На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом совершенствование финансового планирования на предприятии ЗАО «Альянс»

Информация:

Тип работы: Диплом. Добавлен: 17.10.11. Страниц: 132. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ 4
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ 7
1.1 Сущность, принципы и методы финансового планирования 7
1.2 Классификация финансовых планов 17
1.3. Финансовые показатели в системе бизнес - планирования 29
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРАКТИКИ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ЗАО «АЛЬЯНС» 52
2.1 Общая организационно-экономическая характеристика предприятия 52
2.2 Анализ процесса финансового планирования на предприятии 66
2.3 Анализ текущего и оперативного финансового планирования 74
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ЗАО «АЛЬЯНС» 83
3.1. Разработка систем бюджетирования 83
3.2. Организация бюджетирования на предприятии ЗАО «Альянс» 87
3.2 Использование информационных технологий в подготовке финансовых планов 93
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 110
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 112
ПРИЛОЖЕНИЯ 116



ВВЕДЕНИЕ

Экономическая реформа в России привела к новым отношениям в сфере хозяйственной деятельности предприятий. Но усилия органов государственной власти в ходе реформы были направлены в основном на проведение рыночной макроэкономической политики. В России, к сожалению, переход к рыночным отношениям не сопровождался адекватным изменением стиля и методов управления деятельностью компании, в том числе в вопросах внутрифирменного планирования. На сегодняшний день в большинстве российских компаний отсутствуют базовые элементы сквозного управленческого планирования (бюджетирования), притом, что технология бюджетного процесса весьма существенно варьируется с учетом отраслевой специфики предприятия.
Разработка регулярных производственных и финансовых планов (бюджетов) является важнейшей составляющей планово-аналитической работы компаний всех без исключения отраслей экономики. Бюджетирование способствует уменьшению нерационального использования средств предприятия благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением. Бюджетное планирование до сих пор остается слабым местом управления бизнесом российских предприятий промышленности, торговли, банковской сферы, страхования.
Но наиболее остро проблема внедрения эффективного механизма бюджетного планирования стоит перед промышленными предприятиями. В промышленности цикл оборота капитала является наиболее «представительным» по сравнению со всеми другими отраслями экономики: здесь присутствуют и стадии снабжения (закупка материальных ресурсов), и стадии производства, и стадии хранения и сбыта произведенной продукции, а также расчетов с контрагентами как по закупаемым сырью и материалам, так и по реализованной продукции. Этим промышленные предприятия отличаются, например, от банковской сферы и торговли, где производственный процесс отсутствует.
Цель дипломной работы - разработка мер по улучшению финансово-экономического состояния предприятия на основе совершенствования системы бюджетирования.
Исходя из поставленной цели, основными задачами дипломной работы являются:
1. изучить теоретические основы организации финансового планирования на предприятии;
2. исследовать организацию и недостатки финансового планирования ЗАО «Альянс»;
3. рассмотреть возможные пути оптимизации текущего финансового планирования на предприятии ЗАО «Альянс».
Предметом исследования является система финансового планирования на предприятии и непосредственно организация текущего финансового планирования (бюджетирования) ЗАО «Альянс».
Объектом исследования является закрытое акционерное общество " Альянс ".
Теоретической и методологической основой работы послужили фундаментальные труды российских авторов Бухалкова М.И., Волковой О.Н., Лихачевой О.Н., Сергеева И.В., Шипицына А.В., Щиборщ К.В. и др.
Структура работы отражает ее общий замысел и логику и определяется целью и задачами, поставленными перед автором.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений.
Во введении ставиться цель дипломной работы, объясняется актуальность выбранной темы, определяются основные задачи дипломной работы, приводится краткое описание глав диплома и определяется теоретическая и методическая основа работы.
Первая часть дипломной работы посвящена рассмотрению понятия и содержания финансового планирования на предприятии, понятия бюджетирования и его роли в системе финансового планирования, предлагаемые в литературе и на практике.
Вторая - посвящена описанию и характеристике предприятия, рассмотрению особенностей бюджетирования на предприятии и проводится анализ финансового состояния ЗАО «Альянс».
Третья – посвящена описанию и разработке прогнозного финансового плана ЗАО «Альянс» и внедрению автоматизации бюджетирования.



Глава 1. Теоретические и методические основы финансового планирования на предприятии
1.1 Сущность, принципы и методы финансового планирования

Планирование в целом - это опирающееся на определенное понимание реалий формирование образа будущего, и поэтому обязательная предпосылка воплощения поставленных целей, непременное условие позитивного продвижения в решении сложных задач.
В той или иной форме любой хозяйствующий субъект осуществляет финансовое планирование. Но методы принятия решений примитивны, все это делается не систематически. Такой подход трудно рассматривать как планирование, но необходимо учесть, что большому числу небольших фирм не под силу, да и не рационально проводить планирование на таком же уровне, как его проводят крупные организации. В то же время, даже небольшой фирме, пусть и в упрощенном варианте, но финансовое планирование необходимо.
Понятие финансового планирования настолько обширно, что очень трудно подобрать краткое и точное определение этому про¬цессу.
Финансовое планирование – это разновидность управленческой деятельности, направленной на определение необходимого объема финансовых ресурсов, их оптимальное распределение и использования с целью финансовой устойчивости хозяйствующего субъекта. В условиях рынка предприятия сами заинтересованы в том, чтобы реально представлять свое финансовое положение сегодня и на перспективу. Это необходимо, во-первых, для того, чтобы преуспеть в хозяйственной деятельности, а во-вторых, чтобы своевременно выполнять обязательства перед бюджетом, внебюджетными фондами, банками, и другими кредиторами и тем самым защищать себя от финансовых санкций, снижать риск банкротства.
Финансовое планирование является важным элементом корпоративного планового процесса. Каждый менеджер, независимо от своих функциональных интересов, должен быть знаком с механикой и смыслом выполнения и контроля финансовых планов, по крайней мере, настолько, насколько это касается его деятельности.
Значение финансового планирования заключается в следующем:
• намеченные стратегические цели предприятия преломляются в финансово-экономических показателях – объеме реализации, себестоимости, прибыли, инвестициях, денежных потоках и др.;
• устанавливаются стандарты для упорядочения финансовой информации в виде финансовых планов и отчетов об их исполнении;
• определяются приемлемые объемы финансовых ресурсов, необходимые для реализации долгосрочных и оперативных планов предприятия;
• оперативные финансовые планы создают базу для разработки и корректировки общефирменной финансовой стратегии.
Разработка финансовых планов занимает важное место в системе мер по стабилизации денежного хозяйства предприятия.
Целью процесса финансового планирования является достижение целей компании. Но у каждого предприятии конкретные цели – максимизация прибыли, увеличение объемов выпускаемой (реализованной) продукции, продвижение новой товарной марки, обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия, победа в конкурентной борьбе, создание эффективного механизма управления ресурсами предприятия и др.
Задачи, стоящие перед финансовым планированием, также не являются постоянными и неизменными. Они тоже могут меняться. В тоже время наиболее постоянными, основными из них являются:
• создание базы для осуществления этапов финансового планирования;
• анализ слабых и сильных сторон компании;
• осуществление планирования, претворение планов в жизнь, контроль и анализ;
• выработка обоснованных управленческих решений на основе анализа финансово-хозяйственного состояния и эффектив¬ности управления компанией, прогнозов развития компании и рынка;
• обеспечение координации, кооперации и коммуникации под-разделений компании с учетом интересов компании в целом;
• повышение ответственности за выполнение определенных показателей плана (пути достижения этого различны — мо¬ральное и материальное стимулирование, делегирование пол¬номочий конкретным исполнителям и т.п.);
• обоснование затрат компании, в том числе и по отдельным подразделениям, поиск возможностей их снижения, повыше¬ния рентабельности деятельности, в частности по отдельным подразделениям;
• усовершенствование и повышение эффективности распреде¬ления и использования ресурсов компании;
• построение эффективной системы мотивации, направленной на повышение ответственности, производительности и ка¬чества труда, что в конечном итоге благоприятно сказывается на росте компании, и т. д.
Исходя из этого финансовые планы можно разделить на перспективные, текущие и оперативные.
Примером сочетания перспективного и текущего планирования является бизнес-план, который принято разрабатывать в развитых капиталистических странах при создании нового предприятия или обосновании производства новых видов продукции. Он составляется на период от трех до пяти лет, поскольку плановые разработки на более длительные периоды не могут быть достоверными.
Бизнес-план не является только финансовым планом, он необходим для разработки стратегии финансирования и привлечения конкретного инвестора на определенных условиях к участию в создании нового предприятия или финансированию новой производственной программы.
Составление бизнес-плана, несомненно, способствует внутреннему управлению предприятием, так как он разрабатывается на основе постановки целей, способов их практического осуществления, увязки финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Профессиональное составление бизнес-плана позволяет сохранить средства инвесторов и снижает вероятность банкротства.
Руководство предприятия все время находится перед необходимостью выбора. Оно должно осуществлять выбор оптимальной цены реализации, принимать решения в области кредитной и инвестиционной политики и много другое.
Необходимо добиться такого положения, чтобы вся деятельность предприятия в комплексе была бы рентабельна и обеспечивала бы денежные поступления в объеме, удовлетворяющем заинтересованные в результатах работы предприятия группы лиц (владельцев, кредиторов и пр.). Описание ожидаемых результатов экономической деятельности в будущий период имеет место при составлении бюджетов (планов) предприятия.
Как правило, различают краткосрочное и долгосрочное планирование. Значение некоторых из принимаемых решений распространяется на очень долгую перспективу. Это относится, например, к решениям в таких областях, как приобретение элементов основного капитала, кадровая политика, определение ассортимента выпускаемой продукции. Такие решение определяют деятельность предприятия на много лет вперед и должны быть отражены в долгосрочных планах (бюджетах), где степень детализированности обычно бывает довольно невысока. Долгосрочные планы должны представлять собой своего рода рамочную конструкцию, составными элементами которой являются краткосрочные планы.
В основном на предприятиях используется краткосрочное планирование и имеют дело с плановым периодом, равным одному году. Это объясняется тем, что за период такой протяженности, как можно предположить, происходят все типичные для жизни предприятия события, поскольку за этот срок выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. По времени годовой бюджет (план) можно разделить на месячные или квартальные бюджеты (планы).
Невозможно выработать общие правила, устанавливающие степень детализации бюджета. В первую очередь она зависит от того, насколько высок уровень надежности составляемых расчетов. Кроме того, на каждом конкретном предприятии необходимо оценить степень необходимой детализации бюджетов для обеспечения координации отдельных запланированных действий.
Организация планирования зависит от величины предприятия. Финансовое планирование состоит из двух этапов – подготовка к финансовому планированию (организационный этап) и собственно финансовое планирование (методический этап). Подробнее остановимся на методическом этапе.
Методический этап включает в себя собственно составление вспомогательных финансовых планов и бюджетов и на их основе – сводных финансовых бюджетов компании.
Бюджеты подразделений должны разрабатываться не изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных показателей.
В литературе по бюджетированию на предприятиях обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down (сверху-вниз) и по методу build-up (снизу-вверх).
По методу break-down работа по составлению бюджетов начинается “сверху”, т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия.
Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.
Организация финансового планирования осуществляется в соответствии с определенными принципами. Они вытекают из общих принципов организации финансов, но имеют свои особенности.
Принцип единства предполагает, что планирование должно иметь системный характер, т.е. представлять собой совокупность взаимосвязанных элементов, развивающихся в едином направлении ради общей цели.
Принцип координации выражается в том, что нельзя планировать эффективную деятельность одного подразделения предприятия вне связи с другими. Всякие изменения в планах одной структурной единицы должны быть отражены в планах других. Взаимосвязь и синхронность – ключевые черты координации планирования на предприятии.
Принцип участия означает, что каждый специалист предприятия независимо от должности и выполняемых функций участвует в планировании.
Принцип непрерывности заключается в том, что планирование должно осуществляться систематически в рамках установленного цикла; разработанные планы непрерывно сменяют друг друга (план закупок > план производства > план по маркетингу). В тоже время непрерывность внешней и внутренней среды функционирования требует корректировки и уточнения плана предприятия.
Принцип гибкости состоит в придании планам и планированию способности изменяться при возникновении непредвиденных обстоятельств. Гибкость планам придают резервы безопасности (ресурсы, производственные мощности и т. д.).
Принцип точности предполагает, что планы предприятия должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности предприятия.
Эти общие положения целесообразно дополнить специфическими принципами финансового планирования.
Это принцип соотношения сроков получения и использования средств – капитальные вложения с длительными сроками окупаемости целесообразно финансировать за счет долгосрочных заемных средств.
Принцип платежеспособности – планирование денежных средств должно постоянно обеспечивать платежеспособность предприятия, т. е. наличие ликвидных средств, достаточных для погашения краткосрочных обязательств.
Принцип рентабельности капиталовложений – для капиталовложений необходимо выбрать дешевые способы финансирования (финансовый лизинг), привлекая заемный капитал лишь в том случае, если он повышает рентабельность собственного капитала и обеспечивает эффект финансового рычага.
Принцип сбалансированности рисков – особенно рисковые долгосрочные инвестиции целесообразно финансировать за счет собственных средств (чистой прибыли, амортизационных отчислений).
Принцип приспособленности к потребностям рынка – важно учитывать конъюнктуру рынка и зависимость предприятия от предоставления кредитов.
Принцип предельной рентабельности – целесообразно выбирать те капвложения, которые обеспечивают максимальную (предельную) рентабельность.
Помимо принципов организация финансового планирования требует выбора методов планирования. Финансовые показатели могут планироваться различными методами (расчетно-аналитическим, нормативным, балансовым, оптимизации плановых решений, экономико-математическим моделированием).
Расчетно-аналитический метод планирования основан на анализе достигнутого уровня финансовых показателей и прогнозирования их уровня на будущий период. Данный метод применяется в тех случаях, когда отсутствуют финансово-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями устанавливается не прямо, а косвенно – на основе изучения их динамики за ряд периодов (месяцев, лет). Таким методом определяют плановую потребность в амортизационных отчислениях, оборотных активах и другие показатели.
Нормативный метод. Его содержание сводится к тому, что потребность предприятия в финансовых ресурсах, источники их образования определяются на основе заранее установленных норм и нормативов. Такими нормативами являются ставки налогов и сборов, тарифы отчислений в государственные социальные фонды, нормы амортизационных отчислений, учетная банковская процентная ставка и др. нормативный метод планирования – самый простой и доступный. Зная норматив и соответствующий объемный показатель, можно легко вычислить планируемый финансовый показатель. Поэтому актуальной проблемой управления финансами предприятия является разработка экономически обоснованных норм и нормативов предприятия для формирования и использования денежных ресурсов, а также организация контроля за соблюдением норм и нормативов каждым структурным подразделением.
Балансовый метод. Экономическая сущность этого метода состоит в том, что благодаря балансу имеющиеся в наличии финансовые ресурсы приводят в соответствие с фактическими потребностями в них.
Балансовый метод применяют при прогнозировании поступлений и выплат из денежных фондов (потребления и накопления), составления квартального плана доходов и расходов, платежного календаря и т. п.
Метод оптимизации плановых решений предполагает составление нескольких вариантов плановых расчетов, из которых выбирают оптимальный на основе различных критериев. Например, минимума приведенных затрат; минимума текущих расходов; минимума вложений капитала при наибольшей эффективности его использования; минимума времени на оборот капитала, т. е. ускорения оборачиваемости авансированных средств.
Метод экономико-математического моделирования. Он позволяет дать количественную оценку взаимосвязям между финансовыми показателями и факторами, влияющими на их численное значение. Данная взаимосвязь выражается через экономико-математическую модель, которая представляет собой точное описание экономических процессов с помощью математических символов и приемов (уравнений, неравенств, графиков, таблиц и др.). В модель включают только основные (определяющие) факторы. Она может базироваться на функциональной и корреляционной связи.
Функциональная связь выражается уравнением вида
Y = f (x)
Корреляционная связь представляет вероятностную зависимость, которая проявляется только в общем виде и при большом количестве наблюдений. Данная связь выражается уравнением регрессии различного вида. Однофакторные модели могут базироваться на линейном уравнении, уравнении параболы или гиперболы. Например, однофакторное уравнение, построенное на базе линейной зависимости, имеет вид Y = а0 + а1х1.
При использовании экономико-математических моделей в финансовом планировании приоритетное значение имеет определение периода исследования: его следует выбирать с учетом однородности исходных данных. Рекомендуется использовать для перспективного планирования среднегодовые значения финансовых показателей за прошедшие три – пять лет, а для годового планирования – среднеквартальные данные за один – два года.
При значительных изменениях условий работы предприятия в плановом периоде в значения показателей, определенных на базе экономико-математических моделей, вносят необходимые коррективы.
Экономико-математическое моделирование позволяет перейти от средних величин к многовариантным расчетам финансовых показателей.
Построение моделей состоит из ряда этапов:
• изучение динамики финансового показателя за определенное время (квартал, год) и выявление факторов, влияющих на динамику;
• расчет функциональной зависимости финансового показателя от определяющих его факторов (например, зависимости прибыли от объема реализации);
• разработка вариантов прогноза финансового показателя;
• анализ и экспертная оценка возможной динамики финансового показателя в будущем;
• выбор оптимального варианта (принятие планового решения).


1.2 Классификация финансовых планов
Рассмотрим виды финансовых планов
По содержанию и форме проявления различают следующие виды (формы) планирования и виды планов.
I. С точки зрения обязательности плановых заданий — ди¬рективное и индикативное планирование.
Директивное планирование представляет собой процесс при¬нятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Вся система социалистического народнохозяйст¬венного планирования носила исключительно директивный харак¬тер. Поэтому за невыполнение плановых заданий руководители субъектов хозяйствования несли дисциплинарную, а иногда и уго¬ловную ответственность. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией.
Многие недостатки социалистического планирования порож¬дены его директивностью. Однако из этого не следует вывод о не¬целесообразности применения такого планирования в рыночных условиях. Директивное планирование может служить эффектив¬ным средством решения многих народнохозяйственных задач, име¬ющих общенациональное значение, например, в области охраны ок¬ружающей среды, обороны, социальной политики, структурной перестройки экономики и т.п. Специалисты в области планирова¬ния отмечают, что директивное планирование, будучи альтернати¬вой рыночной самонастройке, не является тем не менее антиподом рынка. Это его продукт и важный элемент, практикуемый не толь¬ко государством, но и самим бизнесом.
Индикативное планирование представляет собой наиболее распространенную во всем мире форму государственного плани¬рования макроэкономического развития. Индикативное планиро¬вание является антиподом директивного, потому что индикатив¬ный план не носит обязательный для исполнения характер. В сос¬таве индикативного плана могут быть обязательные задания, но их число весьма ограничено. В целом же он носит направляющий, ре¬комендательный характер.
Как инструмент управления индикативное планирование ча¬ще всего применяется на макроуровне. Задания индикативного плана называются индикаторами. Это параметры, характеризую¬щие состояние и направления развития экономики, выработан¬ные органами государственного управления в ходе формирова¬ния социально-экономической политики, и устанавливающие меры государственного воздействия на хозяйственные процессы с целью достижения указанных параметров.
В качестве индикаторов используются показатели, характе¬ризующие динамику, структуру и эффективность экономики, состояние финансов, денежного обращения, рынка ценных бу¬маг, движение цен, занятость и качество жизни населения, внешнеэкономические связи и т.п. Основная задача индикативного плана состоит не только в том, чтобы дать количественную оценку этих показателей, но и обеспечить взаимоувязку и сба¬лансированность всех показателей развития Экономики, Поэтому роль индикативного плана — выявить те параметры экономики, которые могут быть скорректированы государством, если эконо¬мическое развитие будет осуществляться не по благоприятному сценарию.
Индикативное планирование применяется и на микроуровне. Причем при составлении перспективных планов используется ин¬дикативное планирование, а в текущем планировании — дирек¬тивное. Многие зарубежные исследователи отмечают необходи¬мость четко различать обязательства и планы. В отличие от плана (индикатора) обязательство (директива) связано с принятием ре¬шения о конкретных действиях. Приведем пример. Компания ра¬ботает по пятилетним планам, носящим индикативный характер. В них установлено, что для выполнения поставленных целей ком¬пания вынуждена увеличить производственные мощности, расши¬рить свою программу по совершенствованию продукта, пригла¬сить на работу способных инженеров. Некоторые отделения, же¬лая, чтобы дело двигалось как можно быстрее, поспешили связать себя обязательствами по расширению производственных мощнос¬тей, приобретению оборудования, найму людей. Спустя год обсто¬ятельства изменились и стало очевидным, что капитальные затра¬ты должны иметь совсем другую структуру. Если бы не было спешки, это было бы учтено в следующем плановом периоде и привело бы к лучшему использованию капитала.
Из этого примера видно, что индикативное и директивное планирование должны дополнять друг друга, быть органически увязаны.
Индикативное планирование, рассматриваемое как совокупность процедур согласования процессов воспроизводства, реализуется на разных уровнях управления:
- на макроэкономическом уровне – в виде разрабатываемых государственными органами хозяйственного управления прогнозов, бюджетных планов и программ;
- на региональном или территориальном уровне – в виде разрабатываемых властными структурами субъектов Федерации региональных прогнозов, программ и бюджетных планов;
- на мезоэкономическом уровне – в виде разрабатываемых метакорпорациями (межотраслевыми, межрегиональными и международными финансово-промышленными группами) планов, прогнозов и программ развития отраслей и подотраслей, территориально-производственных комплексов и промышленных узлов;
- на микроэкономическом уровне – в виде стратегических планов развития предприятий как юридических лиц.
Индикативное планирование на микроэкономическом уровне – это процесс формирования системы параметров (индикаторов), определяющих состояние хозяйствующего субъекта и мер воздействия на него.
Структура индикативного плана предприятия представлена на рисунке 1.1.


Рис. 1.1 – Структура индикативного плана предприятия
Разработка индикативного плана должна начинаться с формулирования целей развития предприятия на перспективу и оценки имеющихся ресурсов, которые могут быть задействованы для реализации этих целей.
Выбранная стратегия предприятия отражает основные направления его развития. Согласно выбранной стратегии развития формируются индикативные годовые бюджеты предприятий. Относительно годовых бюджетов формируются тактические бюджеты, например на квартал, на месяц.
Тактические планы могут составляться на квартал или на месяц
Тактические планы содержат те мероприятия, которые должны быть выполнены в конкретных условиях для обеспечения реализации индикативного годового бюджета предприятия. Именно при помощи тактических планов происходит координация текущей деятельности таким образом, чтобы в случае отклонения от поставленных задач в одном периоде можно было достичь намеченных в годовом плане целей за счет более интенсивной работы в другом периоде.
Годовой бюджет нуждается в корректировке (или даже полной модификации) только в том случае, если выполнение поставленных в нем задач становится невозможным в зависимости от изменений внешней и внутренней среды предприятия и не может быть обеспечено посредством соответствующих тактических планов. В этой ситуации изменению подлежат индикативные годовые планы, чтобы не сорвать исполнение стратегических задач предприятия.

Рис. 1.2. – Схема процесса формирования индикативного плана предприятия
Стратегические задачи могут быть пересмотрены только тогда, когда изменение годовых бюджетов не способно в намеченные в стратегии сроки устранить возникшее отклонение и вернуть деятельность предприятия в планируемые рамки.
Согласно структуре индикативного плана, схема процесса индикативного планирования будет выглядеть следующим образом (рис.1.2.).
ЭТАП 1. Анализ текущего состояния производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Перед разработкой стратегии развития предприятия, у руководства возникает потребность в наличии своевременной и полной информации для принятия эффективных управленческих решений по направлениям концепции развития организации.
В этих целях необходимо провести анализ текущего состояния предприятия, оценив его производственный и финансовый потенциал.
2. В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов принято различать дол¬госрочное (перспективное), среднесрочное и краткосрочное (теку¬щее) планирование.
Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например 10,15 и 20 лет. Такие планы призваны определять долго-временную стратегию предприятия, включая социальное, эконо¬мическое, научно-технологическое развитие.
Перспективное планирование следует отличать от прогнозиро¬вания. По форме они представляют собой один и тот же процесс, а по содержанию различаются. Прогнозирование — это процесс предвидения, построенный на вероятностном, научно обоснован¬ном суждении о перспективах развития объекта в будущем, его возможном состоянии. Прогнозирование позволяет выявить аль¬тернативные варианты развития планируемого процесса или объ¬екта и обосновать выбор наиболее приемлемого варианта. В этом смысле прогнозирование является одним из этапов перспективно¬го планирования. Без данного атрибута перспективное планирова¬ние являлось бы гаданием, а не научным предвидением.
Однако в ряде социально-экономических процессов прогнози¬рование может выступать как самостоятельная функция управле¬ния. Примером могут служить прогнозы социально-экономичес¬кого развития, составляемые в процессе государственного управ¬ления народным хозяйством на уровне страны и регионов. Кроме того, некоторые процессы и явления вообще не поддаются плани¬рованию, но требуют своего учета в управлении (например, демо¬графические процессы, духовная жизнь).
На макроэкономическом уровне предметом прогноза могут быть: валовой внутренний и валовой национальный продукты; трудовые ресурсы; производительность труда; производственные фонды; капитальные затраты; текущее потребление населения; финансовые потоки и др.
На микроуровне, то есть в хозяйствующих субъектах, при сос¬тавлении стратегических и технико-экономических планов могут прогнозироваться: уровень цен; стоимость рабочей силы; объем продаж и доля рынка; прибыль и рентабельность; основные конку¬ренты; научно-технические исследования и разработки; требуе¬мые капитальные вложения; риск и т.п.
Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное плани¬рование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год
детализируется до уровня текущего плана и представляет собой по сути дела краткосрочный план.
Текущее планирование охватывает период до 1 года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и су¬точное планирование.
3. По содержанию плановых решений выделяют стратегичес¬кое, тактическое, оперативно-календарное и бизнес-планирование.
Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направле¬ния развития хозяйствующего субъекта. Посредством стратегиче¬ского планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует предпринять для удовлетворения рыночного спро¬са, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпус¬кать или какие услуги оказывать, с какими партнерами вести биз¬нес и т.п.
Основная цель стратегического планирования состоит в соз¬дании потенциала для выживания предприятия в условиях дина¬мично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождаю¬щей неопределенность перспективы. В результате стратегичес¬кого планирования предприятие ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения.
В условиях плановой экономики, когда внешняя среда, в ко¬торой функционировало предприятие, не отличалась динамиз¬мом, стратегическое планирование не получило должного разви¬тия ни в теории управления, ни на практике. И только сейчас де¬лаются первые шаги в разработке механизма стратегического планирования.
Тактическое планирование. Если стратегическое планирова¬ние рассматривать как поиск новых возможностей предприятия, тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а опера¬тивно-календарное планирование — процессом их реализации.
В технико-экономических планах отражаются мероприятия по расширению производства и повышению его технического уровня, обновлению и росту качества продукции, наиболее полному использованию научно-технических достижений и т.п. В результа¬те тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной дея¬тельности фирмы на соответствующий период.
Разработке плана экономического и социального развития предприятия (объединения) предшествует глубокий и всесторон¬ний анализ его деятельности, целью которого является оценка дос¬тигнутого организационного и технического уровня производства и выявление внутрихозяйственных резервов.
Тактическое планирование позволяет реализовать вскрытые резервы, что может найти выражение в увеличении объемов про¬изводства, снижении затрат, повышении качества продукции, росте производительности труда, уменьшении потребности в ка¬питальных затратах и т.п.
На основе технико-экономического плана устанавливаются связи между структурными подразделениями предприятия, науч¬но обоснованные пропорции в производстве, осуществляется раз¬работка бюджетов (смет) по основным видам деятельности, а так¬же контроль за их выполнением.
На сегодняшний...
**************************************************************


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.