На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска

 
 


Наименование:


курсовая работа Разработка стратегии развития предприятия с расчётом генерального бюджета

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 04.12.2012. Сдан: 2012. Страниц: 36. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Федеральное агентство железнодорожного транспорта
Уральский государственный университет путей  сообщения
 
 
 
Кафедра: «Экономика транспорта»
 
 
 
 
 
  КУРСОВОЙ  ПРОЕКТ
 
по  дисциплине: « Стратегическое планирование»
на  тему: «Разработка стратегии развития предприятия с расчётом генерального бюджета»
         
 
 
 
   Проверила                                                                          Выполнил
  преподаватель                                                                   студент гр. ЭК -616
   Рачек С.В.                                                                           № зач. кн.     -ЭК-957
                                                                                                Урванов С.В.                                           
 
 
 
Екатеринбург 
2011
СОДЕРЖАНИЕ
Введение………………………………………………………………………...3-5
    Стратегический анализ дочернего общества  ОАО «Вагонная ремонтная компания - 3»………………………………………………………………6-22
 
      Краткая характеристика ОАО «ВРК-3»………………………………..6-8
      Формулировка миссии ОАО «ВРК-3», целей и задач…………………8-9
      Анализ и оценка внешней среды (STEP-анализ, анализ конкурентного окружения)……………………………………………………………………9-12
 
      Анализ и оценка внутренней среды (SWOT-анализ)………….........13-14
 
      Портфельный анализ ОАО «ВРК-3»…………………………………15-16
      Анализ стратегических альтернатив ОАО «ВРК-3»………………..16-19
 
      Выбор стратегии (роста и конкурентной)…………………………...19-22
 
Заключение………………………………………………………………………23
 
    Расчет генерального бюджета коммерческой организации…………24-38
 
      Исходные данные проекта…………………………………………….24-25
 
2.2. Расчет операционных бюджетов………………………………………25-33
 
2.2.1 Бюджет продаж……………………………………………………………25
 
2.2.2 Бюджет производства…………………………………………………….26
 
2.2.3 Бюджет запасов………………………………………………………..26-27
 
2.2.4 Бюджет прямых затрат оплату труда………………………………...27-28
 
2.2.5 Бюджет общепроизводственных расходов……………………..........28-31
 
2.2.6 Бюджет цеховой себестоимости продукции…………………………….31
 
2.2.7 Бюджет коммерческих расходов…………………………………………32
 
2.2.8 Бюджет общехозяйственных расходов………………………………32-32
 
  2.3. Расчет финансовых бюджетов………………………………………..33-35
 
2.3.1. Бюджет капитальных вложений………………………………………...35
 
2.3.2. Бюджет движения денежных средств…………………………………..36
 
2.3.3. Бюджет о прибыли и убытках………………………………………..36-37
 
2.4. Заключение……………………………………………………………...37-38
Список использованной литературы…………………………………………..39
Приложение № 1…………………………………………………………….40-41
 
   

 
Введение
Данный курсовой проект включает две части: теоретико-прикладную и расчетную.
В первой части необходимо рассмотреть  деятельность дочернего общества ОАО «ВРК-3», (структурного подразделения), следует провести анализ в соответствии с алгоритмом стратегического планирования, приведенным в данных методических указаниях. Стратегический анализ должен отвечать следующим требованиям: - полноты, - всесторонности, - подробности, - реальности данных об внешней и внутренней среде ОАО «ВРК-3».
Целью первой части курсового проекта  является формирование полной картины  состояния подразделения ОАО «ВРК-3» с определением перспективы развития и пакета конкретных рекомендаций по ее осуществлению.
Целью второй части курсового проекта  является практическое закрепление  знаний студентов по системе бюджетирования на предприятии, а также приобретение практического опыта составления генерального бюджета коммерческой организации в условиях конкурентного окружения с учетом факторов стратегического развития.
        Российские железные дороги, являясь  крупнейшей транспортной системой  мира, играют ведущую роль в  обеспечении грузовых, пассажирских  перевозок и обеспечивают 39 % грузооборота, 41 % пассажирооборота. Одной из отраслей  железнодорожного транспорта, выполняющих  бесперебойность перевозочного  процесса, наряду с другими отраслями,  является вагонное хозяйство. 
     Основное функциональное назначение  вагонного хозяйства - обеспечение исправным подвижным составом для перевозки грузов, а также обеспечение безопасности движения и сохранности перевозимых грузов.
     Учитывая нынешнее состояние  вагонного парка, а также необходимость  повышения уровня безопасности  движения поездов, основной задачей  является улучшение содержания и качества ремонта грузовых вагонов при снижении его себестоимости. Однако техническая оснащенность вагоноремонтных предприятий ОАО «РЖД», расположенных на различных железных дорогах и осуществляющих ремонт собственных вагонов и вагонов, принадлежащих другим собственникам, весьма существенно различается и к тому же далека от современных требований. Все это не способствует достаточно эффективному использованию средств, выделяемых на текущий и капитальный ремонт вагонов, и повышению эффективности использования их.
     Средний возраст грузовых вагонов  парка ОАО «РЖД» превышает  20 лет при среднем сроке полного  использования 28 лет. Парк собственников  вагонов характеризуется меньшей  степенью износа. Однако, и у собственников  к 2010 г. вырабатывают назначенный  срок службы более четверти  вагонов. При сложившемся возрастном  составе парка грузовых вагонов  значительно возрастает нагрузка  на ремонтный комплекс ОАО  «РЖД». 
     В условиях дефицита инвестиций, направляемых в развитие вагонного  хозяйства, одним из путей решения  поставленных вопросов является  специализация и концентрация  ремонтного производства вагонных  депо, осуществление которой должно  сочетаться с реформированием  вагонного хозяйства. Значимость  вагонного хозяйства для эффективного  функционирования железнодорожного  транспорта и нерешенность поставленных  вопросов и обуславливает   необходимость стратегического   обследования именно данного  подразделения.
     В курсовом проекте проведено стратегическое планирование дочернего общества ОАО «ВРК-3» для того, чтобы сформулировать основную цель и миссию организации для выбора специфических стратегий. Это даст необходимые ресурсы, чтобы обеспечить эффективную работу вагонно – ремонтной компании  в будущем
    В соответствии с поставленной целью были решены следующие задачи:
    Сформулирована  миссии филиала, цели и задачи
    Дан анализ и оценка внешней среды (STEP-анализ, анализ конкурентного окружения) и внутренней среды (SWOT-анализ), а также портфельный анализ филиала, анализ стратегических альтернатив филиала
    Дана оценка выбора стратегии развития вагонного хозяйства.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
      Стратегический анализ дочернего общества
ОАО «Вагонная ремонтная компания - 3»

1.1  Краткая характеристика ОАО «ВРК-3»

      Открытое акционерное общество «Вагонная ремонтная компания-3» было создано 14 апреля 2011 года, в соответствии с разработанной Концепцией реформирования вагоноремонтного комплекса ЦДРВ – филиала ОАО «РЖД», на базе имущества вагоноремонтного комплекса ОАО «РЖД», и объединило, в виде филиалов, часть производственных комплексов, созданных на базе вагоноремонтных комплексов (ВЧДр). Осуществляя свою деятельность на рынке сервисных услуг железнодорожного транспорта, а именно плановых ремонтов грузовых вагонов, ОАО «ВРК-3» функционирует как самостоятельный субъект рыночных отношений.
        Вагоноремонтное хозяйство ОАО «ВРК - 3» имеет трехзвенную структуру управления:
    Центральный аппарат ОАО «ВРК - 3»
    Филиал ОАО «ВРК-3»
    Вагонные ремонтные депо
      В состав ОАО «ВРК - 3» входят  четыре филиала: Ярославский, Саратовский, Челябинский и Иркутский, которые в свою очередь осуществляют контроль за производственной деятельностью 39 вагоноремонтных предприятий, из них 36 вагонных ремонтных депо (ВЧДР), вагоноколесная мастерская Похвистнево. Вагонный участок (ВУ) Троицк находится в составе вагонного ремонтного депо (ВЧДР) Карталы. Вагонный участок (ВУ) Бердяуш входит в состав вагонного ремонтного депо (ВЧДР) Златоуст. Вагоноколесная мастерская (ВКМ) Гороблагодатская входит в состав вагонного ремонтного депо (ВЧДР) Гороблагодатская.
 
 
 

 
    Основными целями ОАО «ВРК-3» в сфере ремонта грузовых вагонов является обеспечение долгосрочных потребностей железнодорожного транспорта в плановых видах ремонта грузовых вагонов, повышение экономической эффективности комплекса при гарантированном обеспечении безопасности перевозочного процесса, выведение непрофильных видов деятельности, формирование условий для привлечения дополнительных инвестиционных ресурсов, рост капитализации акционерного общества.
     Компания специализируется на плановом ремонте и ремонте запчастей для эксплуатационных депо. Основными видами деятельности является деповской, капитальный, капитально-восстановительный и текущий ремонт, промывка, покраска вагонов и продажа различных узлов и деталей. Основу вагоноремонтного производства составляют специализированные предприятия (ВЧДр), оснащенные высокопроизводительными станками, автоматическими и механизированными поточными линиями для изготовления и ремонта деталей и сборочных единиц вагонов.
   Главное направление развития современного вагоноремонтного производства состоит в его дальнейшей индустриализации, основой которой служит система машин, обеспечивающая комплексную механизацию и автоматизацию технологических процессов ремонта вагонов и производства запасных частей. Основным путем повышения уровня механизации и автоматизации вагоноремонтного производства ОАО «ВРК-3» является применение методов и технических средств программного управления. На производстве используются металлорежущие станки и сварочное оборудование с числовым программным управлением (ЧПУ), промышленные автоматические механизмы для ремонтно--сварочных и ремонтно-сборочных процессов. Развитие вагоноремонтного производства в депо ОАО «ВРК-3» осуществляются путем внедрения ресурсосберегающих технологий и средств технологического оснащения.
      Успешное и динамичное развитие компании в большей степени происходит благодаря деятельности руководящего состава, представляющего собой крепкую команду профессионалов, способных вести за собой коллектив и организовывать работу на уровне современных, рыночных требований.
      Для повышения уровня конкурентоспособности вагоноремонтных депо в стратегическом развитии компании предусмотрен ряд мероприятий, таких как: разработка гибкой ценовой политики, оптимизация сроков ремонта, ориентация на реальные потребности владельцев подвижного состава, соблюдение всех требований безопасности, повышение показателя безотказной работы, ускоренный документооборот. Положительная динамика развития общих показателей компании вселяет оптимизм и уверенность в реализации намеченных целей.

      Формулировка миссии ОАО «ВРК-3, целей и задач


Миссия ОАО "ВРК - 3" - предоставление услуг по размещению ремонта и обслуживания всех видов подвижного состава в любой точки России, с целью создания прочного и длительного сотрудничества.
Стратегическая цель ОАО "ВРК - 3" - закрепление лидерской позиции среди вагоноремонтных компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.
Стратегические шаги:
    Распределение ремонта грузовых вагонов по универсальному принципу;
    Предоставление услуг по сервисному обслуживанию;
    Постепенный выход в сегменты с более высокой добавленной стоимостью;
    Партнерский бизнес по рынку запасных частей и сервисным компетенциям с производителями вагонов.
 
1.3 Анализ и оценка внешней среды (STEP-анализ, анализ конкурентного окружения)
STEP – анализ – анализ, при  котором исследуется взаимодействие следующих факторов окружения организации – социодемографические воздействия, технологические воздействия, экономические воздействия, политические воздействия.
Анализ внешней среды включает две составляющие: анализ на микро уровне (анализ значимого окружения) и анализ на макро-уровне (анализ возможностей и препятствий).
Значимое окружение:
а) клиенты (благополучатели)
б) доноры
в) партнеры
г) конкуренты
     Клиенты (благополучатели) – люди, организации и группы, которые пользуются нашими услугами, являются участниками и благополучателями проектов и программ организации (на платной и/или бесплатной основе).    Клиентами ОАО «ВРК-3» являются компании, владеющие парком грузовых вагонов, допущенных на пути общего пользования. Среди них две наиболее крупные, занимающие суммарно около 40% рынка, – ОАО «Первая грузовая компания» и ОАО «Вторая грузовая компания», а также эксплуатационные депо как потребители услуг по изготовлению и ремонту запасных частей.
Доноры – люди, организации или группы, которые оказывают поддержку нашей деятельности и предоставляют те или иные виды ресурсов. К донорам ОАО «ВРК-3» относится крупные операторы вагонов (инвесторы).
Партнеры – люди, группы или организации, совместно с которыми организация осуществляет совместную деятельность. Наличие партнеров позволяет компенсировать организации собственные слабые стороны и получить необходимый потенциал для реализации и/или продвижения программ, проектов и услуг. К партнерам  ОАО «ВРК-3» относится ОАО «РЖД», ОАО «БАМИНВЕСТ», ОАО «ВРК-1», ОАО «ВРК-2» и.т.д.
Конкуренты – люди, группы и организации, с которыми организация конкурирует за клиентов на рынке по оказанию вагонно-ремонтных услуг.
    Конкуренция – процесс противоборства компаний в целях завоевания более широкого рынка для своей продукции.
     До середины 2011 года предприятия ЦДРВ занимали доминирующее положение: их доля составляла 71%. С 1 июля 2011-го Дирекция прекратила свое существование, на ее базе создано три вагоноремонтные компании (ВРК) – дочерние общества ОАО «РЖД». Организационная структура каждой ВРК включает в себя три звена – центральный аппарат, четыре филиала и вагонные ремонтные депо. Так, в ВРК-1 вошли Санкт-Петербургский, Ростовский, Самарский и Новосибирский филиалы (всего 40 предприятий). В ВРК-2 – Нижегородский, Воронежский, Екатеринбургский и Хабаровский (38 предприятий). В ВРК-3 – Ярославский, Иркутский, Челябинский и Саратовский (37 предприятий). Вагонные ремонтные предприятия между «дочками» РЖД были разделены по экстерриториальному принципу. Это значит, что каждая ВРК представлена на всей сети железных дорог. По задумке, именно такой подход должен обеспечить более высокий уровень конкуренции между новыми игроками. По доле, которую каждый из них занял на рынке ремонта вагонов, наличию мощностей, техническому оснащению и степени универсальности они не сильно отличаются друг от друга, что создает примерно равные стартовые условия.
        Основной эффект от реорганизации ЦДРВ, на который рассчитывал рынок, состоит в том, что в результате в сфере ремонта грузовых вагонов должна появиться конкуренция – как между «дочками» РЖД, так и между ними и частным бизнесом.
     Одним из ключевых факторов, определяющих конкурентоспособность, безусловно, является гибкая тарифная политика. Стоимость ремонта, как известно, напрямую зависит от технического состояния вагона. Ценовая политика ОАО «ВРК-3» проводится в соответствии с Руководством по деповскому ремонту грузовых вагонов колеи 1520 мм ЦВ-587 и Руководством по капитальному ремонту грузовых вагонов колеи 1520 мм ЦВ-627. Ключевыми требованиями для эффективной работы вагонных ремонтных депо, входящих в состав ВРК-3, являются снижение собственных затрат и способность отвечать требованиям собственников вагонов к качеству услуг. В целях обеспечения конкурентоспособности ремонтных работ ВРК-3 применяет дифференциацию цен в зависимости от региона расположения депо.
      Качество продукции – это гарантия занятости и роста доходов компании в целом и каждого работника в отдельности.
Достижение  и обеспечение необходимого качества – это осознанная обязанность  каждого члена коллектива, от генерального директора до рабочего.
    От качества нашей продукции зависит безопасность, бесперебойность и эффективность работы ведущего транспорта страны – железных дорог Российской Федерации.
     Качество является стратегическим показателем конкурентоспособности, залогом привлечения новых заказчиков, улучшения экономического положения предприятия и всех его работников.
В технологической сфере на данный момент тенденция развития такова:    вагоноремонтные депо вовлечены в процесс борьбы за потребителя своих услуг, а у операторов ( клиентов) появилась долгожданная возможность выбора ремонтного предприятия по параметрам: сроки – цена – качество.
Анализ социальных тенденций: ОАО «ВРК-3» стремиться к такому осуществлению хозяйственной деятельности, которое учитывает интересы общества и способствует устойчивому развитию высокого уровня национального и международного экономического развития, занятости населения.
    Политика, проводимая Обществом, способствует его социальному прогрессу, созданию сплоченного, социально защищенного, творческого и экономически мотивированного коллектива сотрудников компании, улучшению условий труда и отдыха, повышению безопасности труда работников, в соответствии с лучшими мировыми стандартами, достижению и поддержанию статуса современной высокоэффективной и социально-ответственной Компании по оценкам ключевых заинтересованных сторон.
Соблюдая  один из главных принципов своей  деятельности, заключающийся в высокой  социальной ответственности, ОАО «ВРК-3»  стремится к развитию конкурентных рынков и созданию новых рабочих  мест.
      Применение социального ответственного подхода дает возможность Компании расширить перспективы для привлечения потенциальных работников с региональных рынков труда, совершенствовать систему поиска и подбора персонала на рынке труда, развивать и удерживать наиболее талантливых и необходимых работников.
 
 
       Анализ и оценка внутренней среды (SWOT-анализ)
SWOT – анализ – анализ, при  котором исследуется взаимодействие между следующими его составляющими – сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы.
В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы (таблица 1). В соответствующие ячейки матрицы заносятся сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.
Сильные стороны  предприятия — то, в чем оно  преуспело или какая-то особенность, предоставляющая вам дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.
Слабые стороны предприятия  — это отсутствие чего-то важного  для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями.
      Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.
      Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. К угрозам относятся рост налогов, фиксированные тарифы и нестабильность мировой экономики. Фиксированные тарифы не отражают реально затраченные средства на ремонт вагонов. Тарифы не повышают с учетом инфляции, так как рост тарифов приводит к новому витку инфляции. Нестабильность в мировой экономике может привести к снижению грузопотока, что влечет за собой снижение спроса на ремонт и модернизация грузовых вагонов,  изготовление запасных частей для подвижного состава
                                                                                 Таблица 1 – SWOT – анализ
Сильные стороны ОАО «ВРК-3»
Слабые  стороны ОАО «ВРК-3»
Разветвленная сеть вагоноремонтных депо по всей территории Российской Федерации
Малое наличие  ассортимента запасных деталей
Многолетний опыт и профессионализм персонала
Износ основных средств более 80 %
Комплексный подход: гибкая ценовая политика и  оптимальные сроки ремонта
Контроль  в отношении управления ОАО «ВРК-3»  контрольным пакетом акций, которым  владеет ОАО «РЖД»
Соблюдение  всех требований для обеспечения  безопасности движения
Несогласованность в работе с другими структурными подразделениями ОАО «РЖД»
Высокий показатель безотказной работы
«Текучка» молодых  кадров
Ускоренный  документооборот с использованием электронной цифровой подписи (ЭЦП)
 
Возможности
Угрозы
Увеличение  доли рынка за счет оптимизации маркетинговой  политики
Нестабильность мировой экономики
Ориентация  на реальные потребности клиентов - владельцев подвижного состава
Фиксированные тарифы
Разработка  передовых технологий высококачественного  ремонта          
Развитие  конкуренции между ОАО «ВРК-3»  и  частными владельцами
  Рост налогов

 
       Портфельный анализ ОАО «ВРК-3» 
Портфельный анализ филиала – это  анализ какого либо товара или группы товаров на предмет их весомости в общей прибыли фирмы и их дальнейшего прогнозного развития.
Все услуги и все товары, выпускаемые предприятием называются содержимым портфеля фирмы.
В данном пункте проанализируем имеющийся хозяйственный портфель ОАО «ВРК-3» в соответствии с матрицей БКГ.
Матрица Бостонской консалтинговой группы – способ анализа текущей позиции товаров, входящих в совокупность всей продукции компании, по принадлежащей им доле рынка и динамике развития в рамках отдельных секторов рынка.
Все товары подразделяются на:
Таблица 2 - Матрица БКГ
Рост объема спроса
  Низкая доля рынка
Высокая доля рынка
Высокий(>10%)
    Дикая кошка
   Звезда
Низкий  (<10%)
   Собака
   Дойная корова

 
В основе Бостонской матрицы, или матрицы  роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с  которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«дикая кошка»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар--«дойная корова») и спад (товар-«собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.
Звезда – быстро развивающиеся  направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка.
Дойные коровы – направления  деятельности или товары с низкими  темпами роста и большой долей  рынка.
Дикая кошка – товары, имеющие  небольшую долю быстрорастущих рынков.
        Собака – направления деятельности и товары с низкой скоростью роста и небольшой долей рынка.
    Проанализируем продукцию ОАО «ВРК-3» , которая заключается в проведении плановых видов ремонта и модернизация грузовых вагонов.
Так как проведение плановых видов ремонта и модернизация грузовых вагонов имеет низкий темп роста и высокую долю рынка, следовательно их можно отнести к «дойным коровам». «Дойные коровы» привлекательны тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой.
Для того чтобы феномен товаров-«дойных коров» в полной мере использовался в инвестиционной политике предприятия, необходимо компетентное управление услугами (в качестве оказания услуг), особенно в сфере маркетинга. Конкуренция в стагнирующих отраслях очень жесткая. Поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш.
 
       Анализ стратегических альтернатив ОАО «ВРК-3»
После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности  с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из точки, где находимся сейчас, в точку, где мы хотим быть?»
Анализ стратегических альтернатив  можно проводить по предприятию  в целом и в отдельности по стратегическим хозяйственным подразделениям (СХП).
Выделяют четыре основные стратегические альтернативы:
- умеренный рост




- активный рост
- сокращение
- сочетание всех трех.
Ограниченный  рост. Стратегической альтернативой, которой  придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост.
Для стратегии ограниченного роста  характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. Организации выбирают такую альтернативу потому, что это самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство, в общем-то, не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.
Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного  повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.
Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.
Рост  может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может осуществляться в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству чего-либо приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, т.е. объединению фирм в несвязанных отраслях.
Сокращение. Альтернативой, которую реже всего  выбирают руководители и которую  часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:
Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом  сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов  организации.
Отсечение лишнего. Часто фирмы считают  выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности
Сокращение  и переориентация. При застойной  экономике многие фирмы считают  необходимым сократить часть  своей деятельности в попытке  увеличить прибыли.
К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.
Сочетание. Эта стратегия представляет собой  сочетание любой из трех упомянутых стратегий: ограниченного роста, роста и сокращения.
Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.
Целью выбранной стратегии является выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. На стратегический выбор, осуществляемый менеджментом предприятия, влияют разнообразные факторы:
Риск. Какой уровень риска руководство  считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая  степень риска может разрушить  ее.





Знание  прошлых стратегий. Часто сознательно  или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.
Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы  акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.
Фактор  времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.
Анализируя  все выше перечисленное, можно сделать вывод, что ОАО «ВРК-3» придерживается стратегии ограниченного роста. Это удобный и наименее рискованный способ действия.
 
       Выбор стратегии (роста и конкурентной)
Стратегия предприятия - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества.
Необходимо выработать конкурентную стратегию ОАО «ВРК-3» и эталонную стратегию развития.
1) Эталонные стратегии развития бизнеса отражают чет
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.