На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


учебное пособие Сущность и принципы стратегического планирования. Методы обследования внутренних сильных и слабых сторон фирмы. Понятие стратегической сегментации. Оценка конкурентного статуса фирмы. Влияния технологии на стратегию. Синергизм и внутренняя взаимосвязь.

Информация:

Тип работы: учебное пособие. Предмет: Маркетинг. Добавлен: 15.06.2009. Сдан: 2009. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РФ
Казанский государственный финансово-экономический институт
В.В. Торопова
ПОСОБИЕ
ДЛЯ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ ПО КУРСУ
«СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ»

Выполнил:
студент 316 группы
Валеев Ф.Р.
Проверила:
преподаватель
Каримова А.М.
Казань--2006
Тема 1. СУЩНОСТЬ И ПРИНЦИПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1 Изменение условий деятельности фирм в настоящее время

Представьте себе гипотетическую фирму, членом высшего руководства которой Вы являетесь. Дайте ей название.
Общество с Ограниченной Ответственностью «RwP»
Ответьте на следующие вопросы:
1. Какие конечные виды продукции или услуг производятся в Вашей фирме?
Мягкая мебель: кресла, диваны, кровати.
2. Кто является конечным потребителем продукции или услуг, производимых Вашей фирмой?
предприятия розничной и оптовой торговли
3. Кто является Вашими поставщиками?
ООО «Дека-Проф» (Татарстан), ЗАО «Акчарлак» (Татарстан), ОАО «Стрейч» (Татарстан), ЗАО «Перспектива» (Татарстан)
4. Каковы основные виды сырья, получаемого от поставщиков?
Поролон:, ДСП, ДВП, Шпон (орех, дуб, бук), Клей ПВА, Клей Эпоксидный,
В дальнейшем это будет Ваша собственная учебная ситуация, на примере которой мы будем рассматривать все вопросы, касающиеся проблем стратегического планирования фирмы.
Приведите Ваши собственные примеры влияния происходящих изменений на деятельность гипотетической фирмы.
Изменение цен на сырье, энергию, комплектующие
Изменение покупательского спроса на продукцию
Появление новых фирм-конкурентов
Появление качественно новой технологии производства
1.2 Реакция внутрифирменных условий управления и планирования на изменение

Внутрифирменное управление и планирование в свой состав с 50-х годов включило такие инструменты, как стратегическое планирование по периодам, выбор позиции в конкуренции, управление на основе ранжирования стратегических задач, управление по слабым сигналам, управление в условиях неожиданных событий.
Дайте краткую характеристику каждого из названных инструментов.
1. стратегическое планирование по периодам: интегральный процесс подготовки и принятия решений, формулирования целей, определения путей их достижения и исследования последствий принятых решений;
2. выбор позиции в конкуренции: анализ потенциала фирмы с точки зрения определения её сильных и слабых сторон;
3. управление на основе ранжирования стратегических задач: управление на основе выбора самой приоритетной задачи;
4. управление по слабым сигналам: проблема известна по ранним, не точным признакам (можно принимать срочные действия или дождаться более сильных сигналов);
5. управление в условиях неожиданных событий: проблемы возникают неожиданно, не похожи на прежний опыт фирмы (меры должны быть срочными).
1.3 Стратегия и стратегическое планирование

В широком смысле стратегия - это выработка подхода к достижению поставленных целей. Существуют разные модели выработки стратегии.
Б.Карлоф в книге «Деловая стратегия» (М.: Экономика, 1991) называет три модели выработки стратегии.

Плановая модель
Модель предпринимательского типа
Модель обучения на опыте
1) Стратегия - это обдуманный, полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс;
2) Эта модель рассматривает стратегию как процесс планирования, результат относительно стандартен и обычно выражен в виде позиций;
3) В соответствии с моделью познается штаб исполнителей и главный исполнитель, который отвечает за разработку стратегии;
4) Модель предполагает, что за разработку стратегии обязательно последует её реализация;
5) Модель предполагает достижение определенного стратегического положения в конкуренции.
1) Стратегия - это полусознательный процесс, который происходит в уме лидера предприятия;
2) Длительное изучение логики функционирования отрасли, в которой предприятие работает, и глубокое осмысление имеющихся тенденций дают сценарий, в соответствии с которым бизнес должен развиваться в будущем;
3) Это видение служит «зонтиком», под которым могут приниматься конкретные решения, разрабатываться дополнительные планы и предприниматься соответствующие действия;
4) Чтобы сохранить свою гибкость и плодотворность этот сценарий должен иметь неформальный или личный характер.
1) Стратегия - это развивающийся и одновременно повторяющийся процесс, требующий взаимоотдачи и восприимчивости.
2) Модель формулируется под воздействием внешних импульсов, получаемых в процессе её реализации.
3) Стратегия постоянно «вылечивается» и корректируется.
4) Характер разработки стратегии приводит к тому, что деятельность фирмы и поведение сотрудников дополняются повышенным содержанием.
5) Процесс разработки стратегии может быть спонтанным или управляемым.
Проанализируйте определение стратегического планирования с позиций моделей выработки стратегий и выводы запишите.
Стратегия - это обдуманный процесс планирования деятельности предприятия, который включает совокупность главных целей фирмы и способов их достижения.
Исходя из собственного жизненного опыта и изученной экономической теории, предложите какую-либо специфическую стратегию.
Название
Суть стратегии
Ожидаемые последствия
Стратегия производственного роста
Цены на продукцию устанавливаются несколько ниже конкурентных. Значительная доля прибыли идет на улучшение качества продукции и на НИОКР. Умеренное финансирование рекламы.
Снижение издержек производства за счет использования эффекта масштаба. Стабильная норма прибыли за счет выпуска качественной, но не дорогой продукции. Финансовая стабильность. Возможность появления нового вида продукции и новой технологии производства.

Назовите специфические особенности стратегического планирования и устно их проанализируйте.
Локальные принципы:
1. обеспечение оптимальной пропорциональности на основе выделения ведущих звеньев;
2. принцип единства и комплексности прогнозов, стратегических программ и планов;
3. принцип единства процесса разработки обеспечения возможности выполнения и проверки выполнения и проверки выполнения программ и планов;
Стратегические планы фирмы пронизывают все формы её управления и планирования. Определите, поиск ответов на какие вопросы идет:

На стратегическом уровне
Что хочет представлять из себя организация? Где организация находится в настоящее время? Каковы итоги и условия ее деятельности?
Осуществляется разработка стратегического плана развития (максимум на 5 лет), устанавливается миссия фирмы, вырабатывается инвестиционный план фирмы. Определяется ожидаемая норма рентабельности, желаемый прирост в деятельности предприятия.
На исполнительном уровне
Как добиться? Составляется стратегические и экономические планы на 3 года по конкретным стратегическим единицам: управление персоналом, сбыт, НИОКР, маркетинг. Они постоянно корректируются на основе анализа позиции фирмы на рынке и анализа конкурентов.
На оперативном уровне
Какими ресурсами? Заключается план развития производства на 1 год, план объема продаж и объема выпускаемой продукции, план оптимального использования ресурсов, разрабатываются узкие стратегии для каждой единицы, осуществляется оперативное планирование.
1.4 Модель и принципы стратегического планирования

Модель процесса стратегического планирования
Вопросы:
1. Дайте краткую характеристику каждого блока модели.
2. Объясните причины характера и последовательности взаимосвязей в модели.
3. Принципы, на основе которых строится процесс стратегического планирования.

Тема 2. КОМПОНЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

2.1 Миссия и цели фирмы

Сформулируйте миссию гипотетической фирмы, выбранной Вами в первом разделе, и запишите её.
Миссия ООО «ДОН» - наилучшее по сравнению с фирмами-конкурентами удовлетворение потребностей потребителей РТ на основе качественной, привлекательной и доступной продукции.
Девиз ООО «ДОН» - наша мебель станет залогом вашего уюта.
Проанализировав основные характеристики задаваемых фирмой целей, сформулируйте три основные цели Вашей гипотетической фирмы.
1. Увеличить реализацию продукции в 2004 г.на 5% по сравнению с 2003г.
2. Закупить к 2005 г. и ввести в эксплуатацию новое оборудование по производству ДСП.
3. разработать и внедрить в производство новую технологическую линию по изготовлению кухонных столов и стульев к 2007 г.
2.2 Оценка и анализ внешней среды

Проведите анализ внешней среды, в которой работает Ваша гипотетическая фирма, и впишите характеристики угроз и возможностей для фирмы по каждой области.

Угрозы
Возможности
Рынок
понижение спроса на продукцию фирмы, вытеснение фирмы с рынка
увеличение доли фирмы на рынке
Конкуренция
появление более сильного конкурента
Улучшение качества продукции
Социальная среда
Неудовлетворенность потребителями производимой фирмой продукцией, предъявление к ней претензий
Завоевание потребительских симпатий к производимой продукции
Технология
Появление лучших технологий производства, делающих использование текущего оборудования невыгодным.
Совершенствование качества продукции за счет применения лучшего оборудования, использование НОУ-ХАУ в технологии.
Экономика
Повышение цен на энергоносители, МПЗ.
Увеличение доходов населения
Политика
Увеличение налогов, акцизов на производимую продукцию
Снижение налогов, государственные льготы производителям малого бизнеса
2.3 Обследование внутренних сильных и слабых сторон фирмы

Проанализируйте внутренние сильные и слабые стороны Вашей гипотетической фирмы. Подводя итог анализа, запишите выявленные Вами сильные и слабые стороны фирмы.

Сильные стороны
Слабые стороны
1. высокое качество продукции
2. высокотехнологичное производственное оборудование
3. квалифицированный персонал;
4. гибкость производства
5. сервис обслуживания
6. индивидуальный подход к клиентам
7. Гибкая ценовая политика
1. малая известность фирмы;
2. неразвитость маркетинговых исследований;
3. малая цветовая гамма выпускаемой продукции

SWOT-analysis
Анализ
внешней среды
Анализ
внутренней среды
Возможности:
1. Увеличение доли рынка
2. Расширение производства
3. проведение широких рекламных акций
Увеличение доверия со стороны клиентов
Угрозы:
1. Появление новых конкурентов, усиление конкуренции
2. Угроза экономического спада
3. Падение доверия со стороны покупателей
Сильные стороны:
1. высокое качество продукции
2. высокотехнологичное производственное оборудование
3. квалифицированный персонал;
4. гибкость производства
5. сервис обслуживания
6. индивидуальный подход к клиентам
7. Гибкая ценовая политика
СиВ
Увеличение доли рынка -высокое качество продукции, гибкая ценовая политика, высокотехнологичное оборудование
Расширение производства - высокотехнологичное оборудование, гибкость производства, квалифицированный персонал
Увеличение доверия со стороны клиентов - высокое качество продукции
сервис обслуживания
индивидуальный подход к клиентам
проведение широких рекламных акций - сервис обслуживания, индивидуальный подход к клиентам, Гибкая ценовая политика
СиУ
Появление новых конкурентов, усиление конкуренции - высокое качество продукции, высокотехнологичное производственное оборудование, квалифицированный персонал; гибкость производства, сервис обслуживания индивидуальный подход к клиентам, гибкая ценовая политика
Падение доверия со стороны покупателей - высокое качество продукции, сервис обслуживания, индивидуальный подход к клиентам
Угроза экономического спада - Гибкая ценовая политика, гибкость производства, высокое качество продукции
Слабые стороны:
1. малая известность фирмы;
2. неразвитость маркетинговых исследований;
3. малая цветовая гамма выпускаемой продукции
СлВ
Малая известность фирмы - Увеличение доверия со стороны клиентов, использование рекламы
Неразвитость маркетинговых изделий - расширение рекламных акций, исследование потребительских нужд
Малая цветовая гамма выпускаемой продукции - расширение производства, внедрение новых цветовых расцветок в технологию
СлУ
Появление новых конкурентов - неразвитость маркетинговых исследований;
малая цветовая гамма выпускаемой продукции
Падение доверия со стороны покупателей - малая известность фирмы;
Угроза экономического спада - малая известность фирмы; неразвитость маркетинговых исследований;

Интенсивный рост
Совместное предприятие
интеграция
Отказ от владения

Поскольку предприятие имеет большое количество сильных сторон и возможности по их реализации, то для него эффективнее будет применение стратегии интенсивного роста.
2.4 Изучение стратегических альтернатив

После того, как Вы сопоставили внешние угрозы и возможности для фирмы с её внутренними сильными и слабыми сторонами, охарактеризуйте глобальные стратегии:
1. ограниченный рост наиболее часто применяемая стратегия. Она характеризуется установлением целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий и наименее рискованный способ ведения предпринимательской деятельности;
2. стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Она является второй наиболее часто применяемой стратегией. Она характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями;
3. стратегия сокращения является так называемой стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически данная стратегия может быть ориентирована на ликвидацию фирмы путем продажи всех материальных запасов и активов, отсечение лишнего (оздоровление) путем отделения от себя некоторых подразделений или видов деятельности, переориентацию или сокращение части деятельности для увеличения прибыли;
4. стратегия сочетания всех альтернатив придерживаются крупные фирмы, действующие в нескольких отраслях.
Обоснуйте выбор глобальной стратегии для Вашей гипотетической фирмы.
Стратегия ООО «ДОН»-стратегия ограниченного роста. Она применяется на предприятии, т.к на рынке существует достаточное количество конкурентов и спрос на выпускаемую фирмой продукцию в большей своей степени находится на стадии ограниченного роста.
Тема 3. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЕГМЕНТАЦИЯ

3.1 Понятие стратегической зоны хозяйствования

Проанализируйте деятельность своей гипотетической фирмы и определите, по каким критериям одна СЗХ отличается от другой. Впишите выбранные критерии.
1. Потребность;
2. Тип клиента;
3. Технология;
4. Географический район.
Приведите три-пять примеров предполагаемых СЗХ своей гипотетической фирмы, соответствующих этим критериям.
СЗХ-1 производство и реализация кухонных гарнитуров (изготовленных из дерева) физическим лицам в г. Наб.Челны;
СЗХ-2 производство и реализация кухонных гарнитуров (изготовленных из ДСП) физическим лицам в г. Наб.Челны;
СЗХ-3 производство и реализация домашних шкафов-купе (изготовленных из ДСП) физическим лицам в г. Наб.Челны;
СЗХ-4 производство и реализация офисных шкафов-купе (изготовленных из ДСП) юридическим лицам в г Наб. Челны;
СЗХ-5 производство и реализация офисных шкафов-купе (изготовленных из дерева) юридическим лицам в г Наб. Челны;
Вся продукция изготавливается в основном под заказ, но частично производится и реализуется в розницу через торговую сеть.

3.2 Параметры СЗХ и порядок их выделения

СЗХ
СЗХ-1
СЗХ-2
СЗХ-3
СЗХ-4
СЗХ-5
Рост (в процентах)
15,7
8,7
4,2
3
9,2
Рентабельность (в процентах)
15,6
8,9
13,3
9,7
17,7
По каждой СЗХ и каждому параметру определите факторы успеха (принимая во внимание анализ и оценку внешней среды и результаты управленческого обследования, сделанного Вами ранее).

СЗХ
Параметр
Факторы успеха
СЗХ-1
Рост
Фаза ускоренного роста спроса, средний размер рынка, высокая покупательная способность, отсутствие торговых барьеров.
Рентабельность
Средняя интенсивность конкуренции, налаженность каналов сбыта,
СЗХ-2
Рост
фаза замедления роста спроса, средний размер рынка, средняя покупательная способность
Рентабельность
Средняя интенсивность конкуренции, налаженность каналов сбыта, привычки покупателей
СЗХ-3
Рост
фаза замедления роста спроса, большой размер рынка, эффективные торговые барьеры
Рентабельность
привычки покупателей, средняя интенсивность конкуренции, налаженность каналов сбыта
СЗХ-4
Рост
фаза зрелости спроса, средний размер рынка, средняя покупательная способность
Рентабельность
привычки покупателей, налаженность каналов сбыта
СЗХ-5
Рост
фаза замедления роста спроса, средние размеры рынка, средняя покупательная способность, незначительные торговые барьеры
Рентабельность
средняя интенсивность конкуренции, налаженность каналов сбыта
Оцените будущую нестабильность по каждой СЗХ. Для этого определите, какие из условий деятельности фирмы по каждой СЗХ будут наименее стабильными в ближайшие 5-7 лет.
СЗХ-1 повышение цен на деревозаготовки и комплектующие, повышение цен на энергоносители;
СЗХ-2 повышение цен на ДСП и комплектующие, повышение цен на энергоносители;
СЗХ-3 повышение цен на ДСП и комплектующие, повышение цен на энергоносители;
СЗХ-4 повышение цен на ДСП и комплектующие, повышение цен на энергоносители,;
СЗХ-5 повышение цен на деревозаготовки и комплектующие, повышение цен на энергоносители;
Рассчитайте уровень нестабильности, проявляющийся через благоприятные тенденции и через неблагоприятные тенденции в условиях деятельности фирмы.

Условия деятельности фирмы
(благо-
прият-
ные)
Характе-
ристики
Снижение конкуренции
Увеличение платежеспособного спроса
Рост качества продукции
Обновление технологии
СЗХ
СЗХ
СЗХ
СЗХ
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Привычность событий
4
1
2
3
4
2
3
3
2
3
2
3
3
2
3
2
3
4
2
3
Темп изменений
2
3
3
3
2
3
1
1
1
1
2
1
2
1
3
1
2
3
3
2
Предсказуемость
1
2
1
1
2
1
1
2
1,5
2
1
1
2
2
1
2,5
1
2
2
2
Общий балл:
(благоприятные)
1,95
1,83
2,33
1,96
2,33
Условия дея тельности фирмы
(неблаго-
прият-
ные)
Характе-
ристики
Усиление конкуренции
Снижение платежеспособного спроса
Снижение качества продукции
Устаревание технологии
СЗХ
СЗХ
СЗХ
СЗХ
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Привычность событий
2
2
3
4
5
2
3
1
2
1
2
2
2
4
3
3
2
3
4
2
Темп изменений
1
2
3
3
3
2
1
2
1
2
2
3
3
1
2
1
2
2
3
1
Предсказуемость
1,5
1
2
2
1
2
3
1
1,5
1
1
1
2
1
1
1
2
1
3
1
Общий балл:
(неблагоприятные)
1,71
2
2,08
2,46
1,92
Результаты расчетов объедините в таблице.
Уровень нестабильности, проявляющийся через тенденции
благоприятные
неблагоприятные
СЗХ-1
СЗХ-2
СЗХ-3
СЗХ-4
СЗХ-5
в баллах
в процентах
в баллах
в процентах
1,95
1,83
2,33
1,96
2,33
1,95*100/5=39,0
1,83*100/5=36,6
2,33*100/5=46,6
1,96*100/5=39,2
2,33*100/5=46,6
1,71
2,00
2,08
2,46
1,92
1,71*100/5=34,2
2,00*100/5=40,0
2,08*100/5=41,6
2,46*100/5=9,2
1,92*100/5=38,4
3.3 Жизненные циклы спроса и технологий

Изобразите графически кривую жизненного цикла спроса и разделите её на фазы.


C учетом перспектив роста, рассмотренных ранее, определите, на какой стадии (фазе) жизненного цикла спроса находится каждая из выбранных Вами СЗХ.
СЗХ-1 фаза ускоренного роста спроса.
СЗХ-2 фаза замедления роста спроса;
СЗХ-3 фаза замедления роста спроса;
СЗХ-4 фаза зрелости спроса;
СЗХ-5 фаза замедления роста спроса;
Тема 4. КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

4.1 Матрица Бостонской консультативной группы

По каждой СЗХ предположите перспективы роста рынка (роста спроса) и рыночную долю. Отнесите каждую СЗХ к той или иной категории («звезда», «дикая кошка», «дойная корова», «собака»).

СЗХ
Объем продаж (руб.)
Темпы роста (%)*
2002 г.
2003 г.
СЗХ1
СЗХ2
СЗХ3
СЗХ4
СЗХ5
1114952
689972
2399232
1135922
888278
1290000
750000
2500000
1170000
970000
15,7
8,7
4,2
3
9,2
* Для определения темпов роста рынка используется формула: (V2003 -V2002)/ V2002
СЗХ
Объем продаж ООО «ДОН» (руб.)
Фирма-конкурент
Объем продаж фирмы-конкурента (руб.)
Относительная доля фирмы на рынке *
СЗХ1
СЗХ2
СЗХ3
СЗХ4
СЗХ5
1290000
750000
2500000
1170000
970000
ОАО «Мебель»
ООО «Кухонный мир»
ООО «Мебель»
ОАО «Наша марка»
ЗАО «МАХ»
1500000
1600000
3000000
2010000
2020000
0,86
0,47
0,83
0,582
0,48
*Для определения относительной доли фирмы на рынке находится отношение объема продаж фирмы ООО «ДОН» к объему продаж ведущего конкурента
СЗХ
Рост рынка
Относительная доля фирмы на рынке
Категория
СЗХ-1
15,7%
0,86
Звезда
СЗХ-2
8,7%
0,47
Дикая кошка
СЗХ-3
4,2%
0,83
Дойная корова
СЗХ-4
3%
0,582
Собака
СЗХ-5
9,2%
0,48
Дикая кошка
Запишите результаты анализа, сделанного выше, в поле матрицы БКГ.
Звезды
Дикие кошки
Дойные коровы
Собаки
На основе матрицы БКГ сформулируйте и охарактеризуйте содержание предлагаемых стратегий по каждой СЗХ.
СЗХ-1 является генератором наличности, однако требует значительных инвестиций, укрепления и сбережения;
СЗХ-2 является захватчиком денежных потоков, в дальнейшем требует расширения, поэтому необходимо с осторожностью изучить возможности данного СЗХ и определить не сможет ли она при определенных капиталовложениях превратится в «Звезду»;
СЗХ-3 является генератором наличности, в дальнейшем требует сохранения, поэтому необходимо жестко контролировать капиталовложения, а также держать под контролем высшего руководства фирмы избыток денежной выручки;
СЗХ-4 является наименее привлекательной категорией. Хотя БКГ предлагает избавляться от таких единиц, они составляют большую часть предприятий и способны приносить доход, однако вложение инвестиций в них должны быть крайне обдуманным.
СЗХ-5 является захватчиком денежных потоков, в дальнейшем требует расширения, поэтому необходимо с осторожностью изучить возможности данного СЗХ и определить не сможет ли она при определенных капиталовложениях превратится в «Звезду»;
Проанализируйте, соблюдены ли условия применения матрицы БКГ для вывода позиции фирмы в конкуренции.
Если да/нет, то обоснуйте ответ:
Одним из условий применения Матрицы БКГ является нахождение жизненного цикла спроса на стадии ускоренного роста, а поскольку все СЗХ (кроме СЗХ1) находятся не на стадии G1, то при выборе позиции фирмы в конкуренции на СЗХ 2-5 использование Матрицы БКГ будет неверным. В случае СЗХ1 ожидается смена жизненной фазы цикла спроса, что также является несоблюдением одного из условий применения Матрицы БКГ.
Оценка привлекательности СЗХ

Нарисуйте алгоритм (схему) оценки привлекательности СЗХ.


Сделайте оценку привлекательности СЗХ Вашей гипотетической фирмы, использовав для этого:
– данные экстраполяции роста и рентабельности, которые использовались Вами при рассмотрении темы «Стратегическая сегментация»;
– данные расчета поправочных коэффициентов роста (G) и рентабельности (Р), который Вы можете сделать при помощи табл. 4.1 и 4.2;
– данные уровня нестабильности (благоприятные (О) и неблагоприятные (Т)), которые определены Вами в теме «Стратегическая сегментация»;
– коэффициенты относительного вклада каждого фактора в оценку привлекательности СЗХ.
Оценку будущей привлекательности СЗХ можно вывести по следующей формуле:
Привлекательность СЗХ=бG+вP+гO-нT,
где: б, в, г, н - коэффициенты относительного вклада каждого фактора в оценку привлекательности СЗХ.
Коэффициент
СЗХ-1
СЗХ-2
СЗХ-3
СЗХ-4
СЗХ-5
б
0,34
0,31
0,39
0,32
0,38
в
0,24
0,27
0,37
0,39
0,36
г
0,35
0,35
0,18
0,21
0,21
н
0,07
0,07
0,06
0,08
0,05
Таблица 4.1
Оценка изменений в прогнозируемом росте стратегической зоны хозяйствования
СЗХ
СЗХ-1
СЗХ-2
СЗХ-3
СЗХ-4
СЗХ-5
Параметры
-5 …… +5
1. Темп роста соответствующего сектора экономики (понизится -- повысится)
1
2
1
3
2
2. Прирост численности потребителей данного сектора в составе народонаселения (понизится -- повысится)
2
1
2
-2
1
3. Динамика географического расширения рынков (расширение -- сужение)
1
0
0
-1
2
4. Степень устаревания продукции (снизится -- повысится)
2
2
-1
-1
0
5. Степень обновления продукции (снизится -- повысится)
2
3
2
-2
1
6. Степень обновления технологии (снизится -- повысится)
2
2
1
2
2
7. Уровень насыщения спроса (повысится -- снизится)
1
-2
2
-1
1
8. Общественная приемлемость товара (понизится -- повысится)
1
2
0
-1
0
9. Государственное регулирование издержек (ужесточится -- ослабеет)
-3
-1
0
1
1
10. Государственное регулирование роста (ужесточится -- ослабеет)
-2
-1
1
1
2
11. Неблагоприятные факторы для роста/рентабельности (возрастут -- уменьшатся)
1
1
1
-2
0
12. Благоприятные факторы для роста/рентабельности (уменьшатся -- возрастут)
-1
2
2
1
1
Общая оценка изменений в перспективе роста (в баллах)
0,58
0,92
0,92
-0,17
1,08
Общая оценка изменений в перспективе роста (в процентах)
11,6
18,4
18,4
-3,4
21,6

Таблица 4.2
Оценка рентабельности стратегических зон хозяйствования
СЗХ
СЗХ-1
СЗХ-2
СЗХ-3
СЗХ-4
СЗХ-5
Параметры
+5……-5
1. Колебания рентабельности (отсутствует -- очень велики)
1
2
1
-2
1
2. Колебания объема продаж (отсутствует -- очень велики)
1
0
1
-2
1
3. Колебания цен (отсутствует -- очень велики)
1
-1
-1
-1
-1
4. Цикличность спроса (отсутствует -- очень велика)
-1
2
2
1
2
5. Уровень спроса по отношению к мощностям (очень высокий -- очень низкий)
2
2
2
2
1
6. Характеристика структуры рынка (высокая концентрация -- равномерное распределение)
3
2
2
-1
1
7.Стабильность структуры рынка (высокая -- низкая)
2
0
1
2
1
8. Обновление состава продукции (редкое -- очень частое)
2
2
1
-2
2
9. Продолжительность жизненных циклов (большая -- малая)
1
-1
2
2
-1
10. Время разработки новой продукции (длительное -- короткое)
1
2
1
-2
1
11.Расходы на НИОКР (крупные -- небольшие)
2
2
3
-1
3
12. Затраты, необходимые для доступа на товарный рынок (ухода с него) (высокие -- низкие)
2
1
2
2
1
13. Агрессивность ведущих конкурентов (низкая -- очень высокая)
-2
-3
-2
-3
-2
14. Конкуренция зарубежных фирм (слабая -- очень сильная)
-2
-3
-3
-3
-3
15. Конкуренция на рынках ресурсов (слабая -- очень сильная)
-1
-2
-2
-2
0
16. Интенсивность торговой рекламы (низкая -- очень высокая)
-3
-3
-4
-2
-3
17. Послепродажное обслуживание (отсутствует -- значительное)
2
2
2
2
2
18. Степень удовлетворения потребителей (очень высокая -- низкая)
3
3
4
2
3
19. Государственное регулирование конкуренции (отсутствует -- очень жесткое)
-1
-2
-2
-1
1
20. Государственное регулирование производства товаров (отсутствует -- очень жесткое)
-1
-1
-2
-1
-1
21. Давление потребителей (слабое -- очень сильное)
-1
-1
1
-1
2
Общая оценка сдвигов в перспективе рентабельности (в баллах)
0,52
0,14
0,43
-0,52
0,52
Общая оценка сдвигов в перспективе рентабельности (в процентах)
10,4
2,8
8,6
-10,4
10,4

Перевод баллов в проценты
а) оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ
Для СЗХ-1: %=0,58*100/5=11,6. Значит произошло увеличение на 11,6% (0,116), т.е рост СЗХ-1 составит 0,157*1,116=0,1752(17,52%);
Для СЗХ-2: %=0,92*100/5=18,4. Значит произошло увеличение на 18,4% (0,184), т.е рост СЗХ-2 составит 0,087*1,184=0,1030(10,30%);
Для СЗХ-3: %=0,92*100/5=18,4. Значит произошло увеличение на 18,4% (0,184), т.е рост СЗХ-3 составит 0,042*1,184=0,0497(4,97%);
Для СЗХ-4: %=0,17*100/5=3,4. Значит произошло уменьшение на 3,4% (-0,034), т.е рост СЗХ-4 составит 0,030*0,966=0,0289(2,89%);
Для СЗХ-5: %=1,08*100/5=21,6. Значит произошло увеличение на 21,6% (0,216), т.е рост СЗХ-2 составит 0,092*1,216=0,1119(11,19%).
б) оценка рентабельности СЗХ
Для СЗХ-1: %=0,52*100/5=10,4. Значит произошло увеличение на 10,4% (0,104), т.е. рентабельность СЗХ-1 составит
0,156*1,104=0,1722(17,22%);
Для СЗХ-2: %=0,14*100/5=2,8. Значит произошло увеличение на 2,8% (0,028), т.е. рентабельность СЗХ-2 составит
0,089*1,028=0,0915(9,15%);
Для СЗХ-3: %=0,43*100/5=8,6. Значит произошло увеличение на 8,6%(0,086), т.е. рентабельность СЗХ-3 составит
0,133*1,086=0,1444(14,44%);
Для СЗХ-4: %=0,52*100/5=10,4. Значит произошло уменьшение на 10,4%(-0,104), т.е. рентабельность СЗХ-4 составит
0,097*0,896=0,0869(8,69%);
Для СЗХ-5: %=0,52*100/5=10,4. Значит произошло увеличение на 10,4%(0,104), т.е. рентабельность СЗХ-5 составит
0,177*1,104=0,1954(19,54%).
Запишите полученные оценки привлекательности СЗХ.
СЗХ-1 = 0,34*0,1752+0,24*0,1722+0,35*0,39-0,07*0,342=0,213(высокая);
СЗХ-2 =0,31*0,1030+0,27*0,0915+0,35*0,366-0,07*0,40=0,157(средняя);
СЗХ-3 = 0,39*0,0497+0,37*0,1444+0,18*0,466-0,06*0,416=0,132(средняя);
СЗХ-4 =0,32*0,0289+0,39*0,0869+0,21*0,392-0,08*0,492=0,086(низкая);
СЗХ-5 =0,38*0,1119+0,36*0,1954+0,21*0,466-0,05*0,384=0,192(высокая).
Оценка конкурентного статуса фирмы

Конкурентный статус фирмы (КСФ) в СЗХ является результатом взаимодействий трех факторов:
1) уровень стратегических капитальных вложений в СЗХ;
2) конкурентная стратегия фирмы в СЗХ;
3) мобилизационные возможности фирмы, которые проявляются в том, насколько фирма способна обеспечивать выбранную стратегию каждой СЗХ и фирмы в целом.
4.3.1 Оценка конкурентного статуса фирмы с позиций стратегических капитальных вложений
Капитальные вложения фирмы в СЗХ выглядят следующим образом:
СЗХ
1
2
3
4
5
Капитальные вложения ( руб.в год)
Критические (IK)
175000
265000
195000
205000
190000
Оптимальные (IO)
3300000
3700000
3000000
3200000
2540000
Фактические (IF)
2180000
3150000
2500000
1700000
1700000
Запишите формулу оценки конкурентного статуса фирмы (КСФ) с позиций стратегических капитальных вложений.
КСФ=

Сделайте расчеты и их результаты запишите.
КСФ с позиций стратегических капитальных вложений
СЗХ-1 ==0,6416*б*в (средний);
СЗХ-2 ==0,8399*б*в (высокий);
СЗХ-3 ==0,8217*б*в (высокий);
СЗХ-4 ==0,4992*б*в (низкий);
СЗХ-5 ==0,6425*б*в (средний).
4.3.2 Оценка конкурентного статуса фирмы с позиций эффективности конкурентной стратегии
Конкурентная стратегия фирмы в СЗХ анализируется при помощи следующих характеристик:
1) продуктовая дифференциация;
2) рыночная дифференциация;
3) выбранные фирмой способы обеспечения роста.
Оценка эффективности конкурентной стратегии в СЗХ-1
Характеристика конкурентной стратегии
Факторы успеха действующей стратегии в СЗХ (Sf)
Факторы успеха будущей (идеальной) стратегии в СЗХ
Варианты будущей стратегии
Балльная оценка действующей стратегии по отношению к оптимальной (Sf /Soпт)
S1
S2
S3(опт.)
1. Продуктовая дифференциация
1.низкий уровень издержек
2.надежность
1.высокое качество
2.надежность
1.надежность
2.выполнение работы на заказ
1.патентная защита
2. выполнение работы на заказ
1.низкий уровень издержек
2.надежность
0,9
0,8
2. Рыночная дифференциация
1.послепродожное обслуживание
2.покупатель верен торговой марке
3.минимальная цена
1.минимальная цена
2.господство на рынке
1.доля рынка, обеспечивающая конкурентоспособность
2.послепродажное обслуживание
1. дополнительные характеристики изделия
2.престиж фирмы
1.послепродажное обслуживание 2.минимальная цена
0,9
0,7
3. Политика роста
1.небольшая доля рынка 2.стимулировать спрос
3.верность покупателя
1.захватить долю рынка
2.освоить полную номенклатуру продукции данного вида
1. расти вместе с рынком
2. стимулировать спрос
1. стимулировать спрос
2. расширить рынок
1.захватить долю рынка
2.стимулировать спрос
3. верность покупателя
0,9
0,8
Стратегический норматив
0,83
Оценка эффективности конкурентной стратегии в СЗХ-2
Характеристика конкурентной стратегии
Факторы успеха действующей стратегии в СЗХ (Sf)
Факторы успеха будущей (идеальной) стратегии в СЗХ
Варианты будущей стратегии
Балльная оценка действующей стратегии по отношению к оптимальной (Sf /Soпт)
S1
S2
S3(опт.)
1. Продуктовая дифференциация
1.новаторство
2.высокое качество
1.высокое качество
2.новаторство
1.работа на заказ
2.движение за лидером
1.товар не дифференцирован
2.новаторство
1.новаторство
2.высокое качество
0,9
0,8
2. Рыночная дифференциация
1.минимальная цена
2.товары высокого спроса
3.покупатель верен торговой марке
1.минимальная цена
2.покупатель верен торговой марке
1.доля рынка, обеспечивающая конкурентоспособность
2.послепродажное обслуживание
1. минимальная цена
2.покупатель верен торговой марке
1.товары высокого спроса
2. покупатель верен торговой марке
0,7
0,6
3. Политика роста
1.ввести вертикальную интеграцию
2.расширить рынок
1.расширить рынок
2.сегментировать рынок
1. захватить долю рынка
2.стимулировать спрос
1. стимулировать спрос
2. расти вместе с рынком
1.ввести вертикальную интеграцию
2.расширить рынок
0,8
0,5
Стратегический норматив
0,72
Оценка эффективности конкурентной стратегии в СЗХ-3
Характеристика конкурентной стратегии
Факторы успеха действующей стратегии в СЗХ (Sf)
Факторы успеха будущей (идеальной) стратегии в СЗХ
Варианты будущей стратегии
Балльная оценка действующей стратегии по отношению к оптимальной (Sf /Soпт)
S1
S2 (опт.)
S3
1. Продуктовая дифференциация
1.высокое качество
2.дополнительные характеристики изд.
3.надежность
1.высокое качество
2.работа на заказ
1. работа на заказ 2.надежность
1.высокое качество патентная защита
2.дополнительные характеристики продукции
3. надежность
1.работа на заказ
2.контроль над ресурсами
0,6
0,8
0,6
2. Рыночная дифференциация
1.минимальная цена
2.послепродажное обслуживание
1.престиж фирмы
2. послепродажное обслуживание
1.престиж фирмы
2.покупатель верен торговой марке
1.минимальная цена
2. послепродажное обслуживание
1.минимальная цена
2. небольшая доля рынка
0,6
0,7
3. Политика роста
1.расширить рынок
2.стимулировать спрос
1.расти вместе с рынком
2. стимулировать спрос
1.расти вместе с рынком
2.сегментировать рынок
1.расти вместе с рынком
2.стимулировать спрос
1.захватить долю рынка
2.ввести вертикальную интеграцию
0,6
0,5
Стратегический норматив
0,63
Оценка эффективности конкурентной стратегии в СЗХ-4
Характеристика конкурентной стратегии
Факторы успеха действующей стратегии в СЗХ (Sf)
Факторы успеха будущей (идеальной) стратегии в СЗХ
Варианты будущей стратегии
Балльная оценка действующей стратегии по отношению к оптимальной (Sf /Soпт)
S1(опт)
S2
S3
1. Продуктовая дифференциация
1.надежность
2.критический уровень издержек
1.высокое качество
2.работа на заказ
1. надежность
2.критический уровень издержек.
1.работа на заказ
2.контроль над ресурсами
1.высокое качество
2.контроль над ресурсами
0,8
0,7
2. Рыночная дифференциация
1.небольшая доля рынка
2.послепродажное обслуживание
1.минимальная цена
2.господство на рынке
1.небольшая доля рынка
2. послепродажное обслуживание
1. минимальная цена
2.доля рынка, обеспечивающая конкурентоспособность
1. минимальная цена
2.послепродажное обслуживание
0,3
0,8
3. Политика роста
1.расти вместе с рынком
2.расширить рынок
1.стимулировать спрос
2.ввести вертикальную интеграцию
1. расти вместе с рынком
2.расширить рынок
1. сегментировать рынок
2. расти вместе с рынком
1.захватить долю рынка
2.стимулировать спрос
0,8
0,6
Стратегический норматив
0,67
Оценка эффективности конкурентной стратегии в СЗХ-5
Характеристика конкурентной стратегии
Факторы успеха действующей стратегии в СЗХ (Sf)
Факторы успеха будущей (идеальной) стратегии в СЗХ
Варианты будущей стратегии
Балльная оценка действующей стратегии по отношению к оптимальной (Sf /Soпт)
S1
S2 (опт)
S3
1. Продуктовая дифференциация
1.высокое качество
2. работа на заказ
3. новаторство
1.высокое качество
2.надежность
1.товар не дифференцирован
2.критический уровень издержек
1.высокое качество
2. работа на заказ
3. новаторство
4. надежность
1.работа на заказ
2.контроль над ресурсами
0,7
0,5
0,9
2. Рыночная дифференциация
1. минимальная цена
2.небольшая доля рынка
1. господство на рынке
2.послепродажное обслуживание
1.небольшая доля рынка
2.доля рынка, обеспечивающая конкурентоспособность
1. минимальная цена
2. небольшая доля рынка
1.товары высокого спроса
2. послепродажное обслуживание
0,5
0,7
3. Политика роста
1.расширить рынок
2.освоить полную номенклатуру продукции данного вида
1.расширить рынок
2.стимулировать спрос
1. расти вместе с рынком
2.стимулировать спрос
1.захватить долю рынка
2. освоить полную номенклатуру продукции данного вида
1.захватить долю рынка
2.ввести вертикальную интеграцию
0,7
0,5
Стратегический норматив
0,64
4.3.3 Оценка мобилизационных возможностей (потенциала) фирмы при осуществлении стратегии
Оцените мобилизационные возможности (потенциала) фирмы и определите совокупный норматив при помощи табл. 4.4.

Таблица 4.4
Определение мобилизационных возможностей (потенциала) фирмы в СЗХ-1
Слагаемые потенциала
Текущий потенциал фирмы Сf
Потенциал, необходимый для оптимальной стратегии СО
Норматив оценки потенциала возможностей Сf О
Общее управление
Высокая степень риска
Технология
диверсификация
Высокая степень риска
технология
0,4
0,7
Финансовое управление
Анализ продаж
капиталовложения
Анализ продаж
Капиталовложения
Производство по индивидуальным заказам
0,4
0,9
Маркетинг
реклама
расширение рынка
реклама
расширение рынка
0,4
0,4
Производство
Управление запасами
автоматизация
Смена моделей продукции
управление запасами
автоматизация
адаптация технологии
0,4
0,2
НИОКР
нововведения
модернизация
Нововведение
модернизация
адаптация
0,6
0,4
Совокупный норматив
0,48
Определение мобилизационных возможностей (потенциала) фирмы в СЗХ-2
Слагаемые потенциала
Текущий потенциал фирмы Сf
Потенциал, необходимый для оптимальной стратегии СО
Норматив оценки потенциала возможностей Сf О
Общее управление
творческий дух
Управление проектами нововведения
Творческий дух
Управление проектами
технология
0,3
0,3
Финансовое управление
Производство по индивидуальным заказам
Анализ продаж
Производство по индивидуальным заказам
Анализ продаж
капиталовложения
0,4
0,3
Маркетинг
пробный сбыт новой продукции
массовое производство
пробный сбыт новой продукции
массовое производство
исследование рынков
0,4
0,2
Производство
Распределение продукции
Смена моделей продукции
автоматизация
Распределение продукции
Смена моделей продукции
адаптация технологии
0,3
0,3
НИОКР
исследование
постепенное развитие
исследование
постепенное развитие
модернизация
0,3
0,5
Совокупный норматив
0,33
Определение мобилизационных возможностей (потенциала) фирмы в СЗХ-3
Слагаемые потенциала
Текущий потенциал фирмы Сf
Потенциал, необходимый для оптимальной стратегии СО
Норматив оценки потенциала возможностей Сf О
Общее управление
зрелость
управление проектами
технология
зрелость
управление проектами
нововведения
0,3
0,3
Финансовое управление
Распределение средств
продвижение продукции на рынок
Распределение средств
продвижение продукции на рынок
0,4
0,4
Маркетинг
Исследование рынков
массовое производство
Исследование рынков
массовое производство
0,4
0,3
Производство
Распределение продукции
Смена моделей продукции
Распределение продукции
Смена моделей продукции
адаптация технологии
0,3
0,3
НИОКР
адаптация
нововведения
адаптация
нововведения
0,4
0,5
Совокупный норматив
0,36
Определение мобилизационных возможностей (потенциала) фирмы в СЗХ-4
Слагаемые потенциала
Текущий потенциал фирмы Сf
Потенциал, необходимый для оптимальной стратегии СО
Норматив оценки потенциала возможностей Сf О
Общее управление
Рост
технология управления
Рост
технология управления
зрелость управления
0,2
0,3
Финансовое управление
оперирование денежной наличностью
функции контроля
оперирование денежной наличностью
функции контроля
получение кредита
0,5
0,3
Маркетинг
производство по индивидуальным заказам Пробный сбыт новой продукции
расширение рынка
производство по индивидуальным заказам Пробный сбыт новой продукции
расширение рынка
реклама
0,3
0,2
0,7
Производство
автоматизация
адаптация технологии
автоматизация
адаптация технологии
0,2
0,3
НИОКР
творческий дух
модернизация
творческий дух
модернизация
0,3
0,2
Совокупный норматив
0,32
Определение мобилизационных возможностей (потенциала) фирмы в СЗХ-5
Слагаемые потенциала
Текущий потенциал фирмы Сf
Потенциал, необходимый для оптимальной стратегии СО
Норматив оценки потенциала возможностей Сf О
Общее управление
технология управления
управление проектами
технология управления
управление проектами зрелость
0,3
0,3
Финансовое управление
Функции контроля
капиталовложения
Функции контроля
капиталовложения
0,3
0,2
Маркетинг
Исследование рынков
сбыт
Исследование рынков
сбыт
Массовое производство
0,3
0,5
Производство
Трудовые отношения
Адаптация технологии
Трудовые отношения
Адаптация технологии
0,2
0,3
НИОКР
модернизация
производимая технология
модернизация
производимая технология
творческий дух
0,4
0,3
Совокупный норматив
0,31
4.3.4 Конкурентный статус фирмы в СЗХ
Оцените конкурентный статус фирмы в каждой СЗХ. Впишите полученные данные и дайте их характеристику (сильный, средний, слабый).
СЗХ-1=0,6416*0,68*0,42=0,1832 (средний статус);
СЗХ-2=0,8399*0,67*0,33=0,1857 (средний статус);
СЗХ-3=0,8217*0,63*0,36=0,1864 (средний статус);
СЗХ-4=0,4992*0,57*0,28=0,0796 (слабый статус);
СЗХ-5=0,6425*0,60*0,31=0,1195 (средний статус).
4.4 Матрица «Дженерал электрик» - «Мак-Кинзи»

Постройте матрицу «Дженерал электрик» - «Мак-Кинзи» формата 2х2 и расположите в поле матрицы свои СЗХ.



В соответствии с матрицей определите стратегию по каждой СЗХ.
СЗХ-1 оптимизировать/усилить или удержать;
СЗХ-2 оптимизировать;
СЗХ-3 извлекать полную выгоду;
СЗХ-4 уходить;
СЗХ-5 усилить или удержать.


Для «звезд» определите стратегию фирмы с учетом того, что перспективы роста прибыли в СЗХ положительные (см. п. 4.2 «Оценка привлекательности СЗХ») и прирост отдачи капитальных вложений также положителен.
Сравните матрицу «Мак-Кинзи» с матрицей БКГ, построенной Вами ранее. Есть ли различия в стратегиях, предписываемых для Ваших СЗХ матрицей БКГ и матрицей «Дженерал электрик»?
СЗХ-1 для данной СЗХ возникает альтернативная стратегия усиления или удержания;
СЗХ-2 для данной СЗХ стратегия изменилась с усиления или удержания на оптимизацию;
СЗХ-3 для данной СЗХ стратегия не изменилась;
СЗХ-4 для данной СЗХ стратегия не изменилась;
СЗХ-5 для данной СЗХ стратегия не изменилась.
Обоснуйте характер предписаний для «звезд», «диких кошек», «дойных коров» и «собак», расположенных в поле матрицы формата 3х3.
«Звезды» необходимо определить: увеличивать капитальные вложения в СЗХ или постараться удерживать существующие позиции.
«Дикие кошки» нужны дополнительные вложения в СЗХ, чтобы получить статус звезд. Если это осуществить не удается, то надо уйти.
«Дойные коровы» необходимо извлечь максимальную выгоду. Для этого нужно выявить перспективы развития. Так как может быть, что позиция и улучшится (т.е. станет звездой), и наоборот.
«Собаки» решается вопрос остаться или уйти. Имеет важное значение связь с другими СЗХ.
DPM-Model


Переменные, характеризующие перспективы прибыльности сектора (Ось ОХ)
СЗХ1
СЗХ2
СЗХ3
СЗХ4
СЗХ5
Рост рынка*
4
2
0
0
2
Прибыльность и качество рынка**
3
2
4
1
2
Предложение на рынке***
2
1
3
1
2
Итого:
9
5
7
2
6

Переменные, характеризующие конкурентную позицию фирмы (Ось ОУ)
СЗХ1
СЗХ2
СЗХ3
СЗХ4
СЗХ5
Лидерство на рынке^
2
2
3
1
2
Производственный потенциал^^
3
1
3
2
2
Способность поддерживать рынок^^^
3
2
3
1
3
Итого:
8
5
9
4
7

Бальная оценка роста рынка в DPM-Model*
Темпы роста рынка (в процентах)
Темпы роста рынка (в баллах)
0-4%
0
5-7%
1
8-10%
2
11-14%
3
15% и более
4

Бальная оценка прибыльности и качества рынка в DPM-Model**
Прибыльность и качество рынка
Бальная оценка
Критические
0
Низкие
1
Средние
2
Высокие
3
Очень высокие
4
При оценке прибыльности и качества рынка следует рассматривать такие вопросы, как:
· В каком секторе рекордная прибыльность?
· Получается ли прибыль в ситуации неполной загрузки мощностей?
· Каково соотношение между покупателями и производителями на рынке: много покупателей и мало производителей (хорошо), или мало покупателей и много производителей (плохо)?
· Насколько чувствителен рынок к замене продукта другими?
· Насколько ограничена технология?
· Развиваются ли на рынке бизнесы послепродажного обслуживания?
Бальная оценка предложения продукции фирмой на рынке в DPM-Model***
Предложение на рынке
Бальная оценка
Незначительное
0
Низкое
1
Среднее
2
Высокое
3
Лидирующее
4
При оценке предложения продукции фирмой на рынке следует рассматривать такие вопросы, как:
· Насколько производство способно поставлять ресурсы на рынок и соответствовать темпам его роста.
· Насколько эффективны и доступны поставки сырья для производства продукции?
Бальная оценка лидерства фирмы на рынке в DPM-Model^
Лидерство на рынке
Бальная оценка
Незначительное
0
Второстепенная фирма
1
Жизнеспособный производитель
2
Основной производитель
3
Компания-лидер
4
· Компания-лидер - компания, чья выдающаяся позиция на рынке делает ее лидером по цене. Доля рынка при этом может быть разной, и не обязательно наибольшей там, где высока конкуренция на рынке.
· Основной производитель - там, где нет компании-лидера, но может быть несколько основных производителей.
· Жизнеспособный производитель - сильное, жизнеспособное положение, но на уровень ниже высшей лиги.
· Второстепенная фирма - долгосрочных перспектив нет.
· Незначительная - фирма не пригодна для финансирования значительных научно-исследовательских разработок.
Бальная оценка производственного потенциала фирмы на рынке в DPM-Model^^
Производственный потенциал
Бальная оценка
Незначительный
0
Низкий
1
Значительный
2
Высокий
3
Очень высокий
4
При оценке производственного потенциала фирмы на рынке следует рассматривать такие вопросы, как:
· Экономика производства компании по сравнению с рыночной
· Производственные возможности и их расположение относительно рынка
· Доступность сырья и комплектующих деталей
Бальная оценка способности поддерживать рынок (исследование и развитие продукта, распределение, послепродажное обслуживание) в DPM-Model^^^
Поддержка рынка
Бальная оценка
Незначительная
0
Низкая
1
Значительная
2
Высокая
3


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.