Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Реферат Психология мотивации и мотиваторы профессиональной деятельности. Классификация потребностей человека, диагностика мотивов профессиональной деятельности. Материальное стимулирование и планомерное повышение зарплаты в соответствии с результатами работы.

Информация:

Тип работы: Реферат. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 25.02.2010. Сдан: 2010. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


24
Федеральное агентство по образованию
ГОУ ВПО «УГТУ-УПИ имени первого Президента России Б.Н. Ельцина»
Институт образовательных информационных технологий
Факультет дистанционного образования
Кафедра Бухгалтерский учет, анализ и аудит
Мотивация сотрудников

Преподаватель Дубровская Е.А.
Студент гр. № ГОЗ - 38148 уд
Кунгурова О. Ю.
Екатеринбург
2010
Основы системы мотивации

О психологии мотивации
Психология мотивации -- одна из немногих областей психологической науки, где труды практиков не менее значимы и важны чем разработки теоретиков. Больше всего, разумеется, этим направлением интересовалась промышленность и бизнес. Ввиду прикладного характера исследований в этой области история ее развития бурная и быстрая. Мало того, казалось, все, что могли, здесь уже придумали. Но каждый год приносит управленцам человеческих ресурсов новые и новые полезные материалы.
Деньги долгое время считались самым главным мотиватором. Было логично рассматривать ситуацию, где работодатель нуждается в рабочей силе и имеет деньги, а работник нуждается в обеспеченной жизни и умеет что-то делать. Впоследствии, по мере получения данных о личности человека поэтапно начали выявляться и другие мотиваторы.
Оказалось, что уважительное отношение к работнику, подчеркивание его незаменимости, отмечание его заслуг всяческими знаками внимания может влиять на его решение оставаться работать в этой фирме наравне с зарплатой. Другими словами, работник нуждается еще и в уважении собственной личности. Так, постепенно, выявлялись различные мотиваторы профессиональной деятельности.
Потребности человека
"Нуждается" -- ключевое слово в определении мотивации. "Нужду" в психологии принято называть потребностью. А она, как известно, основа мотивации, тот фундамент, на котором можно выстроить крепкий дом, если учитывать, из чего состоит этот фундамент. О потребностях говорили еще великие мыслители древности -- Аристотель, Гераклит, Демокрит, Платон и Сократ.
Потребности первоначально относились к человеческим страстям и связывались с эмоциями удовольствия и неудовольствия. К началу XIX века начали приходить к выводу, что потребность -- надобность чего-либо и (согласитесь, логично) отсутствие этого. Допустим, хотим мы есть или пить -- это обозначение действующей в данный момент потребности. Она определяет наше дальнейшее поведение -- скорее всего, если для этого есть условия, мы кинемся искать еду или воду.
Классификация потребностей по Маслоу
Классификаций потребностей создано достаточно большое количество, самой рациональной и логичной из них психологи считают пирамиду потребностей Абрахама Маслоу. Действительно качественно подойдя к проблеме, Маслоу не строил искусственных схем расположения потребностей, он обратил внимание на естественную иерархию их в структуре личности человека.
Физиологические потребности -- голод, жажда, размножение, как, оказалось, являются самыми сильными по воздействию на человеческое поведение.
Потребности в безопасности и самосохранении также трудно преодолеть. Эти две группы он поместил в основание пирамиды. Далее в порядке уменьшения воздействия на поведение идут:
социальные потребности (в принадлежности к группе, в принятии группой),
потребности в уважении (в компетентности, в достижении, в одобрении),
познавательные потребности,
эстетические потребности.
Потребность в самовыражении, в самоактуализации, как называл этот процесс сам Маслоу, находятся на вершине пирамиды. На этой ступени человек реализует весь свой опыт, все личностные качества и ценности, словом свою "самость".
Основной закон пирамиды Маслоу -- пока не удовлетворяются потребности нижних уровней, верхние не проявятся. Закон-то сам по себе логичный, но уж больно практически необоснованный. Как, например, применить эту классификацию на примере блокадного Ленинграда, где за идею трудились и умирали у станка голодные люди.
Или на примере вышеупомянутых бюджетников середины 90-х. Сам Маслоу очень много сделал для мотивации труда, выдвинув на первый план идею нематериального стимулирования. Он рассматривал людей с гуманистической точки зрения, считая, что обучение, творчество, добросовестность, ответственность и справедливость естественно присущи людям, и руководителям надобно рассматривать своих работников именно такими глазами.
Построение системы мотивации

Удовлетворение потребностей
Но вернемся к мотивации. Итак, потребность воздействует на личность, побуждая ее к определенному поведению. Целью этого поведения является то, что удовлетворит разбушевавшуюся потребность. В психологии цель потребности называют мотивом (иногда говорят, что мотив -- опредмеченная потребность). Другими словами, если потребность -- еда, то мотив -- хлеб, сыр, гамбургер, устрицы в белом вине и дальше по нарастанию. Мотив проходит три ступени реализации:
осознается потребность, на которой он основан ("я хочу, чтобы меня уважали"),
анализируется собственная личность на предмет достижения желаемого ("способен ли я стать таким, чтобы меня зауважали"),
проходя сквозь призму личностных особенностей, ценностей, склонностей, способностей, мотив либо принимается к достижению, либо отвергается.
Диагностика мотивов профессиональной деятельности
Для построения успешной системы стимулирования труда необходима диагностика мотивов в профессиональной деятельности. Их, естественно, много, от комфортных условий рабочего места до крепкой дружбы с коллегами. Кроме собственно опросников на выраженность основных мотивов профессиональной деятельности, принято диагностировать работников на мотивацию достижения успеха / избегания неудач, на направленность личности.
Менеджер должен знать, через какие личностные особенности анализируется тот или иной мотив работника. Одни люди приходят на работу добиваться головокружительных успехов, другие могут простоять всю жизнь за одним станком и радоваться этой неторопливой и спокойной работе. Думается, эти желания должны учитываться менеджером по персоналу при ротациях, повышениях и развитии персонала.
Мотивация как процесс
Поэтому диагностировать мотивы работника лучше периодически, начиная с этапа приема на работу. Периодически, потому что потребности, стоящие за этими мотивами, могут меняться. Пришел, к примеру, паренек работать, зеленый, неопытный, только ради денег и старается. Принимаем, адаптируем, обучаем, аттестуем -- человечек уже квалификацию получил, цену себе знает. Скорее всего, при диагностике мотивов у него уже будут выражены и мотивация достижения, и мотивы роста и развития, самоуважения, признания и т.п.
В ответ на это планируем в соответствии со способностями данного работника следующие шаги его карьеры (если он на нее ориентирован). Хорошо, скажете Вы, потребности достижения и признания можно удовлетворить повышениями и премиями. А как насчет самоуважения, самореализации? Есть множество приемов, которые, кстати, подчас, выдумываются самими руководителями, если они в курсе дел на фирме. А есть и более наглядные отрицательные примеры.
Мотиваторы должны реализовываться
Одна всеми уважаемая сеть салонов сотовой связи достаточно агрессивно проводит поиск и набор персонала. При этом указываются всевозможные достоинства, начиная от высокой зарплаты и кончая корпоративной и комфортной культурой организации, дружной молодой командой и т.д. (как у нас молодежь на эти слова падка, можно увидеть по длинным очередям в отделе персонала данной компании).
Казалось бы, откуда такая текучесть кадров? Если людям комфортно, зачем каждый месяц новых работников набирать? Да вот почему: оказывается, ценности и правила, заявленные на стенде фирмы, которые каждый может прочитать, должны еще и реализовываться.
А на деле получается, что работник салона данной компании -- последний человек, на которого списываются все кражи, огрехи и несчастья компании. Куда уж тут до потребности в самоуважении и самореализации.
Мотивация сотрудников
Успешная работа той или иной организации складывается из нескольких факторов и, прежде всего, из слаженного и грамотно выстроенного взаимодействия сотрудников и начальства. При этом большая часть ответственности за последнее лежит на плечах руководства. Здесь в ход должны идти все возможные и не возможные методы и средства, способные дать сотрудникам ощущение “хорошего начальника” и “любимой работы”. Именно от этих психологических категорий будет зависеть уровень рабочего настроя, атмосфера в коллективе, а также конечный результат выполняемых действий.
Действительно, мотивационная составляющая в трудовом процессе играет далеко не последнюю роль. В теории менеджмента отмечается, что отсутствие мотива у сотрудников может привести к следующим негативным тенденциям:
Некачественный труд и частый брак.
Долговременные и частые сбои в производственном процессе.
Низкий профессиональный уровень персонала.
Безынициативность сотрудников.
Неудовлетворительный морально психологический климат в коллективе.
Чрезмерно высокая текучесть кадров.
Низкий уровень исполнительской дисциплины.
Высокая конфликтность как между руководителем и подчинёнными, так и между самими сотрудниками.
Негативное и халатное отношение к труду.
Организационная неразбериха.
Низкий уровень межличностных коммуникаций.
Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию и совершенствовать свой труд.
Деятельность руководства негативно оценивается персоналом.
Неудовлетворенность работой сотрудников.
Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных.
Заинтересовать служащих в успехе общего предприятия и цветущем будущем организации можно несколькими слагаемыми. И тут уж, как говорится, руководители “играют” на мотивации работников в зависимости от уровня развитости фантазии: одни обходятся выплачиваемой в срок заработной платой и соцпакетом, другие обещают золотые горы и бурный карьерный рост в самом ближайшем времени, третьи на достигнутом не останавливаются и пытаются на рабочем месте воссоздать обстановку ежедневного праздника и веселья. Безусловно, всё перечисленное может дать определённый результат, повысить мотивацию и сгладить конфликтную ситуацию, но без системного подхода здесь обойтись никак нельзя. Мотивация сотрудников - дело тонкое и здесь важно будет помнить о следующих возможных трудностях:
-- Мотивы формируются в процессе индивидуального развития. Необходимо выяснить на основании, каких возможностей и активирующих воздействий среды возникают индивидуальные различия в мотивах, а также выяснить возможности изменения мотивов служащих путем целенаправленного вмешательства руководства. В данном случае мы имеем дело с проблемой развития и изменения мотивов.
--Деятельность мотивирована, то есть, направлена на достижение цели мотива, однако ее не следует смешивать с мотивацией. Деятельность складывается из отдельных функциональных компонентов -- восприятия, мышления, научения, воспроизведения знаний, речи или моторной активности, а они обладают собственным накопленным в ходе жизни запасом возможностей (умений, навыков, знаний). От мотивации зависит, как и в каком направлении будут использованы различные функциональные способности сотрудников. Мотивацией также объясняется выбор между различными возможными действиями, между различными вариантами восприятия и возможными содержаниями мышления, кроме того, ею объясняется интенсивность и упорство в осуществлении выбранного действия и достижении его результатов. В данном случае мы сталкиваемся с проблемой многообразия влияний мотивации на наблюдаемое поведение и его результаты.
-- Люди различаются по индивидуальным проявлениям (характеру, темпераменту, силе воли и так далее) тех или иных мотивов. У разных людей возможны различные иерархии мотивов. В любом случае перед каждым руководителем должны вставать проблемы измерения мотивов.
-- Поведение человека в определенный момент времени мотивируется не любыми или всеми возможными его мотивами, а тем из самых высоких мотивов в иерархии (т. е. из самых сильных), который при данных условиях ближе всех связан с перспективой достижения соответствующего целевого состояния (выполнение работы) или, наоборот, достижение которого поставлено под сомнение (невыполнение работы). Такой мотив активируется, то есть становится действенным. В данном случае мы сталкиваемся с проблемой актуализации мотива, то есть с проблемой выделения ситуационных условий, приводящих к такой актуализации.
-- Мотив остается действенным, до тех самых пор, пока либо не достигается конечная цель мероприятия, либо индивид к нему не приблизится, насколько позволят условия ситуации, либо изменившиеся условия ситуации не сделают другой мотив более насущным, в результате чего последний активируется и становится доминирующим.
Действие, как и мотив, нередко прерывается до достижения желаемого состояния или распадается на разбросанные во времени части; в последнем случае оно обычно спустя определенное время возобновляется. Здесь мы сталкиваемся с проблемой выделения в потоке поведения частей действия, т. е. с проблемой смены мотивации, возобновления или последействия уже имевшей место мотивации.
Кроме того, для мотивации достижения характерен постоянный пересмотр целей. Если посмотреть на последовательность действий, важность постоянного пересмотра целей с течением времени становится очевидной, поскольку цепь действий может прерываться на часы, дни, недели, месяцы или даже годы. Еще одной характеристикой мотивации достижения является постоянное возвращение к прерванному заданию, к чему-то прежде оставленному, возобновление основной направленности действий. Так, создаются сложные и долгое время существующие структуры из основной, побочной и входящей в их состав деятельности, которые ведут посредством достижения серии второстепенных к главной, пусть даже очень отдаленной (покорение рынка). Планирование становится необходимым для достижения упорядоченной последовательности и функциональной организации цепи действий.
Таким образом, в организации должны присутствовать: стабильное и своевременное материальное стимулирование и планомерное повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации работников; регулярная (не слишком частая) смена ориентиров, приоритетов и целей (от меньшей к большей) коллектива; поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников; учёт индивидуальных особенностей мотивации сотрудников; воссоздание условий рабочего места, благоприятствующих росту мотивации; предоставление возможности саморазвития и повышения профессионализма; предоставление инициативы в новаторстве и усовершенствовании способов решения сложных индивидуальных и коллективных задач; самостоятельность и автономность служащих (в разумных пределах, разумеется); уважение личности сотрудников; стимулирование сотрудников к поиску новых, перспективных идей по совершенствованию деятельности организации и материальное (моральное) поощрение креативности на рабочем месте.
Мотивация действительно повышает базовую производительность труда, а изменение отношения работников к труду увеличивает прибыльность компании. Предлагаем способы повышения мотивации и улучшения качества работы, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.
Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. Предлагаем вам несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.
1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.
Признайте, что они -- живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.
2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения.
Как этого добиться? Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки производительности труда.
3. Отслеживайте уровень мотивации. В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, вы никогда не сможете улучшить этот показатель.
Периодически проводите измерения мотивации сотрудников. Пусть младшие руководители также регулярно контролируют изменение уровня мотивации своих подчиненных.
4. Узнайте у подчиненных, чего бы им хотелось. У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Вы не сможете мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.
Один из способов это сделать -- делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ -- предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.
5. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе.
Задайте подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы, «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. А владение информацией способствует внутренней мотивации.
6. Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Проявляйте уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.
7. Усильте взаимодействие. Во многих организациях руководители и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Организуйте работу в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с рядовыми сотрудниками. Вы не сможете повысить мотивацию человека, с которым редко видитесь.
8. Создайте банк идей. Что думают ваши подчиненные? У них могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем большинство менеджеров хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют спрашивать. Чаще всего и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.