Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение оригинальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.

Работа № 112338


Наименование:


Реферат Управление конфликтами исследование и оценка методов

Информация:

Тип работы: Реферат. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 20.04.18. Сдан: 2016. Страниц: 18. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):




Содержание
1. Введение………………………………………………………………………...3
1.1 Основные причины конфликта………………………………………………4
1.2 Факторы конфликтных ситуаций…………………………………………….7
1.3 Этапы разрешения конфликтных ситуаций…..............................................10
1.4 Методы управления конфликтами……………….........................................12
2. Заключение………………………………………………….............................17
Библиографический список……………………………………………………..18


1.Введение.
Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях либо появились какие-то существенные разногласия. Практика показывает, что существуют три способа управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Рассмотрим общий алгоритм по воздействию на конфликтную ситуацию, а также рекомендации относительно поведения в конфликтных условиях. Управление конфликтами подразумевает осуществление какого-либо действия, направленного на разрешение проблемы, а значит, и изменение существующей ситуации. Именно поэтому руководителю периодически приходится сталкиваться с возникновением конфликтов, стрессов и негативных реакций на проводимые изменения. Эти проявления нарушают гармонию функционирования организации и снижают эффективность ее деятельности. В этой связи руководителю необходимо обладать знаниями и иметь навыки управления конфликтами и изменениями. Вот несколько примеров этой проблемы:
Нововведения включают развитие маркетинговой, финансовой систем, системы менеджмента (применяются новые методы управления, экономической оценки, изменение организационной структуры), персонала, объекта производства (например, изменение технологии). Практически любое управленческое решение влечет за собой осуществление нововведения. Масштаб осуществления нововведений зависит от конкретной ситуации. Необходимость нововведений может быть обусловлена возникновением проблем, связанных с различными причинами и факторами:
1.политическими — смена строя или власти, изменение закона;
2.экономическими— экономическая выгода или экономическая эффективность, экономическая стабильность/нестабильность, методы экономического управления, учета затрат, изменение подхода к расходованию средств;
3.социальными — необходимость социальной поддержки определенных слоев, категорий работников;
4.технологическими — развитие научно-технического прогресса (внедрение новых технологий, изделий, оборудования, совершенствование организации производства и труда); ?
5.рыночными — состояние спроса и предложения, конкуренция, изменение функциональных возможностей товара, управленческие изменения; ?
6.случайными — форс-мажор.
Что может спровоцировать конфликтную ситуацию на предприятии.
1.1 Основные причины конфликта.
1. Ограниченность ресурсов
Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества.
2. Взаимозависимость задач
Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации.
3. Различия в целях
Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.
4. Различия в представлениях и ценностях
Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей отдела сбыта, кадровой службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение. Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят.
5. Различия в манере поведения и уровне образования
Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Вам, конечно, встречались люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. И вот такие ершистые личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
6. Плохие коммуникации
Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы.
Чтобы выжить, люди вынуждены приспосабливаться к происходящим вокруг них изменениям. Но для того чтобы не только выжить, но и развиваться, они должны вносить постоянные изменения в свою деятельность и преодолевать трудности. Необходимость учета происходящих изменений распространяется в определенной степени как на отдельных работников, так и на группы и организации в целом.
Уровни проведения изменений:
1) индивидуальный уровень — изменения связаны с различными событиями, происходящими в жизни индивидуума. Примером таких изменений могут быть различные события: назначение на должность, изменение организационной структуры;
2) групповой уровень — изменения затрагивают интересы групп людей, связанных с выполнением общей совместной работы;
3) уровень организации — изменения затрагивают всю организацию в целом, обеспечивают конкурентоспособность фирмы, учет внешних и внутренних факторов. Они могут проявляться в изменениях как организационной структуры, так и методов управления, а также могут быть связаны с решением руководства изменить одну или несколько внутренних переменных в задачах, целях организации, в структуре или технологии, системе межличностных отношений. При этом руководитель может быть проактивным (сам проявлять интерес к изменениям) или реактивным (лишь реагировать на сложившуюся ситуацию). Время проведения изменений, трудности возникающие при этом, и затраты для разных уровней различны.
1.2 Факторы конфликтных ситуаций.
В организации могут осуществляться различные управленческие изменения как крупные, так и мелкие, но необходимо сознавать, что значимость обоих видов изменений весьма высока.
Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности.
Структурные изменения (часть организационного процесса) относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Это одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они становятся реальной необходимостью, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии. Структурные изменения имеют очевидное влияние на человеческие ресурсы, поскольку в организацию могут влиться новые люди, из-за чего изменится система подчиненности. (Страх, что структурные изменения подорвут сложившиеся социальные и властные отношения, часто служит причиной сопротивления таким переменам.) Менее очевидно воздействие на технологию, которая косвенно связана с новой структурой. Например, должна меняться информационная управляющая система, чтобы поставлять информацию, необходимую как новому подразделению, так и системе контроля за его деятельностью.
Виды управленческих изменений:
-технология, изменения относятся к изменениям процесса и графика при внедрении нового оборудования или методов, изменении нормативов и самого характера работы. Как и структурные изменения, технологические изменения часто разрушают социальные стереотипы, вызывая обычно пересмотр планов. Изменение в технологии может потребовать модификации структуры и рабочей силы;
-персонал, адекватное восприятие персоналом происходящих изменений внутри организации предполагает необходимость технической подготовки, подготовки к межличностному или групповому общению, мотивацию и комплекс приобретенных деловых качеств и навыков: лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой, улучшению качества трудовой жизни.
Выбор стратегии преодоления сопротивления. При принятии решения, связанного с проведением изменений, руководителем могут использоваться определенные стратегии преодоления сопротивления. Эффективный менеджер при проведении изменений должен сочетать различные стратегии, оценивая конкретную ситуацию. Выбор стратегии преодоления сопротивления во многом зависит от расстановки и соотношения движущих и сдерживающих сил, от уровня, на котором происходят перемены, и от других факторов. Наиболее распространены следующие стратегии:
1.образование и общение — наиболее распространенный путь преодоления сопротивления, который заключается в предварительном информировании персонала о предстоящих переменах, новациях в организации, что позволяет осознать их необходимость и логику, связанную с предстоящими изменениями (обсуждения, дискуссии и т.д.);
2.участие и вовлеченность — вовлечение потенциальных противников перемен на определенном этапе проведения изменений. Для этого нужны такие условия, как полная информированность, необходимые полномочия и т.д.;
помощь и поддержка — возможность овладения новыми умениями и навыками. Такой подход особенно эффективен, когда в основе сопротивления лежат страх, беспокойство, неуверенность. Однако он требует больших затрат времени и средств на реализацию;
3.переговоры и соглашения — учет взаимных интересов всех сторон, вовлеченных в проведение изменений. Однако продвижение нововведений может быть в значительной степени затруднено, так как заключение соглашений не всегда происходит однозначно и ровно;
4.манипуляция и совместный выбор — сокрытие своих истинных намерений и избирательное использование информации. Данный метод может быть эффективным л ишь с точки зрения затрат времени и других ресурсов. Он требует от менеджера способности правильно оценивать ситуацию;
5.явное и неявное принуждение — действие, заставляющее людей, персонал смириться с переменами. Это может быть скрытая или явная угроза (увольнения, понижения заработной платы и т.д.). Метод довольно рискованный. Однако он позволяет быстро достичь цели с минимальными издержками, если инициатор обладает достаточной властью.
Стратегии проведения изменений.
Под стратегией проведения изменений понимается общий подход, который во многом зависит от степени выявления и учета внешних и внутренних факторов. Наиболее распространенные стратегии:
-директивная навязывание со стороны руководства изменений в сфере управления, игнорирование различных соглашений;
-переговорная учет интересов людей, групп; возможны соглашения и различного рода уступки;
-нормативная попытка добиться поддержки и чувства ответственности у заинтересованных людей, причем не только в деятельности по внедрению конкретных нововведений, но и по достижению общих целей организации;
-аналитическая привлечение экспертов для изучения четко поставленных проблем. Результатом данного подхода может быть получение оптимальных решений, которые, однако, иногда не учитывают интересы всех людей, участвующих в проведении изменений;
-ориентированная на действия стратегия реализация изменений осуществляется в условиях, когда проблема определена нечетко. Менеджер нацелен на действия, он оказывает небольшое влияние на группу, вовлеченную в изменения. Это метод проб и ошибок.
1.3 Основные этапы разрешения конфликтных ситуаций
Факторы, оказывающие влияние на выбор стратегии преодоления конфликта: ожидаемая степень сопротивления и тип сопротивления, положение инициаторов перемен с точки зрения власти, полномочий и доверия к ним сотрудников, наличие необходимой информации, степень риска. Алгоритм проведения изменений. При принятии и реализации управленческих решений, связанных с проведением изменений, руководитель может использовать следующий алгоритм:
1) подготовка — обрабатываются идеи предыдущей практики и проводится подготовка персонала к изменениям;
2) непосредственное проведение изменений — работников убеждают в необходимости отказаться от старых принципов работы;
3) закрепление результатов — новые принципы работы закрепляются и перерастают в новую практику в целом.
Следующие этапы:
1. размораживание — анализ и обработка идей и результатов предыдущей практики, персонал при этом готовят к изменениям. На этом этапе необходимо определить и преодолеть первоначальное сопротивление, а также уметь заставить персонал принять образ мыслей или систему, необходимую для осуществления нововведений;
2. изменение — персонал убеждают в необходимости отказаться от старых способов работы. Здесь требуется тщательное планирование;
3. замораживание — новые способы работы закрепляются или перерастают в новую принятую персоналом систему. Менеджеру необходимо обеспечить постоянный характер изменений. А для этого нужна заинтересованность людей, их умение планировать, способность рисковать;
4. оценка — сопоставляются усилия и затраты, которые связаны с внедрением нововведений, изначальными успехами, а также с тем, что ожидается в перспективе. На этом этапе необходимо обеспечить адекватную оценку эффективности проведенных изменений, что довольно трудно за короткий период. Основная проблема — выбор метода оценки.
Следует отметить, что особые трудности, сопряженные с проведением этапов размораживания и замораживания, заключаются в следующем:
тот персонал, на котором сказываются изменения, может быть не в состоянии с ними справиться;
некоторые аспекты нововведений могут не оправдать ожиданий;
необходимая организационная поддержка может присутствовать в недостаточной степени;
недостаточно обоснован выбор стратегии преодоления сопротивления.
Однако грамотное управление изменениями способно в значительной степени повысить качество и эффективность разрешения конфликтных ситуаций.
1.4 Методы управления конфликтами.
Конфликтная ситуация возникает тогда, когда имеет место быть отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми могут быть конкретные лица или группы. Конфликт состоит в том, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. Вовлечение в конфликт большого количества людей позволяет обнаружить или резко увеличить множество альтернатив выхода из него.
Конфликты могут выполнять функции как позитивные, так и негативные.
Функции конфликтов:
-Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами
-Получение новой информации об оппоненте
-Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом
-Стимулирование к изменениям и развитию
-Снятие синдрома покорности у подчиненных
-Диагностика возможных оппонентов Большие эмоциональные, материальные затраты
-Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
-Представление о побежденных группах как о врагах
-Чрезмерное увлечение процессами конфликтного взаимодействия в ущерб работе
-После завершения конфликта — уменьшение степени сотрудничества между некоторыми сотрудниками
Сложное восстановление деловых отношений после конфликта Часто в длительных конфликтах доля делового содержания стечением времени уменьшается и начинает доминировать личностная сфера. По статистике, менеджер по персоналу 20 % своего рабочего времени затрачивает на принятие решений по разрешению конфликтов....


Заключение.
Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом не только в силу значительности связанных с ними временных затрат, но и вследствие высокой организационной значимости их инновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий. Потенциальные причины конфликта - совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если это ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами. К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем. Таким образом, конфликты и негативные реакции могут снижать эффективность, блокировать выполнение решения, увеличивать затраты на его выполнение и повышать риски. Поэтому важно прогнозировать конфликты, предусматривать меры по их разрешению, а также осуществлять мероприятия по проведению изменений и преодолению возникающего сопротивления.


Библиографический список:
1. Баданина Л. П. Основы общей конфликтологии: учебное пособие. -;М: Флинта, 2012
2. Светлов В.А. Введение в конфликтологию: учеб. пособие /В.А. Светлов.-М.: ФЛИНТА:НОУ ВПО «МПСУ», 2014.-528 с.
3. Светлов В. А. Современный словарь по конфликтологии /В.А. Светлов.-М.: ФЛИНТА:НОУ ВПО «МПСУ», 2014.
4. Сулимова, Т. Технологии урегулирования конфликтов / Т. Сулимова// Социальная политика и социальное партнерство. – 2011.
5. Фесенко О.П., Колесникова С.В.. Практикум по конфликтологии или Учимся разрешать конфликты (для студентов всех направлений подготовки): Флинта; Москва; 2014
6. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. М.: Юрист.2014г
7. Кравченко И.А. Кризисы в развивающейся организации / Научный журнал «Фундаментальные исследования» № 4, 2012г
8. Тимошенко В.Д., Мельник А.А. «Объяснение развития и изменений в организациях» / Научный журнал «Фундаментальные исследования» № 10, 2012г
9. Кибанов, А.Я. Система управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2013
10. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2013
11. Потемкин, В.К. Управление персоналом: учеб. для студ. вузов, специализирующихся на менеджменте организации, экономики труда и упр. персоналом / В.К.Потемкин. - М.: Питер, 2010



Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы

* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.