстве стран мира господствуют рыночные отношения. Фирм, компаний и организаций, выпускающих однородную продукцию или предоставляющих аналогичные услуги, сейчас огромное количество и становится все больше и больше. Между ними существует жесткая конкуренция. Главная задача любой организации состоит в том, чтобы произвести качественный продукт с наименьшими издержками или оказать услуги лучшего сервиса, и чтобы именно эти продукты и услуги выбрали потребители, а фирма получила прибыль. Для этого у организаций имеются различные ресурсы: материальные, денежные, сырье, техника, оборудование и т.д. Сейчас все большее число компаний для своей эффективной деятельности делают акцент на таком ресурсе как человеческий.
Руководство стремится отобрать квалифицированных рабочих, но при этом должны быть созданы условия для мотивации сотрудников: чтобы люди каждый день выполняли свою работу с удовольствием, чтобы факторов, вызывающих негативные чувства было бы меньше, а факторов, рождающих позитивные эмоции - больше.
Определим понятие мотивации. Мотивация - совокупность внешних и внутренних сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей Травин В.В., Дятлов В.А. «Менеджмент персонала предприятия», Москва, «Дело», 2000г. Стр. 108.
Существуют другие определения понятия мотивации, в зависимости от того на какой из многочисленных граней исследователь акцентирует свое внимание. Представим несколько из них.
Мотивация - действие любых стимулов, как внешних, так и внутренних, способных вызвать или активизировать поведение. В роли стимулов могут выступать потребности и интересы, влечения и эмоции, установки и идеалы «Большой коммерческий словарь» под редакцией Рябовой Т.Ф., Москва, «Институт мировой экономики», 1996г., стр. 157.
Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей Анисимов В.М., Дудников С.В., Ковалевский В.Ф. «Энциклопедический словарь работника кадровой службы», Москва, «ИНФРА-М» 1999 г., стр. 159.
Мотивация - стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности Цветаев В.М. «Управление персоналом», СПб, «Питер», 2002г., стр. 23.
Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель - это то, что приводит к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо.
В деятельности человека мотивация оказывает воздействие на многие характеристики определенных целей (Рисунок №1: Влияние мотивации).
Мотивация

Рисунок №1: Влияние мотивации

Усилие

Отражает то, какие усилия готов затрачивать человек и зависит от того, насколько он смотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Старание

Человек стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.

Настойчивость

Отсутствие настойчивости сказывается негативно на доведении работником дела до конца, а на практике это оборачивается для организации упущенными возможностями.

Добросовестность

При исполнении работы, означает ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм.

Направленность

Направленность деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия.

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей.

Потребность - внутренне состояние психологического или функционального ощущения недостаточности чего-либо, вызывающее у человека побуждение к действию Узнадзе Д.Н. «Психологические исследования», Москва, «Наука», 1966г., стр. 366.

Потребность - это состояние человека, выступающее источником его активной деятельности и создающееся нуждой, которую он ощущает по отношению к предметам, необходимым для его существования «Краткий психологический словарь» под редакцией Петровского А.В., Ярошевского М.Г., Москва, «Политиздат», 1985г., стр. 254.

Потребности можно классифицировать на первичные (врожденные) и вторичные (приобретенные).

Первичные потребности - вызваны физиологией человека. Это потребности в пище, воде, воздухе, сне, которые обеспечивают существование человека как биологического вида.

Вторичные потребности - по природе своей психологические. Они вырабатываются в ходе развития и приобретения жизненного опыта. Они намного разнообразнее первичных и во многом зависят от психологической развитости личности, условий жизни, социальных норм, принятых в обществе, группе и т.д. Это потребности в успехе, уважении, привязанности, власти или потребность в принадлежности к кому или к чему-либо.

Представим многообразие потребностей в виде таблицы (Таблица №1: Виды потребностей).

Виды потребностей
Особенности потребностей
Примеры, формы реализации
Функциональные
Потребность в какой-либо деятельности
Труд, отдых, творчество
Субстанциональные
Потребности, для удовлетворения которых необходимо что-либо субстанциональное
Пища, одежда, кров
Теоретические
Потребности в увеличении теоретических знаний
Проведение лекций, семинаров, дополнительное обучение
Материального существования
Потребность оплаты труда и получения различных натуральных благ
Заработная плата, ссуды, дополнительные выплаты, получение жилья, путевки
Социального существования
Потребность в принадлежности к определенной социальной группе, потребность престижа труда
Участие в управлении, повышение разряда, категории
Духовного и интеллектуального развития
Потребности самореализации, повышения квалификации, творческой и инициативной деятельности
Участие в освоении новых видов продукции, нового оборудования, выполнение важных и сложных заказов
Объективные
Потребности необходимы для биологического существования
Пища, одежда, кров
Инстинктивные
Неосознаваемые потребности, зависят от пола, национальности
Общение, конформизм, подчинение
Субъективные
Вырабатываются в процессе воспитания, обучения, тренировок, зависят от нравственных ориентиров, установок
Самореализация, самоактуализация, развитие, лидерство
Материальные
Удовлетворение материальных нужд
Пища, деньги, жилье
Духовные
Удовлетворение духовных потребностей
Раскрытие способностей

Таблица№1: Виды потребностей

Потребности настолько же разнообразны, как и сами люди. Это зависит от множества факторов как внешних: социальных, бытовых, экономических, политических, географических и т.д. так и внутренних: уровень духовного развития, образованность, возраст, пол и т.д. Потребности имеют тенденцию развиваться: круг потребностей первобытного человека гораздо уже, чем спектр потребностей современного человека. Они могут возникать как осознанно, так и неосознанно. Если потребность устранена, то это не означает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя могут менять форму проявления и степень влияния на человека.

Удовлетворить потребность означает устранить потребность в чем-либо. Выделяют три уровня удовлетворения потребностей:

1. Минимальный уровень - уровень, который обеспечивает выживание.

2. Нормальный уровень - уровень поддерживает у работника способность трудиться с должной отдачей.

3. Уровень роскоши - уровень, на котором удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения.

Для того чтобы потребность «заработала», нужны стимулы и мотивы - психологические причины, осознанные или неосознанные порывы, стремления, побуждающие людей к активным действиям, направленным на ее удовлетворение. Стимул - внешнее побуждение, мотив - внутреннее.

Стимул - внешняя побудительная причина к какой-либо деятельности, не зависящая от работника Маусов Н.К., Королев И.А., «Мотивация и карьера персонала» Москва, «ИНФРА-М», 1998г., стр. 13. Основные формулы стимулов и методы их реализации в современных условиях представлены в таблице (Таблица №2: Формы стимулов и методы их реализации).

Формы стимулов
Методы реализации
Поощрение
Материальное
Премия, путевки, кредиты, дополнительные выплаты и т.д.
Моральное
Знаки внимания, благодарность, грамота и т.д.
Порицание
Материальное
Лишение премии, штрафы и т.д.
Моральное
Административный приказ, выговор, увольнение и т.д.

Таблица №2: Формы стимулов и методы их реализации

Мотив - непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей Еникеев М.И. «Общая психология», Москва, «ПРИОР», 2002г. стр. 263.

Мотивы разделяют:

Ш По генезису - биологические, социальные;

Ш По субъекту - личностные, групповые, общественные;

Ш По видам человеческой активности - мотивы общения, игры, учения, профессиональной, общественной, спортивной, интеллектуальной деятельности;

Ш По временной характеристике - ситуативные, постоянные, периодические;

Ш По степени настоятельности - жизненные, второстепенные;

Ш По форме выражения - абстрактные, конкретные;

Ш По степени осознания - реально действующие, неосознанные;

Ш По знаку - положительные (вызывающие деятельность), отрицательные (не вызывающие действий);

Ш По силе проявления - сильные, умеренные, слабые;

Ш По степени устойчивости - сильно, средне, слабоустойчивые;

Ш По проявлению в поведении - реальные (актуальные), потенциальные.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью - мотивационная структура, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека.

Мотивационная структура - соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей Н.К. Маусов, И.А. Королев, «Мотивация и карьера персонала» Москва, «ИНФРА-М», 1998г., стр. 25. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: полом, возрастом, образованием, воспитанием, уровнем благосостояния, социальным статусом, должностью, личными ценностями, отношением к труду, работоспособностью и т.д.

Мотивирование - процесс воздействия на человека с целью побуждения его к конкретным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов Д.Н. Узнадзе «Психологические исследования», Москва, «Наука», 1966г., стр. 342.

Типы мотивированности:

Ш Трудовой тип - тип, ориентированный на заработок;

Ш Профессиональный тип - тип, заинтересованный в содержательной работе, овладении ее навыками, самовыражении;

Ш Властный тип - тип мотивированности ориентирован на приобретение высокой должности;

Ш Идейный тип - тип, готовый трудиться ради общего блага;

Ш Хозяйский тип - тип, стремящийся к самостоятельности, возможность приумножения богатства;

Ш Творческий тип - тип мотивированности, направленный на поиск нового;

Ш Коллективистский тип - тип, ставящий во главу работу в команде;

Ш Люмпенизированный тип - тип, делающий упор на уравнительность.

Все рассмотренные понятия и определения позволяют перейти к обзору существующих теорий мотиваций.

1.2 Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации (теории содержания) - базируются на изучении потребностей человека, которые являются основными мотивами их поведения, а, следовательно, и деятельности. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности (Рисунок №2: Содержательные теории мотивации).

Содержательные теории мотивации



Рисунок №2: Содержательные теории мотивации

Теория мотивации А. Маслоу

Начало современным содержательным теориям мотивации положил американский психолог Абрахам Маслоу предположивший, что человек мотивируется удовлетворением своих потребностей, выстроенных в пирамиду из пяти уровней (Рисунок №3: Пирамида А. Маслоу).

Рисунок №3: Пирамида А. Маслоу

1. Физиологические потребности -- потребности, необходимые для выживания человека: еда, вода отдых и т.д.

2. Потребности в безопасности -- потребность уверенности в будущем, защита от физических, эмоциональных и других опасностей со стороны окружающего мира и т.д.

3. Потребности в принадлежности и любви -- необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, «чувство локтя» и поддержка и т.д.

4. Потребности в уважении -- необходимость в признании окружающих и стремление к личным достижениям, компетенции и т.д.

5. Потребности в самовыражении -- стремление к росту и реализации своих потенциальных возможностей и т.д.

Первые две группы потребностей составляют первичные потребности, а следующие три - вторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что как только потребность более низкого уровня реализуется, то она выступает стимулом для удовлетворения потребности более высокого уровня.

Теория мотивации Д. МакКлеланда

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям высоких уровней. Согласно теории Дэвида МакКлеланда структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам.

1. Потребность в успехе и достижении целей - желание решить сложные задачи, достичь большого успеха, превзойти других людей, стремление к достижению поставленных целей.

2. Потребность в причастности - стремление человека к любви, привязанности, дружеским отношениям с окружающими, налаживание связей и взаимоотношений, стремление к недопущению конфликтов, оказание помощи другим людям.

3. Потребность во власти - желание влиять на других людей или контролировать их действия, нести за них ответственность, получить власть над людьми.

Исходя из теории, успех расценивается для сотрудника не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность.

Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности Люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность, и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации. Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации и направления на курсы повышения квалификации Шахова В.А., Шапиро С.А. «Мотивация трудовой деятельности», Москва, «Альфа-Пресс», 2006г., стр. 77.

Теория мотивации Ф. Герцберга

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Теория была создана Фредериком Герцбергом на основе интервью, взятых на различных местах, в разных профессиональных группах и разных странах. Для получения данных использовался метод критической ситуации. Работникам задавали два вопроса: 1. Когда Вы испытывали наиболее полное удовлетворение от своей работы, и что его порождало? 2. Когда Вы относились к работе хуже всего, и что породило это отношение Молл Е.Г. «Менеджмент: организационное поведение», Москва, «Финансы и статистика», 2000г., стр. 39?

Расположив полученные высказывания в виде таблицы, Герцберг сделал заключение, что удовлетворенность связана с содержанием работы, а неудовлетворенность -- с ее контекстом. Факторы, вызывающие удовлетворение он назвал мотиваторы, а неудовлетворение -- гигиеническими факторами.

Вместе взятые, мотиваторы и гигиенические факторы образовали основу двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга (Таблица №3: Факторы мотивации).

Гигиенические факторы
Мотиваторы

Политика компании и администрации

Влияние работы на личную жизнь

Заработная плата

Неуверенность в стабильности работы

Условия труда

Межличностные отношения на рабочем месте

Достижения, квалификация

Признание, успех

Работа как таковая (интерес)

Ответственность

Продвижение по службе

Возможность профессионального роста

Таблица №3: Факторы мотивации

По мнению Ф. Герцберга факторы, вызывающие удовлетворенность и неудовлетворенность работой не являются противоположностями в одном и том же измерении (Рисунок №4: Двухфаторная теория Ф. Герцберга).

Удовлетворенность Неудовлетворенность

Традиционный взгляд


Удовлетворенность Отсутствие удовлетворенности


Отсутствие неудовлетворенности Неудовлетворенность

Взгляд Ф. Герцберга

Рисунок №4: Двухфаторная теория Ф. Герцберга

Каждый фактор находится в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй -- от нуля до плюса. Эти факторы не определяют автоматически положительную мотивацию работников.

Отсутствие или недостаточная степень присутствия гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой, которую он выполняет. Если же эти факторы достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на какие-либо поступки. Но, их наличие в полной мере снимает неудовлетворенность в процессе трудовой деятельности.

Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но наличие этих факторов приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.

Теория мотивации К. Альдерфера

Клейтон Альдерфер выделил три группы основных потребностей:

1. Экзистенциальные потребности (existence) - потребности существования касаются выживания (физиологическое благополучие) и удовлетворение базовых потребностей.

2. Социальные потребности (relatedness) - потребности в связях подчеркивают значимость межличностных, социальных взаимоотношений.

3. Потребности развития (growth) - потребности в росте связаны с внутренним стремлением человека к развитию.

Ключевыми компонентами теории являются: последовательность - удовлетворение, разочарование (фрустрация), обратная последовательность - разочарование, устремление.

Последовательность:

Удовлетворение - согласуется с положением Маслоу о том, что потребности высших уровней приобретают возрастающую важность по мере того, как удовлетворяются потребности более низких уровней.

Разочарование - проявляется тогда, когда индивид попытался удовлетворить некоторые конкретные потребности, но потерпел неудачу.

Обратная последовательность:

Разочарование - может привести человека, потерпевшую повторное разочарование, к сдвигу внимания в сторону потребностей более низкого уровня, более конкретных и достоверных.

Устремление - фиксирует, что рост представляет собой внутренний фактор удовлетворения.

В отличие от теории Маслоу, Альдерфер утверждает, что потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором не только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо является единственным способом активизации потребности Виханский О.С., Наумов И.А. «Менеджмент» Москва, «Экономистъ», 2004г., стр. 147.

1.3 Процессуальные теории мотивации

Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремиться, чего хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Даже если предположить, что все это хорошо известно (хотя, это утопическое предположение), то все равно нет гарантии, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека.

Существует ряд теорий, в которых описывается, как строится процесс мотивации, и как можно осуществить мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Это описывают процессуальные теории мотивации (Рисунок №5: Процессуальные теории мотивации).

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди. При этом учитываются такие факторы, как восприятие человеком ситуации, его способность к обучению и познанию окружающей действительности и т.д.

Процессуальные теории мотивации


Рисунок №5: Процессуальные теории мотивации

Теория ожидания В. Врума

В своей теории Виктор Врумм установил, что поведение сотрудников определяется поведением:

Ш Руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

Ш Сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

Ш Сотрудника и руководителя допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано соответствующее вознаграждение;

Ш Сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

В теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет сотруднику реально удовлетворить свою потребность.

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека для выполнения определенной работы. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению его потребностей или приобретению желаемого.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника Волгин Н.А. «Экономика труда: социально-трудовые отношения», Москва, «Экзамен», 1998 г., стр. 56.

Рисунок №6: Модель В. Врума

Основные понятия модели В. Врума:

Валентность (ценность, ожидаемая полезность) - устойчивость предпочтений человека относительно конкретного результата. Валентность будет положительной, если человек из двух вариантов -- «добиваться результата» или «не добиваться» -- отдает предпочтение первому. Валентность равна нулю, если человек равнодушно относится к результату; отрицательной валентность является в том случае, когда человек предпочитает не добиваться результата, вместо того, чтобы постараться его достичь.

Инструментальность (значимость) - полезность определенного поведения или результата с точки зрения достижения какой-либо другой значимой цели; эта переменная отражает веру в то, что между поведением (результатом) и достижением этой цели существует связь (корреляция).

Ожидание - субъективно оцениваемая вероятность получения результата в случае выбора данной поведенческой альтернативы.

Каждый человек характеризуется уникальным сочетанием валентностей, инструментальности и ожиданий.

Теория справедливости С. Адамса

Теория справедливости показывает, что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе. Теория Стейси Адамса базируется на утверждении, что при определении своего поведения сотрудники ищут ответы на два вопроса:

1. Что я даю организации?

2. Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с вознаграждением других сотрудников, выполняющих аналогичную работу?

Вознаграждение осуществляется по состоянию «входа» и «выхода».

Трудовой вход - образование, опыт, прилагаемые усилия, способности и т.д..

Трудовой выход - заработная плата, признание, продвижение по службе и т.д.

Индивидуальное соотношение входа и выхода сравнивается с аналогичными пропорциями входа и выхода других сотрудников.

Ощущение справедливости возникает тогда, когда соотношение индивидуальных параметров примерно равно параметрам его коллег. Если баланс соотношений входа и выхода нарушается, у сотрудника возникает ощущение несправедливости.

К наиболее распространенным способам устранения неравенства относятся: изменение выхода (увеличения зарплаты, предоставление более просторного офиса); изменение входа (уменьшение прилагаемых в процессе труда усилий); изменение представлений (искусственное завышение статуса своей работы, влияние на представления других людей о своем заработке); уход с работы (если человек чувствует, что к нему относятся несправедливо, он может принять решение об уходе с работы, рассчитывая найти новую, с более благоприятным балансом входа и выхода) Мексон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», Москва, «Дело», 1992г., стр. 378.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости (Рисунок №7: Модель Л. Портера - Э. Лоулера).

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения:

1. Затраченные усилия;

2. Личностные качества человека;

3. Осознание своей роли в процессе труда.

Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям.

Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и, соответственно, и степень удовлетворения. Следовательно, именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот.

Рисунок №7: Модель Л. Портера - Э. Лоулера

В соответствии с созданной моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий, т.е. затрат труда, действительно повлечет за собой вполне определенное вознаграждение, удовлетворяющее работника. Кроме этого, в теории Портера--Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты.

Теория также рассматривает возможные связи между результатами труда и вознаграждением (внешним и справедливым), которые могут означать, что в первом случае результативность труда определенного сотрудника и выдаваемое ему вознаграждение зависят от возможностей, определяемых руководителем для конкретного сотрудника и всей организации в целом. Во втором случае -- что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение -- это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение выступает в качестве измерителя того, насколько ценно вознаграждение для конкретного работника. Это оценка будет влиять на восприятие сотрудником организации ситуаций, которые будут возникать в дальнейшем процессе работы.

Один из наиболее важных выводов теории Портера--Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности труда Шахова В.А., Шапиро С.А. «Мотивация трудовой деятельности», Москва, «Альфа-Пресс», 2006г., стр. 152.

Теория мотивации Д. МакГрегора

В своей теории Дуглас МакГрегор проанализировал деятельность руководителя и выявил, что он может контролировать различные параметры, определяющие действия исполнителя.

Ш Задания, которые получает подчиненный;

Ш Формальные аспекты выполнения задания;

Ш Ожидаемое время выполнения задания;

Ш Средства, имеющиеся для выполнения задания;

Ш Организационная среда, в которой подчиненный выполняет задание;

Ш Текущий контроль выполнения задания;

Ш Ожидания или уверенность подчиненного, что он сможет выполнить работу в срок в соответствии с требованиями;

Ш Ожидания или уверенность подчиненного, что успешное выполнение задания будет должным образом вознаграждено;

Ш Ожидания или уверенность подчиненного, что невыполнение задания будет должным образом наказано;

Ш Диапазон вознаграждений/наказаний подчиненного;

Ш Степень автономности выполнения задания и самостоятельности решения проблем, связанных с работой.

На основе этих факторов МакГрегор разработал два подхода, которые являются следствием двух различных взглядов на природу человека: принципиально негативного (теория X) и принципиально положительного (теории У).

Теория Х:

1. Работники генетически ненавидят работу и, если есть возможность, избегают ее.

2. Так как работники ненавидят работу, то для того, чтобы они трудились для достижения целей организации, их необходимо принуждать, контролировать и грозить им наказанием.

3. Работники избегают ответственности и нуждаются в постоянном контроле и руководстве.

4. Превыше всего работниками ценится гарантированность рабочего места, и они практически лишены честолюбивых помыслов.

Теория У:

1. Работники воспринимают труд как такой же естественный для человека процесс как отдых или игра.

2. Люди способны к самоорганизации и самоконтролю, если они заинтересованы в своей деятельности.

3. Все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений, связанных с выполнением работы.

4. Все работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения Хоскинг А. «Курс предпринимательства» Москва, «Международные отношения» 1993г., стр. 282.

Рассмотренные теории мотивации являются теоретической основой для дальнейшего написания диплома, а именно описания понятия мотивационного механизма и технологии его формирования. Именно это будет раскрыто в следующей главе «Особенности формирования мотивационного механизма».

2. Особенности формирования мотивационного механизма

2.1 Понятие мотивационного механизма

На основании первой главы диплома можно говорить о том, что существует множество определений различных понятий, в зависимости от того, с какой позиции мы их рассматриваем и какие моменты принимаем за опорные точки. И понятие мотивационного механизма - не исключение.

Мотивы и их формирование, все многообразие потребностей, установки, потенциал личности, так или иначе, отражаются, систематизируются и изучаются в различных теоретических концепциях мотивации, которые были рассмотрены в первой главе диплома и служат первым шагом в разработке мотивационного механизма.

Мотивационный механизм - определяют как совокупность мотивов формирующихся под влиянием мотивообразующих воздействий.

Мотивационный механизм - это комплексная система применяемых инструментов и способов воздействия на работающий персонал для обеспечения достижения целей мотивационной политики Шахова В.А., Шапиро С.А. «Мотивация трудовой деятельности», Москва, «Альфа-Пресс», 2006г., стр. 190.

Мотивационная политика - политика, выстраиваемая руководством компании на основании известных им потребностей и интересов работников для достижения целей организации.

В основе содержания мотивационного механизма лежит понятие о сущности мотивации и закономерностях поведения людей в организации.

Сущность мотивации реализуется через функции:

Ш Обосновывающая функция - аргументированная целесообразность поведения субъекта.

Ш Регулятивная функция - блокирующая одни действия и разрешающие другие.

Ш Коммуникативная функция - объясняющая и прогнозирующая общение в сфере труда.

Ш Функция социализации - путем осознания своей социальной роли в микро и макросреде в трудовом коллективе.

Ш Корректирующая функция - механизм уточнения старых и формирования новых идеалов, норм, ценностных ориентаций.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

Факторы, определяющие поведение людей в организации:

Ш Властная дистанция - социально одобряемое неравенство статусов членов организации. Ощущение своего места на иерархической лестнице достаточно прочно закреплено в сознании сотрудников. Отношения людей, стоящих на разных ступенях этой лестницы точно представляются всеми членами организации.

Ш Индивидуализм и коллективизм. Эти качества закреплены в культуре самой историей. Доминирование в культуре организации коллективизма означает особую приверженность сотрудников к качеству взаимоотношений. Руководители и члены компании большое внимание уделяют существующему климату, который включает в себя характер этих отношений. Определяемый климатом психологический комфорт является весьма значимой ценностью. Однако серьезным препятствием на пути развития организации является представление психологического комфорта как самоцели. Один из источников психологического комфорта - стабильность. Именно этот параметр всегда находится под угрозой в динамично развивающейся организации. Таким образом, всегда существует дилемма: быстрое развитие или психологический комфорт коллектива. Источником этой дилеммы всегда является существующий дискомфорт, который возникает у любого человека, когда он сталкивается с изменением ситуации.

Ш Тревожность за будущее - тревожность за будущее сильно влияет на технику планирования. Организация с высоким уровнем тревожности не поощряет конфликтов, конкуренции, соперничества между сотрудниками.

Ш «Размеры» ценностей» - выбор делается между ценностями «сегодняшнего» и «завтрашнего» дня.

Мотивационный механизм, с помощью которого формируются условия, побуждающие людей к деятельности, состоит из двух элементов: механизма внешнего целенаправленного, стимулирующего воздействия (побуждения и принуждения) и механизма реализации внутренней психологической предрасположенности к той или иной деятельности.

Принципы построения мотивационного механизма:

Ш Увязка со структурой и степенью значимости целей деятельности;

Ш Простота, понятность, справедливость;

Ш Наличие необходимых условий реализации;

Ш Возможность корректировки;

Ш Направленность как на поддержку создания нового, так и на его принятие;

Ш Рациональность и взаимосвязанность элементов при их обособленности.

Мотивационный механизм базируется на следующих факторах:

1. Система формальных процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных для достижения целей организации;

2. Система интересов, мотивов, потребностей людей и способов их удовлетворения.

Действие мотивационного механизма:

Ш Возникновение потребностей;

Ш Восприятие импульсов, идущих от них;

Ш Анализ ситуации с учетом ожиданий, притязаний, стимулов;

Ш Актуализация (включение) мотивов. Этот процесс может происходить либо автоматически, на основе установки, либо путем рациональной оценки. Происходит сознательный анализ содержащейся в стимуле информации, соотнесение ее с потребностями личности, ее ценностями, необходимыми затратами, ситуацией, возможностями, перспективами. В результате выделяются некоторые мотивы, а остальные консервируются или отторгаются.

Ш Формирование определенного состояния личности - мотивированности, обусловливающего нужную интенсивность ее действий. Степень мотивированности определяется актуальностью той или иной потребности, возможностью ее реализации, эмоциональным сопровождением и силой мотива.

Ш Определение и осуществление конкретных действий (поведения).

Рисунок№8: Мотивационный механизм
Мотивационный механизм включает в себя: потребности, притязания, ожидания, установки, оценки, стимулы.
Исходным звеном, механизма является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Виды потребностей были рассмотрены в первой главе диплома, и мы имеем представление об их многообразии.
Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания. Они являются следующим после потребности звеном механизма мотивации.
Притязания - желаемый уровень удовлетворения потребностей, детерминирующий поведение. На него влияют ситуация, успехи и неудачи. Если он достигнут, то, скорее всего, потребности не превращаются в мотивы.
Ожидания -- оценка личностью вероятности наступления события, которая конкретизирует притязания применительно к ситуации. Предположение о том, что результат деятельности будет иметь определенные последствия.
На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания. Основываясь примерно на одинаковых притязаниях, ожидания могут существенно различаться.
Установка -- психологическая предрасположенность, готовность человека к тем или иным поступкам в конкретной ситуации.
Оценка -- характеристика степени возможного достижения результата или удовлетворения потребностей.
Стимулы -- те или иные блага, предметы и ценности, способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Понятие стимула так же было рассмотрено более подробно в первой главе диплома. Покажем отличия стимула и мотива: мотив - характеризует стремление работника получить определенные блага, стимул - сами эти блага. Стимул может и не перерасти в мотив в том случае, если он требует от человека невозможних или неприемлемых действий.
Таким образом, стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, который при определенных условиях связывает потребность и стимул, при условии, что стимул более или менее осознан и принят человеком.
Эта схема построения мотивационного механизма должна учитывать особенности сотрудников, работающих в организации, включающих в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации человека.
Мотивационный механизм должен учитывать так же существующую структуру управления персоналом организации, факторы, воздействующие на организацию внутри и извне, а также сложившиеся на фирме традиции и исторический опыт работы Шахова В.А., Шапиро С.А. «Мотивация трудовой деятельности», Москва, «Альфа-Пресс», 2006г., стр. 220.
Более подробно все эти факторы будут рассмотрены в следующем параграфе «Технология формирования мотивационного механизма», при описании технологии формирования мотивационного механизма.
2.2 Технология формирования мотивационного механизма

Технология формирования мотивационного механизма представлена в виде алгоритма (Рисунок №9: Алгоритм формирования мотивационного механизма).
Рисунок №9: Алгоритм формирования мотивационного механизма
На начальном первом этапе необходимо выявить основные факторы, определяющие структуру мотивационного механизма. К ним относятся потребности, ожидания, интересы, ценностные ориентации работников и т.д. Основные из них:
Ш Деньги, зарплата;
Ш Оценка, похвала, вознаграждение;
Ш Слава, почет;
Ш Карьера, карьерный рост, перспективы;
Ш Статус;
Ш Профессиональный рост, мастерство, развитие;
Ш Совпадение, понимание целей фирмы;
Ш Результат;
Ш Азарт, соревнование, стремление превзойти других и показать себя;
Ш Интерес;
Ш Творческая работа;
Ш Полномочия, ответственность, самостоятельность;
Ш Хороший руководитель, личность руководителя;
Ш Отношения, коллектив, микроклимат;
Ш Самореализация;
Ш Нормальный режим работы;
Ш Гигиенические факторы и т.д.
На втором этапе следует конкретизировать сущность факторов, определяющих структуру мотивационного механизма в условиях определенной социальной среды, а так же определить воздействие на мотивацию работников факторов внутренней и внешней среды.
Под элементами внешней и внутренней среды мы понимаем реальный мир, в котором существует организация. Перед разработкой стратегии создания эффективного мотивационного механизма в компании необходимо проанализировать воздействие на персонал элементов внешней и внутренней среды организации.
Информация о внутренней среде необходима руководству организации
для того чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей.
Влияние на мотивационный механизм факторов внутренней среды
Основные элементы внутренней среды:
Ш Производство:
· Объем;
· Структура;
· Темпы производства;
· Номенклатура продукции;
· Местонахождение производства;
· Наличие социальной инфраструктуры
· Контроль качества и т.д.
Ш Персонал:
· Структура;
· Потенциал;
· Квалификация;
· Численность;
· Производительность труда;
· Текучесть кадров;
· Стоимость рабочей силы;
· Интересы и потребности работников и т.д.
Ш Организация управления:
· Организационная структура;
· Система управления;
· Уровень менеджмента;
· Стиль руководства;
· Организационная культура;
· Престиж и имидж фирмы;
· Организация системы внутрифирменных коммуникаций и т.д.
Ш Финансы и учет:
· Финансовая устойчивость и платежеспособность фирмы;
· Прибыльность;
· Рентабельность и т.д.
Для анализа воздействия на трудовую мотивацию нас болеше всего интересуют такие элементы внутренней среды, как персонал фирмы и организация управления. Однако не следует оставлять без внимания и остальные вышеперечисленные элементы.
Объем производства свидетельствует об устойчивости и занимаемом положении фирмы на рынке. Это оказывает большое влияние на такую базовую мотивационную потребность работников в безопасности, о которой говорил в своей теории мотивации А. Маслоу, как уверенность в завтрашнем дне. Эта же потребность подтверждается и финансовой устойчивостью предприятия, и его платежеспособностью. Кроме этого, финансовая составляющая не может не влиять на мотивационные ожидания сотрудников в плане потребности постоянного получения заработной платы и других материальных вознаграждений для первичных потребностей, выделенных в теории мотивации А. Маслоу на первой ступени.
Одним из ведущих факторов мотивации является персонал фирмы. Структура персонала и его потенциал по уровню образования, возрастным критериям и другим особенностям во многом характеризует, во-первых, потребности работников и соответственно мотивы, побуждающие их к труду, а во-вторых, политику руководства по удовлетворению этих потребностей, наряду с достижением целей и задач фирмы. Квалификация работников влияет на качественный уровень выпускаемой продукции и одновременно на такую составляющую фактора безопасности, как потребность в обучении при недостаточном уровне образования, или же если работник чувствует несоответствующую степень квалификации при работе со сложной техникой, освоением новых технологий, изменениями в законодательстве и т.д Количественный состав работников определяет мотивационную политику руководства.
На производительность труда работников может существенно влиять удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников условиями своего труда, графиком работы, формой оплаты труда и другими показателями.
Если в организации наблюдается сильная текучесть кадров, то это свидетельствует об игнорировании руководством организации потребностей и побудительных мотивов к труду работников. Большое влияние на этот процесс оказывают факторы неудовлетворенности, описанные при рассмотрении двухфакториой теории Ф. Герцберга.
Стоимость рабочей силы -- это основной фактор экономического стимулирования, т.е. заработная плата, которую работник постоянно получает за свой труд. Это удовлетворение самой первичной базовой потребности -- материальной (А. Маслоу, К.Альдерфер).
От организации управления зависит возможность достижения эффективной мотивации и высокой производительности труда, так как руководство обладает всеми необходимыми элементами: властью, финансовыми средствами и наличием доброй воли. Важное место занимает организационная структура управления.
Уровень менеджмента - квалификация, способности и стиль управления, присущие высшему руководству. Руководители организации должны стремиться к тому, чтобы быть не только формальными, но и неформальными лидерами фирмы и стремиться вывести компанию на первые позиции на рынке. Если же этого не происходит и сотрудники видят, что руководство по тем или иным причинам оказывается неспособным осуществлять свою миссию, то у работников снижаются мотивационные потребности высшего порядка, такие как самовыражение или причастность к деятельности фирмы. Эти высшие потребности, описаны в теориях А. Маслоу, Д. МакКлелланда. На них так же влияет и внутрифирменная (организационная) культура, выражающаяся в определенных традициях и поведении сотрудников и руководства по отношению друг к другу.
Престиж и имидж фирмы - воздействуют на самовыражение и причастность к деятельности организации ее работников (Д. МакКлелланд).
Организация системы коммуникаций - влияет на социальные потребности сотрудников в плане возможности общения с коллегами в процессе работы (горизонтальные коммуникации) и на вертикальные коммуникации между сотрудниками и руководством. Такой момент как обратная связь повышает самоуважение работников, а из теорий мотиваций известно, что это является одной из потребностей Шахова В.А., Шапиро С.А. «Мотивация трудовой деятельности», Москва, «Альфа-Пресс», 2006г., стр. 226.
Влияние на мотивационный механизм факторов внешней среды
Под элементами внешней среды фирмы понимаются факторы, находящиеся вне организации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Руководителям организаций, осуществляющим мотивационную политику необходимо учитывать действия существенных факторов в окружении, способных повлиять на организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.
Основные элементы внешней среды:
Ш Взаимосвязанность факторов внешней среды -- уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обуславливать изменение других.
Ш Сложность внешней среды -- число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора.
Ш Подвижность внешней среды -- скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.
Ш Неопределенность внешней среды -- соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации.
Внешнюю среду подразделяют на среду прямого и косвенного воздействия.
Факторы среды прямого воздействия - факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации:
· Поставщики;
· Акционеры;
· Трудовые ресурсы;
· Законы и учреждения государственного регулирования (Трудовой кодекс РФ; Налоговый кодекс РФ, указы Президента РФ, постановления Правительства РФ);
· Профсоюзы, потребителей и конкурентов.
Факторы среды косвенного воздействия - факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании:
· Состояние экономики страны;
· Научно-технический прогресс;
· Социокультурные и политические изменения;
· Влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.
После определения факторов, воздействующих на мотивационный механизм и их конкретизации с учетом воздействия внешней и внутренней среды, следует построить модель и определить возможность самопроизвольного или намеренного изменения ее параметров в соответствии с условиями развития производственной системы.
На четвертом этапе необходимо выбрать соответствующие методы воздействия на мотивацию работников с учетом их разумного комплексного сочетания.
Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом (Рисунок №10: Методы управления персоналом).
Рисунок №10: Методы управления персоналом
Административные методы
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности и т.д. Для них характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. В систему административных методов входят:
Ш Организационно-стабилизирующие методы - федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты, т.е. правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения.
Ш Методы организационного воздействия - регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда, действующие внутри организации. Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации.
Ш Распорядительные методы - приказы, распоряжения, которые используются в процессе оперативного руководства.
Ш Дисциплинарные методы - установление и реализация форм ответственности.
Административные методы мотивации труда основываются на теории «X» Д. МакГрегора.
Экономические методы
Экономические методы -- это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации», Москва, «ИНФРА-М» 2003г., стр. 107. Это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников эффективней трудиться для реализации целей компании. Среди них выделяют:
Ш Методы, используемые федеральными и региональными органами управления - налоговая система, кредитно-финансовый механизм страны в целом и регионов.
Ш Методы, используемые организацией - экономические нормативы функционирования предприятия, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале.
Социально-психологические методы
Социально-психологические методы связаны с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказания воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, в сознательный мотив человека. В состав данных методов входит:
Ш Формирование коллективов с учетом типа личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы.
Ш Личный пример руководителя своим подчиненным. В первую очередь, это имидж руководителя, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе на фирме с эффективным руководителем.
Ш Ориентирующие условия - цели организации и ее задачи. Каждый сотрудник должен знать эти цели, поскольку, удовлетворяя личные потребности, он одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие перед организацией в целом.
Ш Участие работников в управлении - партисипативное управление: принятие и предложение решений сотрудников, осознание их своей причастности к фирме.
Ш Удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников -- это возможности для социального общения сотрудников. Руководители, делающие ставку на персонал должны проводить в свободное время мероприятия по организации досуга своих сотрудников и членов их семей, отмечать знаменательные события в жизни фирмы или особо отличившихся ее сотрудников совместными походами в ресторан, клуб, боулинг. Такие мероприятия более значимы в плане повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирования, применяемые к отдельным работникам.
Ш Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Практически любой человек, как в быту, так и в трудовой деятельности придерживается каких-либо этических норм поведения. Поэтому если руководство определяет социальные нормы поведения или они вырабатываются на основе соглашения между членами коллектива и руководством либо на основании выработанных годами традиций, формируя организационную культуру компании, то такое положение вещей способствует повышению социально-психологического климата в коллективе и является важным мотивирующим фактором.
Ш Установление моральных санкций и поощрений - разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия на тех предприятиях, где это выработано многолетней традицией. Такая же ситуация и с моральными поощрениями. Меры морального поощрения, такие как благодарность, почетная грамота или фотография на доске почета, оказывают свое мотивационное воздействие в фирмах, где принята многолетняя традиция таких поощрений.
Ш Социальная профилактика и социальная защита работников -- это бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации на проезд и другие виды неденежного стимулирования. Такие методы социальной защиты оказывают свое мотивационное воздействие на тех предприятиях, где стоимость рабочей силы относительно низкая и требуются дополнительные меры материального поощрения работников.
Так, если на предыдущем этапе мотивационного механизма были выбраны экономические методы воздействия на работников, то на следующем нужно определить способы материального (денежного и неденежного) и нематериального стимулирования - комплекс инструментов воздействия, и выбрать из их многообразия такие, которые наилучшим образом подойдут для удовлетворения потребностей работников организации.
Стимулирование - основа мотивации персонала, представляющая собой комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников Шахова В.А., Шапиро С.А. «Мотивация трудовой деятельности», Москва, «Альфа-Пресс», 2006г., стр. 174. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть отличия состоит в том, что стимулирование - это средство, с помощью которого осуществляется мотивирование.
Стимулирование выполняет следующие функции:
Ш Экономическая функция - выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в производительности труда и качестве продукции и услуг.
Ш Нравственная функция - определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиций и исторического опыта.
Ш Социальная функция - обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей.
Стимулирование может быть позитивное - возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь и негативное - возможность утраты какого-либо предмета, удовлетворяющего потребность.
Стимулирование может быть актуальным (текущим) и перспективным.
Виды стимулирования:
Жесткое стимулирование - стимулирование предполагает принуждение людей к определенным действиям и основывается на некотором ценностном минимуме (страхе) (заработная плата за конечный результат работы).
Мягкое стимулирование - стимулирование основано на побуждении к деятельности в соответствии с ценностным максимумом (социальный пакет).
Стимулирование может иметь дифференцированный эффект - один стимул воздействует на многие аспекты деятельности, но по-разному и недифференцированный эффект - каждая цель требует специального стимулирования.
Существуют определенные требования к организации стимулирования труда:
Ш Комплексность - подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций организации.
Ш Дифференцированность - означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников.
Ш Гибкость и оперативность - проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений происходящих в обществе и коллективе.
Основные принципы стимулирования труда:
Ш Доступность - каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными.
Ш Ощутимость - существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах.
Ш Постепенность - материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения
Ш Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой - учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда -- это сильный мотивационный фактор.
Ш Сочетание моральных и материальных стимулов - и те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.
Ш Сочетание позитивных и негативных стимулов - в экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к позитивным стимулам (премированию, выплате вознаграждений).
Рассмотрим основные виды стимулирования (Рисунок №11: Виды стимулирования).


Рисунок №11: Виды стимулирования


К наиболее сильному инструменту воздействия на мотивационный механизм относятся материальное вознаграждение. Это могут быть денежные инструменты и неденежные.
Денежные инструменты - это заработная плата, различные отчисления от прибыли, доплаты, бонусы, компенсации, ссуды, льготные кредиты и т.д.
При этом необходимо соблюдать следующие условия: данные выплаты должны зависеть от реальных результатов, причем зависимость должна быть четкая, понятная и прозрачная. И правила действия не должны меняться по ходу работы.
Заработная плата - важнейшая регулярная часть системы оплаты труда.
Бонусы, премии доплаты могут быть как регулярными, так и разовыми. В последнем случае должны быть выработаны четкие критерии поощрения за особые достижения.
Льготные ссуды и кредиты на покупку квартиры, строительство загородного дома и т.д., выдаваемые организацией своим сотрудникам являются одним из наиболее существенных мотивационных факторов в настоящее время.
Материальное вознаграждение является ведущим стимулом, потому что люди должны обеспечивать себя всем необходимым и удовлетворять свои жизненные потребности (А.Маслоу, К. Альдерфер).
Денежное вознаграждение может быть эффективным инструментом только в краткосрочном периоде. Потому что, получив первый раз большое вознаграждение, сотрудник его оценивает, а следующие выплаты будет воспринимать как должное и в большинстве случаев даже не замечать их, так как в силу того, что потребности людей бесконечны и увеличиваются, увеличиваются и расходы на удовлетворение этих потребностей.
Материальное вознаграждение обязательно должно подкрепляться другими инструментами.
Неденежные инструменты - это медицинское обслуживание, страхование, льготные путевки, питание, оплата транспортных расходов, сотовой связи. А так же инструменты, связанные с организацией и условиями труда.
У сотрудников есть возможность застраховать себя и своих близких по выгодной программе, приобрести для своих детей или для себя льготные путевки в санатории, дома отдыха, лагери.
Оплата транспортных расходов, сотовой связи может быть для сотрудников дополнительным стимулом для улучшения производительности, особенно если размер компенсаций зависит от результатов труда.
Рассмотрим такой инструмент как условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие работники не акцентируют на этом свое внимание, но если условия труда ухудшаются, то это резко снижает мотивацию труда и внимание работника переключается на этот фактор. Выделяют следующие факторы условий труда:
· Санитарно-гигиенические - влажность, атмосферное давление, загрязненность пылью, химическими веществами, вибрация, освещение, различные виды излучений, контакт с водой, маслом, токсическими веществами и т.д.
· Социально-психологические - физическая нагрузка, темп работы, нервно-психическое напряжение, монотонность работы, организация рабочего места, режим труда и отдыха, функциональные качества оборудования, вспомогательных средств и т.д.
· Эстетические - архитектурно-художественные качества интерьера (мебель, цвет стен, озеленение, предметы декоративно-прикладного искусства), использование функциональной музыки.
В организации должны поддерживаться нормальные условия, с учетом всех названных факторов.
Одним из инструментов является внедрение изменений. В организации постоянно идут изменения: разрабатываются новые стратегии, производятся новые продукты, вводятся новые технологии и оборудование. Для того чтобы все, происходящие изменения расценивались сотрудниками как дополнительный стимул к труду, нужно соблюдать следующие условия:
· При внедрении изменений следует растянуть временную шкалу и показать людям всю логику самой идеи и ее выбора;
· Важно показать, что теряли сотрудники в прежней ситуации и что, соответственно, они могут выиграть после внедрения инноваций;
· Стоит заранее спрогнозировать сопротивление со стороны группы в целом или ее отдельных участников и противопоставить ему возможные выгоды от внедрения изменений.
· Люди гораздо лучше воспринимают то, в создании чего они сами принимали активное участие, поэтому стоит на каком-то этапе построить ситуацию таким образом, чтобы вовлечь людей в разработку, доработку или обкатку инновации.
Материальные инструменты должны обязательно подкрепляться и сочетаться с нематериальными инструментами. К нематериальным инструментам относятся: социально-психологические инструменты, творческие инструменты, свободное время.
Проанализируем инструмент психологический климат. Благоприятный психологический климат характеризуется высокой степенью доверия членов коллектива, требовательностью друг к другу, сплоченностью, взаимоподдержкой, взаимопомощью и психологической совместимостью. Психологический климат зависит от отношения людей в коллективе. Отношения формируются на протяжении всей жизни человека: в процессе воспитания, обучения, практики и т.д., постепенно закрепляются, становятся свойствами личности, проявляются в различных формах и способах поведения: поступках, действиях, реакции словесной и эмоциональной на различные события и т.д.
Все отношения подразделяются на положительные и отрицательные. Первые активизируют психические и физические силы человека, ведут к повышению производительности труда. Вторые же тормозят развитие способностей личности, снижают экономические результаты труда, повышают неудовлетворенность работой, собой, окружающими людьми.
Влияние на отношения оказывают факторы, описанные Ф. Герцбергом в его теории мотивации.
Важным инструментом является обучение персонала. В наше время все больше людей понимают, как важно постоянно получать новые знания и повышать уровень своей квалификации, причем не только для того, чтобы успешно выполнять текущую работу, но и для того, чтобы увеличивать собственную ценность на рынке труда в расчете на будущее. Кроме того, растет число людей, которые действительно любят свою работу, заинтересованы в ее результатах и собственной продуктивности. Именно поэтому обучение, краткосрочное и долгосрочное, организованное и оплаченное компанией, становится все более значимым фактором мотивации.
С помощью этого инструмента - обучения возможно добиться общественного признания, повышения квалификации, карьерного роста, а это все в свою очередь является также инструментами мотивации. Если сотрудники компании осознают реальные возможности продвижения в организации (люди увольняются, уходят в декрет, переходят на новые должности), то это создает дополнительный стимул проявить себя.
Выделим такой важный инструмент как корпоративная культура.
Корпоративная культура - набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, по мере того, как сотрудникам приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Осознание культурных традиций позволяет новым членам организации правильно мыслить, чувствовать, понимать окружающих.
Уровни корпоративной культуры - каждый последующий уровень является все менее очевидным. Самый верхний, поверхностный уровень составляют видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением членов организации.
Второй уровень -- выраженные в словах и делах сотрудников организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и есть сущность корпоративной культуры. Именно они руководят поведением и мотивацией работников на подсознательном уровне.
Элементы корпоративной культуры:
Символы -- это объекты, действия или события, имеющее смысл для окружающих. Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации.
Предания -- это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обычно они выражают в неявной форме основные ценности корпоративной культуры.
Герои -- люди, олицетворяющие собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, образцы личностей, подражать которым стремятся большинство сотрудников организации.
Девизы, слоганы, лозунги - это предложения, в которых кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры.
Церемонии -- это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это особые мероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев. Церемония может представлять собой вручение премии или награды. Главное -- на таких церемониях подчеркивается мысль, что за хорошую работу человек получает достойную награду.
Типы корпоративной культуры (классификация Моутона-Блейка) Иванова С.В. «Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?», Москва, «Альпина Бизнес Букс», 2007г. стр. 158:
Ш Загородный клуб -- тип корпоративной культуры, при котором всегда первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, очень важны прекрасные взаимоотношения в коллективе, комфорт, благожелательная атмосфера. В конфликте интересов личности и дела приоритет всегда отдается интересам личности. Положительные стороны такой культуры заключаются в том, что в компании создана позитивная атмосфера, люди, как правило, работают вместе много лет, высока степень удовлетворенности персонала. Минусы -- низкая конкурентоспособность, смешение социальных и личных отношений, когда рабочие взаимодействия начинают строиться по принципу «нравится -- не нравится». Такой тип культуры уместен и допустим в маленьких организациях семейного типа, где цель бизнеса -- не сам бизнес, а благополучие семьи, а также в различных профессиональных ассоциациях, где компания -- всего лишь средство упрощения деловых контактов отдельных профессионалов или сокращения расходов.
Ш Власть -- подчинение - эта корпоративная культура основана на подавлении интересов личности в пользу интересов производства при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо управляемы. Минусом этого типа является низкая степень удовлетворенности сотрудников, высокая текучесть кадров, отсутствие командного духа как такового. Как правило, профессионалы высокого уровня в такие компании или не приходят, или не задерживаются в них, поэтому данный тип культуры можно считать целесообразным в ситуациях, когда необходимо жесткое управление структурой и большим количеством исполнителей не самой высокой квалификации. Этот тип культуры может быть временным, и тогда он оптимален при антикризисном управлении, когда речь идет о выживании компании.
Ш Организационное управление -- тип корпоративной культуры, где баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко прописанных правил и процедур, регламентирующих все основные действия и решения в организации. Такие организации очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит замена одного сотрудника другим, т.к. главное -- это процедуры и регламенты, а не личности и их вклад. Минус -- некоторая неповоротливость и негибкость: все, что не предусмотрено процедурой и инструкцией, решается медленно и с очень большим трудом. В таких компаниях, как правило, очень много стабильных профессионалов, но мало ярких личностей.
Ш Групповое управление, или команда, -- при таком типе люди объединены общими целями, которые, благодаря правильному подходу к мотивации, совпадают с их личными целями или очень близки им. В компании комфортная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг в друге не только профессионализм, но и личность. Эта культура отличается большой гибкостью, возможностью прорыва и очень высоких достижений, однако ей свойственна высокая уязвимость перед рисками, связанными с правильным подбором персонала, негативным изменением подходов к мотивации или уходом сильных личностей.
Ш Обедненное управление -- однозначно негативная корпоративная культура, которая подразумевает минимальное внимание, как к бизнесу, так и к людям.
Рассмотрим следующий инструмент - конференции, общие сборы, корпоративные праздники. Это очень важный тип мероприятий, который позволяет собрать весь персонал, совместить рабочие и информационные задачи с отдыхом и развлечениями.
Немаловажным инструментом будут печатные издания и внутренний корпоративный сайт. Новости компании, поздравления сотрудникам, приветственные слова новичкам -- все это производит впечатление на людей, и многие, особенно сотрудники, для которых признание является определяющим мотивом, потом подолгу хранят эти издания.
Все представленные инструменты и большое количество еще не описанных инструментов должны использоваться руководителями при создании мотивационного механизма в организации, причем эти инструменты должны комбинироваться, перемешиваться и варьироваться.
После выбора инструментов следует выработать принципиальные функции данного комплекса методов и инструментов, т.е. определить, на достижение какого мотивационного эффекта направлены конкретные мероприятия. Это может быть:
Ш Увеличение производительности труда работников;
Ш Снижение текучести кадров;
Ш Повышение удовлетворительности трудом;
Ш Рост эффективности труда и т.д.
На седьмом этапе рекомендуется выявить мотивационные ресурсы, дающие возможность эффективного управления персоналом. К ним относятся:
Ш Организация труда - это система научно обоснованных мероприятий, направленных на обеспечение условий для оптимального функционирования работника в процессе производства, способствующего достижени и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.