На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Функции служб управления персоналом

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 04.12.2012. Сдан: 2012. Страниц: 18. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО
Всероссийский заочный финансово-экономический институт
(Воронежский филиал)
 
 
 
 
 
 
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
По дисциплине: «Управление персоналом»
Тема: «Функции служб управления персоналом»
 
 
 
Работу проверил:
Работу выполнена:
студентка 4 курса (заочная группа)
Факультет финансово-кредитный
Финансы и кредит
 
 
 
 
 
 
 
 
Воронеж – 2010г.
 
Содержание:
Введение………………………………………………………………………..3
1.Функции служб управления персоналом…………………..……………….5
2. Служба управления персоналом предприятия ОАО «ВАСО»…………..10
Заключение…………………………………………………………………….18
Тест……………………………………………………………………………..20
Список использованной литературы………………………………………...23
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Введение
Управление,  как способ реализации целей жизнеобеспечения включило в себя специализацию в деятельности, как способ повышения эффективности и результативности, общественную иерархию и социальные роли, как механизм управляемости.
Управление как средство и управляемость как свойство возникло и получило возможность развиваться благодаря одной основе — индивидуально-типологическим личностным особенностям.
В процессе развития специализации,  процессы  функциональной предрасположенности или склонности  к эффективной деятельности и комплексные,  стабильные модели поведения стали формировать основы профессионального отбора. Задачи максимального и эффективного использования ограниченного  производственного потенциала сформировали вопросы изучения индивидуальных способностей и их соответствия видам деятельности. К ним добавились вопросы координации и управления и, как следствие, вопросы подготовки самих управляющих, осуществляющих сложно организованную и скоординированную деятельность.
Организация, структуризация, регламентации деятельности, специализация ее видов, профессиональный отбор специалистов на основе личностных способностей к осуществлению деятельности, средства и методы эффективного управления, как тогда, так и сейчас основываются на личностных способностях управлять и управляться.
Способность формировать единые для группы цели и принимать их каждым членом, осуществляющим организованную деятельность, остается неизменяемой и базовой организационной способностью и при изменении условий и при изменении целей деятельности.
Человеческие ресурсы являются одним из основных факторов производства любой организации, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.
В настоящее время для эффективного функционирования организация должна уметь своевременно и адекватно реагировать на все изменения окружающей среды.
Чтобы добиться мобильности и гибкости организации, менеджеры должны учитывать действие всех факторов, влияющих на организацию, а так же суметь предсказать их возможное изменение в будущем.
Целью данной работы является исследование круга вопросов, связанных с организацией службы управления на предприятии, из цели работы вытекают ее задачи: рассмотреть структурную организацию службы управления персоналом, выявить ее функции и проанализировать эффективность деятельности службы управления персоналом.
Объектом исследования является служба управления персоналом организации, предметом исследования выступают организация данной службы на предприятии, возникающие в связи с этим трудовые и профессиональные связи.
Задачи работы:
- провести обзор функций службы управления персоналом;
- рассмотреть деятельность службы персоналом на примере ОАО «Воронежского акционерного самолетостроительного общества».
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.Функции служб управления персоналом
Персонал организации - это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. В таких отношениях могут состоять не только наемные работники, но и физические лица-собственники или совладельцы организации, если они помимо причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что принимают участие в деятельности организации своим личным трудом.
В прошлом кадровая служба (в нашей стране) в лучшем случае сохраняла деньги организации, заполняя правильно все бумаги, чтобы оградить фирму от судебных разбирательств с работниками. Теперь служба управления персоналом должна приносить прибыль фирме тем, что она облегчает реализацию ее стратегии.
Таким образом, главная цель деятельности служб управления персоналом в организациях современного типа – “приносить фирме прибыль”.
Западная теория говорит, что служба управления персоналом преследует следующие цели:
1) Обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде служащими;
2) Эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех служащих в организации;
3) Достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий фирмы, связанные с профессиональной деятельностью;
4) Систематическое доведение до служащих политики организации и собственной политики служб управления персоналом.
Менеджмент управления персоналом нужен, в конечном итоге, для сосредоточения усилий работников на выполнении намеченных стратегий фирмы; обеспечения эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализацию их потенциала; содействовать укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе.
Поскольку только плодотворная совместная деятельность коллектива гарантирует успех фирмы, конечной целью работы с персоналом является максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников.
Вообще, система целей для управления персоналом может рассматривать двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремиться для этого создать.
Службы управления персоналом современных компаний выполняют весь комплекс работ, связанных с людьми на производстве, т. е. единство объекта определяет централизацию функций по управлению персоналом.
Перечислим функции современных служб управления персоналом на крупных процветающих фирмах:
?                  определение потребности в персонале, как текущей, так и на перспективу;
?                  разработка разделов бизнес-плана «Персонал» и «Управление», их балансировка с другими разделами и обеспечение выполнения;
?                  разработка комплексных целевых программ развития персонала, увязка их по срокам, ресурсам и исполнителям и обеспечение реализации;
?                  организация и осуществление анализа содержания труда, аттестации рабочих мест и разработки профессио- и психограмм, определяющих требования рабочего места к работнику;
?                  разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантных рабочих мест;
?                  анализ разделения, организации и нормирования труда, разработка предложений по их совершенствованию;
?                  разработка документов, определяющих трудовые отношения на предприятии: коллективных договоров, положений о персонале, трудовых распорядков, положений о подразделениях, должностных инструкций, памяток и инструкций, отражающих культуру предприятия, трудовых соглашений (контрактов), обеспечение их согласования и утверждения;
?                  организация подбора персонала на основе профессио- и психограмм, должностных инструкций, положений о подразделениях, разработанных систем профессиональных и личностных тестов и испытаний;
?                  планирование карьеры работников, обеспечение перемещений, организация системы кадрового резерва и работы по улучшению адекватности качеств претендентов требованиям рабочего места;
?                  организация и обеспечение работы по развитию персонала, повышению квалификации и переквалификации работников с использованием как потенциала предприятия, так и сторонних образовательных учреждений; разработка учебных программ;
?                  проведение исследований по выявлению мотивации работников к труду и разработка мероприятий по повышению удовлетворенности трудом;
?                  разработка систем группового и индивидуального материального и морального стимулирования работников с учетом мотивации, исследование и внедрение современных систем оплаты труда;
?                  проведение исследований социально-психологического климата в коллективах, качества трудовой жизни, стиля руководства и отношения работников к руководителям;
?                  проведение мероприятий по повышению творческого уровня работников, развитию инновационного поведения;
?                  проведение работ по повышению уровня охраны и безопасности труда;
?                  разработка системы сквозных показателей и оценки результатов труда подразделений, руководителей и специалистов, организация проведения аттестации;
?                  проведение исследований в целях создания эффективных рабочих команд;
?                  организация принятия совместных решений, проведения важных деловых встреч и переговоров, в том числе по обеспечению социальной защиты работников;
?                  анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов;
?                  организация учета персонала и предоставления необходимой отчетности, проведение аналитической работы по результатам управления персоналом.
В штате службы управления персоналом должны быть специалисты, способные выполнять все перечисленные функции, в том числе социологи, психологи, экономисты по труду, системные аналитики. В службах управления персоналом крупных фирм стран с развитым рынком появились новые специалисты: «рекрутеры» по вербовке персонала, «интервьюеры» - психологи, проводящие собеседования с претендентами на получение работы, методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, профориентации, организационному планированию; администраторы программ равных условий занятости и т. п.
Особый и достаточно обширный набор требований предъявляется к руководителю службы управления персоналом.
Во-первых, он - всегда член команды руководителя организации, реализующий политику фирмы по персоналу. При этом он должен либо проводить в жизнь идеи руководителя фирмы, если тот мыслит прогрессивно, либо стараться сформировать у руководителя современные взгляды на персонал.
Во-вторых, руководитель службы управления персоналом - это лидер, в подчинении которого на крупном предприятии находится достаточно много сотрудников, а он должен обеспечить их эффективную работу, используя современные методы, и соответствовать набору требований к руководителю.
В-третьих, он - широко эрудированный специалист в вопросах, определяющих поведение людей. Вопросы эти многочисленны и относятся ко многим наукам. Задачи, которые выполняет руководитель службы управления персоналом, заключаются в грамотной постановке задачи и привлечении специалистов соответствующего профиля для ее решения.
В-четвертых, он конкретно отвечает за реализацию многочисленных функций, возлагаемых на службу управления персоналом, и является в глазах руководства главным специалистом по всем проблемам персонала.
В-пятых, кроме широкой специализации, он должен быть квалифицированным социологом, психологом, менеджером, чтобы грамотно распределять и контролировать работу своих подчиненных, а если надо, то и подстраховывать их. Без этого сложно завоевать и удержать авторитет.
В-шестых, его потенциал должен быть достаточно высоким по всем компонентам, особенно нравственным и творческим. Свой профессионализм он должен постоянно повышать с помощью приращения контекстуальных навыков, приобретаемых в процессе познания особенностей родного предприятия и его персонала.
Необходимы еще и такие качества, как приверженность подходу «персонал - главное достояние фирмы» и системному подходу.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Служба управления персоналом предприятия ОАО «ВАСО»

Работа с персоналом на ОАО «ВАСО» осуществляется под руководством заместителя генерального директора по кадрам и социально бытовым  вопросам, отделом кадров, отделом  организации труда  и  заработной  платы.
Основной задачей отдела кадров является обеспечение потребности ОАО «ВАСО» в кадрах, повышение квалификации персонала, постоянная и целенаправленная работа с сотрудниками предприятия для создания   коллектива с высоким потенциалом развития, способного  успешно  решать все  сложные задачи для достижения целей организации.
Основными функциями, выполняемыми кадровой службой ОАО «ВАСО» являются:
1. Прогнозирование текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее обеспечения, заключение договоров с учебными заведениями на подготовку специалистов, разработка и реализация мер по стабилизации трудового коллектива.
2. Планирование и регулирование движения и профессионально-квалификационного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения.
3. Планирование и обеспечение непрерывной подготовки и переподготовки кадров с учетом потребностей производства.
4. Принятие управленческих решений по вопросам труда, кадров и социального развития на основе анализа  социально-экономической ситуации, изучение потребностей и интересов различных категорий работников.
5. Организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве, изучение причин текучести, динамики изменений трудового коллектива.
6. Использование всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом.
7. Создание таких условий, при которых интересы  работников отождествляются с интересами  предприятия.
8. Работа по изучению деловых и личных качеств работников.
Работа кадровой  службы и руководящего состава неизбежно связана с необходимостью  поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из целенаправленных функций управления, поскольку именно люди  обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации и именно от людей, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность.
Так, подбор персонала на ОАО «ВАСО» сводится к созданию необходимо резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма.
Набор кадров организация  ведет как из внешних, так  и внутренних источников. Однако данная  организация предпочитает проводить отбор в основном внутри своей организации, так как продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к организации.
Если  предприятие решило все же прибегнуть к набору работников из вне, в этом случае  публикуется  объявление в газетах и профессиональных журналах. Иногда руководство ОАО «ВАСО» обращаются в агентства по трудоустройству.
Отбор кандидатов на вакантное место на ОАО «ВАСО» осуществляется согласно заполненных анкет.
После изучения анкет проводится собеседование. И по результатам собеседования руководитель принимает решение в пользу того или иного кандидата.
Следует отметить, что на предприятии ведется постоянная работа по развитию кадров, которая предполагает периодическое обучение работников.
Обучение на ОАО «ВАСО»  ориентировано  на настоящее и призвано решать сиюминутные проблемы бизнеса, его цель – привить сотруднику конкретные навыки, которые нужны работникам.
Обучение проводится как на принудительной, так и на добровольной основе. Все обучение проводится в пять этапов.
1.      Анализ потребности в обучении.
2.      Планирование и проектирование обучения.
3.      Разработка программы обучения.
4.      Проведение обучения.
5.      Оценка эффективности обучения.
Ведется строгое соблюдение всех этапов, так как если пропустить хотя бы один этап, то качество обучения заметно снизится.
Обучение персонала в данной организации проводится в следующих случаях:
- при введении новых стандартов работы;
- при возникновении требований  повышения эффективности работы;
- при появлении новых технологий;
- когда повышаются запросы клиентов или заказчиков;
- при переводе работников на новые должности;
- при введении новых информационных систем;
- при введении новых стандартов бухгалтерской отчетности;
- при введении других нововведений.
Потребность в обучении определяет  линейный руководитель, который  организовывает процесс обучения для своих подчиненных.
Повышение квалификации персонала на данной организации ведется в соответствии  со стандартом, утвержденным главным управляющим.
Основной задачей повышения квалификации руководящих работников, специалистов и рабочих является повышение уровня квалификации всего
В настоящее время ведется работа по подготовке новых работников с техническими училищами и техникумами города. Активизировалась работа с высшими учебными заведениями города по привлечению на завод специалистов. Организация обучения и повышения квалификации требует определенных затрат.
После обучения проводится оценка, которая предполагает:
- оценка уровня профессиональных знаний работника;
- оценка производственной деятельности работника;
- оценка личностных качеств  работника исходя из требований рабочего места.
Оценка проводится по следующим  критериям (показателям) на 5 – ти уровнях (по 5-ти бальной шкале). Оценочные критерии могут меняться, но их структура остается не изменой. В состав критериев оценки  деятельности входят:
1. Результаты  (эффективность) деятельности: 
- для руководителей: личный вклад в выполнении планов предприятия; отсутствие срывов плановых и договорных обязательств; личный вклад по внедрению новой техники и технологии, совершенствование организации труда в новых экономических условиях, финансовая стабильность; благоприятный социально – психологический климат;
- для специалистов: полное и инициативное исполнение должностных обязанностей;  отсутствие срывов плановых заданий; соблюдение трудовой дисциплины; личный вклад по  внедрению новой техники и технологии.
Руководитель работника делает анализ его  деятельности и производит обобщенную оценку по данному критерию.
2. Качество работы.
- для руководителей: умелое сочетание стилей управления; умение выбирать перспективные стратегии развития производства;
- для специалистов: сдача труда с первого предъявления; отсутствие ошибок при выполнении заданий;  овладение смежными специальностями; высокая культура оформления  заданий и др.
3. Профессионализм оценивается, исходя из опыта или разряда работника, качества работы, отсутствия профессиональных ошибок, самостоятельности при принятии решений, обоснованности риска и др.
4. Оценка личностных, то есть индивидуально – психологических качеств работника, проводится в целях определения соответствия  этих качеств требованиям рабочего места.
Оценку деятельности работников проводит непосредственный руководитель или приглашенный эксперт.
В сложившихся условиях хозяйствования  оценка должна быть объективной и компетентной, так как от ее результата во многом зависит способность работников справляться с задачами и обязанностями, которые на них возлагаются в процессе деятельности.
Если говорить о профессиональном росте работников, работающих на исследуемом предприятии, то можно отметить следующее. На ОАО «ВАСО» составляется типовой индивидуальный план профессионального роста сотрудника, зачисленного в резерв на руководящие должности. Такой план представлен в приложении 2.
Теперь необходимо отметить об  основных стимулах, действующих   на ОАО «ВАСО».
Как было отмечено выше,    заработная плата является основным стимулом в работе, однако  хотелось бы подробно остановиться на других видах мотивации, применяемых на заводе. К ним можно отнести следующие:
1. Медицинское обслуживание и социальное страхование. Медицинское обслуживание  проводится один раз в год. Также заключаются договоры страхования жизни и здоровья работников  от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний. Организовывается прием сотрудников завода в любое время без очереди в Омской городской больнице № 2. С целью оздоровления работников приобретаются санаторно-курортные путевки в счет ФСС.
2. Материальная помощь, она  выдается один раз в год в экстремальных случаях в размере дух минимальных заработных плат, установленных по РФ:
- на лечение на основании медицинского заключения;
- на ритуальные услуги – в размере до 5-ти минимальных заработных плат.
За 2008 год материальную помощь получили 7 %  от всех работающих. Кроме этого бывшим работникам предприятия – пенсионерам было выделено на материальную помощь 150 тысяч рублей.
3. Льготы для рабочих с вредными условиями труда. Для рабочих, занятых на вредном участке работы ежегодно  выдается молоко или равноценные пищевые пектиносодержащие продукты. 
Работники предприятия, которые достигли наиболее высоких результатов в выполнении заданий и планов поощряются. Виды поощрений, применяемых на данном предприятии, приведены в таблице 5.
Поощрения применяются  в следующих случаях:
1. За безупречную  работу, в связи с 25 – летием непрерывной трудовой деятельности на предприятии, работники поощряются денежным  вознаграждением (50%, 70%, 100% от средней заработной платы по предприятию);
2. Поощрение работников  в связи с их 50 – летием, при стаже работы на предприятии:
- до 10 лет – объявление благодарности с выплатой  денежного вознаграждения в размере 20 % от средней заработной платы;
- 10 лет и более – награждение Почетной грамотой с выплатой денежного вознаграждения в размере 30 % от средней зарплаты;
- поощрение работников в связи с достижением права выхода на пенсию, проработавших на предприятии;
- не менее 10 лет – награждение Почетной грамотой с выплатой денежного  вознаграждения в размере 30 % от средней заработной платы;
- 20 лет и более – награждение Почетной грамотой, денежным  вознаграждение в размере 50 % от средней заработной платы;
- имеющие звание «Заслуженный ветеран труда предприятия» - награждение почетной грамотой, денежное вознаграждение в размере средней зарплаты по предприятию.
По данным 2007 года различные виды  поощрений получили  479 человек, а в 2008 году 495 работников. 
Награды на поощрения выдаются согласно приказам  директора предприятия.
Также на предприятии в рамках анализа производительности труда проводится  анализ трудового потенциала. В ходе проведения анализа устанавливаются, как правило, 11 наиболее характерных компонентов, оказывающих максимальное воздействие на конечные цели предприятия.  Среди этих компонентов следующие: “образование”, “стаж работы”, “предпринимательские способности”, “опыт”, “здоровье”, “творческий потенциал”, “удовлетворенность работой”, “нравственность”.  Логически выделяются компоненты: “возраст”, увязанный с выработкой, а значит непосредственно с результатами деятельности; “профессионализм”, увязанный с тарифным коэффициентом, характеризующим степень квалификации работников, “рентабельность труда”, характеризующая процентную величину прибыли от издержек производства, связанных с трудовыми затратами.
Компоненты “образование”, “предпринимательские способности” и “стаж работы на предприятии” имеют косвенное значение, но в значительной степени характеризуют получаемую прибыль.
Зная приоритеты и цели предприятия, следует обратить пристальное  внимание на те компоненты, от которых зависит успех в каждом конкретном случае. Так, цель “максимизация прибыли” в наибольшей степени определяется компонентами “образование”, “рентабельность труда”, “здоровье”, “опыт”, “возраст ”, “профессионализм”, “ предпринимательские способности ”; цель “повышение эффективности использования трудового потенциала” – компонентами “образование”,  “профессионализм”, “опыт”, “удовлетворенность работой”, “здоровье”.  Таким образом, можно заключить, что на основании анализа динамики показателей трудового потенциала в зависимости от целей деятельности предприятия, можно отслеживать изменение приоритетных компонентов  и своевременно принимать меры для разрешения, или для предотвращения нежелательных для предприятия ситуаций, что скажется на росте производительности труда персонала предприятия, главным образом управленческих работников.
Проанализировав систему управления персоналом на предприятии «ВАСО» можно сделать следующий вывод.
На данном предприятии не  очень хорошая система  отбора  персонала, как было отмечено выше,   руководство предпочитает вести набор, как правило, среди своих работников. С одной стороны это положительно сказывается на деловой карьере работников и их заинтересованности в результатах труда, с другой стороны на предприятие не приходят новые талантливые люди, с новыми идеями, современными взглядами. Также не эффективно осуществляется расстановка персонала, при этом не учитываются личные качества работников, в связи с чем возникают конфликты в коллективах. Не продумана процедура адаптации персонала, не используются новые виды обучения, такие как тренинги и коучинг. Эти недостатки существенно  влияют на эффективность работы предприятия, поэтому необходима разработка ряда  предложений по совершенствованию системы управления персоналом.

Заключение

Опыт последних лет показал, что с переходом на новые условия хозяйствования  в России человеческие ресурсы приобретают особую значимость.
В данный момент, человеческий фактор выходит на определяющие позиции в сфере управления. Известная фраза «Кадры решают все» стала лидирующей для руководителей любого уровня.
Весь спектр формирования и управления человеческими ресурсами крайне проблематичен. Работа с людьми всегда сопровождается множеством проблем, что требует постоянного совершенствования управления персоналом.
Управление персоналом – это ведущая часть менеджмента связанная с людьми и их отношениями внутри организации, представляющая собой совокупность принципов и методов, средств и форм взаимодействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций. 
Основная цель управления персоналом — обеспечить эффективную организа­цию людских ресурсов в пределах организации и формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, раз­витым чувством сохозяина предприятия.
Наряду с теоретическими основами темы был проведен анализ службы управления персоналом на ОАО «ВАСО».
Что же касается непосредственного  управление персоналом, то можно сказать, что на данном предприятии не  очень хорошая система  отбора  персонала, так как руководство предпочитает вести набор, как правило, среди своих работников. С одной стороны это положительно сказывается на деловой карьере работников и их заинтересованности в результатах труда, с другой стороны на предприятие не приходят новые талантливые люди, с новыми идеями, современными взглядами. Также не эффективно осуществляется расстановка персонала, при этом не учитываются личные качества работников, в связи с чем возникают конфликты в коллективах. Не продумана процедура адаптации персонала, не используются новые виды обучения, такие как тренинги и коучинг.
Для эффективного осуществления функций, служба персонала особо четко структурируется и регламентируется. Она должна обладать широкими возможностями внутреннего перераспределения функций, что, в основном, достигается широким профессионализмом и качеством подготовки ее сотрудников. Это вызвано тем, что так называемые внутренние и внешние функции деятельности службы персонала жестко детерминированы между собой и с условиями деятельности. Изменение факторов внешней среды  или  условий деятельности должно  оперативно обеспечиваться изменениями  в  системах   общей внутренней   организации деятельности, что нередко сопровождается значительной  интенсификацией функций и их перераспределением между сотрудниками службы персонала.
Зачастую, результаты  и их последствия от недостаточного осуществления одной функции вносят существенные коррекции  в  осуществление других и  процесс этот  практически непрерывен, так как непрерывен процесс изменения внешних факторов и, чаще всего, с мало предсказуемыми последствиями для процессов деятельности организации.

Тесты

 
Тест 1. Какая концепция управления персоналом целесообразна для коммерческих структур в условиях рыночной конкуренции?
1.      Экономическая.
2.      Организационная административная.
3.      Организационная социальная.
 
Пояснение: В условиях рыночной системы хозяйствования и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации, которая выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда.
 
Тест 2. Совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку, называется:
1.      Категориями персонала.
2.      Функциональными группами.
3.      Структурными группами.
4.      Структурой персонала.
 
Пояснение: Структура персонала – совокупность отдельных групп, работников организации. Может быть статичной и аналитической. Статичная структура отражает распределение персонала и движение его в разрезе категорий и групп должностей. Аналитическая структура определяется на основе социальных исследований и расчетов, при этом она может быть общей и частной.
Общая аналитическая структура рассматривает персонал по таким признакам как стаж работы, образование, профессия и т.д.
Частная структура отражает отношения отдельных категорий работников.
 
 
Тест 3. Какой тип кадровой политики предполагает преимущественное использование внутренних источников подбора персонала?
1.      Открытый
2.      Закрытый
 
Пояснение:    Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.
     Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.
 
Тест 4. Определите, какие функции управления персоналом являются ведущими при стратегии управления персоналом, ориентированной на командную работу:
1.      Планирование.
2.      Набор.
3.      Оценка.
4.      Подбор.
5.      Стимулирование.
6.      Повышение квалификации.
7.      Управление карьерой, перемещение.
Пояснение: командная работа предполагает создание из работников эффективной командной группы, которая будет включать в себя персонал, сходный по психологическим установкам, по квалификацию, по уровню образования и по осведомленности в решаемой проблеме. Именно поэтому при стратегии командной работы необходимы оценка, подбор персонала, повышение квалификации, управление карьерой и перемещение работников.
 
 

Задача


и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.