На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Контрольная Стратегическое планирование управления и маркетинговая программа. Стратегические бизнес единицы. Рост: интенсивный, интеграционный, диверсификационный. Сокращение неперспективных производств. Стратегическое планирование бизнеса.

Информация:

Тип работы: Контрольная. Предмет: Маркетинг. Добавлен: 03.10.2007. Сдан: 2007. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


2
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Кузбасский государственный технический университет»
Кафедра государственного и муниципального управления
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по Маркетингу
Выполнила:
Ст-ка гр. Мут-07
Иванова И.И.
Шифр зач. кн.
049999
Проверил(а):
Кемерово
2006
Тема: Стратегическое планирование и роль маркетинга
План:
Введение...........3
Маркетинг в управлении...............4
Стратегическое планирование и маркетинговая программа...............5
Составление маркетинговой программы..................8
Стратегические бизнес единицы....................13
Интенсивный рост..................16
Интеграционный рост...............17
Диверсификационный рост.................18
Сокращение неперспективных производств.........................18
Стратегическое планирование бизнеса ......................19
Методология составления маркетинговой программы....................23
Заключение......................28
Список использованной литературы.......................29
Введение
Планирование маркетинга на различных предприятиях осуществляется по- разному с точки зрения содержания плана, длительности планирования, последовательности разработки, организации планирования. Содержание плана маркетинга для предприятий иногда лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта, а в другом случае план маркетинга, исходя из стратегии бизнеса, может включать цели и программы выполнения некоторых маркетинговых функций (исследования и разработка, производство и др.)
Большинство предприятий (фирм, компаний) в развитых странах основывают план производственно-хозяйственной деятельности на плане маркетинга. Его разработка является началом планирования всех остальных функций бизнеса: производства, НИОКР, финансов, трудовых ресурсов, основных фондов.
На большинстве предприятий, независимо от используемого типа плана маркетинговой деятельности, его разработке предшествует план деятельности фирмы в целом. Маркетинг- это только ветвь, хотя и очень важная, на древе предприятия. Другие ветви - это план производства, исследований и разработок, финансовой, кадровой деятельности и т.п. Эффективность планирования маркетинга существенно повышается, когда сотрудники маркетинговых подразделений понимают процесс планирования предприятия в целом.
В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее из прошлого, исходя из изученных тенденций развития, не годится. В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития предприятия при определенных предложениях об изменении внешней среды, в которой он функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций предприятия в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На его основе формируется цели развития предприятия и выбирается стратегия их достижения.
Концепции стратегического планирования и маркетинга тесно взаимосвязаны, и перспективный план маркетинговой деятельности должен являться составной частью стратегического плана предприятия.
Маркетинг в управлении

Стратегическое планирование - это процесс изучения будущего (моделирование). Оно призвано улучшить процесс принятия текущих и оперативных решений.
Суть стратегического планирования - в его четкой ориентации на регион, от которого зависит будущее предприятия. Жизнеспособность стратегического планирования определяют три основных характеристики:
аналитические предпосылки планирования (анализ потребителей, конкурентов, внешней среды, рынка, потенциала предприятия, издержек, прогноз спроса, продаж, цен);
формализованные методы планирования (портфельный анализ, оценка привлекательности рынка);
подготовка стратегического и бизнес-планов. В особый блок выделяются вопросы экономического прогнозирования как составного элемента стратегического планирования на предприятии.
Управленец обязан решить для себя две задачи:
оценить сложившуюся систему планирования;
определить направления перестройки планирования, элементы стратегического планирования.
Прогнозы, являющиеся элементом планирования, систематизируют по разным критериям: прогнозы спроса, экономической конъюнктуры, инновационные, технологические. По уровням они делятся на макро- и микропрогнозы.
Стратегический план дает информацию о развитии, в которое следует вложить деньги, чтобы сделать предприятие преуспевающим. Малые предприятия составляют бизнес-план (деловой план). Он дает информацию внешним инвесторам. Ключевой его вопрос - разработка стратегического бюджета и формирование финансовой стратегии.
Планирование - это формирование образа будущего в сознании субъекта, обязательная предпосылка реализации целей. Процесс планирования охватывает пять этапов:
прогнозирование, включающее анализ факторов с целью предвидения возможностей, оценка риска дается на этом этапе. В прогнозировании используются 3 изменения:
время (как далеко мы пытаемся видеть?);
направления (тенденции будущего);
величина (как велики будут перемены?);
выбор вариантов развития (на основе доходности и ресурсов);
формулировка целей;
составление программы действий и графика работ;
формирование бюджета, которое включает стоимостную оценку программы и распределения ресурсов. Через бюджет контролируется выполнение плана и качество менеджмента.
В планировании важны: систематический подход к решению проблемы, надежная информация, психологические факторы.
Стратегическое планирование является составным элементом стратегического управления. Это поиск альтернативных вариантов, выбор лучшего из них, построение общей стратегии развития, формирования механизма ее реализации. Это разработка стратегий и методов их осуществления. Оно включает долгосрочное, среднесрочное, годовое, оперативное, функциональное планирование.
Для определения времени, на которое вырабатывается перспективная политика, применяются различные критерии: жизненный цикл изменения спроса на продукт; время на реализацию целей и др.
Одним из главных элементов стратегического планирования является маркетинговый план, включающий показатели объема продаж, выявление доли рынка каждого продукта, анализ конкуренции и потребительского рынка. Он составляется сроком на 1-3 года и связан в основном со сбытом, ценами, т.е. с функциональным планированием.
Организационно-экономическая концепция стратегического планирования представляет предприятие как совокупность разноцелевых подразделений, объединяемых для достижения общей цели развития.
Ключевой проблемой стратегического планирования стало деление всех видов деятельности на «генераторов» денег, увеличивающих денежные доходы предприятия, и на «потребителей» денег, которые убыточны (сегодня или завтра). Основное занятие менеджеров - анализ текущего состояния «портфеля» корпорации и формирование ее стратегического «портфеля».
Чтобы оценить исходную позицию предприятия как подсистемы социальной рыночной экономики, требуется анализ:
номенклатуры продукции, ее технических и экономических характеристик, конкурентоспособности;
формирования производственной программы;
использования оборудования;
численности и профессионально -квалифицированного состава работников;
организационной структуры предприятия.
Маркетинговая деятельность на предприятии определяется формулой «производить то, что покупается», а не « продавать то, что производится» Титова Н.Е., Кожаев Ю.П. Маркетинг: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. - М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2004.-352 с.. Эта деятельность направлена на: выбор выгодных рынков сбыта; анализ и прогнозирование развития рыночной ситуации с учетом интересов компании; получение и анализ информации о товарах, рынках, ценах; планирование и прогнозирование конкурентоспособной продукции и ценовой политики; выбор каналов сбыта; определение затрат на маркетинг; подготовку кадров для маркетинга на предприятии.
Стиль мышления менеджера по маркетингу должен быть коммерческим. Это значит, что в его основе лежит выгода - умение прибыльно вести дело. Нужно обладать самостоятельностью перед потребителем, бережливостью. В связи с этим он должен различать понятия стимула и мотива деятельности. Стимул - это внешнее побуждение (материальное или эмоциональное), а мотив - внутреннее, продиктованное целью индивида стремление на основе его потребностей и интересов.
Мотивирование как метод управления - это целенаправленное создание благоприятных условий для формирования мотивов как духовных ценностей.
Иерархическая модель мотивации разработана американским психологом А. Маслоу. Он выделил 5 базисных потребностей людей в виде иерархической пирамиды из 5 уровней:
I уровень - физиологические потребности в пище, физических движениях, одежде, жилище;
II уровень - потребности в безопасности существования, в стабильности условий жизни, гарантии занятости;
III уровень - потребности в любви;
IV уровень - потребности в признании, статусе, престиже;
V уровень - потребность в самоактуализации - реализации потенциальных возможностей, способностей.
Каждый из пяти уровней потребностей должен учитываться в управлении. На первых трех уровнях, характеризующих «экономического человека» (для которого достаточно удовлетворения материальных и элементарных социальных потребностей), образуются стимуляторы, на основе которых создается система стимулирования труда. IV и V уровни играют мотивирующую роль. Здесь возникают стойкие интересы - мотивы, на базе которых создается система мотивирования труда. Индивид, ориентированных на мотивы, называется «социальным человеком».
Управление немыслимо также без экономико - математических моделей проведения потребителя (вывод функции спроса), производственных фирм и отрасли (вывод функции предложения) ценообразования, дуополии (конкуренции двух фирм на рынке) и др.
Стратегическое планирование и маркетинговая программа

Основные принципы маркетинга в управления - прогнозирование рынка, стратегия на рынке, формирование рыночного с проса.
Маркетинговые программы носят индикативный, рекомендательный характер на определенный период времени. Маркетологи рассчитывают варианты структуры производства и сбыта, учитывающие требования рынка, активно формулирующие новые потребности на рынке. Краеугольный камень маркетинга при этом - планирование (свыше 5 лет).
В маркетинге используется принцип скользящего планирования, предусматривающий текущую корректировку показателей программы (ежегодно, если программа 5-летняя, через 3 месяца, если годовая).
Маркетинговая программа составляется по принципу многовариантности, когда готовится несколько вариантов программы и плана (2-3) - минимальный, оптимальный и максимальный.
Минимальный вариант предусматривает развитие предпринимательской деятельности в наихудших условиях, максимальный - в наилучших.
Разработка программ осуществляется следующим образом:
определяются цели фирмы в количественных показателях и сроки их достижения;
анализируются рыночные условия и достижимые показатели продажи на определенный период;
анализируются причины и факторы разницы показателей конкурентов и своей фирмы;
разрабатывается управленческая политика, сводящая к минимуму разницу желаемого и реального уровня развития;
устанавливается порядок и очередность мер для достижения результатов.
Программы разрабатывают для высшего руководства и для низовых звеньев (сжатые для первых и детальные для вторых, например, указывают, сколько раз в квартал торговому коммивояжеру надо посетить покупателей с предложением товара). Программы бывают кратко- (1-2 года), средне- (2 - 5 лет), долгосрочные (5 и более лет).
Программы по продукту предусматривают составление по каждому виду продукта.
Программы по производственному отделению основываются на программах по продукту и являются основой для координации действий служб управления. В высших структурах управления разрабатывают централизованные программы, характерные для зрелых рынков. В низовых подразделениях составляются децентрализованные программы для новых рынков, которые отличаются высокой степенью риска.
Типичная структура маркетинговой программы следующая. В начале освещаются итоги деятельности фирмы за предыдущий период. Затем идет анализ рынка с характеристикой сегментов. Далее указывается цель фирмы и стратегия поведения на рынке. Наибольшая часть программы - это набор маркетинговых мероприятий по каждому товару и рынку:
товарная политика;
сбытовая политика (формирование сети);
коммуникационная или стимулирующая политика (реклама, сервис, участие в выставках);
ценовая политика.
Указывается методика информационного обеспечения, построения банков данных, повышения квалификации персонала, потребности в денежных, материальных, людских ресурсах..
Приводится смета расходов на реализацию программы, оценивается ее эффективность, указываются меры контроля за выполнением. Целями предпринимательства могут быть: увеличение продаж на 20 %; увеличение доли рынка на 33 %; увеличение прибыли на 15 %.
Это - количественные цели.
Совершенствование управления, создание СП, освоение новых сегментов рынка, повышение престижа фирмы, обеспечение занятости, поддержка культурных, образовательных и спортивных мероприятий - качественные цели.
Цели должны отвечать на вопрос, что собой представляет данный бизнес. Маркетологи используют метод построения дерева целей: исходя из главной, формулируются основные, промежуточные цели и подцели.
Например, для расширения экспорта в развитые страны в предстоящие 2 года на 11 % ставятся основные цели: увеличить экспорт в Германию на 15 %, в Англию - на 7 %, во Францию - на 12 %.
Цели 3-го уровня - обновить модели для рынка Англии; цели 4-го уровня - получить сертификат качества на товары на рынке Германию; цели 5-го уровня - обеспечить рост производительности труда за счет организации курсов повышения квалификации персонала.
Составление маркетинговой программы

Программа составляется после: анализа рыночной среды; изучения требований потребителя к товару; анализа конъюнктуры рынка, его емкости и спроса, цен, их динамики, фирм конкурентов, контрагентов и нейтралов, форм и методов сбыта; оценки ресурсных и сбытовых возможностей Вашей фирмы и уровня ее конкурентоспособности на рынке (сегменте).
На основе этого определяется целевой рынок (сегмент). При этом учитывается доступность информации по данному сегменту.
Программа рассчитывается на 5 и более лет с разбивкой по годам и включает разделы:
I - преамбула (краткое содержание программы и основные выводы);
II - стратегия развития целевого рынка (обзор и прогноз);
III - стильные и слабые стороны работы Вашей фирмы;
IV - цели и задачи;
V - маркетинговая стратегия;
VI - товарная стратегия (разработка и продажа нового товара, ассортимент);
VII - стратегия формирования и развития каналов товародвижения (организация филиалов, оптовых и розничных магазинов, складов, посредников по сбыту);
VIII - ценовая стратегия (определение уровня и движения цен по каждому товару в зависимости от фаз жизненного цикла);
IX - стратегия формирования спроса и стимулирования сбыта (план рекламных мер, участие в выставках и ярмарках, рассылки образцов);
X - бюджет реализации программы, оценка ее эффективности и контроль.
Стратегия развития целевого рынка включает следующие показатели: объем и динамика спроса и предложения; экспорт и импорт; уровень и динамика цен; объем производства, товара для данного рынка; степень и интенсивность конкуренции; цели и мотивы покупок товара; требования к качеству товара; объем и характер услуг, предъявляемых потребителями к товару; ориентировочная цена; объем потребления; объем ожидаемых продаж; расчетная рыночная цена предприятия; принятая на рынке система реализации; ожидаемое число покупателей, средний размер одной покупки; тенденции развития данного рынка (сегмента).
III раздел выявляет основные проблемы, требующие решения: оценка престижности фирмы; конкурентные преимущества товара (качество, цена, каналы сбыта, обслуживание); степень обеспеченности ресурсами (научно-техническими, производственными, коммерческими, маркетинговыми, финансовыми, квалификационными); предполагаемый объем и рост операций; объем и динамика капвложений; источники финансирования; средняя рентабельность и норма прибыли; чувствительность конъюнктуры; оценка вероятных рисков (политических, коммерческих, производственных); защита от возможных рисков (страхование, диверсификация рынков).
В IV разделе цели формулируются как в количественном, так и в качественном выражении.
В V разделе указываются: глобальные направления стратегии маркетинга (диверсификация, интернационализация или сегментация предпринимательской деятельности, ритм и темп расширения деловой активности, работа с новым или старым товаром, на новом и старом рынке); стратегия относительно рыночной доли фирмы (наступление, оборона или отступление по каждому товару и сегменту); стратегия в зависимости от спроса (конверсионная, стимулирующая, развивающаяся, ремаркетинговая, синхромаркетинговая, поддерживающая, демаркетинговая, противодействующая).
Раздел VI включает определение основной товарной стратегии (дифференциация, диверсификация, вертикальная интеграция, узкая специализация, а также маркетинговые характеристики товаров по данным: ассортимент продукции; степень новизны товара; фаза жизненного цикла на данном рынке; наличие аналогов и заменителей товара; степень соответствия товара потребителям данного рынка (сегмента); качество товара; требования региона и сбытовой сети к упаковке; технологическая сложность; уровень требований по послепродажному обслуживанию; наличие инфраструктуры для поставок; патентная и юридическая защита товара; издержки на единицу продукции; обеспеченность фирмы ресурсами, сырьем, основными фондами, квалифицированным персоналом; сроки освоения нового ассортимента; известность товарной марки фирмы на данном сегменте.
Раздел VII учитывает: требования к сбыту на данном сегменте; опыт сбыта на данном сегменте; оценка целесообразности услуг посредников, возможность увеличения объемов продаж при помощи посредников; возможность фирмы для создания системы сбыта; практика поставок на рынок; количество потенциальных потребителей; размер единичных заказов; изменчивость и неустойчивость товара с позиции возможностей его хранения; объем сервиса; контроль руководства за сбытом; прогноз решения транспортных вопросов; работа с поставщиками.
В разделе VIII разрабатываются: уровень цены на единицу товара; динамика цен (в зависимости от фаз жизненного цикла); цены конкурентов; степень ценовой и неценовой конкуренции; эластичность спроса (зависимость спроса от цены); степень новизны товара на данном рынке (сегменте); соответствие цены новизне и качеству товара, а также престижу торговой марки, длине канала реализации, типу посредника, характеру рынка (первичный или вторичный), условиям поставки, системе скидок и надбавок.
IX раздел включает: особенности рекламной политики; подбор побудительных мотивов для организации рекламы на данном сегменте (качество, цена, удобство, экономичность); расходы на рекламу; оценку рентабельности рекламной компании; связь рекламных мер с жизненным циклом товара; соответствие рекламы обычаям рынка; определение основных выставок и ярмарок и эффективности этого участия; стимулирование посредников по сбыту; метод выделения финансовых средств на стимулирование сбыта (фиксированного процента, процента от суммы прибыли, от объема продаж прошлого периода или предполагаемого в будущем).
В X разделе предусматривается решение вопросов: общие расходы на маркетинговую деятельность (включая исследования); расходы на составление прогноза, развитие рынка, на изучение возможностей сбыта; расходы на составление программы, на заработную плату работников-маркетологов, на оплату услуг специализированных рекламных организаций; на оплату услуг посредников, на оценку эффективности программы; формы и методы контроля за выполнением плана и программы; расходы на внесение текущих коррективов в программу во время ее реализации и т.д.
Глобальными направлениями маркетинговой стратегии являются

Сегментация
Углубление степени насыщения потребителей товарами
Диверсификация
Освоение производства новых товаров
Интернационализация
Освоение новых рынков

Четвертое измерение рыночных действий - ритм (скорость) данных процессов.

Различают векторы расширения деловой активности фирмы:

«старый рынок - старый товар»:
предполагает минимум расширения предпринимательской деятельности, когда известный товар продается на неизменном рынке. Рыночная доля увеличивается за счет сокращения издержек производства и обращения, изменения цен, активной рекламы, увеличения частоты потребления товара, новых способов его применения;
«старый рынок - новый товар»:
предполагает расширение предпринимательской активности на прежнем рынке;
«новый рынок - старый товар»:
стратегия расширения границ рынка;
«новый рынок - новый товар»:
стратегия экспансии, или диверсификации, которая требует значительных финансов. Наиболее распространенная стратегия Ф. Колер и М. Потер предлагают стратегии на базе двух концепций планирования маркетинговой деятельности (выборе целевого рынка и стратегического преимущества товара):
стратегия массового недифференцированного маркетинга (преимущества по издержкам производства). На рынок выходят с одним товаром (например, один вид напитка Coca Cola);
стратегия дифференцированного маркетинга (по товарам), например, японские сливки фирмы «Моринага» - отдельное предложение на каждом сегменте;
стратегия концентрированного, целевого маркетинга на определенных сегментах для определенных потребителей. Она предполагает низкие цены и уникальное предложение. Эту стратегию выбирают фирмы с ограниченными ресурсами, концентрируюсь на большой доле сегментов, придерживаясь узкой специализации. Это уязвимая и рискованная стратегия.
Зависимость доли на рынке и прибыльность, согласно модели Портера, имеет U- образную форму:
Рис. 1

Портер, в отличие от Бостонской консультативной группы, считает, что концентрированная стратегия фирмы с небольшой долей рынка в одной нише приносит успех.
В зависимости от доли на рынке, известны следующие типы маркетинговой стратегии:
атакующая - с целью расширения доли рынка. Оптимальной считается доля с 20 % всех покупателей, приобретающих 80 % товара фирмы. Если доля рынка ниже оптимальной, а также при выпуске нового товара или уходе конкурента фирма выбирает атакующую стратегию;
оборонительная (удерживающая) стратегия избирается солидными фирмами на известных для них рынках;
стратегия отступления - вынужденная стратегия ухода и ликвидации бизнеса;
стратегия «лазерного луча» - сначала внедриться на доступный рынок, а затем на сложный (внутренний, зарубежный нейтральный - с высокой конкуренцией местных производителей, с высокой конкуренцией национальных фирм).
При подписке рыночной ниши или сегмента используются 2 метода:
Концентрированный («метод муравья»): (рис. 2);
Рис. 2. «Метод муравья»
Дисперсный («метод стрекозы») - метод проб и ошибок. Выход сразу на максимально возможное число сегментов, чтобы выбрать более выгодные (рис.3.).
Рис. 3. «Метод стрекозы»

В зависимости от состояния рыночного спроса выбирается:
стратегия конверсионного маркетинга: заключается в изменении отрицательного отношения потребителя к товару;
стратегия креативного, разрабатывающего маркетинга; заключается в создании спроса;
стратегия стимулирующего маркетинга - оживление низкого спроса;
стратегия ремаркетинга-восстановление - снижающегося спроса;
стратегия синхромаркетинга - стабилизация спроса;
стратегия поддерживающего маркетинга - поддержание оптимального, существующего уровня спроса;
стратегия демаркетинга - снижение чрезмерного спроса, перекрывающего предложение (повышение цен, снижение уровня сервиса);
стратегия противодействующего маркетинга - ликвидировать иррациональный спрос (с точки зрения правовой, общественной, здравоохранительной).
Стратегия маркетинга сочетает деятельность по формированию спроса с деятельностью по подавлению конкурентов. Стратегии в отношении продукта:
горизонтальная - новый товар является продолжением выпускаемого;
концентрическая - поиск новых товаров, созвучных производящимися;
конгломератная - выпуск нового товара, связанного с производимым.
Стратегии меняются за счет переориентации рынка, новых методов конкурентной борьбы.
Стратегические бизнес-единицы

Деятельность большинства компаний осуществляется в рамках нескольких отраслей. Нередко компании определяют свой бизнес в терминах продукции: они заняты «производством автомобилей» или «изготовлением логарифмических линеек». Бизнес есть процесс, направленный на удовлетворение клиента, а не просто на производство продукции. Продукция «приходит и уходит», но основные потребности покупателей и группы потребителей остаются неизменными. Компании, выпускающей телеги, после появления на рынке автомобилей придается ликвидировать свой бизнес, если, конечно, она не перейдет на выпуск «повозок» с двигателем внутреннего сгорания. Каждая компания может переопределить бизнес в терминах потребностей, а не в терминах продукции. В табл. 4.1. приведено несколько примеров.
Таблица 4.1
.

Продукто- и рыночно-ориентированные определения бизнеса компании

Компания
Продукция
Рыночное определение
Missouri - Pacific Railroad
Мы управляем железной дорогой
Мы перевозим людей и товары
Xerox
Мы производим копировальное оборудование
Мы помогаем повысить производительность труда в офисах
Standard Oil
Мы продаем бензин
Мы поставляем энергию
Columbia Pictures
Мы делаем фильмы
Мы работаем на рынке развлечений
Encyclopedia Britannica
Мы продаем энциклопедии
Мы распространяем информацию
Carrier
Мы изготавливаем кондиционеры и обогреватели
Мы помогаем управлять климатом в доме
Следует избегать чрезмерно узких или слишком широких рыночно ориентированных определений. Рассмотрим, к примеру, производство грифелей для карандашей. Если компания считает, что она работает на рынке информационных систем, правомерен вопрос: «А почему бы в таком случае не заняться производством компьютеров?» Наиболее широкий взгляд на бизнес такой компании - обеспечение коммуникационной деятельности, но для компании по производству карандашных грифелей это, пожалуй, слишком.
Многие компании рассматривают свою продукцию в терминах ее назначения, вместо того чтобы просто определить, что она собой представляет. Например, BMW называет себя «компанией, обеспечивающей транспортом», а не «производителем автомобилей». BMW определяет свой бизнес как выпуск автомобилей, мотоциклов, систем управления дорожным движением и автоматической обработки информации. Данное определение не позволяет компании заняться самым популярным направлением современного автобизнеса - прокатом автомобилей.
Бизнес может быть определен в терминах групп потребителей, нужд потребителей и технологии. Рассмотрим, например, небольшую компанию, которая определяет свой бизнес как конструирование осветительных систем для телевизионных студий. Потребители ее продукции - телестудии; нужды потребителей -освещение; технология - лампы накаливания. Компания может расширить сферу деятельности и заняться, например, разработкой освещения для других групп потребителей: частных домовладельцев, заводов и офисов. Она имеет возможность предоставить телестудиям другие виды услуг: отопление, вентиляцию или кондиционирование воздуха. А почему бы ей не попробовать другие осветительные технологии - с использованием инфракрасного или ультрафиолетового света?
Крупные компании, как правило, управляют разнообразными направлениями бизнеса, каждое их которых требует определенной стратегии. В компании Jeneral Elektrik, 49 стратегических бизнес-единиц (СБЕ). К признакам СБЕ относятся:
единство сферы деятельности (возможно несколько взаимосвязанных направлений), планирование которых осуществляется независимо от всей компании;
наличие конкурентов;
ответственность менеджера СБЕ за осуществление стратегического планирования и получение прибыли; он контролирует большинство факторов, влияющих на уровень прибыли.
Цель организации стратегических бизнес-единиц - разработка и реализация самостоятельных стратегий и выделение соответствующего финансирования. Менеджерам высшего звена компании прекрасно известно, что ее бизнес-портфель включает определенное количество «вчера это было актуально» и «очередь этого придет завтра». Но руководство компании не может полагаться и и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.