Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение оригинальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.

Работа № 106196


Наименование:


Диплом Анализ влияния стилей руководства на деятельность Ульяновского филиала ОАО «Волжская ТГК».

Информация:

Тип работы: Диплом. Добавлен: 19.4.2017. Год: 2015. Страниц: 103. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание:
Введение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ………... . . . … . 2
1 Теоретические основы влияния стилей руководства на деятельность предприятия. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ………....... . 4
1.1 Формирование стиля руководства. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . …….. . .4
1.2 Одномерные стили руководства. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . …… . … . 11
1.3 Многомерные стили руководства. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ……. … .19
1.4 Ситуационные модели управления. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ….. . . …24
1.5 Системный стиль руководства - базис эффективного
менеджмента. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ……….. . . 29
2 Анализ влияния стилей руководства на деятельность Ульяновского филиала ОАО «Волжская ТГК». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ………. 41
2.1 Общая характеристика Ульяновского филиала ОАО «Волжская ТГК». . 41
2.2 Анализ и исследование стилей руководства в ОАО «Волжская ТГК». . 49
2.3. Выводы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . …………. . 69
3. Рекомендации по совершенствованию влияния стилей руководства на деятельность предприятия. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ……. . 71
3.1. Рекомендации по повышению влияния стилей руководства на деятельность Ульяновского филиала ОАО "Волжская. . . . . . . . . . . . . . . . . . ….. . .71
Заключение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . …………. . . . 77
Список использованных источников. . . . . . . . . . . . . . . . . . …….. . . . . . 80
ПРИЛОЖЕНИЕ А. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ………… .84
ПРИЛОЖЕНИЕ Б. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ……….... .89
ПРИЛОЖЕНИЕ В. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . …………... . .97
ПРИЛОЖЕНИЕ Г. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ………...101


Введение

Организационная деятельность как один видов человеческой деятельности существует в системах «человек - группа людей», «организатор - группа». Она является составной частью практичного управления людьми, целенаправленного влияния субъекта-организатора на объект - руководимую группу. Как установлено психологами и социологами, эффективность работы на предприятии в значительной степени зависит от стиля руководства. Управленческое мышление и средства влияния руководителя на результаты деятельности организации изменяются в направлении от одномерного с многомерному стилю управления. Менеджер, в данном случае руководитель, может принять тот или иной стиль руководства, потому что именно он для него характерен. Работа руководителя приобретает, в конечном итоге, определенные устоявшиеся формы и содержание - стиль руководства.
Под стилем руководства понимается совокупность наиболее часто применяемых менеджером-руководителем принципов и методов управления. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, которая выражается в том, какими способами руководитель, выполняя свои функции, побуждает коллектив к инициативному и творческому выполнению возложенных на него задач; как контролирует руководитель деятельность подчиненных.
Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.
Объектом исследования в курсовой работе является Ульяновский филиал ОАО "Волжская ТКГ».
Предмет исследования: влияние стилей руководства на деятельность предприятия.
Цель курсовой работы: изучение теоретических основ стилей руководства, разработка практических рекомендаций по совершенствованию руководства и повышению эффективности деятельности предприятия.
В соответствии с целью исследования определены следующие задачи:
1.Изучить теоретические основы влияния стилей руководства на деятельность предприятия.
2.Дать общую характеристику ОАО «Волжская ТГК».
3. Дать анализ влияния стилей руководства на деятельность Ульяновского филиала ОАО «Волжская ТГК».
4.Разработать рекомендации по повышению эффективности стилей руководства.
Методологической основой курсовой послужили работы зарубежных и отечественных исследователей в области управления, общего менеджмента, стратегического управления, организационного поведения.


1 Теоретические основы влияния стилей руководства на деятельность предприятия
1.1 Формирование стиля руководства
Стиль руководства стал темой для обсуждения после того, как Луин опубликовал в 1938 году свое исследование различных стилей руководства. В современной литературе по управлению стиль руководства рассматривается с различных точек зрения, основываясь в основном, на предложенных немецким ученым Куртом Левиным подходов. Он предложил три разновидности стиля, которые соответственно обозначил как авторитарный демократический и нейтральный (по-иному анархический, либеральный).
Стиль руководства - устойчивая система средств, методов и форм взаимодействия руководителя с коллективом организации, направленная на выполнение миссии организации и определяемая объективными и субъективными факторами протекания управленческого процесса, другими словами, это типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели [7, с.15].
Авторитарный стиль руководства состоит в том, что руководитель присваивает себе все частные функции процесса руководства, и стремятся выключить все саморегулирующие механизмы этого процесса. Автократический руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из того, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Д. Мак Грегор назвал предпосылки автократического руководства по отношению к работникам теорией «Х». Согласно теории «Х»:
- люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;
- у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
- больше всего люди хотят защищенности;
- чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
На основе исходных предположений теории «Х», автократ, обычно, максимально централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений.
Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. Большинство вопросов он решает сам, преимущество отдает приказам, наказаниям подчиненных. Всегда строго контролирует и часто вмешивается в работу подчиненных. Очень требователен и даже придирчив. Его в первую очередь интересует выполнение поставленных задач. Он не обращает внимания на отношения в коллективе. Общение с подчиненными специально ограничивает, держится от них на расстоянии. В общении бывает нетактичен и даже груб. Не любит критики и не реагирует на нее. Свое мнение навязывает подчиненным. Принимая решения сам - подает его как мнение всех.
Представления демократичного руководителя о работниках, Д. Мак Грегор назвал теорией «Y»:
- труд - процесс естественный и обычные люди не испытывают неприязни к работе. Если условия работы благоприятные, работа может быть источником удовлетворения, а отказ в ней, может расцениваться как наказание;
- если люди приобщены к организационным целям, они стараются упорно работать, используя самоуправление и самоконтроль;
- от вознаграждения зависит стремление человека к достижению определенной цели, и самым высшим вознаграждением является удовлетворение его самолюбия и стремление к самовыражению;
- способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично;

- обычные люди не только соглашаются нести ответственность, но и готовы добровольно взять на себя ее, в зависимости от условий.
Исходя из таких предположений, демократический руководитель предпочитает преимущественно механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности к принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражения. Настоящий демократический руководитель избегает навязывания своей воли подчиненным, старается решать дела, советуясь с подчиненными, особенно в сложном положении. Он охотно прислушивается к мнению к мнению других, многие вопросы целиком выносит на обсуждение коллектива, а единолично решает только срочные и оперативные. К подчиненным такой руководитель чаще обращается с просьбой, советом, рекомендациями - реже приказывает. Требователен, но справедлив, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе, а когда необходимо - отстаивает их интересы. В общении с подчиненными он всегда вежлив и доброжелателен, регулярно оповещает их о трудностях, о положении в коллективе. Прислушивается к критике и не обижается на нее. Старается окружить себя квалифицированными специалистами, стремится, чтобы подчиненные работали самостоятельно.
Организация, где доминирует демократический стиль управления, характеризуется высокой степенью децентрализацией полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принимаемых решениях и пользуются широкой свободой в выполнении производственных и социальных заданий. Руководствуясь положениями, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня, демократический лидер пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, поскольку исходит из того, что их работа по своей природе сама является для них вознаграждением. Такой руководитель старается научить подчиненных вникать в суть проблемы, выдавать им адекватную информацию и показывает как искать и оценивать альтернативные решения.
Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Для выполнения какой-либо работы, руководителю нередко приходится уговаривать своих подчиненных. Сам же он не часто берется за выполнение сложного дела, а предпочитает от него уходить. Решает в основном вопросы, которые назревают сами. Нередко стремиться к снижению своей ответственности, контролирует работу подчиненных от случая к случаю, отличается низкой требовательностью к подчиненным. Такой руководитель недостаточно общителен. Выслушивая критику, обещает принять меры, но, как правило, ничего не делает, не стремиться пополнить свои недостатки в знаниях. В управленческой работе недостаточно заинтересован и подходит к делу формально.
В научной и учебной литературе выделяется еще такой тип руководителя, который придерживается стиля невмешательства, т.е. выступает по существу, в роли консультанта, обеспечивая воплощение в жизнь идей своих подчиненных, высказывая свои взгляды и суждения лишь тогда, когда его об этом попросят. Такой подход поощряет персонал к творческому самовыражению, но может оказаться порочным, если коллектив преследует цели, не совпадающие с целями организации.
В последние годы, по мнению большинства специалистов по менеджменту, эффективным является партисипативный (соучаствующий) стиль, которому свойственны такие черты: регулярные совещания руководителя с подчиненными; открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; делегирование подчиненным ряда полномочий и прав; участие рядовых рабочих в планировании и осуществлении организационных решений; создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений и др.
Есть и другие подходы к определению стилей управления и их эффективности. Рассмотрим влияние стилей на деятельность организации.
Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства - своего рода “почерк” в действиях менеджера.
Формирование стиля руководства - сложный процесс, в котором присутствует большое количество субъективных и объективных факторов. Стиль руководства кроме особенностей темперамента, учитывает профессиональную подготовку, развитие организации, ее территориальное расположение и складывается у руководителя в процессе его работы и получения опыта [12, с. 61].
Стиль формируется как осознанная потребность поиска методов и форм перехода от эмоционального, иррационального к рациональному познанию среды, условий деятельности, преодоления противоречий в процессе постановки и достижения целей. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя [15, с. 347].
Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль руководства. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.
Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое - либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные [2, с.273]. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают:
· интеллект и культура руководителя;
· уровень профессиональной и политической подготовки;
· особенности характера и темперамент;
· нравственные ценности руководителя;
· умение внимательно относится к подчиненным;
· способность вести за собой коллектив;
· создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.
Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся [2, с. 310]:
· закономерность управления;
· специфика сферы конкретной деятельности;
· единые требования, предъявляемые к руководителям;
· социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.);
· уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями.
Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.
Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Объективные факторы определяют только основу стиля, которая имеет свои особенности для каждого уровня иерархии. Решающая роль в формировании стиля управления на этой основе принадлежит руководителю и параметрам ситуации [14, с.152].
Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации. Субъективные стилеобразующие факторы не сводятся только к ресурсам личности субъекта управления. К ним примыкают характеристики: трудового коллектива, производственного процесса, хозяйственных и рыночных ситуаций. Субъективные факторы обусловливают разнообразие проявлений стиля управления. Эти факторы определяют или объясняют технологию принятия управленческих решений [8, с.256]. Разнообразие индивидуальных стилей - следствие разнообразия единичных факторов и причина разнообразия стиля аппарата управления.
Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.
Исследования показывают, что отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации [17, с.56].
На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом - в других).
Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры [1, c.172] .
1.2 Одномерные стили руководства
Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей.
Теории «X» и «Y» МакГрегора.
Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”:
1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.
Иерархическое де­ление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбо­ра информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребнос­тей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления [18, с.576].
Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.
Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией “Y”:
1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным [21, с.46].
Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.
Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, - он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль [18, с.578].
Различного рода исследования позволяют утверждать, что руко­водители - приверженцы как теории X, так и теории Y достигают значительных успехов в бизнесе.
Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левином и его коллегами. В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно - более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю [16, с.72].
Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности [19, с.137].


Таблица 1.1 - Стили руководства
Авторитарный стиль
Природа стиля Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера, личное установление целей и средств их достижения, коммуникационные потоки идут преимущественно сверху
Сильные стороны Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата
Слабые стороны Сдерживается индивидуальная инициатива
Демократический стиль
Природа стиля Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера, принятие решений разделено по уровням на основе участия, коммуникации осуществляются активно в двух направлениях
Сильные стороны Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении
Слабые стороны Требует много времени на принятие решений

Окончание таблицы 1.1
Либеральный стиль
Природа стиля Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации, предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме, коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера
Модель Лайкерта.
Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям “Х” и “Y” МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория “Х”), до другой - сосредоточенные на человеке (теория “Y”). Этот континуум представлен на рисунке 1.1.
Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции. Этот подход основан на стремлении руководителя заставить под­чиненных работать так, чтобы достичь максимальной производитель­ности. Менеджеры, которые поддерживают подобный стиль поведе­ния, требуют строгого подчинения рабочим распорядкам, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они зачастую автократичны в своих решениях, превыше всего ставят правила, ин­струкции, процедуры.



Рисунок 1 - Континуум стилей по Р. Лайкерту
В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. При таком подходе руководитель уделяет особое внимание сво­им взаимоотношениям с подчиненными, поддерживает атмосферу до­верия. Как правило, руководители такого типа отличаются мягким, открытым, дружелюбным характером. Кол­лективы, возглавляемые таким менеджером, отличаются сплоченно­стью и гармоничностью.
На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда [23, с. 645].
Исследования, проведенные в двух названных направлениях, поз­волили получить достаточно интересную информацию. К примеру, ме­неджеры, работающие на основе первого подхода, были оценены как менее профессиональные в сравнении с их коллегами, придерживающимися второго подхода. Это утверждение стало верным для таких от­раслей, как обслуживание, образование, бухгалтерские и подобные им фирмы, медицина, торговля [31, с. 236]. Что же касается промышленного произ­водства, то здесь верно как раз обратное. Упор на процесс производст­ва оценивается в этой сфере как более правильный и эффективный. Кроме того, выяснилось, что при управлении по первому принципу (внимание на производство) уровень травматизма, заболеваний, про­гулов значительно выше, чем при ином подходе к управлению. Одна­ко в коллективах, где отсутствует четкая структура и сплоченность, при­менение жесткого стиля управления является только положительным фактором, повышает уровень удовлетворения трудом.
Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства, они представлены на рисунке 1.2.
Система 1 Система 2 Система 3 Система 4
Эксплуататорско-автритарная Благосклонно-авторитарная Консультативно-демократическая Основанная на участии

Рисунок 1.2 - Четыре базовых системы стиля лидерства
Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.
Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием.
Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.
Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность р........


Список использованных источников
1. Азоев Г.Л., Баранчеев В.П., Гунин В.Н., Управление организацией: Учебник /Под ред. А.Г. Порнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Самолютина. - 4-у изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012.- 364 с.
2. Афоничикин А.И. Основы менеджмента/ Под ред. А.И. Афоничкина. - СПб.: Питер, 2013.- 358 с.
3. Белинская Е.П., Тихомандрицкая О.А. Социальная психология: Христоматия: Учебное пособие для вузов / Сост. Е.П. Белинская, О.А. Тихомандрицкая. -М.: АСПЕКТ ПРЕСС, 2013. - 475 с.

4. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. - М.: Гардарики, 2012. -293 с.
5. Базарова, Т.Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базарова, Л. Б. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 461 с.
6. Бодди, Д. Л. Основы менеджмента / Д. Л. Бодди, Р. К. Пэйтон. -СПб.-М.-Харьков-Минск. : Питер, 2000. -809 с.
7. Букина, Н. Неформальный подход к выбору стиля управления / Н. Букина // Служба кадров и персонал. - 2013. - № 11. - С. 38 - 42.
8. Бурков, В. Н. Модели и методы управления организационными системами / В.Н. Бурков, А. Д. Ириков. - М.: ВЕК, 2001. - 365 с.
9. Васильев, Ю. В. Теория управления / Ю. В. Васильев. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 606 с.
10. Васильченко Н. Г. Современная система управления предприятием / Н. Г. Васильченко. - М.: Бизнес-школа, 2003. - 319 с.
11. Виханский, О.С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - М.: Гардарики, 2001. -508 с.
12. Гаврилова, В. Я. Экономика предприятия / В. Я. Гаврилова, В. А. Шипкова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. -670 с.
13. Друкер, П. Эффективный управляющий / П. Друкер. - М.: Дана, 2001. - 346с.
14. Ерофеева, А.П. Управление персоналом / А. П. Ерофеева. - Воронеж: ВИМБ, 2013. -613 с.
15. Жуковский, И. Стиль руководителя / И. Жуковский // Управление компанией. - 2012. -С. 61-64.
16. Игнатьева, А. В. Исследование систем управления / А. В. Игнатьева, М. М. Максимцов. - М.: Юнити, 2003. - 153 с.
17. Калигин, Н. А. Принципы организационного управления / Н. А. Калигин. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 266 с.
18. Князев, С.Н. Управление: искусство, наука, практика / С. Н. Князев. -Минск: Армита-Маркетинг, 2002. -510 с.
19. Коротков Э.М. Исследование систем управления / Э. М. Коротков. - М.: Дашков и К, 2003. - 329 с.
20. Кох, Р. Принцип 80/20: Секрет того, как достигать большего посредством меньшего / Р. Кох. - М.: НОРМА- ИНФРА, 2002. -352 с.
21. Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. -М.: Дело, 2001. -800 с.
22. Ньюстром, Дж. В. Организационное поведение / Дж. В. Ньюстром, К. Дэвис. -СПб.: Питер, 2000. -345 с.
23. Новикова, Т.С. Управление с отрицательным эффектом / Т.С. Новикова // Менеджмент в России и за рубежом. -2014. -№7. - С. 26-31.
24. Остафьев, Н. П. Индивидуальность управления / Н. П. Остафьев // Управление компанией. -2013. -№ 11. -С. 45-53.
25. Парахина, В. Н. Основы теории управления / В. Н. Парахина. - М.: Финансы и статистика, 2004г. - 557 с.
26. Роббинс, Ст. П. Менеджмент / Ст. П. Роббинс, М. Д. Коултер. - М.-СПб.-Киев. : Вильямс, 2002. - 880 с.
27. Российская Федерация. Конституция (1993).Конституция Российской Федерации [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http: //www/ consyltant.ru/ popular/cons/
28. Российская Федерация. Законы. Гражданский кодекс Российской федерации. Часть первая [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http: //www/ consyltant.ru/gkrf1/
29. Российская Федерация. Законы. Закон «Об акционерных обществах» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http: //www/ consyltant.ru/ popular/stockcomp/
30. Савкина, В. К. Реформа энергетики: перестройка работы с персоналом / В. К. Савкина // Управление персоналом. -2013. -№14. -С. 25- 29.
31. Стофт, С. Экономика энергосистем: введение в проектирование рынков электроэнергии / С. Стофт. - М.: Мир, 2013. - 623 с.
32. Тидор, С. Н. Системный стиль руководства - базис эффективного менеджмента / С. Н. Тидор, Н.П. Фомичев // Управление персоналом. -2012. -№5. -С. 124-132.
33. Фетискин, Н. П. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп / Н. П. Фетискин, В. В. Козлов, Г. М. Мануйлов. - М.: Изд-во Института Психотерапии, 2002. - 490 с.
34. Холл, Р. Х. Организации: структуры, процессы, результаты / Р. Х. Холл. - СПб.: Питер, 2001. - 509 с.
35. Яхонтова, Е.С. Эффективность управленческого лидерства / Е.С. Яхонтова. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 485 с.
Интернет ресурсы:

1. < >2. < >3. < >4. psyworld/ru - Журнал «Мир психологии»
5. < >



Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru


Смотреть похожие работы

* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.