На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Формирование стратегии развития предприятия по повышению конкурентоспособности товара. Конкурентоспособность продукции как цель. Анализ экономического состояния работы ООО Ротафарм. Место маркетингового подхода в системе стратегии развития предприятия.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Маркетинг. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2009. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


125
Содержание
    Введение
      1. Теоретико-методические аспекты формирования стратегии развития предприятия по повышению конкурентоспособности товара
      1.1 Конкурентоспособность продукции как цель
      1.2 Сущность и элементы стратегии развития предприятия
      1.3 Место маркетингового подхода в системе стратегии развития предприятия
      2. Анализ экономического состояния работы ооо "ротафарм"
      2.1 Характеристика предприятия: история создания, выпускаемая продукция, организационная структура управления
      2.2 Анализ производственной хозяйственной деятельности предприятия
      2.2.1 Анализ выручки от реализации, рынков сбыта, объемов реализации
      2.2.2 Анализ себестоимости продукции
      2.2.3 Анализ прибыли и рентабельности
      2.2.4 Анализ ликвидности баланса предприятия и финансовой устойчивости
      2.3 Анализ конкурентоспособности продукции предприятия
      3. Повышение конкурентоспособности продукции на основе разработки маркетинговой стратегии развития предприятия
      3.1 Направления повышения конкурентоспособности продукции ООО "Ротафарм"
      4. Пути сохранения высокой работоспособности маркетологов в условиях напряженного умсвенного труда
      4.1 Особенности условий труда маркетологов, факторы их формирования
      4.2 Пути оптимизации рабочих мест в отделе маркетинга
      Заключение
      Список литературы
      Приложения

Введение

На современном этапе развития экономики всё больше внимания уделяется повышению конкурентных возможностей предприятия. Многие предприятия в процессе постепенного развития и становления непрерывно развивают способность к конкуренции. Хозяйствующим субъектам для выживания непременно следует соблюдать требования рынка: удовлетворять потребность потребителей более качественно и по более приемлемой для них цене. Данное требование представляет стремление субъектов рыночного хозяйства овладеть вниманием покупателей и побудить их приобрести свой товар.

Создание, внедрение и широкое распространение новых продуктов, услуг, технологических процессов становятся ключевыми факторами роста объемов производства, занятости, инвестиций, внешнеторгового оборота. Именно здесь кроются наиболее существенные резервы улучшения качества продукции, экономии трудовых и материальных затрат, роста производительности труда, совершенствования организации производства и повышения его эффективности.

Когда организация вступает в рыночную конкурентную борьбу, ей помогают факторы конкурентоспособности, отличающие это предприятие от конкурентов. Это такие факторы, как продукция, технология, сеть для продвижения продукта и т.д. При усовершенствовании предприятия, прежде всего, рассматривают преимущества в плане конкурентоспособности предприятия, что относится к способности своевременно применять новые технологии, использовать результаты инновационной деятельности. Новые конкурентоспособные модели на рынке складываются в пользу тех предприятий, которые имеют способность использовать знания, опыт и технологии для создания новой продукции, новых технологий, новых услуг.

Предмет исследования - конкурентоспособность предприятия и пути её повышения.

Объект исследования - ООО "Ротафарм".

Целью исследования является разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия на основе маркетингового подхода.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

исследовать теоретико-методические подходы к определению и оценке конкурентоспособности предприятия ООО "Ротафарм";

выявить место маркетингового подхода в стратегии развития предприятия ООО "Ротафарм";

определить влияние маркетингового подхода на конкурентоспособность предприятия;

проанализировать экономическое состояние ООО "Ротафарм" и стратегию его развития;

оценить конкурентоспособность продукции предприятия ООО "Ротафарм";

рассмотреть организацию маркетинговой деятельности на ООО "Ротафарм";

разработать мероприятия по повышению конкурентоспособности товаров ООО "Ротафарм";

1. Теоретико-методические аспекты формирования стратегии развития предприятия по повышению конкурентоспособности товара

1.1 Конкурентоспособность продукции как цель

На сегодняшний день в условиях жесткой конкуренции на рынке предприятию очень важно иметь конкурентоспособный товар, чтобы удерживать свои позиции и развиваться. Рынок не стоит на месте, он постоянно растет, это приводит к появлению новых предприятий претендующих на свою нишу на рынке. Организации, которые не уделяют этому вопросу должного внимания, быстро вытесняются посредствам конкуренции. В таких условиях фирме очень важно сохранить свой имидж, удержать своих постоянных клиентов и привлечь новых. Конкуренция в переводе с латинского языка значит "сталкиваться" и означает борьбу между товаропроизводителями за наиболее выгодные условия производства и сбыта продукции, и возможность, за счет этого, максимизации прибыли [11, с.37]. Конкурентоспособность фирм на рынке проявляется через конкурентоспособность товаров. Фактически конкурентоспособность товара является индикатором конкурентоспособности не только фирмы, но и всей цепочки конкурентоспособности "товар - фирма - отрасль - страна". В условиях рынка она существует постоянно, обеспечивает наилучшие возможности удовлетворить разнообразные потребности покупателей товаров (услуг), стимулирует товаропроизводителей к поискам новых способов совершенствования их производства, повышения качества товаров (услуг), снижения затрат и цен на продукцию, на создание и укрепление прочной предпринимательской репутации у потребителей.

Конкурентоспособность товара (продукции) - это такой уровень его экономических, технических и эксплуатационных параметров, который позволяет выдержать соперничество (конкуренцию) с другими аналогичными товарами на рынке.

Конкурентоспособность товара, как правило, определяется путем сравнения его различных параметров с аналогичными показателями товара-конкурента. Предприятия постоянно борются за увеличение уровня конкурентоспособности своих товаров, так как это прямым образом отражается на их доходности.

Конкуренция играет роль регулятора темпов и объемов производства, побуждая при этом производителя внедрять научно-технические достижения, повышать производительность труда, совершенствовать технологию, организацию труда и т.д. Конкурентоспособность продукции белорусских предприятий обеспечивается, в первую очередь, созданием наукоемкой продукции с применением новых материалов, современных ресурсосберегающих технологий и оборудования. Многие белорусские предприятия в условиях жесточайшей конкурентной борьбы сохраняют завоеванные экспортные позиции и эффективно пробиваются в новые регионы (страны). Это происходит за счет постоянного обновления выпускаемой продукции, зачастую не имеющей аналогов в мире или в СНГ.

Конкуренция является определяющим фактором упорядочения цен, стимулом инновационных процессов (внедрение в производство нововведений: новых идей, изобретений). Она способствует вытеснению из производства неэффективных предприятий, рациональному использованию ресурсов, предотвращает диктат производителей (монополистов) по отношению к потребителю [12, с.512].

Экономический успех (а часто и выживание) субъекта рыночной экономики в первую очередь зависит от того, насколько хорошо он учел и исследовал формы ее проявления и насколько он готов к конкурентной борьбе.

Конкуренция как экономическая категория выполняет ряд функций: регулирования, мотивации, распределения и контроля [2, с. 207].

Функция регулирования. Для того чтобы устоять в борьбе, предприниматель должен предлагать изделия, которые предпочитает потребитель (суверенитет потребителя). Отсюда и факторы производства под влиянием цены направляются в те отрасли, где в них существует наибольшая потребность.

Функция мотивации. Для предпринимателя конкуренция означает шанс и риск одновременно [6, c.231]:

Предприятия, которые предлагают лучшую по качеству продукцию или производят ее с меньшими производственными затратами, получают вознаграждение в виде прибыли (позитивные санкции). Это стимулирует технический прогресс.

Предприятия, которые не реагируют на пожелания клиентов или нарушения правил конкуренции своими соперниками на рынке, получают наказание в виде убытков или вытесняются с рынка (негативные санкции).

Функция распределения. Конкуренция не только включает стимулы к более высокой продуктивности, но и позволяет распределять доход среди предприятий и домашних хозяйств в соответствии с их эффективным вкладом. Это отвечает господствующему в конкурентной борьбе принципу вознаграждения по результатам.

Функция контроля. Конкуренция ограничивает и контролирует экономическую силу каждого предприятия. Например, монополист может назначать цену. В то же время конкуренция предоставляет покупателю возможность выбора среди нескольких продавцов. Чем совершеннее конкуренция, тем справедливее цена.

Наиболее часто различают ценовую и неценовую конкуренцию [15, с.496]. Ценовая конкуренция предполагает продажу товаров или предложение услуг по более низким ценам, чем у конкурентов. Чем ниже уровень цены, тем при прочих равных условиях выше конкурентоспособность производимой продукции на рынке и, значит, предпочтительнее позиции ее изготовителя в соперничестве с другими производителями аналогичной продукции. И наоборот, более высокий уровень цены снижает ценовую конкурентоспособность товаров, сводя ее нередко к нулю. С учетом данных условий и формируется ценовая политика в борьбе за повышение конкурентоспособности производимых товаров.

В условиях развитой рыночной экономики снижение цен может происходить либо за счет снижения издержек производства, либо за счет уменьшения прибыли. Небольшие фирмы могут лишь на очень короткое время снизить цену для конкурентных целей. Крупные компании могут совсем отказаться от прибыли на длительное время с целью вытеснения конкурентов с рынка. В дальнейшем они могут значительно повысить цену и компенсировать понесенные убытки. Снижение цены в условиях ценовой конкуренции обычно происходит без снижения качества продукции и изменения ассортимента товаров.

Выделяют прямую и скрытую ценовую конкуренцию [16, с.896]. В условиях прямой ценовой конкуренции компания открыто сообщает о снижении цен на товары и услуги. При скрытой ценовой конкуренции фирма улучшает свойства выпускаемой продукции, но цену увеличивает на непропорционально малую улучшениям величину.

Неценовая конкуренция предполагает использование технологических преимуществ, предоставление послепродажных гарантий и услуг, рекламу продукции, что приводит в итоге к предложению на рынке товаров более высокого качества, с большей надежностью и сроками службы, с более высокой производительностью. В качестве инструментов неценовой конкуренции могут использоваться торговые марки и знаки. В современных условиях неценовая конкуренция имеет гораздо большее значение, чем ценовая.

Кроме ценовой и неценовой конкуренции, выделяют свободную (чистую, совершенную), монополистическую, олигопотическую, предметную (межфирменную) и функциональную (межотраслевую), недобросовестную и др. [1, с.447].

Чистая (совершенная) конкуренция. Это такое состояние рынка, когда большое количество фирм производит аналогичную продукцию, но ни размер самих фирм, ни другие причины не позволяет хотя бы одной из них воздействовать на рыночную цену [1, с.447].

Предметная (видовая, межфирменная) - это конкуренции между аналогичными товарами, удовлетворяющими одну и ту же потребность, но различающимися по цене, качеству и ассортименту [1, с.447].

При функциональной (межотраслевой) конкуренции в конкурентную борьбу включаются товары различных отраслей, удовлетворяющие различные потребности потребительского и производственного спроса, т.е. речь идет о борьбе за платежеспособный спрос населения и потребности производства [1, с.448].

Монополистическая конкуренция. Данная рыночная структура имеет сходство с совершенной конкуренцией, за исключением того, что в отрасли производится подобная, но не идентичная продукция. Дифференциация продукта дает фирме элемент монопольной власти над рынком. Различия в продукте могут и не затрагивать качества товара как такового. Покупатели могут отдавать предпочтение товару из-за более удобного расположения магазина, красивой упаковки и т.п. [1, с.448].

Олигопотическая - это конкуренция нескольких крупных предприятий (объединений, компаний) контролирующих значительную часть рынка. Немногочисленность конкурентов заставляет их считаться с реакцией друг друга на свои решения, они осознают взаимозависимость своих продаж, объемов производства, инвестиций и рекламной деятельности [1, с.448].

Таким образом, в качестве средств конкурентной борьбы для улучшения своих позиций на рынке компании используют качество изделий, цену, сервисное обслуживание, ассортимент, условия поставок и платежей, информацию через рекламу.

Но наряду с методами добросовестной конкуренцией существуют и другие, менее законные методы ведения конкурентной борьбы. Особым случаем конкуренции является недобросовестная конкуренция - это такие методы конкурентной борьбы, которые связаны с нарушением принятых на рынке норм и правил конкуренции. К таким методам относятся [14, с.21]:

продажа по ценам ниже себестоимости, или демпинг, с целью подрыва позиций конкурента и дальнейшего вытеснения его с рынка;

злоупотребление господствующим положением на рынке, например чрезмерное завышение цен или отказ осуществлять поставки;

ложная информация и реклама;

недобросовестное копирование (имитация) товаров и продукции конкурентов;

нарушение качества, стандартов и условий поставок товаров и услуг.

Недобросовестная конкуренция в большинстве развитых стран и в Республике Беларусь запрещена законом.

Решающий фактор коммерческого успеха товара на конкурентном рынке - его конкурентоспособность. Конкурентоспособность - это понятие, включающее в себя уровень экономических, технических и эксплуатационных параметров, которые позволяют выдержать конкуренцию с другими аналогичными предприятиями/товарами/ услугами. В современной экономике различают конкурентоспособность предприятия и конкурентоспособность товара (продукции) [15, с.497].

Под конкурентоспособностью товара понимают такой уровень его экономических, технических и эксплуатационных параметров, который позволяет выдержать соперничество (конкуренцию) с другими аналогичными товарами на рынке.

Важными факторами конкурентоспособности продукции являются ориентация на определенного потребителя, высокий уровень качества, цена, новизна, надежность в эксплуатации, упаковка, энергоемкость, условия сервиса, реклама и др. [10, с.498].

Исследование конкурентоспособности продукции основывается на изучении потребностей покупателя и требований рынка. Чтобы товар удовлетворял потребности покупателя, он должен соответствовать определенным параметрам: техническим (свойства товара, область его применения и назначения); эстетическим (внешний вид); эргономическим (соответствие товара свойствам человеческого организма); нормативным (соответствие товара действующим нормам и стандартам); экономическим (уровень цен на товар, сервисное его обслуживание, размер средств, имеющихся у потребителя для удовлетворения потребности).

Оценка конкурентоспособности товаров - совокупность операций по выбору потребительских свойств товара, которые отражают его отличие от аналогичного товара другого производителя (от товара-конкурента).

Существует несколько методик оценки конкурентоспособности продукции, применяемых в практике работы предприятий или предлагаемых некоторыми авторами как научные разработки. Рассмотрим их подробнее.

Методика оценки конкурентоспособности товаров по объему их продаж. Сущность этой методики основана на косвенном измерении конкурентоспособности по объему продаж. При этом делается предположение, что объем продаж конкурентных товаров, свидетельствует о потребительских предпочтениях и поэтому может служить критерием конкурентоспособности. Кроме того, маркетинговые службы торговых организаций используют и другие косвенные показатели конкурентоспособности: уровень реализации и скорость розничной продажи.

Единственным достоинством этой методики является относительная простота и доступность. К недостаткам относится невозможность применения для оценки межфирменных товаров-конкурентов, так как отсутствуют достоверные данные об объеме продаж конкретных товаров у фирм-конкурентов. Поэтому сфера применения этой методики ограничена внутрифирменной конкуренцией товаров. К тому же ее достоверность невелика, так как массовость продаж может объясняться не сильной конкурентоспособностью товаров, а слабой конкурентной средой и отсутствием или недостаточностью товаров-конкурентов [13, с.21].

Для повышения достоверности результатов оценки конкурентоспособности необходим комплексный подход с учетом всех критериев, определяющих конкурентоспособность товаров. Такой подход характерен для методики оценки конкурентоспособности продукции на основе расчета и сравнения интегрального показателя конкурентоспособности [20].

Определение комплексного (интегрального) показателя конкурентоспособности определяется в следующей последовательности.

Рисунок 1.1 - Блок-схема анализа конкурентоспособности продукции

Таким образом, для оценки конкурентоспособности продукции по этой методике необходимо сопоставить параметры анализируемого изделия и товара-конкурента. С этой целью рассчитываются единичные, групповые и интегральные показатели конкурентоспособности продукции.

Единичные показатели (g) отражают процентное отношение уровня какого-либо технического или экономического параметра (Р) к величине того же параметра продукта-конкурента (Р100), принимаемого за 100%:

, (1.1)

где gj - единичный параметрический показатель конкурентоспособности по i-му параметру; Pi - величина i-ro параметра для анализируемой продукции; P100 - величина i-ro параметра, при котором потребность удовлетворяется полностью. Групповой показатель (G) объединяет единичные показатели (gi) по однородной группе параметров (технических, экономических, эстетических) с помощью весовых коэффициентов (ai), определяемых экспертным путем:

, (1.2)

где аi - весомость i-ro параметра в общем наборе технических параметров, характеризующих потребность; gi - единичный показатель конкурентоспособности по i-му техническому параметру.

Интегральный показатель (I) определяется по следующей формуле

, (1.3)

где Gт - групповой показатель по техническим параметрам; Gэ - групповой показатель по экономическим параметрам. Если I<1, то анализируемое изделие уступает образцу, а если I>1, то оно превосходит изделие-образец или изделие конкурента по своим параметрам.

1.2 Сущность и элементы стратегии развития предприятия

В современном мире происходят глобальные изменения в системе общественного производства. Необходимым условием существования предприятия становятся постоянные инновации и изменения, что усиливает внутреннюю нестабильность их функционирования.

В условиях переходной экономики главной целью подавляющего большинства предприятий является адаптация к условиям повышенной динамичности внешней и внутренней среды. Для ее достижения предприятиям необходима соответствующая стратегия развития, представляющая основу принятия эффективных управленческих решений. Стратегический характер выбора цели функционирования отечественных предприятий приобретает приоритетное значения для высшего управленческого персонала. Поскольку каждое предприятие является уникальным, процесс разработки и реализации стратегии для каждого из них индивидуальный и зависит не только от внешней и внутренней среды, но и от их взаимодействия.

Слово стратегия греческого происхождения и означает искусство размещения и маневрирования войск в бою [15, с.576]. Позже это слово начало использоваться в теории игр, где стало обозначать план действий в конкурентной ситуации в зависимости от поведения оппонентов. Итак, понятия стратегический в значении важнейший, определяющий, заимствовано терминологией менеджмента из воинского лексикона и теории игр.

В профессиональной литературе есть разные суждения, относящиеся к сущности стратегии развития организации. Так, И. Ансофф определяет стратегию как набор правил, необходимых для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Б. Карлоф описывает стратегию как обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленной цели путем координации и распределения ресурсов компании [17, с.167]. Г. Уотертен под стратегией понимает способ, с помощью которого фирма собирается улучшить свои конкурентные позиции [18, с.321], М. Мескон рассматривает стратегию как детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее цели [19, с.704]. На мой взгляд, нельзя выделить одну трактовку понятия стратегии, так как каждое толкование стратегии, рассмотренное выше, по своему, верное. Несмотря на разнообразие определений и трактовок стратегии, цель ее состоит в том, чтобы достичь долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечивали бы корпорации высокую прибыльность.

Стратегия предприятия включает в себя следующие элементы [16, с.98]:

определение сферы деятельности (выбор отрасли, в которой собирается функционировать предприятие; выбор номенклатуры продукции предприятия; выбор степени вертикальной интеграции и /или диверсификации).

выбор конкурентных преимуществ, которые помогут предприятию занять устойчивое или лидирующие положение на рынке.

миссия предприятия (миссия - это определение основных приоритетов, которая должна вызывать как мотивацию сотрудников предприятия, так и доверие у потребителей).

стратегические цели (они конкретизируют заявление о предназначении миссии, дают ясное представление об основных направлениях развития).

Как правило, стратегические цели ориентированы на долгосрочный период. Для предприятия такими целями могут стать: расширение сегмента рынка, реструктуризация системы бизнес-планирования, модернизация техники, введение принципиально новых технологий, обеспечение необходимого контроля за качеством продукции, изменение системы оплаты труда, повышение профессионального уровня работников, создание положительного социально-психологического климата.

задачи (определение основных заинтересованных групп предприятия в проводимой политике, формулирование критериев оценки их деятельности; представление о том, каких показателей можно добиться в соответствии в выбранными критериями; идентификация бизнес-единиц; размещение ресурсов (распределение имеющихся ресурсов между бизнес-единицами, продуктами, рынками, функциональными отделами и основными видами деятельности); создание конкурентных преимуществ (повышение конкурентоспособности), введение эффективных функциональных стратегий; осуществление эффекта синергизма; реализация стратегического плана.

В общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее в данной главе будут рассматриваться только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

Сделать стратегический выбор - означает объединить бизнес-решение и конкурентные действия в единое целое. Единство действий и подходов будет отражать текущую стратегию предприятия. Обсуждение новых действий и подходов открывает возможные пути изменения текущей стратегии. Хорошо продуманное стратегическое видение готовит предприятие к непредвиденным обстоятельствам, возникновение которых возможно в будущем, дает возможность правильно выбрать долгосрочные направления развития и определяет намерения высшего руководства стать на конкретные деловые позиции. Разработка стратегии является одной из важных функций менеджмента предприятия [13, с.129].

Эффективность управления предприятием сегодня зависит от того, насколько хорошо менеджеры разрабатывают и выполняют стратегию. Некоторые менеджеры разрабатывают сильные стратегии, но не могут реализовать их на практике. Другие - создают посредственные стратегии, но с блеском осуществляют их. Для того чтобы предприятие достигло максимальных успехов, менеджеры должны объединить хорошую разработку стратегии с удачным ее осуществлением. Чем лучше продумана стратегия и чем искуснее ее выполнение, тем больше у предприятия шансов на сильную рыночную позицию.

Наиболее распространенными являются базисные или эталонные стратегии, отражающие четыре различных подхода к росту фирмы и всегда связанные с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов [5, с.13]:

продукта;

рынка;

отрасли;

положения организации внутри отрасли;

используемой технологии.

Все типы стратегий, встречающиеся в мире бизнеса, можно объединить в три группы:

наступательная, или стратегия прорыва;

оборонительная, или стратегия выживания;

стратегия сокращения и смены видов бизнеса.

Каждая из них имеет множество вариантов в зависимости от конкретных условий деятельности организации. Могут быть и многоцелевые стратегии, которые сочетают в себе элементы каждой из групп.

Понятно, что более привлекательной является наступательная стратегия, или стратегия прорыва, которая преследует цель завоевать определенную долю на рынке, а нередко занять и лидирующие позиции на новом рынке или в новой отрасли. Наступательная стратегия, как правило, основана на реализации определенной инновации и предполагает предпринимательский подход. Вариантов данной стратегии в практике мирового бизнеса достаточно много.

Например, специалист по вопросам бизнеса П. Друкер выделяет четыре предпринимательские стратегии:

"ворваться первыми и нанести массированный удар";

"нападать быстро и неожиданно";

поиск и захват "экологической ниши";

изменение экономических характеристик продукта, рынка или отрасли.

Все эти стратегии имеют наступательный характер, что видно из их названия, причем каждая имеет свои варианты.

Наступательные стратегии основаны, как правило, на научных открытиях и изобретениях, рассчитаны на занятие лидирующего положения на рынке или в отрасли. Однако они требуют значительных финансовых затрат, имеют высокую степень риска, но в случае успеха дают высокие результаты.

Оборонительная стратегия, или стратегия выживания, предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее недостаточно средств для проведения активной наступательной стратегии. Фирма опасается проводить последнюю из-за нежелательных ответных мер сильных конкурентов или мер наказания со стороны государства.

Однако такой тип стратегии довольно опасен и требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как незамеченные вовремя изобретения конкурентов приведут к снижению их издержек производства и подорвут позиции обороняющей компании.

Стратегия сокращения и смены видов бизнеса используется в ситуациях, при которых фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются такие спады и кардинальные изменения в экономике, как структурная перестройка и т.п.

На практике предприятия могут одновременно реализовывать не одну, а несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний.

Широко применяется на практике группа стратегий под общим названием стратегия роста. Она предполагает изменение продукта и (или) рынка.

При использовании стратегии глубокого проникновения на рынок фирма делает все, чтобы данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для этого маркетинговая деятельность должна быть активизирована в сторону продвижения рекламы к потребителю по тем каналам (пресса, радио, телевидение, почтовая рассылка и т.д.), которые с большей вероятностью используются реальными и потенциальными клиентами. Она допускает также "горизонтальную интеграцию" для попытки установить контроль над своими конкурентами. Этого можно добиться посредством переговоров с ними, определения иных цен на свою продукцию и услуги, проведения активной маркетинговой стратегии, которая вынудит конкурентов перестраиваться на ходу, а также за счет приобретения части их сбытовой сети или же их филиалов и т.д. [4, с.13].

Стратегия развития рынка предполагает, с одной стороны, поиск новых рынков сбыта, а с другой - активные маркетинговые действия по расширению границ уже имеющегося рынка, для чего можно использовать потенциал продаж сопутствующих товаров и услуг, послепродажное обслуживание, сокращение времени производства товаров и услуг, повышение их качества, расширение ассортимента и др.

Стратегия развития продукта предполагает рост за счет выхода на освоенный рынок с новым продуктом. Данная стратегия в условиях скачкообразного характера НТР и НТП становится доминирующей, так как позволяет организациям контролировать рынок более надежно с помощью новинок, которые конкурентам надо либо разработать, либо довольствоваться позицией работы на резко сократившемся рынке за счет переориентации клиентов на предложенные новинки. Все более характерной тенденцией мировой экономики становится ее трансформация в сторону производства одноразовых товаров. Это касается все большего ассортимента товаров повседневного спроса, бытовых и даже структур управления, создающихся для выполнения конкретного проекта и распадающихся после его реализации.

Стратегия диверсификации осуществляет выход с новым товаром на новый рынок.

Другая группа стратегий связана с тем, что фирма расширяется путем добавления новых структур. Они называются стратегиями интегрированного роста.

Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и при помощи расширения изнутри. Здесь могут быть два варианта.

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на то, чтобы рост происходил за счет приобретения компаний, осуществляющих снабжение, либо путем создания дочерних структур для снабжения. При этом поставки как источник расходов для фирмы могут превратиться в источник доходов.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции предполагает рост фирмы посредством приобретения структур, находящихся между фирмой и конечным потребителем. Эта стратегия очень часто используется иностранными фирмами на отечественном рынке, так как они испытывают значительные трудности в организации сбыта своей продукции на новом рынке. Для белорусских организаций данное обстоятельство открывает хорошие перспективы для сотрудничества путем предложения своих услуг по изучению рынка, а также продвижению товаров там, где для них имеются наилучшие возможности.

Третьей группой стратегий являются стратегии диверсифицированного роста, реализуемые тогда, когда фирмы не могут дальше развиваться на данном рынке с производимым продуктом или услугой в прежней отрасли. Можно выделить три стратегии данной группы.

Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании организацией дополнительных возможностей в существующем бизнесе для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает на основе возможностей, заключенных в старом бизнесе, рынке, технологии и т.д.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей для роста на существующем рынке, но с новым товаром или услугой, требующими новой технологии в рамках уже имеющихся возможностей у организации, например, в области поставок необходимого сырья и комплектующих. Новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта и поэтому по своим характеристикам он должен быть по отношению к последнему сопутствующим. Эта стратегия получила широкое распространение на автозаправочных станциях и станциях техобслуживания, которые предложили дополнительно к основному продукту или услуге комплекс сопутствующих, способных заинтересовать клиентов и тем самым значительно увеличили доходность своего бизнеса, закрепили за собой определенные группы клиентов.

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в расширении фирмы за счет производства по новым технологиям продуктов и услуг и их сбыта на новых рынках путем высочайшей мобильности во всех сферах бизнеса - от маркетинга до корпоративной культуры, от сезонности в жизни рынка до оптимальных схем использования финансовых средств.

Четвертой группой стратегий являются стратегии сокращения, реализуемые тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после периода длительного роста или же в связи с необходимостью повышения эффективности после кардинальных изменений в экономике, например, после ее структурной перестройки. При определенных обстоятельствах данную стратегию невозможно исключить и она может выступать единственно возможной стратегией обновления бизнеса, поскольку обновление бизнеса и его интенсивное развитие почти - всегда взаимоисключающие процессы. Можно выделить четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса.

Стратегия ликвидации является предельным случаем стратегии сокращения, когда организация не может либо не считает целесообразным продолжать свой бизнес. Стратегия ликвидации является одним из средств, способов перестроить его, переведя в иную, более перспективную сферу, или же начать новый перспективный проект. Большинство малых и значительное число средних фирм, ведущих венчурный бизнес, как правило, по нескольку раз применяют данную стратегию, прежде чем им удается занять либо создать для своей деятельности более или менее устойчивую нишу.

Стратегия "сбора урожая" ориентирована на максимальную прибыль в краткосрочной перспективе за счет продажи бесперспективного или менее перспективного вида бизнеса, чем предполагаемый будущий, а также сокращения затрат на приобретение ресурсов, персонал и путем сокращения производства продукции. Данная стратегия становится актуальной для большого числа фирм, которые решили остаться на рынке, характеризующемся высоким уровнем инфляционных процессов.

Стратегия сокращения бизнеса заключается в продаже или закрытии организацией одного из своих подразделений, филиалов с целью осуществления долгосрочного изменения своих стратегических приоритетов. Данная стратегия применяется также и в тех случаях, когда одно из производств (проектов) плохо сочетается с другим или же необходимо получить средства для развития более перспективных направлений деятельности.

Стратегия сокращения расходов направлена на поиск возможностей уменьшения издержек и сокращения затрат путем временных, краткосрочных или же долгосрочных мер по снижению производственных затрат, повышению производительности, сокращению, увольнению, прекращению найма персонала либо закрытию малоприбыльных мощностей.

Таким образом, стратегий развития бизнеса довольно много. Задача руководства фирмы заключается в том, чтобы выбрать наиболее подходящую стратегию с учетом конкретных условий и целей бизнеса.

В практике деятельности значительного большинства организаций можно отметить параллельное сочетание нескольких стратегий, особенно если они являются крупными или же ведут диверсифицированный бизнес. В этом случае речь идет о реализации комбинированной стратегии. Знание областей выработки стратегии и возможностей реализации эталонных стратегий с их достоинствами и системой ограничений позволяет высшему руководству организации более четко определять направления будущей деятельности, что в конечном счете позволяет минимизировать хозяйственный риск. [12, с.464].

1.3 Место маркетингового подхода в системе стратегии развития предприятия

Ключом к успешному стратегическому маркетингу являются фокусирование, позиционирование и дифференциация. Компания должна тщательно определить свой целевой рынок, позиционировать товар на основе уникальности его преимуществ и дифференцировать свои предложения и услуги так, чтобы конкурентам было трудно их скопировать. В недалеком прошлом основными факторами победы в конкурентных схватках были высокое качество и хорошее обслуживание. Многие компании не могли похвастаться ни тем ни другим. Однако сегодня качество и высокий уровень обслуживания стали само собой разумеющимися. Низкое качество товара и услуг, безусловно, гарантирует поражение, но высокое качество и хорошее обслуживание еще не являются залогом успеха. Компании должны находить новые способы конкуренции, включая способность быстро совершенствовать товар и быстро поставлять его на рынок, добиваться лучшего дизайна, стиля, большего количества полезных характеристик, а также выстраивать долгосрочные взаимовыгодные отношения с потребителями [11, с.758].

Однако, на какой сегмент рынка рассчитывает компания? Каков наилучший способ сегментирования рынка? Цель маркетинга в том, чтобы разделить участников рынка на группы в соответствии с определенными общими характеристиками. Методы сегментирования прошли несколько этапов развития. Первоначально из-за широкой доступности демографических данных исследователи обратились к демографическому сегментированию (demographic segmentation). Они предположили, что группы людей разных возрастов, профессий, уровней доходов и образования будут соответствовать различным моделям потребительского поведения. Позже исследователи перешли к геодемографическому сегментированию (geodemographic segmentation), добавив такие переменные величины, как место жительства и тип жилища. Обнаружив, что люди в этих демографических сегментах не обязательно проявляют одну и ту же модель потребления, исследователи пришли к использованию метода поведенческого сегментирования (behavioral segmentation), классифицируя людей по их мотивациям, готовности покупать и отношению к товару. Одной из форм этого принципа сегментирования было сегментирование на основе искомых выгод (benefit segmentation), по которому потребителей разделяли на группы в зависимости от тех выгод, которые они надеялись получить от приобретаемого товара. Еще один метод - психографическое сегментирование (psychographic segmentation), при котором покупателей подразделяют на группы на основании характеристик их образа жизни. Совсем недавно исследователи обратились к сегментированию по принципу лояльности (loyalty segmentation), выделяя потребителей, которых можно удержать на более длительный срок и с большей выгодой. Подводя итог, можно определить сегментный анализ рынка как метод исследования, направленный на более глубокое понимание покупателей (клиентов) и их типов.

Маркетинговая информация является одной из важнейших составляющих информационной основы для принятия стратегических решений. Здесь ситуация еще более многогранна и многовариантна. Как определить необходимую и достаточную информацию о рынке, конкурентах, тенденциях изменения потребительских ценностей, конкурентоспособности продуктов и услуг? Какие маркетинговые исследования необходимо провести для того, чтобы используемые аналитические и прогнозные инструменты стратегического маркетинга дали возможность разработать работоспособную стратегию? Ведь даже правильный выбор и использование подобных инструментов может привести к принятию правильных стратегических решений только при наличии соответствующей информационной базы. Таким образом, при разработке стратегии разработка маркетинговой навигации может превращаться в весьма важную самостоятельную задачу для объединенной команды клиентов и консультантов, на решение которой должно выделяться необходимое время и соответствующие ресурсы. К тому же, значимость маркетинговых исследований и адекватного использования существующей МИС важна не только для принятия стратегических решений, но и корректировки разработанной стратегии с помощью эффективно построенной системы мониторинга внешней и внутренней среды, позволяющих корректировать выбранное направление развития. Это также может повысить эффективность решения среднесрочных и оперативных задач.

Существует группы методов стратегического анализа:

методы, обеспечивающие оценку различных сфер деятельности и учитывающие один или ограниченное число элементов (характеристик);

комплексные методы стратегического анализа.

Реализацию первого подхода к стратегическому анализу обеспечивают матричные методы, называемые также "портфельными" методами. Стратегический анализ, проводимый с использованием матричных методов, называют соответственно портфельным анализом. Центральным элементом общею механизма этих методов является процедура построения матрицы, графически описывающей различные сферы деятельности предприятия относительно определенных стратегических переменных. Такими переменными могут быть: темп роста рынка, доля рынка, общая привлекательность соответствующего целевого рынка, отрасли и др. Используются следующие матричные методы: матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ); модифицированная матрица БКГ (модель фирмы "Дженерал электрик"); матрица Ансоффа; метод консалтинговой фирмы "Артур Д. Литтл" (АДЛ); модели Мак Кинси и Шелла и другие.

Матричные методы используются (как правило) в двух случаях:

при диагностировании положения предприятия на рынке по отношению к его конкурентам;

при диагностировании ассортиментной структуры продукции (продуктовой группы) предприятия относительно ситуации на рынке.

Инструментарий матричных методов применяется предприятиями в основном для определения положения на рынке своей диверсифицированной продукции. На предприятиях, выпускающих одно или ограниченное число изделий, использование матричных методов может быть также полезным при анализе вопросов его вступления в новые области деятельности (бизнеса). Использование матричных методов предусматривает следующие стадии оценки и анализа:

стратегическое сегментирование структурных подразделений предприятия, выпускающих его главные изделия, связанное с определением стратегических бизнес-единиц;

установление (определение) стратегического положения выделенных стратегических сегментов (структурных подразделений или бизнес-единиц) и предприятия в целом;

формулирование выводов для определения стратегии предприятия и его структурных подразделений (бизнес-единиц).

При использовании матричных методов для проведения анализа и определения положения предприятия следует помнить, что матричные методы не учитывают многие аспекты его функционирования (организация управления, анализ видов деятельности и служб, уровень квалификации и навыки персонала, использование достижений научно-технического прогресса и др.). Поэтому эти методы имеют ограниченное применение при серьезном стратегическом анализе и могут быть полезными для предварительных оценок.

Комплексные методы стратегического анализа являются базовыми при оценке сильных и слабых сторон предприятия и его внешней среды (угроз и возможностей). Они включают:

SWOT - анализ (Strenghts, Weaknesses, Opprtunities, Threast),

метод SPACE (Strategic Position and Action Evaluation).

Методы SWOT-анализа разработан для стратегического анализа больших и средних предприятий. Метод SPACE предназначен для стратегического анализа средних и малых предприятий.

SWOT - анализ принято относить к числу основополагающих методов стратегического управления. Он является инструментом быстрой комплексной оценки стратегического положения предприятия в условиях изменяющейся внешней среды и обеспечивает оценку его сильных и слабых сторон, а также дополнительных внешних возможностей и угроз. Сильные стороны предприятия отражают его успехи (достижения) и особые возможности, которые могут служить основой для формирования стратегии и его конкурентных преимуществ. Сильными сторонами могут быть: навыки, значительный опыт, ценные организационные возможности или конкурентные преимущества и др. Слабые стороны отражают отсутствие чего-либо важного для деятельности предприятия, ставящее его в неблагоприятные условия. Использование SWOT-анализа позволяет провести оценку стратегического баланса возможностей предприятия. При этом сильные стороны должны быть использованы как основа для формулирования стратегии и конкурентного преимущества предприятия.

Метод SPACE предусматривает определение и анализ стратегического положения предприятия на основании двух групп факторов: его внутреннего состояния и внешнего положения (состояния внешней среды). Каждая группа состоит из некоторого множества переменных, поэтому метод является многокритериальным. В силу этого он позволяет проводить идентификацию и выбор необходимого (представительного или репрезентативного) статистически достоверного набора характеристик, их упорядочение в группы и присвоение им конкретных оценок (весов в рамках принятой шкалы измерений). При применении метода SPACE выделяют четыре группы критериев оценки предприятия:

финансовые возможности (сильные стороны) предприятия;

конкурентоспособность предприятия и его положение на рынке;

привлекательность отрасли (сектора), где действует предприятие;

стабильность отрасли.

В менеджерской теории и практике при разработке стратегии уже достаточно четко сформулированы основные типы решений, которые должны быть приняты на корпоративном уровне, бизнес-уровне и уровне функциональных стратегий.

Рисунок 1.2 - Уровни стратегического планирования
Так, на корпоративном уровне важно определиться с желаемым и возможным масштабом бизнеса, корпоративным портфелем, инвестиционными приоритетами и общей структурой и принципами управления. На уровне отдельных бизнесов это решение вопросов: на каких рыночных сегментах будет работать компания, как она будет позиционироваться, какие потребительские ценности она будет готова удовлетворить, каким образом будут генерироваться денежные потоки и прибыль. На уровне функциональном это выбор продуктово-рыночной, финансовой, производственной, логистической, брэндовой стратегий. Указанные выборы на всех уровнях можно осуществить с помощью различных концепций, методов и управленческих инструментов.
Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий. Главная из них - генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например, стратегия поведения в случае приближения банкротства, однако основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами.
Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. Если объект представляет собой нечто целое, не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии. Если такое разделение существует и в задачу стратегии входит обеспечение независимого развития отдельных частей на основе сохранения взаимопомощи и взаимоподдержки, речь идет о диверсифицированной стратегии. В практике хозяйствования существует ряд основных факторов, которые влияют на стратегию любой организации и придают ей специфические свойства.
Стратегия определяется и организационными факторами, среди которых выделяется внутренняя структура и ее ожидаемые изменения, система управления, развитие процессов интеграции и дифференциации. В немалой степени стратегия зависит от имеющихся в организации ресурсов - материальных, финансовых, информационных, кадровых. Чем они больше, тем масштабнее может быть не только текущая деятельность, но и инвестиции в будущее. Большую роль в формировании стратегии играет потенциал развития организации, совершенствование ее деятельности и расширение масштабов, рост деловой активности, инноваций. Существенным фактором, определяющим стратегию организации, является культура и компетентность управления, уровень притязаний и предприимчивости ее руководства, способность последнего к лидерству, внутренний климат в коллективе.
Конкретизация факторов выбора стратегии развития предприятия, достигается путем определения соответствующих критериев. Критерии, с помощью которых можно правильно выбрать или усовершенствовать стратегию, классифицируют, объединяя в группы вопросов, на которые необходимо получить ответы. Если в какой-то из групп вопросов получены неопределенные или отрицательные ответы, то рассматриваемую стратегию следует пересмотреть или отклонить.
В первую группу включаются показатели, дающие возможность ответить на такие вопросы:
Имеет ли предприятие необходимую технологию и ресурсы для реализации данной стратегии. Если нет, то достаточно ли времени для того, чтобы достичь или развить их раньше, чем стратегия исчерпает свою эффективность.
Понимают и одобряют ли ключевые менеджеры основоположные условия и элементы выбора стратегии. Если нет, тогда определяются возможные действия относительно изменения факторов, которые оцениваются этой группой показателей.
Оценке подлежат, в первую очередь, такие факторы: финансовые и материальные ресурсы, доступ к рынкам технологий и сервисные возможности, рентабельность, знания и опыт персонала предприятия инновационной деятельности. Отрицательное или неопределенное влияние факторов определяет поиск модификаций действий для решения проблемы, направленных на отклонение избранной стратегии. Хорошая стратегия - та, которая может быть легко воспринята всеми подразделениями предприятия и которая имеет не только защитников, беспрекословно поддерживающих ее, но и получает поддержку всего ключевого персонала. Как правило, стратегия разрабатывается высшим руководством единолично и доводится до персонала в виде директив и распоряжений. К выбору и формулировке стратегии привлекаются менеджеры среднего и низшего звена управления. Если менеджеры имеют серьезные замечания относительно стратегии или поддерживают другой ее вариант - стратегия может корректироваться, уточняться Ко второй группе относятся показатели, дающие ответ на вопрос, может ли предприятие длительное время сохранять свое конкурентное преимущество. Стратегия, которая не дает оснований для будущего конкурентного преимущества или приспособления к силам, разрушающим текущую конкуренцию, должна или корректироваться, или исключаться из рассмотрения. К факторам этой группы принадлежат изменения: в окружающей среде, конъюнктуре рынка, экономическом состоянии настоящих и потенциальных конкурентов, в критических технологиях и ресурсах. Проблема состоит в том, может ли предприятие эффективно использовать свои возможности, усиливать свои конкурентные преимущества или создавать новые источники преимуществ. Для этого при разработке деловой стратегии необходимо прогнозировать конкурентные реакции на каждый фактор.
Конкуренция определяет наиболее подходящую и выгодную деятельность. Деловая стратегия может вырастать из глубокого и точного понимания принципов конкуренции, определяющих привлекательность этого вида производства. Ведущий производственный персонал должен в совершенстве владеть принципами конкуренции в пользу предприятия. При формировании деловой стратегии сотрудничества предприятие должно поставить себе цель: выйти из союза более конкурентоспособным, чем во время создания союза, учитывая тот факт, что стратегическая цель партнеров совпадает, тогда как их конкурентные цели разные.
Третья группа включает показатели, значение которых доказывает или упрощает обоснованность избранной стратегии. Стратегия строится на предположениях, вырабатываемых менеджерами. Менеджеры имеют мало проверенных данных, чтобы полностью на них полагаться. Они должны выбирать стратегию из ряда альтернативных, исходя из соображений, прогнозов и т.п. Проблема состоит в том, чтобы отличить рациональные предложения от неразумных. К факторам третьей группы принадлежат причины, способные вызвать прогнозируемые изменения и доказательства, используемые для поддержания каждого предложения.
Четвертая группа включает показатели, дающие возможность сделать вывод относительно качества информации, на которой строились предположения при выборе стратегии. Стратегическая информация представляет собой данные, которые прошли аналитическую обработку и подготовленные для конкретного использования. Информация может быть неточной, противоречивой, ошибочной или устаревшей. Поэтому нужно постоянно следить за тем, как собранны данные, кем, для какой цели. К факторам этой группы принадлежат: процесс и состояние организации ресурсов для сбора информации; процесс и методы сбора информации; процесс анализа и обработки информации; процесс хранения и обновления информации; процесс определения потребности в конфиденциальных данных; формы предоставления информации ведущим специалистам, процесс распространения информации внутри и вне предприятия; ответственность участников информационного процесса.
К пятой группе относятся показатели, идентифицирующие риск и неопределенность. Важную роль при рассмотрении проблемы принятия решений играет понятие риск. В предпринимательской деятельности риск часто бывает непременным, это следует учитывать. Поэтому при оценке деловой стратегии необходимо сознательно рассматривать решения, включающие элементы риска. Отрицательные результаты решения, принятого с учетом риска, могут оказаться незначительными по сравнению с затратами на их предотвращение. Поэтому понятие риска в предпринимательстве необходимо определять несколько иначе, чем в повседневной жизни. Диапазон следствий и параметров риска может быть очень широким - от экономических до этических ценностей. Уровень риска отражает незащищенность ключевых результатов деловой стратегии, если важные предположения ошибочны. Факторы потенциального риска необходимо рассматривать путем систематического анализа. Деловые стратегии, связанные с риском, всегда остаются сомнительными, поскольку невозможно раньше времени определить потери для четкого, однозначного деления во всех случаях оправданного и неоправданного риска. Проконтролировать, был ли риск оправданным, можно лишь после наступления нежелательных или желательных последствий. Поэтому предпринимательская деятельность не может быть полностью свободна от всякого риска - поэтому необходимо сознательно идти на необходимый и оправданный риск.
Шестая группа включает показатели, дающие возможность ответить на вопрос, какую экономическую ценность создает эта деловая стратегия. Принятая деловая стратегия должна обеспечивать определенную прибыльность в долгосрочном плане. Преимущество стратегического выбора необходимо оценивать с точки зрения его способности увеличить стоимость предприятия или улучшить его конкурентную позицию. Прогноз создания существенной экономической стоимости или высоких норм рентабельности следует обосновывать убедительным доказательством конкурентного преимущества предприятия. К главным критериям этой группы относятся: уровень актуальной ликвидности (возможность в любой момент выполнить свои обязательства по платежам); состояние структурной ликвидности (структура капитала с долей собственного капитала); источник финансирования основных фондов; отношение прибыли к собственному капиталу; отношение курса акций к прибыли; количественное значение успеха каждого носителя затрат и факторов, способных их вызвать; соотношение между заимствованным и собственным капиталом. [13, с.147].
К седьмой группе принадлежат показатели, дающие ответ на вопрос, каков уровень и какова стоимость адаптивности избранной стратегии в неопределенной среде.
Множество стратегических планов, концепций и программ терпят фиаско на стадии реализации в результате различных причин. К главным относятся следующие:
игнорирование на стадии определения политики предприятия возможных (технических, социальных) трудностей при ее реализации.
неконтролируемое внешнее воздействие и изменение в окружении компании (контрмеры конкурентов, государственная политика и т.д.).
неясная постановка целей, низкая подготовленность, недостаточная ответственность и компетентность линейных менеджеров, которым поручена реализация программ.
слабая координация деятельности по реализации намеченных мероприятий.
отсутствие увязки стратегических и оперативных планов.
ошибки в выборе ответственных руководителей.
недостаток знаний и способностей сотрудников.
неправильное понимание со стороны оперативного руководящего персонала общей политики предприятия, фирмы, ограниченность, зашоренность кругозора управленцев краткосрочными задачами на уровне своей компетенции (конфликты целей на оперативном уровне управления).
отсутствие поддержки и/или открытое противодействие заинтересованных лиц намеченным изменениям в политике фирмы.
слабая информированность относительно конечных целей и последствий политики, недостаточный авторитет руководителей, причастных к ее проведению.
низкий уровень контроля над стратегически важными показателями для оценки успешной реализации политики фирмы или же неадекватная увязка систем планирования и контроля.
После того как определена миссия и цель, наступает состояние выбора стратегии. На этом этапе принимаются решения по поводу того, как, какими средствами предприятие будет достигать цели, что делать с отдельным бизнесом или продуктом, как и в каком направлении развиваться, какое место занимать на рынке и т.п.
Выбор стратегии предприятия осуществляется руководством на основе анализа факторов, характеризующих его состояние, с учетом результатов анализа портфеля бизнеса. К главным факторам, которые, прежде всего, должны быть учтены при выборе стратегии, относятся: состояние отрасли и позиция в ней предприятия, цель предприятия, интересы и позиция высшего руководства, финансовые ресурсы, квалификация работников, обязательства предприятия, мера зависимости от внешней среды, временной фактор и т.п.
Маркетинговая стратегия - элемент стратегии деятельности предприятия, направленный на разработку, производство и доведение до покупателя товаров и услуг, наиболее соответствующих его потребностям. Различают стратегию привлечения покупателей и стратегию продвижения продукта.
Стратегия привлечения покупателей - маркетинговая стратегия, при которой создается покупательский спрос на определенный продукт или его определенную марку. Привлечение покупателей главным образом осуществляется с помощью рекламы.
Стратегия продвижения продукта - маркетинговая стратегия, при которой стимулируется стремление розничных продавцов активно продавать определенный продукт или определенную марку. При этом активно используются специальные предложения для розничных продавцов.
Основной целью маркетингового подхода к управлению организацией является обеспечение выживаемости этой фирмы в условиях рыночных отношений. Важнейшими задачами маркетингового подхода к управлению следует считать:
предотвращение расхода всех видов ресурсов, связанных с производством и выводом на рынок товаров и услуг, не пользующихся спросом;
предотвращение (или минимизация) расхода всех видов ресурсов, связанных с производством и выводом на рынок товаров и услуг, по которым стимулирование спроса не позволяет достичь целей фирмы;
целевое использование всех видов ресурсов для обеспечения полного удовлетворения нужд, потребностей и запросов потенциальных покупателей товаров и услуг, выводимых фирмой на рынок;
формирование условий для реализации принципа социально ориентированной деятельности фирмы, учитывающей нужды, потребности и запросы сотрудников;
фирмы, конкретных потребителей товаров и услуг, общества в целом;
формирование условий для расширенного воспроизводства и поддержания на потенциальных рынках товаров и услуг, а также в общественном мнении в стране и за рубежом благоприятного образа (имиджа) фирмы как надежного делового партнера.
Таким образом, маркетинговый подход к управлению фирмой предполагает постоянную ориентацию на рынок, его конъюнктуру за счет усиления обратных связей. Через определенные промежутки времени необходимо производить корректировку планов и стратегий, то есть выработанная стратегия не является постоянной на многие годы функционирования фирмы. Поэтому само стратегическое управление, построенное на маркетинговых принципах, предполагает циклическую (кольцевую) схему управления фирмой, с помощью которой можно свободно ориентироваться на постоянно изменяющуюся конъюнктуру рынка.
Различают два уровня управления маркетингом: стратегический и тактический.
совершенствование организационной структуры фирмы;
организация проникновения на новые товарные рынки;
разработка и введение на рынок нового товара;
свертывание деловой активности и уход с рынков, где стало невозможным получение устойчивой прибыли;
проникновение на новые рынки посредством создания совместных предприятий;
кооперация деятельности с фирмами, обладающими опытом успешной деятельности на интересующих рынках.
Маркетинговая стратегия заключается в долгосрочное согласовании возможностей фирмы с ситуацией на рынке, т.е. в согласовании внутренней и внешней сред деятельности фирмы. Инструментами реализации маркетинговых мероприятий на этом уровне управления выступают:
Цели фирмы определяют направления развития ее деловой активности.
Стратегия же представляет собой план достижения этих целей, в котором должны быть отражены все элементы маркетинга, финансовые ресурсы, производственные возможности.
В основе стратегии маркетинга лежат пять стратегических концепций:
выбор целевых рынков;
сегментация рынка, т.е. выделение конкурентных целевых рынков в рамках совокупного;
выбор методов выхода на них;
выбор методов и средств маркетинга;
определение времени выхода на рынок.
В качестве основных типов стратегий маркетинга обычно применяют стратегию "цена-количество" либо стратегию предпочтения.
При использовании стратегии "цена-количество" можно применить категорию цены как одну из составляющих успеха в конкурентной борьбе. Принципиальное значение при этом имеет потенциал и уровень развития соответствующих отраслей, а также активное влияние на издержки производства. Стратегия "цена - количество" является типичной для операций типа "коммодити", т.е. для сбыта многих продуктов, производимых с помощью хорошо отработанных и апробированных технологий и уже издавна продающихся на рынках.
Стратегия предпочтения использует различные инструменты политики сбыта, не зависящие от конкуренции в области цен. Конечная цель этой стратегии - создать стабильные преимущества перед конкурентами. Для достижения этой цели может быть использован весь набор инструментов маркетинга:
изменения в технологии производства, способствующие улучшению качества изделия, его дизайна и упаковки;
сервисное обслуживание (консультирование и обучение, ремонт и техническая профилактика, поставка запчастей и т.д.);
логистические мероприятия (соблюдение договорных обязательств и надежности поставок).
Стратегия предпочтения является общепринятой для операций типа "хай тек" - высокие технологии.
Стратегия "ми-ту" (стратегия приспособления, подлаживания) предполагает адаптацию к конкурентам по таким параметрам, как продукция, распределение, общение, цены. При реализации данной стратегии стремятся максимально точно повторять действия конкурентов.
Стратегия резкого отличия предполагает товар, по профилю четко отличающийся от товара конкурента. Можно отметить, что стратегия "цена - количество" шире используется в мировом масштабе, чем стратегия предпочтения, прежде всего в силу больших возможностей и большей простоты применения.
Стратегия "цена-количество" предполагает существование так называемой ценовой конкуренции, а стратегия предпочтения с ее модификациями - существование неценовой конкуренции.
Оригинальную "стратегию лазерного луча" применяют (и, как известно, весьма небезуспешно!) японские фирмы, закрепляясь сначала на рынках стран, у которых нет собственного производства данного товара, потом, на базе накопленного опыта, осваивают новые, более сложные конкурентные рынки.
Маркетинговая тактика ориентирована на конъюнктурные факторы формирования рыночного спроса на имеющуюся номенклатуру товаров фирмы. Инструменты реализации маркетинговых мероприятий на этом уровне управления следующие:
изучение рынков с целью формирования спроса и стимулирования сбыта;
анализ товаров и управление их номенклатурой с целью максимального удовлетворения рыночных требований;
прямые контакты с потребителями;
увеличение и обучение персонала зарубежных представительств;
активное участие в выставках и ярмарках;
расширение номенклатуры (диверсификация) экспортируемых товаров;
создание и повышение эффективности сервиса;
адаптация товара к специфическим требованиям покупателя;
рекламные мероприятия;
управление ценами.
Важно подчеркнуть, что тактика маркетинга должна обеспечивать активность деятельности фирмы и стимулировать каждого ее работника.
План, структура и бюджет маркетинга. Цели планирования маркетинга следующие:
координация усилий участников реализации плана;
максимизация вероятности желаемого хода событий;
подготовка к реагированию на изменения во внешней среде;
сведение к минимуму конфликтов, вызываемых неправильным или различным пониманием целей фирмы.
Планирование в маркетинге не имеет, в отличие от традиционного, детерминированного характера "ресурсы - цель". Оно - непрерывный циклический процесс согласования действий фирмы с возможностями, как правило, весьма динамичного рынка, значительная часть факторов которого имеет характер, недоступный для контроля и даже изучения со стороны фирмы.
Главные составные части плана маркетинга:
описание целей фирмы - краткосрочных и долгосрочных;
прогноз рынка;
описание маркетинговых стратегий деятельности фирмы на каждом рынке;
описание процедур и инструментов реализации маркетинговых мероприятий;
описание процедур контроля.
Из многочисленных структур управления маркетингом наибольшее распространение получили организационные структуры с функциональной ориентацией управления и с товарной ориентацией управления.
Исследование рынка (конъюнктурные, средне - и долгосрочные прогнозы), обеспечение конкурентоспособности, реклама и стимулирование сбыта, реклама товародвижения и сервис - все это требует немалых расходов, поэтому расчет бюджета маркетинга - сложная оптимизационная задача со многими переменными. В определении бюджета маркетинга большую роль играют такие неформализуемые факторы, как опыт высших руководителей фирмы, ее традиции, анализ маркетинговых расходов фирм-конкурентов.
Контроль эффективности маркетинга. Итак, расходы на маркетинг составляют заметную долю в бюджете современных фирм. Поэтому контроль маркетинга, т.е. постоянное сопоставление расходов на его осуществление с результатами деятельности фирмы, должен проводиться постоянно, а не спонтанно. Естественно, что форма контроля зависит от уровня управления.
На стратегическом уровне - это ситуационный анализ, раскрывающий правильность выбора фирмой целей, меру полноты реализации фирмой своих потенциальных возможностей по отношению к рынкам сбыта, каналам товародвижения и товарам.
На тактическом уровне - ежегодное рассмотрение соответствия результатов поставленным задачам, контроль объемов продаж, доли рынка, контролируемой фирмой, отношения покупателей.
На оперативном, уровне рассматриваются прибыльность каждого из товаров фирмы, содержание и эффективность работы на рынках и их сегментах, размеры заказов и т.п.
Показателями эффективности расходования средств на маркетинг могут быть:
объем продаж на единицу (или один час) переговоров;
отношение расходов на маркетинговую деятельность к объему продаж;
количество и объем продаж непосредственно по рекламным акциям;
изменение популярности товаров фирмы в результате рекламной деятельности;
прибыль, приходящаяся на одного работника отдела маркетинга.
В задачу маркетингового контроля входит также тщательный анализ рекламаций и возврата проданного товара, выявление причин и разработка мероприятий, исключающих повторение подобных случаев.
Важнейшей задачей повышения эффективности маркетинга является обучение специалистов фирмы методам оценки финансовых последствий принимаемых ими решений.
Стратегическое планирование является неотъемлемой составляющей эффективного функционирования любого предприятия. С его помощью происходит переориентация деятельности на потребителя и его нужды. Главной идеей становится тезис: "Производить то, что нужно потребителю, а не пытаться продать ему то, что вам удалось произвести", чем в последнее время все еще продолжают заниматься наши предприятия из-за чего и терпят убытки и не выдерживают конкуренции с западными аналогами.

2. Анализ экономического состояния работы ооо "ротафарм"

2.1 Характеристика предприятия: история создания, выпускаемая продукция, организационная структура управления

Общество с ограниченной ответственностью "Ротафарм" создано 8.12.05г., в соответствии с Гражданским кодексом Республики Беларусь, Законом Республики Беларусь " О хозяйственных обществах", иными законодательными актами и актами законодательства Республики Беларусь.

Между Участниками заключен договор о создании и деятельности Общества. Уставный фонд общества составляет 4 700 000 бел. р. Участники определили в уставном фонде общества следующие размеры долей каждого участника:

Тагиев Ровшан Наджаф оглы - 30% уставного фонда общества.

Компания Ротафарм Лимитед - 70% уставного фонда общества.

Основной вид деятельности предприятия - производство и реализация плитки тротуарной. Предприятие осуществляет свою деятельность согласно лицензии на право осуществления деятельности "Проектирование и строительство зданий и сооружений 1-го и 2-го уровней ответственности и проведение инженерно-изыскательских работ для этих целей" №02250/0137320 действительной до 09.12.2009г., зарегистрированной в Реестре лицензий Министерства архитектуры и строительства Республики Беларусь под номером 2930.

В настоящее время основной продукцией предприятия является:

плитка тротуарная вибропрессованная (типа "Прямоугольник") П.21.11.6-М-а.;

плитка тротуарная вибропрессованная (типа "Прямоугольник") П.21.11.8-М-а.;

плитка тротуарная вибропрессованная (типа "Катушка") 1Ф20.16.8-М-а.;

плитка тротуарная вибропрессованная (типа "Волна") 1Ф20.17.8-М.;

забор бетонный декоративный "Рваный камень".

На ООО "Ротафарм" имеет место мелкосерийный тип организации производства. При этом производство продукции основано на использовании линий и является частично механизированным, что позволяет практически полностью исключить ручные работы.

Общая численность сотрудников ООО "Ротафарм" на данный момент составляет 50 человек.

Кадровый потенциал - совокупность способностей и возможностей кадров обеспечить эффективное функционирование организации. Когда организация переходит к новому этапу развития, то создаются инновационные направления работ, расширяется объем задач, увеличивается кадровый состав, возникают проблемы командообразования - это повышает требования к кадровому потенциалу.

Процесс формирования трудовых ресурсов присущ, безусловно, любой организации. Его чрезвычайно важное значение давно признано в теории управления персоналом, однако в практической деятельности это не всегда находит адекватное отражение.

Компании не жалеют усилий, добиваясь улучшения качественных показателей производимой продукции либо услуг, настойчиво работают над оптимизацией производственных и управленческих процессов. Не остается без внимания и сфера формирования трудовых ресурсов организации. Один из наиболее ответственных ее секторов - подбор персонала. Как и любой процесс, протекающий в компании, он требует эффективного управления.

Рассмотрим кадровый потенциал ООО “Ротафарм" в таблице 2.1

Таблица 2.1 - Кадровый потенциал ООО "Ротафарм" за период 2007-2008 гг.

2007г.
2008г.
чел.
уд. вес,%
чел.
уд.
вес,%
Количество руководителей, имеющих:

-высшее образование
6
75
8
100
-среднее специальное образование
2
25
0
0
-среднее образование
0
0
0
0
Количество специалистов, имеющих:

-высшее образование
10
27,02
11
22
-среднее специальное образование
25
67,56
28
56
-среднее образование
2
5,4
3
6
За период 2007-2008 гг. наблюдается рост специалистов как с высшим образованием, так и со средним специальным. Увеличилась доля сотрудников с высшим образованием среди руководителей с 75% до 100%, т.к необходимы квалифицированные и опытные руководители, от них зависит основная часть принимаемых решений в организации. В связи с увеличением объема производства, так же увеличилась доля специалистов со средним специальным с 25% до 28%. В организации действует линейно-функциональная структура управления (рисунок 2.2).
Рисунок 2.2 - Организационная структура ООО "Ротафарм"
Число управленческих уровней относительно невелико (2-3). Во главе подразделений находятся руководители, осуществляющие линейное руководство подчиненными; их распоряжения обязательны для исполнения всеми нижестоящими звеньями. Руководители подразделений несут ответственность за конечные результаты работы своих подразделений. Функциональные органы дают указания нижестоящим подразделениям в пределах своей компетенции, которые согласовываются с ними или доводятся до них руководством предприятия и также обязательны к исполнению. Такая система является наиболее эффективной, так как позволяет четко разграничить компетенцию служб, углубить их специализацию.
Структура определяет иерархию подчиненности, исключает дублирование управленческих функций и промежуточные звенья управления.
Возглавляет иерархию директор ООО "Ротафарм". В непосредственном подчинении директора находятся три его заместителей: коммерческий директор, технический директор, замдиректора по производству. Кроме того, директору подчинены: главный бухгалтер, юридический отдел, отдел сбыта и отдел отгрузок.
Коммерческий директор осуществляет анализ рынка, на котором работает организация, знает своих клиентов - и особенно тех, которые приносят самый большой доход, хорошо владеет продуктами и услугами, которые предоставляет его компания, хорошо знает свою компанию и своих конкурентов. Функции коммерческого директора:
руководство хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия (объединения, компании) в области планирования и управления его производственно-экономической политикой;
участие в разработке планов и программ НИОКР и производства, подготовке планов экспортной деятельности на различных рынках;
изучение тенденций рынка и прогнозирование объема продаж в зависимости от внешней среды;
координация и проведение маркетинговых действий, вытекающих из решений руководства предприятия и других руководителей линейных служб;
организация работы складского хозяйства, создание условий для надлежащего хранения и сохранности материальных ресурсов и готовой продукции;
организация работы по рекламе продукции, оказании дополнительных услуг, торговых скидок, торговли в кредит и т.д.;
координация работы подчиненных ему подразделений.
В основе своей роль коммерческого директора заключается в том, чтобы защищать и увеличивать доходы организации. Коммерческому директору подчинен отдел маркетинга.
Цели и функции Отдела Маркетинга:
Совместно с другими подразделениями предприятия и руководством предприятия отдел маркетинга помогает выработать стратегию рыночной деятельности предприятия.
Целью отдела маркетинга является выработка рекомендаций и координация деятельности по формированию и проведению закупочной, сбытовой и сервисной политики предприятий.
В функции отдела маркетинга входит:
анализ внутренней и внешней среды предприятий;
анализ конкурентов;
сегментирование рынка и позиционирование товара;
ценообразование;
формирование ассортимента и формулирование требований к качеству продукции и обслуживанию клиентов;
продвижение продукции;
формирование и поддержание имиджа организации.
Численность отдела маркетинга - три сотрудника. В состав отдела входят:
начальник отдела маркетинга;
маркетолог / менеджер по маркетингу;
маркетолог / аналитик;
Рассмотрим более подробно функциональные обязанности служащих отдела маркетинга:
Начальник отдела маркетинга:
определяет и представляет на утверждение коммерческому директору годовой маркетинговый план и объемы и структуру консолидированного бюджета маркетинга предприятия (ежеквартально, ежегодно а в случае необходимости - на указанный период) и несет ответственность за выполнение планов маркетинга и за эффективность расходования средств бюджета отдела маркетинга;
определяет общие направления деятельности отдела в рамках общих целей и задач, установленных "Положением об отделе маркетинга", а также на основе указаний генерального директора и несет всю полноту ответственности за результаты деятельности отдела;
определяет структуру отдела, вносит необходимые изменения и дополнения в соответствии с возникающими задачами; принимает оперативные меры по изменению структуры отдела для решения конкретных задач;
определяет порядок оплаты труда работников, поощрения по итогам работы, несет ответственность за поддержание дисциплины в отделе и т.п.
определяет стратегию деятельности по продвижению товаров и услуг, организует ее реализацию;
принимает непосредственное участие в разработке стратегии деятельности предприятия и совершенствовании его организованной структуры;
представляет предприятие в контактах с другими предприятиями и организациями, ведет деловую переписку от имени предприятия в пределах своей компетенции;
ежегодно (а по требованию коммерческого директора организации в любой момент за любой период времени) представляет им информацию о деятельности отдела;
в случае необходимости проведения специальных маркетинговых мероприятий по согласованию с руководством привлекает к выполнению данной работы сотрудников других подразделений организации, создает временные группы экспертов по отдельным маркетинговым вопросам и руководит их работой;
организует обсуждение результатов исследований и практической деятельности в области маркетинга;
занимается повышением квалификации сотрудников отдела и собственной квалификации.
Маркетолог, менеджер по маркетингу:
осуществляет исследовательские и исполнительские функции;
предоставляет начальнику отдела информацию, необходимую для анализа и прогнозирования рыночной ситуации;
организует и принимает личное участие в изучении общего состояния и конъюнктуры рынков и тенденций их развития;
организует и принимает личное участие в проведении исследований по изучению потребностей и отношения потребителей и торговых посредников к продукции предприятия;
организует и принимает участие в сегментации рынка и изучении параметров сегментов (объемы спроса, отношение к ценам, конкуренты в данном сегменте и т.п.);
проводит изучение деятельности конкурентов, определяет позицию предприятия в конкурентной борьбе;
организует получение данных по конкретным рынкам товаров и о научно-техническом прогрессе в конкретной области;
организует разработку планов маркетинга для предприятия, совместно с экономическими службами проводит экономический анализ и оценку планов маркетинга, вырабатывает рекомендации по их совершенствованию;
устанавливает контакты и организует получение от организаций и отдельных специалистов информации, необходимой для осуществления работы;
выполняет поручения коммерческого директора, директора;
проводит выявление и осуществляет анализ информационных потоков и взаимосвязей структурных подразделений предприятия, принимающих участие или влияющих на реализацию функций маркетинга;
разрабатывает методы анализа и оптимизации структуры и состояния базы данных маркетинговой деятельности;
осуществляет оперативный экономический анализ текущей маркетинговой деятельности, в частности, анализ хода продаж, его соответствия плановым показателям, изучает причины отклонений хода продаж от плана и вносит в них коррективы;
на основе статистической информации и результатов специальных исследований осуществляет анализ и прогнозирование развития рынка;
вырабатывает предложения в области ценовой политики;
осуществляет деловые контакты с рекламными подразделениями организаций средств массовой информации;
осуществляет выбор и организует при участии других подразделений предприятия практическую реализацию отдельных методов стимулирования сбыта (ярмарки, выставки, продажа по сниженным ценам, купонная продажа, предоставление образцов товара для испытания и т.п.)
осуществляет оценку эффективности применяемых методов продвижения товаров;
организует совместно с сотрудниками отдела сбыта оперативный сбор информации, касающейся сбыта продукции;
организует и осуществляет совместно с сотрудниками отдела сбыта анализ хода продаж;
осуществляет выявление основных тенденций развития производства (технического уровня, технологии, структуры издержек производства и пр);
разрабатывает программу исследований и совместно с другими подразделениями отдела маркетинга и с отделом сбыта осуществляет изучение и прогнозирование спроса на товар, проводит оценку потребности в производимых и разрабатываемых товарах;
разрабатывает программу исследований и совместно с другими подразделениями отдела маркетинга и с отделом сбыта организует и проводит исследование потребительских предпочтений и покупательского поведения по отношению к товарам данной товарной группы;
осуществляет создание и ведение информационной базы по товарной группе;
контролирует осуществление плана маркетинга определенной группы товаров, готовит предложения по внесению в него изменений;
участвует в разработке и согласование планов проведения рекламных мероприятий;
участвует в определении целей, методов, сроков и эффективности мероприятий по стимулированию сбыта товара;
замещает начальника отдела маркетинга в случае его отсутствия.
Планы проведения маркетинговых исследований для предприятия в целом разрабатываются отделом маркетинга совместно с руководителями компаний и руководителями товарных групп. Разработку планов маркетинговых исследований координирует начальник отдела маркетинга. Исполнение планов осуществляют сотрудники отдела маркетинга при участии всех необходимых служб предприятия.
В подчинении замдиректора по производству и экономике находится -
заместитель (начальник производственно-диспетчерской службы), отвечающий за производственно-диспетчерскую службу, цех производства.
Технический директор выполняет следующие функции:
управление материальными и технологическими ресурсами и регулирование взаимоотношений между техническими службами в целях наиболее эффективного использования материальных и технологических ресурсов;
разработка технологической стратегии;
планирование инвестиций в развитие сети и новых телекоммуникационных технологий;
осуществление контроля над эффективным освоением инвестиций;
участие в разработке кадровой политики, направленной на привлечение наиболее квалифицированного персонала в технические службы организации;
планирование (ежемесячное, ежеквартальное, годовое) работы технической дирекции;
проведение переговоров с поставщиками;
представление предприятия на выставках и форумах в рамках своей компетенции и полномочий;
участие в разработке положений, направленных на:
повышение качества, предоставляемых услуг;
увеличение прибыли.
В ведении технического директора находятся:
отдел сбыта;
отдел отгрузок.
Отдел сбыта ставит перед собой следующие цели:
обеспечение продвижения продукции на рынок;
обеспечение сервисного обслуживания клиентов;
подготовка информации для отдела маркетинга о продажах и предпочтениях покупателей.
Функции отдела сбыта:
Исследование потребностей розничных и оптовых покупателей. Организация обратной связи для планирования производственной и сбытовой деятельности.
Контроль за осуществлением гарантийного обслуживания. Выработка предложений по улучшению сервиса.
Организация обратной связи с посредниками. Подготовка данных для анализа рынка.
Отдел отгрузок ООО "Ротафарм" выполняет следующие функции:
сбор информации по остаткам готовой продукции на складах;
качественная и своевременная подготовка отгрузочной документации;
контроль качества отгрузки на складе;
поставки, указанных в плане отгрузки;
оптимизация размещения продукции на складе;
контроль соблюдения условий хранения, условий погрузки и т.д.;
оптимизация процедуры погрузки;
Контроль наличия и состояния погрузочно-разгрузочного оборудования, складских площадей.
В результате проведенного анализа можно сделать вывод о том, что действующая в организации структура управления является достаточно эффективной, так как позволяет четко разграничить компетенцию служб, углубить их специализацию. Что позволяет профессионально решать задачи специалистам функциональных служб, рационально сочетать линейные и функциональные взаимосвязи, обладает такими преимуществами, как единство и четкость распорядительства, оперативное принятие и выполнение решений, стабильность полномочий и ответственности за персоналом. Исходя из размера ресурсов ООО "Ротафарм", специфики выпускаемой продукции и рынков, на которых они реализуются, от сложившейся структуры управления маркетингом организация имеет функциональную организационную структуру маркетингового отдела. Т.к. количество товаров и рынков сбыта ООО "Ротафарм" невелико, а ответственность за исполнение каждой функциональной задачи возлагаются на конкретного работника отдела маркетинга (подразделение) функциональная структура обеспечивает высокую маневренность, а так же не требует больших затрат на поддержание отдела.

2.2 Анализ производственной хозяйственной деятельности предприятия

Основные технико-экономические показатели работы ООО "Ротафарм" за 2006-2008 гг. представлены в таблице 2.3

Таблица 2.3 - Основные технико-экономические показатели деятельности ООО "Ротафарм" за 2006-2008 гг.

Показатели
2006 г.
2007 г.
2008 г.
Отклонение
Темп роста
Ед. измерения
2007 г. от 2006 г.
2008 г. от 2007 г.
2007 г. к 2006 г.
2008 г. к 2007 г.
Выручка от реализации без налогов и платежей из выручки
млн. р.
1118
348
995
-770
647
31,13
285,92
Полная себестоимость реализованной продукции
млн. р.
1091
295
791
-796
496
27,04
268,14
Затраты на рубль выручки
р. /р.
0,92
0,84
0,79
Прибыль
млн. р.
от реализации
млн. р.
27
53
204
26
151
196,30
384,91
за отчетный период
млн. р.
27
52
204
25
152
192,59
392,31
чистая прибыль
млн. р.
19
34
151
15
117
178,95
444,12
Среднесписочная численность работников
чел.
48
45
50
-3
5
93,75
111,11
Рентабельность деятельности, (стр.3.1/стр.1100)
%
2,42
14,94
20,5
12,52
5,56
617,36
137,22
Рентабельность реализованной продукции, (стр.3.1/стр.2100)
%
2,47
17,97
25,79
15,49
7,82
725,96
143,55
ФЗП
млн. р.
144,6
170,1
283,2
25,524
113,1
117,65
166,49
Среднемесячная заработная плата одного работника,
тыс. р.
251
315
472
64
157
125,50
149,84
Производительность труда
млн. р. /чел
23,29
7,73
19,90
-15,56
12,17
33, 20
257,33
Материалоемкость
р. /р.
0,40
0,36
0,29

2.2.1 Анализ выручки от реализации, рынков сбыта, объемов реализации

За анализируемый период выручка на предприятия поступала от продажи:

плитка тротуарная вибропрессованная (типа "Прямоугольник") П.21.11.6-М-а;

плитка тротуарная вибропрессованная (типа "Прямоугольник") П.21.11.8-М-а;

плитка тротуарная вибропрессованная (типа "Катушка") 1Ф20.16.8-М-а;

плитка тротуарная вибропрессованная (типа "Волна") 1Ф20.17.8-М;

забор бетонный декоративный "Рваный камень".

Проанализируем абсолютные показатели выручки ООО "Ротафарм" за 2006-2008 гг. Как видно из таблицы 2.3, выручка от реализации в 2006 году была наибольшей, составляла 1118 млн. р. Низкая конкуренция, относительная новизна продукта, а так же объемные заказы в 2006 году положительно сказались на выручке. Однако в 2007, из-за появления сильных конкурентов, а так же не своевременное реагирование на изменение ситуации на рынке, впоследствии снижение объема произведенной продукции отрицательно сказались на конечном результате. Выручка за 2007 год составила 348 млн. р. Это на 770 млн. р. меньше предыдущего года, т.е. падение составило 68,87%. Но не смотря на изменившуюся ситуацию на рынке ООО "Ротафарм" в 2008 году снова вышла на хорошие показатели выручки - 995 млн. р. Это обусловлено заменой оборудования на более современное, что позволило с одной стороны повысить качество продукции и увеличить объемы продаж, а с другой сократить материальные расходы. В результате рост прибыли 2008 относительно 2007 составил 185,92%.

Т.к. спрос на продукцию ООО "Ротафарм" не одинаковый, структура сбыта продукции ООО "Ротафарм" за 2008 год представлена на рисунке 2.4

Рисунок 2.4 - Структура сбыта продукции ООО "Ротафарм" за 2008 год

Как видно из рисунка 2.4, основной объем реализуемой ООО "Ротафарм" продукции приходится на плитку тротуарную вибропрессованную (типа "Прямоугольник") П.21.11.8-М-а. На долю данной продукции приходится 53% от общего объема реализации. Поскольку данный вид тротуарной плитки более универсальный, он пользуется повышенным спросом.

Основным рынком сбыта продукции был и остается г. Минск и Минская область. Однако часть произведенной продукции успешно реализуется в областях. Структуру распределения продукции ООО "Ротафарм" по рынкам сбыта можно увидеть на рисунке 2.5

Рисунок 2.4 - Структура распределения продукции ООО "Ротафарм" по областям

Т.к. основным рынком сбыта является Минск и Минская область, на их долю приходятся наивысшие показатели - 73% продукции реализуется в Минске и 13% приходится на Минскую область. В Минской области можно выделить такие города как Борисов, Солигорск, Логойск. На Гродненскую область приходится 8% сбыта продукции ООО "Ротафарм", поскольку в Гродненской области находятся ряд партнеров, с которыми ООО "Ротафарм" находится в тесном сотрудничестве. В перспективе планируется увеличить поставки продукции в Гродненскую область. На Гомельскую и Брестскую области приходится по 3% произведенной продукции, в этих областях еще не найдены постоянные партнеры, поэтому поставки происходят исключительно частным лицам.

Динамика объема производства и объема реализации показана на рисунке 2.6

Рисунок 2.6 - Динамика производства и реализации ООО "Ротафарм" за период 2006-2008 г.

Анализ данных предприятия позволяет в первую очередь увидеть что ООО "Ротафарм" на конец отчетного периода имеет запасы готовой продукции, это видно из того соотношения, что объем производства превышает объем реализации на 21,6 млн. р. в 2006 году, процент нереализованной продукции составил 2,4% от произведенной продукции. Это относительно не большой процент. Однако в 2007 году процент не реализованной продукции вырос до 15,2%. Такая тенденция роста складских запасов негативно сказывается на развитии организации. Увеличение процента не реализованной продукции в 2007 году можно объяснить, высокой конкуренцией и мероприятиями по модернизации оборудования. К концу 2008 года процент нереализованной продукции достиг 20,5%. Подведя итог можно сделать вывод, что ООО "Ротафарм" необходимо серьезное внимания обратить на сбыт готовой продукции, а так же работу отдела маркетинга. Возможно, стоит рассмотреть проведения маркетинговых мероприятий направленных на увеличение спроса на продукцию предприятия.

2.2.2 Анализ себестоимости продукции

Важным показателем, характеризующим работу предприятия, является себестоимость работ, услуг. От значения данного показателя зависят финансовые результаты деятельности предприятий, темпы расширенного производства, финансовое состояние хозяйствующих субъектов.

Полная себестоимость к концу 2006 года составила 1091 млн. р. Высокий рост себестоимости в 2006 году обусловлен значительным количеством расходов не связанных с производством, а так же больших объемах производства. В 2007 году из-за сильного снижения объема производства и сокращении прочих расходов, себестоимость снизилась до 295 млн. р., что составило 84% от выручки от реализации. К концу 2008 года в связи с мероприятиями по модернизации оборудования и увеличением объемов производимого товара себестоимость составила 791 млн. р., однако, не смотря на рост объема производства, доля себестоимости снизилась до 79% от выручки от реализации. Исходя из перечисленных данных, можно сделать следующий вывод: поскольку основной составляющей себестоимости являются затраты на материалы, замена оборудования положительно сказалась снижении себестоимости продукции. В свою очередь снижение себестоимости значительно влияет на чистую прибыль.

Рассмотрим поэлементную структуру себестоимости ООО "Ротафарм" за 2006-2008 гг. на рисунке 2.7

Рисунок 2.7 - Поэлементная структура себестоимости ООО "Ротафарм" за 2006-2008 гг.

На рисунке 2.7 видно, что в структуре себестоимости 2006-2007 гг. значительных изменений не произошло. Т.к. к концу 2008 года были проведены мероприятия по совершенствованию производства, доля материальных затрат снизилась до 37%. Замена оборудования отразилась на амортизации и в 2008 году она составила 10% от общей себестоимости. Рост доли заработной платы до 31%, характеризуется набором более квалифицированных кадров, а так же внедрением сдельно-премиальной оплаты труда. Так же в 2008 существенно сократилась доля прочих затрат до 9% от общей себестоимости. Это было достигнуто с помощью тщательного анализа и сокращением расходов не связанных с производством.

Так же из таблицы 2.3 мы можем более детально увидеть динамику сокращения материалоемкости производства. К концу 2006 года материалоемкость составляла 0,4 р. /р., однако уже 2007 году она снизилась до 0,36 р. /р. Благодаря мероприятиям по модернизации оборудования, в 2008 был достигнут показатель материалоемкости 0,29 р. /р.

Динамика затрат на рубль выручки приведена на рисунке 2.8

Рисунок 2.8 - Динамика затрат на рубль выручки ООО "Ротафарм" за 2006-2008 гг.

На рисунке 2.8, мы можем наблюдать стабильное снижение затрат на рубль выручки с 0,92 р. /р. в 2006 году, до 0,79 р. /р. в 2008 году. Такая тенденция явно показывает нам связь между себестоимостью и прибылью. Непосредственное влияние на изменение уровня затрат на рубль товарной продукции оказывают факторы, которые находятся с ним в прямой функциональной связи: изменение объёма выпущенной продукции, её структуры, изменение уровня цен на продукцию, изменение уровня удельных переменных затрат, изменение суммы постоянных затрат.

2.2.3 Анализ прибыли и рентабельности

Как видно из приведенных в таблицы 2.3 данных, наиболее успешным в работе организации стал 2008 год, где все показатели прибыли были наилучшими. График динамики прибыли от реализации и прибыли к распределению ООО "Ротафарм" за 2006-2008 гг. представлен на рисунке 2.9

Рисунок 2.9 - График динамики прибыли от реализации и прибыли к распределению ООО "Ротафарм" за 2006-2008 гг.

Так прибыль от реализации в 2008 г. составила 204 млн. р., рост данного показателя к уровню 2007 г. составил 151 млн. р. или 284.91%. Прибыль к распределению в 2008 г. составила 151 млн. р., что выше уровня 2007 г. на 117 млн. р. или на 344,12%. Прибыль от реализации за период 2006-2008 гг. увеличилась за счет роста объемов реализации и увеличения цен на реализованную продукцию, а так же за счет снижения уровня себестоимости. Положительная динамика свидетельствует, что предприятие реализует рентабельную продукцию.

Чистая прибыль в 2006г. составила 19 млн. р., в 2007г. - 34 млн. р., 2008г. - 151 млн. р. После уплаты налогов прибыль распределяется следующим образом: 5% - резервный фонд; 40% - на пополнение собственных оборотных средств; оставшаяся сумм распределяется между фондом накопления и фондом потребления. Средства этих фондов имеют целевое назначение и расходуются согласно утвержденным сметам.

Фонд накопления используется в основном для финансирования затрат на расширение производства, его техническое перевооружение, внедрение новых технологий и т.д.

Фонд социальной сферы используется на коллективные нужды (расходы на содержание объектов культуры и здравоохранения, проведение оздоровительных и культурно-массовых мероприятий), фонд потребления - на индивидуальные (вознаграждение по итогам работы за год, материальная помощь, частичная оплата питания и проезда, пособия по выходу на пенсию и т.д.).

Таблица 2.10 - Распределение чистой прибыли ООО "Ротафарм"

в 2006-2008 гг.

Показатели, млн. р.
Годы
2006
2007
2008
Чистая прибыль
19
34
151
Резервный фонд
0,95
1,7
7,55
Фонд накопления
10,45
18,7
83,05
Фонд потребления
7,6
13,6
60,4
Средства фонда накопления расходуются на выплаты персоналу, выплаты компенсирующего, стимулирующего и социального характера. Фонд накопления предназначен для финансирования инвестиций во внеоборотные активы (создание и приобретение основных средств, включая строительство, реконструкцию, модернизацию и другие работы; приобретение объектов нематериальных активов; погашение займов банков, полученных на создание или приобретение объектов) резервный фонд создан для поддержания экономического состояния организации в случае непредвиденных расходов.
Рентабельность продукции (окупаемость издержек) (R3) исчисляется путем отношения прибыли от реализации продукции, работ и услуг (Пб) к сумме затрат по реализованной произведенной продукции (З). Она показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции. Может рассчитываться в целом по предприятию, отдельным его подразделениям и видам продукции:
(2.1)
2006г.: RЗ=27/1118100=2,42%;
2007г.: RЗ=53/348=14,94%;
2008г.: RЗ=204/995=20,5%.
Рентабельность продаж (Rn) рассчитывается делением прибыли от реализации продукции, работ и услуг на сумму полученной выручки (РП). Характеризует эффективность предпринимательской деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж:
(2.2)
2006г.: Rп=27/1091=2,47%;
2007г.: Rп=53/295=17,97%;
2008г.: Rп=204/791=25,79%.
Динамика рентабельности ООО "Ротафарм" за период 2006-2008 гг. представлена на рисунке 2.11
Рисунок 2.11 - Рентабельность деятельности ООО "Ротафарм" за период 2006-2008 гг.
За исследуемый период наблюдается так же рост показателя рентабельности деятельности предприятия. Так за 2008 г. рентабельность деятельности предприятия составила 20,50%, что на 5,56% выше аналогичного показателя в 2007 г. Анализируя расчетные данные можно сделать вывод рентабельность продаж за анализируемый период также имеет положительную динамику, что обусловлено увеличением объемов производства и реализации продукции, ростом цен на реализуемую продукцию, повышением качества произведенной продукции, а также появлением более выгодных рынков сбыта.

2.2.4 Анализ ликвидности баланса предприятия и финансовой устойчивости

Анализ ликвидности проведем на основе оценки структуры актива и пассива баланса ООО "Ротафарм" за 2008 год проведем в приложении А.

Как видно из приложения А, на конец 2008 года произошло уменьшение валюты баланса на 7 млн. р. или на 1,03%, что свидетельствует о снижении экономической активности организации. Структура актива и пассива баланса организации на конец года изменилась незначительно.

В структуре актива баланса организации за год произошли некоторые изменения. Общая сумма активов на конец года снизилась на 7 млн. р. или на 1,03%. Наибольший вес в структуре активов как на начало так и на конец года составляют основные средства - 74,05% и 73,63% соответственно. На втором месте дебиторская задолженность покупателей и заказчиков - 21,11% и 19,41% соответственно. Темп прироста основных средств на конец года составил - 1,58%, при этом удельный вес основных средств в активе баланса снизился на 0,42%, что следует рассматривать как положительную тенденцию, ибо чрезмерный удельный вес основных средств в активе баланса свидетельствует об ухудшении маневренности организации и недостаточной ликвидности его активов. Изменение структуры активов организации в пользу увеличения оборотных средств (на 1,14%) может свидетельствовать:

о формировании более мобильной структуры активов, способствующей ускорению оборачиваемости средств организации;

об отвлечении части текущих активов на кредитование потребителей товаров, работ и услуг организации и прочих дебиторов, что свидетельствует о фактической иммобилизации этой части оборотных средств из производственного процесса;

о сворачивании производственной базы;

об искажении реальной оценки основных фондов вследствие существующего порядка их бухгалтерского учета и т.д.

Рост удельного веса запасов (на 2,10%) может свидетельствовать:

о росте торгового потенциала организации;

о нерациональности выбранной хозяйственной стратегии, вследствие которой часть текущих активов иммобилизована в запасах, чья ликвидность может быть невысокой.

Основной удельный вес в структуре пассивов баланса, как на начало так и на конец отчетного периода занимает добавочный фонд - 75,22% и 76,00% соответственно, на втором месте кредиторская задолженность - 12,90% и 13,93% соответственно. За исследуемый период в структуре пассива произошли следующие изменения: увеличилась доля обязательств на 0,14% и соответственно снизилась доля капитала и резервов на то же значение. Темп прироста пассива баланса по итогам года составил - 1,03%.

На основании перечня основных финансово-экономических показателей проведем диагностику финансового положения ООО "Ротафарм", выявим тенденции, сделаем выводы и примем решения по стратегии предприятия в целом. На основании показателей приведенных в таблице 2.12 проанализируем финансовую устойчивость ООО "Ротафарм".

Таблица 2.12 - Показатели финансовой устойчивости ООО "Ротафарм"

за 2008 год

Наименование показателя
2007 г.
2008 г.
+,-
Коэффициент финансовой независимости
0,862
0,860
-0,002
Коэффициент финансовой устойчивости
0,862
0,860
-0,002
Коэффициент банкротства
0,138
0,139
+0,001
Коэффициент привлечения средств
-
-
-
Наименование показателя
Норматив
2007 г.
2008 г.
+,-
Чистый оборотный капитал
"-" свид. о дефиците об. средств
82
84
+2
Коэффициент автономии
не менее 0,3-0,6
0,862
0,86
-0,002
Доля заемного капитала в собственном капитале
не более 0,5-0,7
0,160
0,162
+0,002
Анализ таблицы 2.12 позволил сделать следующие выводы. Коэффициент финансовой независимости характеризует долю собственного капитала организации в общей сумме средств, авансированных в ее деятельность. Чем выше значение данного показателя, тем более независима организация от внешних кредиторов. Из приведенных выше расчетов видно, что значение данного показателя достаточно высоко, оно свидетельствует о высокой деловой активности и позволяет ориентироваться на стратегию концентрированного роста, однако по итогам исследуемого периода наметилась тенденция к снижению (снижение по итогам года составил 0,002). Такая динамика неприемлема для привлечения кредитных ресурсов в будущие инвестиционные проекты, связанные со стратегией концентрированного роста
Коэффициент финансовой устойчивости характеризует долю постоянного (перманентного) капитала в общей сумме баланса. Он отражает удельный вес тех средств, которые организация может использовать в своей деятельности длительное время, и рассчитывается как отношение суммы собственных средств и долгосрочных обязательств к общей стоимости имущества организации. Коэффициент финансовой устойчивости на конец года имеет тенденцию к снижению (-0,002). Что является отрицательной тенденцией и возникает потребность в дальнейшей внутренней диагностике экономических процессов для разработки стратегии развития предприятия.
Коэффициент банкротства на конец года находится в пределах нормы (норма - до 0,5), однако на конец года наметился некоторый рост значения коэффициента. Коэффициент привлечения средств показывает, в каких объемах организация привлекает со стороны средства для финансирования текущей деятельности. Необходимо разработать стратегию для снижения коэффициент банкротства.
Как видно из таблицы 2.12 показатель чистого оборотного капитала обеспечивает безопасность кредиторов и резерв финансирования непредвиденных расходов. На исследуемом предприятии на конец 2008 года текущие активы превышают текущие пассивы на 84 млн. р., что свидетельствует о дефиците оборотного капитала. Для реализации стратегии необходимо ликвидировать дефицит оборотного капитал.
Коэффициент автономии характеризует степень финансовой независимости организации от кредиторов, который показывает долю собственного капитала в имуществе организации. Теоретически достаточным значением этого коэффициента является 0,3 - 0,7.
Наиболее безопасным для организации является коэффициент автономии, равный 0,5. Если доля источников собственных средств составляет 50% и более, то считают, что у организации стабильное финансовое состояние, так как, продав половину имущества, организация сможет погасить свои долговые обязательства и может реализовывать стратегию концентрированного роста. Снижение значения данного показателя на конец периода указывает на снижение финансовой независимости, возможность привлечения средств со стороны.
Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала (коэффициент финансового риска) показывает долю финансовых обязательств организации в величине его собственного капитала. Этот коэффициент показывает размер заемных средств на рубль собственных средств, т.е. какая часть имущества организации финансируется кредиторами. Коэффициент, равный 0,162, означает, что на каждые 100 рублей собственного капитала приходится 16,2 рубля заемного капитала. Рост данного показателя на 0,002 на конец исследуемого периода свидетельствует о росте зависимости исследуемой организации от заемного капитала. Необходимо учесть в стратегии снижение зависимости от заемного капитала. В целом анализ финансовой устойчивости ООО "Ротафарм" за 2008 год показал, что организация является условно финансово устойчивой для реализации стратегии концентрированного роста. Одна из важнейших характеристик финансового состояния организации - стабильность его деятельности в свете долгосрочной стратегии. Она связана с общей финансовой структурой организации, степенью его зависимости от кредиторов и инвесторов. Анализ состава, структуры и оснащенности капиталом на ООО "Ротафарм" в 2008 г. проведен в таблице 2.13.
Таблица 2.13 - Анализ ликвидности ООО "Ротафарм" в 2008 году
Наименование
показателя
Расчет
Значение на н. г.
Значение на к. г.
+,-
2007 г.
2008 г.
Коэффициент концентрации собственного капитала
588/682
581/675
0,862
0,860
-0,002
Коэффициент финансовой зависим и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.