На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Теоретические и практические аспекты управления маркетингом ООО Эрфолг. Методики оценки качества систем управления маркетингом на предприятии. Анализ внешней и внутренней среды организации, рынка сбыта, системы управления персоналом. Стратегия развития.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Маркетинг. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2009. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


2

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ ООО «ЭРФОЛГ»

1.1 Понятие и сущность управления маркетингом на предприятии

1.2 Основы управления маркетингом

1.3 Методики оценки качества систем управления маркетингом на предприятии

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ В ООО «ЭРФОЛГ»

2.1 Организационная и экономическая характеристика ООО «Эрфолг»

2.2 Анализ внешней и внутренней среды организации

2.3 Стратегия развития и конкуренции в ООО «Эрфолг»

2.4 Анализ рынка сбыта

2.5 Анализ системы управления персоналом

2.6 Оценка состояния маркетинга на ООО «Эрфолг»

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ В ООО «ЭРФОЛГ»

3.1 Создание центра проф.обучения как элемент совершенствования системы управления маркетингом.

3.2 Улучшение качества рекламы как элемент совершенствования системы управления маркетингом

3.3 Анализ экономической эффективности от предложенных мероприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы дипломной работы « Управление маркетингом на предприятии в современных условиях» обусловлена тем, что важнейшей задачей стратегического управления является установление и поддержание динамического взаимодействия организации с окружающей средой, призванное обеспечить ей преимущества в конкурентной борьбе, что достигается за счет предоставления покупателю продукта фирмы. Поэтому маркетинг объективно занимает позицию одной из ведущих функций стратегического управления. Для целого ряда организаций в зависимости от того, какие они преследуют цели и какие реализуют стратегии, маркетинг является ключевой функцией, обеспечивающей их успешное функционирование. Более того, с переходом к философии менеджмента, в соответствии с которой фирма должна в своей деятельности полностью ориентироваться на запросы клиента, а не пытаться производить удобную для нее продукцию, которую потом стараются любым способом реализовать клиенту.

Цель дипломной работы - исследование системы управления маркетинга на предприятии, получение необходимых данных и поиск решений для его совершенствования.

Для достижения цели исследования представляется целесообразным решить следующие задачи:
· Теоретически рассмотреть вопросы управления маркетингом на предприятии;
· Проанализировать деятельность предприятия и выявить проблемы в области управления маркетингом;
· Предложить мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельности ООО «Эрфолг»;
Объект исследования - ООО «Эрфолг».
Предмет исследования - система управления маркетингом.
Методы исследования: информационными базами послужили труды зарубежных и отечественных авторов, отчетные данные предприятия, ресурсы сети Интернет.
Исследование темы работы изложено в трех главах:
В первой главе представлены теоретические и практические аспекты системы управления, которые включают в себя понятия, сущность системы управления маркетингом, организационную характеристику и анализ внутренней и внешней среды исследуемой организации, анализ организационной структуры управления, функциональных областей маркетинга.
Во второй главе проанализированы экономические результаты производственной деятельности исследуемой организации, системы управления маркетингом и система управления персоналом.
В третьей главе, по результатам исследования, предлагаются мероприятия по совершенствованию системы управления маркетингом в исследуемом предприятии.
Завершена работа заключительной статьей, где описан ход исследования, методы и выводы.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ ООО «ЭРФОЛГ»

1.1 Понятие и сущность управления маркетингом на предприятии

Что такое маркетинг? Что обычно принято понимать под этим термином и как к нему следует относить-ся?

В создании его участвовали, скорее всего, два английских слова: market -- рынок и getting-- овладение (хотя в переводной и отечественной литературе, как учебной, так и научной, чаще ссы-лаются только на одно из них, а именно на market, обращая внима-ние на ing-овое окончание английского языка). Но если исходить из этимологии двух английских слов, то под маркетингом следует понимать такую концепцию управления предприятием (как про-изводственным, так и коммерческим), которая ориентирована на овладение рынком. Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник. - М.: КНОРУС, 2007.[4] И это совершенно верно и точно, ибо овла-дение рынком, привлечение его внимания -- вот основной, изна-чальный смысл существования предприятий в условиях рыноч-ной экономики и именно в этом должно заключаться самое главное предназначение маркетинга.

А что же в данном случае следует понимать под рынком?

Рынок - ка-тегория многогранная, и однозначного его определения нет. В экономической теории под рынком могут понимать систему от-ношений в сфере производства и обмена. В маркетинге же под рынком следует понимать совокупность реальных и потенциаль-ных покупателей данного товара или услуги и больше ничего. Покупатель -- вот основная составляющая рынка в маркетинге. Есть покупатель -- есть и рынок. Если же произведенный или завезенный товар никто не хочет покупать, говорят, что у этого товара нет рынка.

В условиях рынка предприятие должно решать три боль-ших блока задач (функций):

· исследование и анализ рынка;

· развитие (совершенствование) потребительных свойств товара и организации производства;

· реализация того, что произведено.

Завершающий блок -- это коммерческие задачи. По логике исполнения они стоят на последнем месте, но по важности -- дале-ко не на последнем. Можно произвести (или привести) хорошую и нужную покупателям продукцию, да не суметь ее продать. Вот и будут проблемы. Чтобы их не было, необходим предваритель-ный и точный маркетинг своего бизнеса. Интегрированное и посто-янное решение трех блоков задач -- это и есть маркетинг. В этом заключается все его содержание.

Можно дать еще одно определение маркетингу, которое первоначально было упомянуто Ф. Котлером, а затем перекочевало во многие учебники. Маркетинг -- это производство того, что люди, безусловно, купят, а не попытка продавать то, что фирма, предприятие умеют делать, что у них получилось. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз, М.: Финансы и статистика, 2001.[5] Многие же российские предприятия создают в настоящее время отделы маркетинга на основе своих прежних сбытовых служб и действительно пытаются продавать только то, что у них получается.

Таким образом, маркетинг - еще одно определение - это приспособление товара к покупателю непосредственно на производстве (или при совершении закупок, если речь идет о коммерческих фирмах).

Все эти определения маркетинга соответствуют уровню обыденного познания. Они, безусловно, верны, но вряд ли способны отразить всю полноту маркетинговых процедур в бизнесе. При довольно точных характеристиках некоторых обстоятельств предпринимательской деятельности их все-таки следует признать несколько ограниченными.

В литературе есть строгие научные определения этой довольно непростой сферы человеческой дея-тельности, в которых этот недостаток несколько сглажен. Вот некоторые из этих определений:

Американская ассоциация маркетинга под маркетингом предлагает понимать «процесс планирования и воплощения замысла, ценообразование, продвижение и реализацию идей, товаров и услуг посредством обмена, удовлетворяющих цели отдельных лиц и организаций».

Дж. Эванс и Б. Берман (американские специалисты по маркетингу) утверждают, что «маркетинг--это предвидение, управление и удовлетворение спро-са на товары, услуги, организации, людей, территории и идеи посредством обмена».

Еще конкретнее в определении маркетинга Ф. Котлер, другой американский специалист в этой сфере деятельности. Он определяет маркетинг как «вид челове-ческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей людей посредством обмена».

В другой книге Ф. Котлер определяет маркетинг «как социальный и управ-ленческий процесс, с помощью которого отдельные лица и груп-пы лиц удовлетворяют свои нужды и потребности благодаря созда-нию товаров и потребительных ценностей и обмена ими друг с другом».

П.С. Завьялов и В.Е. Демидов, отечественные ученые, пони-мают маркетинг «такой вид рыночной деятельности, при котором производителем используется системный подход и программно-целевой метод решения хозяйственных проблем, а рынок, его требования и характер реакции являются критериями эффективности деятельности».

Еще одно, чрезвычайно интересное определение маркетинга, которое дал известный евро-пейский маркетолог Жан-Жак Ламбен: «Маркетинг -- это архи-тектор общества потребления, т.е. это рыночная система, где продавцы коммерчески эксплуатируют потребителей».

Можно без конца приводить определения маркетинга, заниматься их анализом. В литературе их около двух тысяч. Ясно одно: в рыночной экономике коммерческий успех фирме (производственной или посреднической) может обеспечить только маркетинг. Без его любой, как большой, так и малый, бизнес просто невозмо-жен.

Каждое российское предприятие, осуществляя свою внутреннюю реформу, непременно должно связывать ее с маркетин-гом.

Как, каким образом? Через организационную культуру, под которой понимают совокупность принятых на предприятии мораль-ных ценностей, этических норм и т.п., не всегда зафиксированных документально, но разделяемых всеми работниками предприятия.

Организационная культура -- это свод неписаных законов производственного поведения, не отраженных ни в должностных инструкциях, ни в описаниях технологических процессов, другими словами, организационная культура -- это неформальный способ выполнения работы. Для решения проблем, сто-ящих перед российскими предприятиями, организационные культу-ры можно подразделить на два класса: производственные и марке-тинговые.

По наследству от административно-командной системы хозяйствования российским предприятиям досталась производствен-ная организационная культура, при которой все основные ценности связаны именно с производством, с людьми, осуществляющими трудовой производственный процесс. О потребителях же особо никто и не беспокоится.

Так вот, для решения проблем, на предприятиях производственная ориентация организационных культур должна быть заменена на маркетинговую.

Различия между ними хорошо представ-лены в монографии П.С. Завьялова и В.Е. Демидова в форме таблицы, воспроизведенной с некото-рыми незначительными изменениями и сокращениями (таблица 1.1).

Таблица 1.1

Различия в деятельности предприятий с маркетинговой и производственной организационными культурами

Маркетинговая оргкультура
Производственная оргкультура
1. У высшего руководства на первом месте …
… потребности покупателя
…потребности производителя
2. На самых высоких должностях находятся …
… маркетологи, ибо они отвечают и за сбыт
…инженеры отвечающие за производство
3. Производится и продается…
…только то, что будет куплено
…то, что возможно произвести
4. Ассортимент продукции предприятия…
…широкий
…узкий
5. Формулирование целей предприятия…
… на основе внешних факторов
…на основе внутренних факторов
6. Горизонт перспективного планирования…
…преимущественно долгосрочный
…преимущественно краткосрочный
7. Главное внимание обращено…
… на потребности покупателей
…на издержки производства
8. Научные исследования направлены на…
…анализ рынка, в том числе и конкурентов
…усовершенствование техники
9. Ценовая политика строится на…
…ценах рынка (с учетом конкуренции)
…издержках производства
10. Разработка идей новых товаров идет на основе…
…анализа потребностей рынка и других факторов внешней и внутренней среды
…сокращение издержек производства прежних товаров без учета потребностей рынка
11. В конструировании новых товаров ведущая роль принадлежит…
…дизайнерам
…инженерам-конструкоторам
12. Производственный процесс…
…максимально гибок, ориентирован на быструю реакцию изменения потребностей покупателей и других факторов рынка
…как правило жесткий, ориентированный только на возможности производства
13. Упаковка рассматривается как средство…
…в первую очередь рекламы и продвижения
…сохранения товара и только
14. Конкурентоспособность рассматривается через…
…призму «цены потребления»
…в основном через призму цены продажи
15. Философия руководства выражается словами…
… «Мы управляем не заводом, а маркетинговой организацией, удовлетворяющей потребности покупателей»
… Г. Форда говорившего о своем автомобиле модели «Т»: «Мы можем вам предложить автомобиль любого цвета… При условии что этот цвет черный»

Маркетинг на российских пред-приятиях должен проявить себя в двух ипостасях:

1. Стать всеобщей философской концепцией жизнедеятельности предприятий.

2. Приобрести черты конкретных эффективных методик хозяйствования.

Борис Александрович Соловьев в своей книге приводит цитату Питера Друкера, известного американского автора, посвятившего много трудов менеджменту: «Необходимо поставить спе-циалиста по маркетингу не в конце, а в начале производственного цикла и интегрировать маркетинг в каждую фазу бизнеса. Путем изучения рынка установить и довести до каждого инженера, конструктора и производственника, каким клиент хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить, где и когда этот продукт потребуется. Маркетинг должен оказывать воздействие на проектирование, планирование ассортиментной политики, экономический анализ, равно как на распределение, сбыт и предоставление услуг».

Другой известный в области маркетинга автор -- Дж. Пилдич, по сути, сказал то же самое: «Успех заключается в способности фирмы превратить инженерно-технический опыт и знания в конкурентоспособные товары. Для этого требуется, чтобы инженерно-техническая сфера была прочно увязана со сферой маркетинга» Акимова Т.А. Теория организации: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - ИНФРА-М, 2007. - 648 с..[1]

В самом начале 90-х годов никто из производственников не соглашался с утверждениями, что первым лицом на предприятии после гене-рального директора должен быть его заместитель по маркетингу, а никак не главный инженер и опыт зарубежных предприятий засвидетельствовал обратное: первым по значимости после директора должен быть маркетолог.

Маркетинг и менеджмент соотносятся между собой, как часть и целое. Маркетинг -- это функция менеджмента, а значит, и его часть и, самая главная его часть, самая важная его функция. Настолько важная, что при определенных условиях менеджмент можно назвать маркетинговым. Но прежде чем определить эти условия, следует обратить внимание на форму и содержание самого соотношения этих двух поня-тий -- менеджмента и маркетинга.

Когда и как появились эти два иностранных слова в нашем повседневном обиходе? Связано ли их появление с реформой или они объявились раньше? Безусловно, раньше, о чем убедительно свидетельствуют некоторые книги, статьи, вышедшие тогда, когда о рыночной реформе никто не только не говорил, но даже и не пред-полагал, что она у нас вообще возможна. А появились они в то вре-мя, естественно, в связи с критикой «умирающего» капитализма, который, кажется, уж давно должен был прекратить свое никчемное существование, да почему-то никак этого не делал. Появились у нас эти термины почти одновременно. Случайно это или нет? И в чем заключается разница между этими понятиями? Независимы ли они один от другого или наоборот дополняют друг друга? Для пояснения этой связи можно воспользоваться схемой (рис. 1.), которая в несколько измененном виде заимство-вана из книги, посвященной методам и технике управления в одной из самых преуспевающих компаний мира - в IВМ.

Как следует из рис. 1, любая фирма окружена системой раз-нообразных связей. Никто не станет отрицать, что каждая фирма напрямую и непосредственно связана с природой. Это ее естествен-ное физическое окружение. В своей деятельности фирма, безу-словно, учитывает климатические особенности, географическое положение производственных и сбытовых структур -- они не все-гда совпадают (чаще всего именно не совпадают).

2

Рис.1 Маркетинг в общей системе материальных и информационных взаимосвязей предприятия

Кроме физического окружения каждая фирма имеет и социальное окружение. Связь «фирма -- общество» как раз и отражает форму проявления этого окружения, и эта связь есть не что иное, как маркетинг. Она обеспечивает управление производством на основе учета внешних факторов. Таким образом, маркетинг -- это как бы взгляд фирмы во внешний мир, наружу, необходимый ей для ориентации в меняющемся внешнем окружении, для фор-мирования своей долгосрочной стратегии и ее возможной коррек-тировки в соответствии с динамикой внешней среды.

Связь «фирма -- человек» отражает отношения фирмы к сво-им работникам как к внутренним факторам своей производствен-ной и сбытовой инфраструктуры. Это как бы взгляд фирмы во-внутрь, на предмет оценки своих возможностей и последующего воздействия на подконтрольные ей факторы (в частности, на сво-их работников) с целью приведения их в соответствие с меняю-щейся и неподконтрольной действиям фирмы внешней средой. Эта связь и представляет собой менеджмент, т.е. деятельность, направ-ленную на управление людьми в организации в соответствии с ее целями.

Мэри Паркер Фоллетт, одна из основоположниц современно-го менеджмента, на рубеже 30-х годов отметила, что менеджер -- это человек, который обеспечивает достижение целей предприя-тия, используя труд и интеллект других людей.

Исходя из этого можно сделать вывод о том, что маркетинг и менеджмент пред-ставляют собой две неразрывно связанные и взаимодополняющие стороны управления организацией, фирмой. Иными словами, управление предприятием (организацией, фирмой) проявляется в двух ипостасях: с одной стороны, управление есть маркетинг, с другой стороны -- менеджмент. Маркетинг выступает в роли генератора целей, а менеджмент представляет собой набор средств, методов и приемов достижения этих целей. В данной работе речь идет о первой составляющей управления организацией, а именно о маркетинге. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - М.: Дело, 2000.-392с.

Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник - 2-е изд. - М.: Финпресс, 2007. - 688 с.

[21]

1.2 Основы управления маркетингом

Есть возможность, особенно в начале освоения концепции маркетинга, спутать такие совершенно разные, но взаимосвязанные понятия, как «управление маркетингом» и «маркетинговое управление». Во избежание такой путаницы не лишним будет «поставить все точки над j, и обозначить, что собой представляет маркетинговое управление, а что -- управление маркетингом.

Итак, «маркетинговое управление», или «маркетинговый менеджмент» представляет собой такое управление, которое позволяет достичь целей организации в получении наме-ченного объема прибыли за счет своей полной ориентации на потребителя, на все более полное удовлетворение его нужд и потребностей.

Американская ассоциация маркетинга, как свидетельствует Ф. Котлер, под маркетинговым управлением понимает «процесс планирования и реализации политики ценообразования, продвижения и распределения идей, продуктов и услуг, направленный на осуществление обменов, удовлетворяющих как индивидов, так и организации». Такая деятельность организаций осуществляется в определенной среде, элементы которой вступают во взаимодействие друг с другом. Во многих своих книгах Котлер для пояснения взаимодействующих на рынке субъектов использует одну и ту же схему, которая с некоторыми изменениями представлена на рис. 2.

Организации в структуре задач маркетингового управления следует предусмотреть и такие, которые направлены на удовлетворение потребностей всех субъектов рынка, кроме раз-ве что конкурентов (поэтому между предприятием и конкурента-ми нет связующих стрелок). Поставщики, взаимодействуя с пред-приятиями (производителями продуктов, услуг), должны получить свою выгоду и быть довольными от общения с ними, как, впрочем, и сами предприятия должны быть довольны общением с постав-щиками. Это же касается и посредников. Только при взаимовыгод-ных отношениях с этими двумя группами субъектов рынка пред-приятие может достичь взаимовыгодных отношений и с конечными потребителями, в чем, собственно, и выражается суть маркетинго-вого управления. Такие взаимовыгодные отношения субъектам рынка приходится налаживать под постоянным, не всегда пред-сказуемым, но практически всегда при полном отсутствии каких либо возможностей выгодного для себя воздействия на него, дав-лением многообразных обстоятельств внешней среды, представ-ленном на рис. пунктирными стрелками.

2

Рис. 2 Система взаимодействия субъектов рынка при организации на предприятиях маркетингового управления

Две категории -- маркетинговое управление и организационные культуры -- тесно между собой связаны. При-чем зависимость такова, что маркетинговое управление требует и маркетинговой же организационной культуры. Зарубежные компании тоже не сразу пришли к идее маркетингового управления.

Акцент на управленческом аспекте маркетинга -- явление относительно новое... До недавнего времени маркетинг рассматривался не как управленческая деятельность... а скорее как совокупность социальных и экономических процессов... Управленческий подход к изучению маркетинга возник в 50--60-е годы. Его основоположники, среди которых и Ф. Котлер, определяют маркетинг-менеджмент как основанный на заимствованных из экономики, психологии, социоло-гии и статистики аналитических оснований процесс принятия решений... Постепенно маркетинг-менеджмент получает признание как функция бизнес - деятельности, являющаяся развитием более традиционного подхода, известного как управление продажами, когда особое внимание обра-щается на разработку продуктов и планирование, проблемы ценообразования, продвижения и распределения товаров.

Эволюция взглядов зарубежных компаний на место и роль маркетинга в структуре других функций менеджмента (или, по-иному, других объектов управления) хорошо показана Котлером в одной из его книг.

Если в качестве основных объектов управления на предприятиях выделить такие, как мар-кетинг, производство, финансы, человеческие ресурсы, то изменение отношения руководства предприятий к маркетингу выглядит так, как это представлено на приведенных ниже рисунках.

2
Рис. 3 Маркетинг в качестве одной из равноправных функций менеджмента
Рис. 4 Маркетинг в качестве одной из важных функций менеджмента
Рис. 5 Маркетинг в качестве основной функции менеджмента

Рис. 6 Потребитель выполняет функцию контроля, и управление приближено к маркетинговому

Рис. 7 Потребитель выполняет функцию контроля через интегрирующую функцию маркетинга, и управление является маркетинговым

На рис. 7 и представлено, собственно, маркетинговое управление. Как мы видим, путь к нему не мог быть легким и коротким. Такая роль маркетинга возможна только при маркетинговой орга-низационной культуре, когда каждый работник организации в полной мере осознает, что общий успех предприятия на рынке зависит, в том числе и от его личного отношения к конечному потре-бителю, даже если он не имеет с ним непосредственных контактов. Дибб С., Симкин Л. Практическое руководство по сегментации рынка / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2001.

[16]

Ф. Котлер постоянно подчеркивает, что маркетинговое управ-ление, поскольку оно ориентировано на создание и упрочение вза-имовыгодных отношений с потребителем, в качестве основной своей цели имеет не что иное, как управление спросом на рынке. И поскольку спрос представляет собой весьма динамичную категорию, т.е. подвержен быстрым изменениям, то важность и значимость концептуальных подходов маркетингового управления для предприятий трудно переоценить. В практической плоскости управление спросом предполагает постоянную маркетинговую работу с двумя группами покупате-лей -- с постоянными и новыми.

Использования стратегий, нацеленных на привлечение новых клиентов и соверше-ние с ними сделок, компании делают все возможное, чтобы сохранять уже имеющихся клиентов и поддерживать с ними постоянные отношения. Почему такое внимание уделяется удержанию клиентов? В прежние времена компании работали в условиях экстенсивной экономики, и быстрое развитие рынков позволяло использовать в маркетинге так называемый подход дырявого ведра. Расширение рынков означало непрерывное появление большого количества новых потребите-лей. Компании имели возможность постоянно пополнять маркетинговое «ведро» новыми клиен-тами, не беспокоясь о том, что старые покидают «ведро» через «дырявое дно». Однако сегодня компании сталкиваются с новыми реалиями, как в экономике, так и в маркетинге. Демографиче-ские изменения, замедление экономического роста, более изощренные методы конкурентной борьбы, избыточные производственные мощности во многих отраслях экономики -- все эти факторы приводят к тому, что новых клиентов становится все меньше. Многие компании борются сегодня за доли пришедших в упадок или слабеющих рынков. Поэтому стоимость усилий по при-влечению новых клиентов увеличивается. Говоря точнее, привлечь нового клиента стоит в пять раз дороже, чем удержать удовлетворенного клиента.

Чтобы удержать прежнего клиента, необходимо постоянно обеспечивать высокую потребительскую ценность товара (услуги) и максимальное его удовлетворение. Без маркетингового управления это невозможно. Если на предприятии отношение к маркетингу соответствует такому, как показано на рис. 6 и 7, то можно вести речь о совершенствовании, а если как на рис. 1, то только о переходе к концепции маркетингового управ-ления (графически изображена на рис. 7 этого же отступления).

Таким образом, маркетинговое управление представляет собой такой процесс анализа ситуаций, планирования, реализации пла-нов и контроля, который основан на принципах взаимовыгодного для всех участников обмена, приносящего, кроме экономической выгоды, чувство полного удовлетворения каждому из них. Маркетинговое управление -- это высшая форма маркетинга вообще.

Управление маркетингом в отличие от маркетингового управления представляет собой набор процедур и действий, направлен-ных на организацию маркетинговой деятельности на предприятии. Возможно, и не было бы путаницы между этими понятиями, если бы вместо термина «управление маркетингом» применялся термин «управление маркетинговой деятельностью». Но коль скоро при-жился первый из них, то его и надо употреблять.

Термин «управление маркетингом» вполне уместен, хотя иногда и можно услышать возражения против его применения, суть которых сводится к тому, что маркетинг-де сам является одной из многих концепций управления, а следовательно, и не может быть объектом управления. Но поскольку маркетинг состоит из совокупности взаимосвязанных задач, процедур и т.п., то и в нем есть, чем управлять, значит, и «управление маркетингом» такой же вполне законный термин, как, например, «управление производством».

В управление маркетингом обычно включаются такие процедуры, как разработка планов маркетинга, проектирование и развитие структур маркетинговых подразделений, в том числе и разработка (совершенствование) регламентирующих их деятельность документов, подготовку и планирование маркетинговых исследо-ваний, координация действий не маркетинговых подразделений при решении маркетинговых задач.

Безусловно, в управление марке-тингом следует включать и все то, что приводит к согласованной деятельности подразделений и отдельных работников маркетин-говых служб предприятия: приказы, распоряжения, инструкции и др.

Другими словами, управление маркетингом представляет собой все то, что направлено на упорядочение и согласование дей-ствий, и не только действий, но и мыслей, идей работников как маркетинговых, так и не маркетинговых подразделений предприятий, обеспечивающих маркетинговое управление их деятельностью, т.е. такое управление, которое направлено на достижение организационных целей посредством решения проблем клиентов.

В этом прослеживается связь между маркетинговым управлением и управлением маркетингом. Наладить такую связь, безусловно, нелегко. Но если предприятию это удается, успех на рынке ему обеспечен. Налаживание такой связи требует применения менед-жерами определенных методических приемов, многие из которых еще ждут своей разработки, поэтому данная часть помечена как проблемная область.

Выше уже упоминалось о том, что маркетинг сам по себе явля-ется функцией управления. Под функцией в управлении следует понимать совокупность взаимосвязанных задач. А поскольку и в структуре маркетинга можно выделить несколько довольно самостоятельных блоков взаимосвязанных задач, то есть основа-ния вполне аргументировано говорить о функциях самого маркетинга.

На рис. 8 выделены три укрупненные функции маркетинга. К ним отнесены исследование рынка, производство товаров в соответствии с результатами этого исследования и сбыт.

Рис. 8 Функции маркетинга

На данной схеме представлены четыре гло-бальных функции маркетинга. Четвертой является функция управ-ления и контроля (собственно, управления маркетингом). Цель рис. 8. заключается в пояснении самой природы маркетинга, его содержания и не более. Но поскольку и сам маркетинг нуждается в управлении, что не требует каких-либо особых доказательств. Завгородняя А.А., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. СПб.: Питер, 2002.

[ 8 ]

Отечественные предприятия имели и еще имеют четко выраженную производствен-ную ориентацию. Очевидно, что в начале реформы в среде их традиционных покупателей про-изошли некоторые изменения. Предприятия же об этих изменениях ничего не знали и, что харак-терно для многих предприятий начала реформ, не пытались даже узнать. Создавали товары, услуги, а потом удивлялись, почему никто не покупает? В этом и заключаются основные призна-ки производственной ориентации. Чтобы подобных ситуаций на отечественных предприятиях не было, им можно предложить изменить свою ориентацию деятельности с производственной на маркетинговую.

Для этого следует:

· создать отдел (службу) маркетинга с четко опре-деленной структурой функциональных задач;

· переосмыслить и изменить философию производственного взаимодействия руководителей разного уровня управления предприятием в соответствии с требованиями маркетинговой ориентации;

· провести тщательное исследование рынка на предмет его границ, нужд, потребностей, запросов, потреби-тельских ценностей, качества;

· выбрать концепцию управления производством и сбытом данного товара. Результаты исследования рынка могут подсказать ее.

Возможно, вполне подойдет концепция совершенствования производства, тогда усилия руководителей, специали-стов и рабочих следует направить на совершенствование технологий, снижение издержек производства и цен. Если дело не только в ценах (или вовсе не в ценах), то, очевидно, может помочь концепция совершенствования товара или концепция интегрированного маркетинга. Последняя, естественно, надежнее и лучше, но потребует и больших затрат на осуществление. Однако и результаты могут оказаться более ощутимыми, чем при концепции совершенствования товара. Что касается концепции социально-этичного маркетинга, то она подойдет не каждому предприятию.

Таким образом, проблемы многих отечественных предприятий (естественно, не всех) кро-ются в отсутствии эффективного и результативного маркетинга в их деятельности. Перевод систе-мы управления предприятий с производственной ориентации на маркетинговую, как того требует рыночная экономика, безусловно, решит эти проблемы полностью, хотя и не сразу. Положительные примеры такой переориентации весьма убедительно демонстрируют некоторые российские предприятия.

Многие думают, что маркетинг в основном связан с рекламой и сбытом. Однако это далеко не так. И руководству российских предприятий, создавая у себя службы маркетинга, необходимо это иметь в виду.

Закончить раскрытие понятийных и концептуальных аспектов управления маркетингом можно следующими выводами:

· Маркетинг - это «вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей людей посредством обмена», это «предвидение, управление и удовлетворение спроса на товары, услуги, организации, людей, территории и идеи посредством обмена», это производство того, что люди, безусловно, купят, а не попытка продать то, что предприятие спо-собно производить.

· Замена плановых механизмов хозяйствования рыночными, осуществляемая в ходе экономической реформы, однозначно пред-полагает создание и развитие служб маркетинга на российских предприятиях.

· Маркетинг как концепция управления предприятием, ориентированная на овладение рынком, возник за рубежом, и, следовательно, в ходе экономической реформы необходима его конвертация в структуру российской ментальности и инфраструктуру.

· Функциональная область маркетинга состоит из трех крупных функциональных блоков:

1) исследование рынка;

2) производство продукции, соответствующей структуре запросов;

3) сбыт.

Эволюция маркетинговых концепций прослеживается в направлении от совершенствования производства на производ-ство и сбыт с целью простого увеличения его объемов и сокраще-ния издержек до учета в потребительных свойствах товара не только нужд и потребностей людей («интегрированный маркетинг»), но и требований общества вообще по защите окружающей среды, моральных и нравственных устоев.

Маркетинговая концепция управления предприятиями зиж-дется на таких основных рабочих понятиях, как нужды, потребности, запросы, товар, потребительская ценность, удовлетворенность и качество, обмен и сделка, рынок. Нужды людей существуют объективно, они не зависят от их воли и сознания и людьми не создаются. Потребности же субъективны -- они людьми создают-ся. Основная функция (предназначение) маркетинга заключается в познании истинных нужд и -- на основе последних достижений в области науки, техники, технологий -- в создании новых потреб-ностей, удовлетворяющих прежние нужды на более высоком потре-бительском уровне. Если изучение нужд и потребностей необходимо маркетологам для совершенствования (развития) потребительных свойств товара, то изучение запросов позволяет планировать (определять) объемы производства. Изучение това-ров способствует развитию их потребительных свойств, процедур обмена и заключения сделок, повышению эффективности сбыта. Ориентация деятельности предприятий на нужды потребителей -- это суть маркетингового управления, в основе которого лежат мар-кетинговые организационные культуры.

1.3 Методики оценки качества систем управления маркетингом на предприятии

Проведенный анализ литературных источников показывает, прежде все-го, то, что не существует единой позиции, единой методики построения и функционирования системы маркетингового управления.

Постоянная и планомерная работа по организации управления маркетингом должна осуществляться на основе системы взаимосвязанных показателей, характеризующих ее уровень. При этом нужны научно обоснованные рекомендации по введению анализа существующей организации марке-тинга и оценке мероприятий, разрабатываемых с целью ее улучшения и внедрения в систему управления. Для этого сначала необходимо провести оценку состояния маркетинговой системы предприятия. Степень эффектив-ности управления маркетингом можно оценить с помощью анализа марке-тингового потенциала предприятия; ревизии и аудита маркетинга; оценки эффективности маркетинга на основе изучения проблем управления марке-тингом предприятия. Кроме того, существует множество методов изучения факторов организационного порядка, позволяющих косвенно оценить отдель-ные стороны эффективности управления маркетингом. Рассмотрим основные из них.
1. Концепция эффективности управления маркетингом
Наиболее комплексный подход к определению факторов маркетинго-вой эффективности вытекает из концепции системы управления маркетин-гом предприятия, предложенной Б.А. Соловьевым: «Управление марке-тингом - важнейшая функциональная часть общей системы управления пред-приятием, направленная на достижение согласованности внутренних возможностей предприятия с требованиями внешней среды для обеспече-ния прибыли».
По его мнению, управление маркетингом (УМ) - это управленческая подсистема предприя-тия, функционирующая на трех уровнях:
управление деятельностью (УД);
управление функцией (УФ);
управление спросом (УС).
Управление деятельностью - стратегически важное направление в сис-теме управления маркетингом, от которого принципиально зависят два дру-гих. Концепция управления маркетинговой деятельностью формируется и интегрируется в систему управления предприятием на самом высшем уров-не. Реальные управленческие процессы в разрезе конкретной деятельности организации осуществляются с помощью системы управления маркетин-говой функцией. Маркетинговые мероприятия, осуществляемые непосред-ственно маркетинговой службой и направленные на создание спроса на то-вары/услуги, являются предметом управления спросом в системе управле-ния маркетингом предприятия.
Таким образом, эффективность управления маркетингом предлагается рассматривать как эффективность трех уровней (параметров) управления маркетингом:
Э(УМ) = f (Э(УД), Э(УФ), Э(УС)). (1.1)
В свою очередь эффективность управления деятельностью структурно состоит из оценки факторов рыночной ориентации высшего руководства (Рв), рыночной ориентации персонала (Рп), взаимодействия высшего руко-водства и персонала (В), степени открытости системы управления внешней среде (Со):
Э(УД) = f (Э(Рв), Э(Рп), Э(В), Э(Со)). (1.2)
Эффективность управления функцией в модели Б.А. Соловьева представлена как зависимость от показателей эффективности таких переменных, как планирование (П), организация (О), мотивация (М) и контроль (К):
Э(УФ) = f (Э(П), Э(O), Э(М), Э(К)). (1.3)
Эффективность управления спросом представлена функцией от показателей эффективности основных функций маркетинга промышленно-го предприятия: управления товаром (Ут), управления сбытом (Усб), управления ценой (Уц), управление коммуникациями (Ук):
Э(УС) = f (Э(Ут), Э(Усб), Э(Уц), Э(Ук)). (1.4)
В то же время Б.А. Соловьев, определив достаточно полно структуру системы управления маркетингом, не структуриро-вал ее однозначно и не предложил методики оценки ее эффективности.
2. Методика оценки эффективности системы управления маркетингом промышленного предприятия (по Пономаренко И. и Похабову В.)
На основе факторов маркетинго-вой эффективности, предложенных Б.А. Соловьевым Пономаренко И. и Похабовым В. разработана методика оцен-ки эффективности системы управления маркетингом промышленного пред-приятия в период перехода к рыночным отношениям. Содержательный смысл каждого фактора системы управления маркетингом представлен в таблице 1.2.
Цель предложенной методики заключается в определении величины разрыва между текущим и желаемым уровнем развития системы управления маркетингом.
Рассмотрим подробнее каждую структурную составляющую системы управления маркетингом (таблица 1.2).
Таблица 1.2
Система оценки эффективности управления маркетингом промышленного предприятия в период перехода к рыночным отношениям
Уровни управления маркетингом
Показатели оценки
Система критериев оценки
1. Эффективность управ-ления деятельностью
1.1. Рыночная ориентация высшего руководства
1.1.1.ориентация на потребности потребителей высшего руководства;
1.1.2. уровень образования и степень мобильности высшего руководства;
1.1.3. степень принятия риска высшим руководством.
1.2. Рыночная ориентация персонала
1.2.1. отношение к маркетингу немаркетинговых подразделений;
1.2.2. готовность к переменам коллектива в целом;
1.2.3. наличие «корпоративного духа».
Окончание таблицы 1.2
1.3. Взаимодействие высшего руководства и персонала
1.3.1. степень отделения управленческой работы от неуправленческой;
1.3.2. делегирование полномочий;
1.3.3. процесс принятия решений.
2. Эффек-тивность управления функцией
2.1. Планирование
2.1.1. наличие системы стратегического планирования;
2.1.2. направления маркетинговых исследований;
2.1.3. частота проведения маркетинговых исследований;
2.1.4. использование в планировании маркетинга комплексного подхода;
2.1.5. функционирование маркетинговой информационной системы.
2.2. Организация
2.2.1. формальная структура службы маркетинга;
2.2.2. психологический климат;
2.2.3. качественный состав сотрудников службы маркетинга;
2.2.4. координация работы в службе маркетинга;
2.2.5. связи службы маркетинга с другими подразделениями.
2.3. Мотивация
2.3.1. какова система стимулирования сотрудников службы маркетинга;
2.3.2. соответствие ценностей организации и личных ценностей сотрудников.
2.4. Контроль
2.4.1. четкость критериев эффективности маркетинговой деятельности;
2.4.2. регулярность осуществления контроля.
3. Эффек-тивность управления спросом
3.1. Управление товаром
3.1.1. разработка новых товаров;
3.1.2. формирование ассортимента.
3.2. Управление сбытом
3.2.1. наличие системы поиска новых каналов сбыта.
3.3. Управление ценой
3.3.1. методы ценообразования;
3.3.2. ранжирование цен.
3.4. Управление коммуникациями
3.4.1. используемые методы коммуникаций;
3.4.2. цели коммуникаций.
Предлагаемая методика обладает рядом преимуществ, среди которых можно выделить:
1) направленность исключительно на изучение маркетинговой составляющей процесса управления промышленным предприятием;
2) пригодность методики для использования ее как отдельными промыш-ленными предприятиями, так и при комплексном изучении тенденций в отрасли, регионе и т.д.;
3) возможность самостоятельного использования методики предприятиями, так как в ней практически отсутствуют условности и обобщения;
4) структурированность, которая позволяет четко выделить и сформули-ровать проблемы в управлении маркетингом, подлежащие решению;
5) доступность понимания результатов всем персоналом предприятия.
В качестве недостатка следует отметить отсутствие методологии оценки предложенной системы критериев анализа маркетинговой деятельности предприятия.
3. Комплексная методика оценки состояния маркетинга на предприятии (по Патрушевой Е.)
Суть подхода состоит в том, что состояние маркетинга ха-рактеризуется через:
1) оценку позиций службы маркетинга на предприя-тии;
2) оценку полноты выполнения службой маркетинга маркетинговых за-дач;
3) оценку планирования маркетинга.
Полноту осуществления комплекса маркетинга предлагается оценивать через круг решаемых маркетинговых задач из общего перечня типовых задач маркетинга.
При оценке планирования маркетинга выяснялся метод финансирования маркетинговой службы, то есть, зависит ли размер финансирования от круга ре-шаемых задач, от численности работников, либо финансирование деятельно-сти стабильно. Устанавливался круг затрат на маркетинг - на заработную плату, приобретение конъюнктурных обзоров, компьютерную технику, лите-ратуру. Наконец, определялась возможность оценки последствий принимае-мых маркетинговых решений.
Управление маркетингом характеризовалось посредством определения позиций отдела маркетинга на предприятии, то есть являются ли они определяю-щими, приоритетными либо незаметными. Выяснялось взаимодействие от-дела маркетинга с другими подразделениями, то есть какие подразделения пред-приятия руководствуются рекомендациями маркетологов. Наконец, опреде-лялся уровень профессионализма кадров маркетинговой службы.
4. Экспресс-оценка маркетингового потенциала предприятия (по Бесфамильной С.В. и Рожкову А.А.)
При проведении мониторинга системы воспроизводства рабочих мест, созданных по программам местного развития в углепромышленных регионах, для определения жизнеспособности предприятий угольной отрасли на базе ситуационного анализа может быть проведена факторная оценка потенциалов: финансового; производственного; маркетингового; социально-экономического и инвестиционного. Бесфамильная С.В. и Рожков А.А. для оценки маркетингового потенциала предложили использовать следующие показатели:
- масштаб рынка;
- объем продаж;
- конкуренция;
- наличие портфеля заказов;
- расходы на рекламу.
Если значение фактора (показателя) приемлемо, то фактор получает оценку «+1», если значение фактора не приемлемо, то он получает отрицательную оценку «-1», если фактор имеет допустимое значение - то он получает нулевую оценку. Кроме того, каждый из перечисленных показателей оценки маркетингового потенциала имеет свою весомость, которая отражает его значимость (приоритет) по сравнению с другими показателями и оценивается по шкале в долях от единицы. Весомость показателей масштаба рынка и конкуренции может быть 0,3; объема продаж - 0,2; наличия портфеля заказов и расходов на рекламу - по 0,1. Вес каждого показателя определяется произведением его весомости на уровень «желательности». Общее значение маркетингового потенциала определяется суммой полученных значений показателей.
На наш взгляд, вышеописанная методика имеет ряд недостатков, которые затрудняют ее применимость на предприятиях.
1. Оценка, которая присваивается показателям, носит относительный характер, так как трудно однозначно определить, что авторами понимается под «приемлемостью значения».
2. Шкала оценки факторов имеет всего три значения (-1, 0, +1), которые не позволяют достаточно точно определить уровень оцениваемого показателя.
3. Весомость каждого показателя должна определяться индивидуально для каждого предприятия в зависимости от различных факторов макро- и микросреды, таких как размер компании, вид производимой продукции, структура ассортимента, рынки сбыта и т.д.
4. Для качественной оценки маркетингового потенциала наличие пяти оценочных показателей явно не достаточно.
Таким образом, предложенная методика наиболее эффективна при экспресс-анализе состояния маркетинга на предприятии и последующем сравнении его уровня с другими предприятиями.
5. Оценка маркетингового потенциала предприятия (по Попову Е.В.)
Целью исследований Попова Е.В. явилось введение в научный оборот экономической категории потенциала маркетинга и наполнение ее конкретным функциональным содержанием для возможного практического применения.
Для выявления конкретного содержания потенциала маркетинга применен проблемно-аналитический подход - представлена иерархическая структура составляющих потенциала. В этом случае на различных уровнях представления данная категория интегрирует все большее количество средств по мере детализации анализируемых проблем. В итоге получается некоторая пирамида, во главе которой находится собственно потенциал маркетинга, а в основании - приемы, модели, алгоритмы и методы постановки маркетинговой деятельности предприятия.
В укрупненном плане Попов Е.В. рассматривает потенциал маркетинга как сумму методических, человеческих, материальных и информационных ресурсов, обеспечивающих маркетинговую деятельность.
Таким образом, функциональная зависимость потенциала маркетинга (П) определяется следующей формулой:
П = f1(ПI, ПII, ПIII, ПIV), (1.5)
где ПI - потенциал маркетингового инструментария (методический);
ПII - потенциал маркетингового персонала (человеческих ресурсов);
ПIII - потенциал маркетинговых материальных ресурсов;
ПIV - потенциал маркетинговых информационных ресурсов предприятия.
Соотношение (1.5) определяет первый, наиболее крупный уровень представления потенциала маркетинга, условно названный ресурсным уровнем потенциала.
Второй уровень - аспектный - более детальный, может быть представлен различными аспектами отмеченных ресурсов. Так, различными сторонами потенциала маркетингового инструментария являются потенциалы аналитический, производственный и коммуникативный.
Таким образом, на аспектном уровне потенциал маркетингового инструментария может быть представлен в виде функции:
ПI = f21(Па, Пп, Пк), (1.6)
где Па, Пп, Пк - аналитический, производственный и коммуникативный потенциалы маркетингового инструментария, соответственно.
На этом же уровне потенциал персонала является функцией потенциалов квалификации персонала (Пкв), опыта персонала (Поп) и управленческой структуры (Пус):
ПII = f22 (Пкв, Поп, Пус). (1.7)
Потенциал материальных ресурсов, в свою очередь, может быть представлен в виде соотношения:
ПIII = f23 (Пвр, Пфр), (1.8)
где Пвр - потенциал вещественных ресурсов;
Пфр - потенциал финансовых ресурсов.
И, наконец, на аспектном уровне потенциал информационных ресурсов следует представить в виде функциональной аддитивной зависимости от потенциалов системного обеспечения (Псо), прикладных программ (Ппп), работы с базами данных (Пбд) и внешней связи (Пвс):
ПIV = f24 (Псо, Ппп, Пбд, Пвс). (1.9)
Однако и аспектный уровень потенциала маркетинга является достаточно крупным, так как объединяет лишь двенадцать составляющих и не может дать объективной оценки применимости экономического инструментария предприятием.
Более детальный, третий, дивизиональный уровень описывает содержание потенциалов второго уровня в зависимости от разделов аппарата маркетинга. Так, классическими разделами (дивизионами) комплекса маркетингового инструментария являются: маркетинговые исследования, маркетинговые информационные системы, сегментация рынка, разработка товаров, ценообразование, сбыт и продвижение (реклама, персональные продажи, формирование общественного мнения, стимулирование сбыта) товаров.
Четвертый уровень, методический, представляет собой зависимости потенциалов третьего уровня от различных методик применения маркетингового комплекса. Например, потенциал маркетинговых исследований может состоять из потенциалов планирования маркетинговых исследований, разработки концепции исследования, кабинетных, полевых и конъюнктурных исследований, изучений внешних рынков, имитационных исследований. Потенциал формирования общественного мнения, в свою очередь, состоит из потенциалов товарной пропаганды, лоббирования, формирования имиджа фирмы и корпоративной культуры, постоянной и периодической работы со средствами массовой информации.
И, наконец, пятый уровень потенциала маркетинга, конкретизирующий, образован конкретными приемами, методами и алгоритмами, наработанными в мировой и отечественной экономической теории и практике маркетинга. Например, к кабинетным исследованиям следует отнести анализ микросреды и макросреды предприятий, к полевым маркетинговым исследованиям - опросы, наблюдения, эксперименты, панельные исследования и экспертные оценки, к конъюнктурным исследованиям - оценку рисков, емкости рынка, товарных предложений и эластичности спроса, а также прогнозирование спроса. Численная оценка потенциалов на каждом уровне позволяет провести оценку потенциала маркетинга всего предприятия или группы предприятий.
На наш взгляд, предлагаемая методика оценки маркетингового потенциала, имеет незаконченную структуру, а именно в ней не определен конкретный круг показателей, с помощью которых необходимо оценивать состояние маркетинговой деятельности. Кроме того, следует отметить информационную перенасыщенность, которая может привести к затруднениям в практическом использовании данной методики.
6. Оценка потенциала маркетинга предприятия на основе использования циклического, системного (детального) и диагностического подходов (по Баранчееву В. и Стрижову С.)
Для оценки маркетингового потенциала авторами предлагается использовать циклический, системный (детальный) и диагностический подходы.
Маркетинговый потенциал фирмы (?мс) в случае циклического рассмотрения будет представлять кортеж (1.10) или объединение (1.11) из четырех компонентов:
?мс = < ?н; ?пр; ?р; ?по; >, (1.10)
?мс = U(i=1;4) ?i, (1.11)
где ?н - маркетинговый потенциал предприятия в фазе НИОКР;
?пр - маркетинговый потенциал предприятия в фазе производства;
?р - маркетинговый потенциал предприятия в фазе реализации;
?по - маркетинговый потенциал предприятия в фазе потребления;
?i - маркетинговый потенциал предприятия в i-ой фазе.
Интегральная оценка маркетингового потенциала предприятия может быть определена как сумма произведений фазных потенциалов на их удельные веса (?i):
?мс = ? (i=1;4) ?i х ?i при условии ? (i=1;4) ?i = 1. (1.12)
Исследования потенциала маркетинговых систем на ряде предприятий позволили составить следующую схему циклического анализа:
1) описание жизненного цикла предприятия (истории и динамики развития) и установление фактической стадии, то есть той стадии, на которой предприятие находится в данный момент;
2) анализ фаз и этапов жизненного цикла изделий предприятия;
3) исследование функций маркетинга в каждой фазе и на каждом этапе;
4) анализ функций и результатов деятельности маркетинговых служб по стадиям жизненного цикла спроса, стратегическим зонам хозяйствования;
5) анализ жизненного цикла технологий и методов, используемых фирмой для создания изделий и оказания услуг;
6) анализ жизненных циклов товаров по стратегическим зонам хозяйствования фирмы;
7) установление интегральной оценки потенциала маркетинговой системы предприятия;
8) разработка предложений по дальнейшему развитию маркетинговой системы.
Маркетинговый потенциал фирмы в случае системного представления можно рассматривать как кортеж (1.13) из частных потенциалов, характеризующих степень готовности маркетинговых ресурсов (?рес), организационного механизма маркетинга (?орг) и способности достигать требуемых маркетинговых результатов (?рез). В кортеже (1.14) в организационном механизме маркетинга выделены «жесткие» и «мягкие» элементы (?жэо и ?мэо). Кортеж (1.15) раскрывает компоненты маркетингового потенциала организации на элементном уровне:
?мс = < ?рес; ?орг; ?рез; >; (1.13)
?мс = < ?рес; ?жэо; ?мэо; ?рез; >; (1.14)
?мс = < ?к; ?б; ?и; ?ф; ?сп; ?т; ?с; ?уст; ?оп; ?цп; ?ур; ?э; ?ч; >. (1.15)
На последнем элементном уровне (1.15) использован следующий детальный перечень компонентов:
?к - потенциал, маркетингового персонала;
?б - потенциал маркетинговой материально-технической базы;
?и - потенциал маркетинговой информационной базы;
?ф - потенциал финансового ресурса маркетинга;
?сп - потенциал стратегического планирования маркетинга;
?т - потенциал технологии процессов и методов маркетинга и управления маркетингом;
?с - потенциал организационной структуры маркетинга и управления маркетингом;
?уст - потенциал управленческого стиля и организационного поведения руководства и персонала фирмы (реакции на воздействия и ситуации) в области маркетинга;
?оп - потенциал навыков персонала, опыта коллектива фирмы в решении маркетинговых задач;
?цп - потенциал, заключенный в совместно разделяемых маркетинговым персоналом ценностей, положений, концепций, традиций фирмы (в том числе и всем персоналом фирмы ценностей в области маркетинга);
?ур - потенциал, характеризующий способность фирмы проводить определенные маркетинговые исследования, разрабатывать и реализовывать необходимые маркетинговые решения, оказывать требуемые маркетинговые услуги;
?э - потенциал, характеризующий способность фирмы достигать определенных экономических результатов маркетинговой деятельности;
?ч - потенциал, характеризующий способность фирмы достигать определенных социальных результатов маркетинговой деятельности.
Интегральная оценка маркетингового потенциала для рассмотренных уровней деятельности системного анализа определяется подобно выражению (1.12) как сумма произведений частных оценок потенциалов на их удельные веса (коэффициенты значимости).
Системный анализ функции маркетинга предприятия позволяет установить процедуру анализа, порядок оценки маркетингового потенциала. Авторами методики рекомендуется следующая схема его анализа и оценки:
1) описание проблемы развития предприятия;
2) постановка маркетинговой задачи, входящей в программу решения проблемы;
3) описание системной модели функции маркетинга (раскрывается внутренняя, внешняя среда, группы факторов влияния на маркетинговую деятельность);
4) оценивается ресурсный маркетинговый потенциал относительно поставленной инновационной задачи;
5) оценивается организационный маркетинговый потенциал (включая «жесткие» и «мягкие» элементы);
6) оценивается способность достигать заданных результатов маркетинговой деятельности;
7) устанавливается интегральная оценка маркетингового потенциала фирмы, ее готовности решить поставленную задачу, формулируются общие выводы по анализу;
8) определяются основные направления проекта подготовки предприятия для достижения требуемого маркетингового потенциала, составляется задание на разработку инновационного маркетингового проекта.
Диагностический анализ и диагностика состояния фирмы проводятся по ограниченному и доступному как для внутренних, так и для внешних аналитиков кругу параметров. К обязательным условиям качественного проведения диагностического анализа относятся:
а) использование знаний системной модели и в целом системного анализа исследуемого объекта;
б) знание взаимосвязи диагностических параметров с другими важными параметрами системы с тем, чтобы по состоянию диагностического параметра оценить состояние всей системы, либо существенной ее части;
в) информация о значениях отобранных диагностических параметров должна быть достоверной, так как при ограничении параметров возрастает риск потерь из-за неточно определенного диагноза состояния системы.
Проведение диагностического анализа требует определенных навыков и информационной базы (прежде всего, необходимо вести наблюдение и досье на каждого конкурента, контрагента, посредника). В упрощенном виде схема диагностического анализа маркетингового потенциала предприятия выглядит следующим образом:
1) ведение каталога управляющих воздействий на маркетинговую систему;
2) ведение каталога ситуаций с состоянием внешней маркетинговой среды предприятия;
3) ведение каталога диагностических параметров, характеризующих внешние проявления маркетинговой системы;
4) ведение каталога структурных параметров, характеризующих внутреннее состояние маркетинговой системы;
5) установление взаимосвязи структурных и диагностических параметров маркетинговой системы предприятия;
6) наблюдение диагностических параметров и обработка статистических данных;
7) оценка структурных параметров;
8) оценка состояния частных параметров маркетинговой системы и определение интегральной оценки ее потенциала;
9) разработка рекомендаций и составление стратегического плана и задания по развитию маркетинговой системы.
Очевидно, что и данная концепция ограничивается лишь рекомендациями, в ней также не определен конкретный круг показателей, с помощью которых необходимо оценивать состояние маркетинговой деятельности.
Таким образом, анализ методик оценки эффективности маркетинговой системы промышленного предприятия потребовал сформулировать научную проблему - максимально полно применить исследования и разработки по теории оценки эффективности маркетинга хозяйствующего субъекта для улучшения его коммерческой деятельности и повышения конкурентоспособности.

Глава 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ В ООО «ЭРФОЛГ»

2.1 Организационная и экономическая характеристика ООО «Эрфолг»

Общество с Ограниченной Ответственностью «Эрфолг» (далее по тексту ООО «Эрфолг»), создано согласно ГК РФ, Закона об обществах, других нормативных актов, утверждено учредителями в октябре 2004 года.

Общество является коммерческой организацией, и его деятельность направлена на удовлетворение общественных потребностей и извлечение прибыли.

Деятельность общества, права и обязанности его учредителей регулируются ГК РФ, Законом об Обществах, другими нормативными актами, регулирующими деятельность юридических лиц, Уставом, утвержденным руководителями. Образованное общество является юридическим лицом, статус которого определен Уставом общества.

Общество имеет обособленное имущество, имеет расчетный счет и другие счета в банке. Общество имеет круглую печать со своим наименованием, знаки обслуживания, другую атрибутику и исключительные права на их использование.

Высшим органом управления этого общества является общее собрание участников общества. Собрания учредителей бывают очередные и внеочередные. Все участники общества имеют право присутствовать на общем собрании участников, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать для принятия решений.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется директором - единоличным исполнительным органом общества. Директор общества подотчетен общему собранию участников. Директор общества избирается общим собранием участников на 5 лет.
На рисунке 9 представлена организационная структура мясокомбината.
Рис. 9 Организационная структура мясокомбината
Проверка финансово-хозяйственной деятельности общества осуществляется по итогам за год, либо в любой момент по инициативе директора. Деятельность ООО «Эрфолг» прекращается на основании и в соответствии с ГК РФ, Законом «О несостоятельности (банкротстве) предприятий», по решению участников общества, в других случаях и на условиях, предусмотренных законом.
Оставшееся после удовлетворения требований кредиторов имущество передается участникам, имеющим на это имущество вещные либо обязательственные права, по отношению к ООО «Эрфолг».
Оптимальный ассортимент выпускаемой продукции ООО «Эрфолг» составляет 60 наименований. Ассортимент продукции самый разнообразный. На предприятии выпускаются сардельки, сосиски - 8 наименований, колбасы вареные - 15 наименований, колбасы полукопченые - 10 наименований, колбасы варено-копченые - 4 наименований, колбасы ветчинные - 3 наименования, копчености - 14 наименований. Кроме выпуска массовых видов колбасных изделий, предприятие производит полуфабрикаты - 6 наименований.
Закупка сырья (мяса) происходит как у частных лиц, так и у колхозов по цене: свинина - 80 руб., говядина - 65 - 70 руб. (по состоянию на 1.02.2006 г.)
На сегодняшний день, одной из главных задач мясокомбината является расширение рынка сбыта готовой продукции, расширение ассортимента готовой продукции и сохранение качества на высоком уровне.
По качеству выпускаемой продукции ООО «Эрфолг» выдвинулось в число передовых в мясной отрасли.
Таблица 2.1
Основные экономические показатели деятельности ООО «Эрфолг» в динамике.
№ п/п
Показатели
2006 г.
2007 г.
Откло-нение
Темп изме-нения, %
1.
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.
27469
57017
+29548
108
2.
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.
21754
47491
+25737
118
3.
Удельная себестоимость (себестоимость, приходящаяся на один рубль выручки), руб/руб.
0,79
0,83
+0,04
5
4.
Коммерческие и управленческие расходы, тыс. руб.
2507
3694
-1187
47
5.
Прибыль от продаж, тыс. руб.
3208
5833
+2625
81
6.
Рентабельность продаж, %
20,8
16,7
-4,1
(-19)
7.
Процент к уплате, тыс. руб.
8.
Доходы от участия в других организациях, тыс. руб.
-
-
-
-
9.
Сальдо операционных доходов и расходов, тыс. руб.
+1594
+592
-1002
(-62)
10.
Сальдо внереализационных доходов и расходов, тыс. руб.
-277
-592
-315
(-114)
11.
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.
4525
5833
+1308
29
Анализ основных экономических показателей хозяйственной деятельности показывает, что в ООО «Эрфолг» в 2007 году нарастило объем реализации собственного производства, более чем в два раза, выручка увеличилась на 108%, составила в 2007 году 57017 тыс. руб. против 27469 в 2006 году.
Затраты соответственно тоже увеличились более чем в 2 раза, на 118%, изучение учетной документации позволило заметить, что это произошло за счет более лучших и дорогих материалов, используемых на производство продукции.
Увеличились в 2007 году почти на половину коммерческие расходы в связи с возросшим объемом реализации.
Возросшие операционные и внереализационных расходы «съели» большую прибыль, но все же она выросла на треть, и составила 5833 тыс. руб. в 2007 году против 4525 тыс. руб. в 2006 году. Показатели удовлетворительные, задача ООО «Эрфолг» сохранить их прирост и в дальнейшей своей деятельности.
Основным фактором успешного развития бизнеса ООО «Эрфолг» являются Уровень финансовой устойчивости.
Финансовая устойчивость показывает независимость предприятия, способность маневрировать собственными средствами.
На устойчивость предприятия оказывают внешние различные факторы:
· положение предприятия на товарном рынке;
· производство и выпуск дешевой, пользующей спросом продукции;
· его потенциал в деловом сотрудничестве;
· степень зависимости от внешних кредиторов и инвесторов;
· наличие неплатежеспособных дебиторов;
· эффективность хозяйственных и финансовых операций.
Анализ финансовой устойчивости на ту или иную дату позволяет ответить на вопрос: насколько правильно предприятие управляло финансовыми результатами в течение периода, предшествующего этой дате. Необходимо, чтобы состояние финансовых результатов соответствовало требованиям рынка и отвечало потребностям развития предприятия, поскольку недостаточная финансовая устойчивость может привести к неплатежеспособности предприятия и отсутствия у него средств для развития производства, а избыточная - препятствовать развитию, отягощая затраты предприятия излишними запасами и резервами.
Таким образом, сущность финансовой устойчивости определяется эффективным формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов, а платежеспособность выступает ее внешним проявлением.
Оценка финансовой устойчивости ООО «Эрфолг» за 2006, 2007 г.г. отражена в табл. 2.2.
Таблица 2.2
Анализ финансовой устойчивости ООО «Эрфолг» (тыс. руб.)
Показатели
Алгоритм расчетов
На начало
2006 г.
На конец 2006 г.
На конец 2007г.
1. Источники формирования
собственных оборотных средств
Ис.с
135109
137789
128082
2. Внеоборотные активы
ВА
156667
125009
105893
3. Наличие собственных оборотных средств (П.1-П.2)
Ес = Ис.с-ВА
8442
12780
22188
4. Долгосрочные пассивы
ДП
1817
1355
1534
5. Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования средств (п.З+п.4)
Екд
10259
14136
23723
6. Краткосрочные заемные
средства
КК`
98
1000
1000
7. Общая величина основных
источников (п.5+п.6)
Екд+КК`
10356
15136
24723
8. Общая величина запасов
Зз
1114
16047
19724
9.Излишек(+), недостаток(-) собственных оборотных средств
±Ес=Ис.с-Зз
2671
3267
2464
10.Излишек(+),недостаток(-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов
± Екд = (Ис.с+KД)-З
854
1911
3999
11 .Излишек(+), недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов
±E = (Ис.с+KД+ KК`)-З
757
911
4999
Для характеристики уровня финансовой устойчивости можно вывести коэффициенты обеспеченности запасов и затрат источниками финансирования. Перечень коэффициентов финансовой устойчивости- алгоритмы расчетов и значения, полученные по данным баланса, приведены в нижеследующих таблицах.
Таблица 2.3
Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Эрфолг» в 2007 году (тыс. руб.)
Показатель
Обозначение
Алгоритм расчета
Фактическое
значение
На начало
периода
На конец
периода
1. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками формирования
К1
(Ис.с-ВА)/З
0,8
1,12
2. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными и долгосрочными заемными источниками формирования
К2
(Ис.с+КД- ВА)/З
0,88
1,2
3. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными, долгосрочными и краткосрочными заемными источниками формирования
К3
(Ис.с+КД+КК`- ВА)/З
0,94
1,25
В конце 2007 года все коэффициенты показывают, что предприятие попало в зону абсолютной финансовой устойчивости, то есть собственных источников достаточно для формирования запасов и затрат. Это произошло потому, что в конце периода сумма основных средств и прочих внеоборотных активов уменьшилась настолько, что получившейся разницы хватило, чтобы компенсировать уменьшение источников собственных средств и увеличение суммы запасов и затрат.
Таблица 2.4
Прочие коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Эрфолг» в 2007 году (тыс. руб.)
Показатель
Обозна-чение
По состоянию
Предлага-емые
нормы
На начало
периода
на конец
периода
1.Коэффициент автономии
Ка
0,91
0,86
Ка=>0,5
2.Коэффициент отношения
заемных и собственных средств
Кз/с
0,1
0,16
Кзс<1
3.Коэффициент соотношения
мобильных и иммобилизованных средств
Кми
0,21
0,4
4.Коэффициент маневренности
Кман
0,093
0,017
Кман=0,5
5.Коэффициент обеспеченности
Ко
0,81
0,52
Ко=0,5-0.6
собственными средствами
6.Коэффициент имущества
производственного назначения
Кп.им
0,89
0,82
Кп.им=>0,5
7.Коэффициент долгосрочного
К
0,0097
0,012
привлечения заемных средств
8.Коэффициент краткосрочной
задолженности
Кк
0,07
0,05
9.Коэффициент кредиторской
задолженности
Ккз
0,83
0,87
1. Коэффициент автономии на конец периода имеет также нормативное значение. Это говорит о том, что пока не существует риска финансовых затруднений.
2. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств находится в норме. На конец периода значение коэффициента немного увеличивается, это значит, что увеличивается величина обязательств предприятия.
3. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств в конце периода увеличился в 2 раза. Это значит, что возрастает величина мобильных средств. Это происходит в основном за счет роста величины дебиторской задолженности.
4. Коэффициент маневренности за 2007 год увеличился с 0,093 до 0,17. Это значит, что выросла величина собственных средств предприятия, которая находится в мобильной форме и позволяет относительно свободно маневрировать этими средствами. Чем больше значение коэффициента, тем лучше финансовое состояние.
5. Коэффициент обеспеченности собственными средствами в конце периода увеличился и составил 0,52.
6. Коэффициент имущества производственного назначения больше нормы и на начало и на конец периода, то есть средств производства достаточно дня функционирования предприятия.
7. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств почти не изменился. Это значит, что предприятие не привлекает долгосрочных заемных средств и использует только источники собственных средств для финансирования капитальных вложений.
8. Коэффициент краткосрочной задолженности снизился за счет увеличения кредиторской задолженности, то есть отсюда получается, что доля краткосрочных обязательств предприятия в общей сумме обязательств в конце периода стала меньше.
9. Доля кредиторской задолженности и прочих пассивов в общей сумме обязательств за анализируемый период увеличилась незначительно.
Анализ безубыточности позволяет держать в поле зрения границы финансово-хозяйственных процессов, за которыми работа организации становится неэффективной. Для определения границ рентабельности и запаса финансовой прочности (индекса безопасности) находят критическую точку (точку безубыточности). Ее также назы-вают порогом рентабельности.
Порог рентабельности -- это такой объем реализации товарной продукции, при котором предприятие уже не имеет убытков, но еще не имеет и прибыли, т.е. прибыль от реализации равна нулю, а объем валового дохода только покрывает переменные и постоянные из-держки (рис. 10).
Рис. 10 Критический объем продаж
-- объем реализации продукции -- валовой доход
-- переменные издержки -- маржинальный доход
-- -- постоянные издержки
Чем выше порог рентабельности, тем труднее достичь безубы-точной работы организации и тем выше риск потерять прибыль. Низкий порог рентабельности сокращает риск падения спроса на товарную продукцию, позволяет значительно снизить цены без ущерба для финан-совых результатов.
Снижение порога рентабельности можно обеспечить наращива-нием маржинального дохода (повышая цену в пределах платежеспо-собного спроса и (или) увеличивая объем реализации, снижая пе-ременные издержки) либо сокращением постоянных затрат. Уро-вень постоянных затрат отражает степень предпринимательского риска. Чем выше постоянные затраты, тем выше порог рентабель-ности и тем значительнее предпринимательский риск. Маржиналь-ный доход в точке критического объема реализации равен постоян-ным издержкам.
Точка безубыточности выражается следующей зависимостью:
P = Nркр * YСМ/100-FC = 0
где Р --прибыль от реализации продукции;
Nкр-- критический объем реализации продукции;
YСМ-- Уровень маржинального дохода в отношении к объему реализации продукции;
FC-- постоянные (фиксированные) издержки.
Отсюда критический объем реализации товаров исчисляется по формуле:
FC
Nркр = -------- *100
YСМ
По данным бухгалтерской отчетности (тыс. руб.) ООО «Эрфолг» рассчитываем порог рентабельности (критический объем реализации продукции), размер валового дохода в критической точке реализации, запас финансовой прочности, индекс безопасности и сделать выводы.
Объем реализации продукции
50772,04
Валовой доход (валовая прибыль)
8483,53
Уровень валового дохода к объему реализации, %
14,87
Переменные издержки
2631,34
Маржинальный доход
5852,19
Уровень маржинального дохода к объему реализации, %
11,53
Постоянные издержки
658,06
Прибыль от реализации
5194,12
Приступая к решению, подставим исходные данные в формулу критического объема реализации:
658,06
Nркр = -------- *100 = 5707,37 тыс. руб.
11,53
Итак, критический объем реализации продукции равен 5707,37 тыс. руб. Сумма валового дохода, составляющая, по условию 14,87% от объема реализации в критической точке реализации составит 848,68 тыс. руб. (5707,37 * 14,87/100). В этой точке размер валового дохода равен общей сумме издержек обращения, а маржинальный доход соот-ветствует величине постоянных издержек -- 658,06 тыс. руб. (рис. 10).
Запас финансовой прочности определяют как разность между фактической или планируемой выручкой от реализации товаров и критическим объемом реализации. Запас прочности отражает пре-дельно возможную величину снижения объема реализации, обеспе-чивающую безубыточную работу организации:
?Nб = Nр - Nркр = 50772,04-5707,37= 45065,03 тыс. руб.
Это означает, что уменьшение объема реализации более чем на 45065,03 тыс. руб. принесет фирме убытки.
При этом также определяют индекс безопасности как отно-шение размера запаса финансовой прочности к объему реализации. Индекс безопасности равен 88,66% к объему реализации [(45065,03/50772,04) * 100]. Величина индекса показывает, что предприятие способно выдержать снижение объема реализации до 88,66% с сохранением безубыточности. [9]

2.2 Анализ внешней и внутренней среды организации

Организация не может функционировать изолировано, она зависима от внешней и внутренней среды.

По определению М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, основные факторы внутренней среды:

Цели организации - конкретные конечные состояния системы управления или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.

Главной целью ООО «Эрфолг» является наличие и преобразование ресурсов, основными из них являются трудовые ресурсы, основные и оборотные средства, технология и информация.

ООО «Эрфолг» имеет еще разнообразные цели. Менеджеры организации, для того чтобы получить прибыль сформулировали цели в таких областях, как качество услуг, подготовка и отбор персонала. Новые цели появились в результате анализа информации, решений предыдущих лет. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все решения руководства. Подразделения организации также имеют свои конкретные цели, которые вносят свой вклад в дос-тижение целей.

Всесторонне обоснованные цели служат исходным началом и организующим фактором принятия решения. Цели определяют направление.

Хотя среди целей получение прибыли имеет ключевое значение, однако приоритеты целей определяются и уровнем прибыльности фирмы (рис. 11).
Рис. 11 Приоритеты ООО «Эрфолг» с точки зрения ее социальной ответственности
При выборе предпочтительных целей учитывались интересы основных групп (табл. 2.5).
Таблица 2.5
Основные группы, влияющие на организацию
Группа
Ожидаемые от организации результаты деятельности
Общество в целом
Экономический рост
Поступления от налогов
Уравнивание власти
Уравнивание доходов
Сохранение окружающей среды
Сохранение природных ресурсов
Администрации
Ее благосостояние
Кредиторы
Рост доходов
Стабильность доходов
Потребители
Справедливые цены
Обеспеченность выбора
Удовлетворение потребностей
Группа
Ожидаемые от организации результаты деятельности
Менеджеры
Рост доходов
Профессиональный интерес
Работники наемного труда
Занятость, уровень оплаты, досуг
Условия труда, удовлетворение от работы
Структура является неотъемлемой подсистемой организа-ции ООО «Эрфолг».
Организационная структура управления состоит из струк-туры аппарата управления предприятия и его производственной структуры, т.е. структуры субъекта и объекта управления.
Производственная структура предприятия -- совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений предприятия, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход» - готовый продукт с параметрами, заданными в бизнес-плане.
Еще основным фактором внутренней среды является задача.
Задача - это предписанная ра-бота, серия работ или часть работы, которая должна быть выпол-нена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, рассматриваемых как не-обходимый вклад в достижение целей организации.
Задачи управления ООО «Эрфолг» делятся на три категории по видам работ: работа с людьми, работа с предметами, работа с информацией.
Технология - четвертый важный внутренний фактор.
Технология, применяемая в организации соответствует ее типу производства - массовое произ-водство.
ООО «Эрфолг» производит один вид продукции, но достаточно большого ассортимента и длительное время.
Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования ресурсов, поступающих на входе, в форму, получаемую на выходе. Влияние этого фактора на управление в значительной мере определялось четырьмя крупными переворотами в технологии: промышленной революцией, стандартизацией и механизацией, применением конвейерных сбо-рочных линий и компьютеризацией.
Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей. Руководство ООО «Эрфолг» достигает целей организации через людей.
Люди являются центральным фактором в системе управления.
В ООО «Эрфолг» учитывают главное правило: Изменение одного внутреннего фактора в опреде-ленной степени влияет на все другие. Совершенствование одного фактора, например технологии, не обязательно может при-вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другом факторе, например на людях.
Успех деятельности организации зависит также от сил внешнего окружения, которые определяют «общие правила игры», поэтому их необходимо учитывать и использовать. Внешняя среда - потребители, банки, поставщики, учреждения и т.д.
Факторы внешней среды имеют важнейшее значение для управления организацией. Необходимость учитывать факторы внешней среды особенно остро стала проявляться в ООО «Эрфолг», как и для многих других российских предприятий, только в последнее время. Это связано с проводимой в стране реформой, быстрыми изменениями в экономических условиях деятельности предприятий. В рыночной экономике теперь приходится учитывать изменения внешней среды, так как организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поста-вок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджерами выявляются существенные факторы внешней среды. Более того, именно ими предлагаются подходящие способы реагирова-ния на внешние воздействия.
Руководители ООО «Эрфолг» ограничивают учет внешнего окружения только аспектами, решающим образом влияющими на успех организации. Внешняя среда ООО «Эрфолг» включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации.
Все названные факторы прямо и непосредственно влияют на операции организации, поэтому их здесь относят к ее деловой среде.
Факторы внешней среды ООО «Эрфолг» подразделяются на две основные группы -- прямого и косвенного воздействия (рис.12).
Рис. 12 Функционирование ООО «Эрфолг»
На рис. 12 изображена обобщенная схема функционирования, ООО «Эрфолг» рассматриваемая с позиций ее реального или возможного взаимодействия с основными экономическими агентами и среда-ми. Факторы прямого воздействия представлены в виде прямоу-гольников с прямыми и обратными связями. Они непосредствен-но влияют на функционирование Компании и испытывают на себе влияние ее операций.
К данной группе относят поставщи-ков трудовых, финансовых, информационных, материальных и прочих ресурсов, потребителей, органы государственной власти и управления, местную администрацию, конкурентов, контакт-ные аудитории средств массовой информации и пр.
Факторы косвенного воздействия представлены на схеме в виде широких стрелок одностороннего воздействия. К данной группе факторов относят состояние экономики, природные, социально-политические, нормативно-правовые и т.д.

2.3 Стратегия развития и конкуренции в ООО «Эрфолг»

Сформулировав цели ООО «Эрфолг» наметило пути их достижения. Эти пути называют стратегией развития организации.

Что же такое стратегия? В переводе с греческого стратегия означает «искусство генерала» и конечно представляет собой нечто значительно большее, чем просто наметку путей дос-тижения целей. Формулируемые стратегии так же, как и цели оцениваются по критериям реальности, взвешенности по ресурсам и т.п.

В ООО «Эрфолг» применяют стратегию более глубокого проникновения на рынок, которая выра-жается в расширении объемов производства про-дуктов и предложения на рынке большего объема одного и того же товара большему числу покупателей одного и того же рынка (сегмента). Такого увеличения объемов продаж можно добиться либо за счет подавления активности конкурентов и занятия их доли рынка, либо за счет убеждения реальных покупателей потреблять данный товар в больших, чем прежде, объемах.

Такая стратегия, безусловно, требует определенных затрат. Во-первых, на расши-рение объемов производства, во-вторых, на рекламу. Она может быть применена для достижения целей, ориентированных на уве-личение объемов продаж, доходов или прибыли при прежних ценах. Преимуществом данной стратегии является низкая степень риска для организации, обусловленная тем, что на рынке ее хорошо зна-ют. Многие покупатели уже давно используют ее товарную продукцию и могут составить мощную моральну и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.