На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Создание стратегических альянсов как способ достижения устойчивых конкурентных преимуществ

Информация:

Тип работы: Диплом. Добавлен: 17.10.11. Страниц: 66. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………. 3
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ………………………... 6
1.1 Интеграция и кооперация в глобальной экономике……. 6
1.2 Сущность и предпосылки создания стратегических альянсов…………………………………………………….. 9
1.3 Принципы создания и классификация стратегических альянсов……………………………………………………… 15
1.4 Стратегический альянс как способ усиления конкурентных преимуществ………………………………. 21
ГЛАВА 2 СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ КАК ОДНА ИЗ ФОРМ МЕЖФИРМЕННЫХ СЕТЕЙ В СТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ…………………………………………………… 26
2.1 Цели и мотивы создания стратегических партнерств в строительстве……………………………………………….. 26
2.2 Модель стратегического партнерства…………………….. 29
2.3 Проблемы стратегических альянсов в строительстве……. 33
ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕХАНИЗМА ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ НА ПРИМЕРЕ ОАО «ГИДРОСТРОЙ»…………………… 34
3.1 Характеристика строительной компании участника СА…………………………………………………………..... 34
3.2 Цели и мотивы формирования СА………………………… 42
3.3 Создание СА как способ достижения конкурентных преимуществ………………………………………………… 49
3.4 Структура управления компаниями, входящих в альянс 50
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………… 63
Список используемой литературы………………………………………. 66
ВВЕДЕНИЕ


Цель любой компании – получить прибыль и обойти конкурентов. Путей достижения – масса, но какой самый короткий и эффективный? Фирма может развиваться естественным путем или быть поглощенной, но по мере роста она сталкивается с более конкурентно способными фирмами, которые уже давно на рынке. К примеру, если нужно быстро выйти на рынок и если самостоятельные действия грозят потерей времени и нет возможностей для развития бизнеса, то создание партнерства позволяет маленькой компании выполнять больший спектр работ, не тратя время на создание и реализацию, за счет доступа к ресурсам крупной компании.
Быстрорастущие фирмы особенно активно полагаются на стратегические альянсы, чтобы расширить свои технические и операционные ресурсы. В результате, они экономят время и скачком увеличивают продуктивность, поскольку не должны создавать новые компетенции с нуля. Таким образом они могут концентрироваться на инновациях и своем стержневом бизнесе.
Многие быстрорастущие инновационные фирмы используют стратегические альянсы, чтобы получить возможность пользоваться более сильными каналами маркетинга и продаж или репутацией бренда более крупного и хорошо известного игрока. Более традиционные бизнесы предпочитают создавать альянсы с целью географического расширения, сокращения себестоимости, улучшения производства и создания других синергий в цепочке создания ценности.
Если предприятие располагает, например, потенциалом в виде современной технологии, то эту возможность оно должно внедрить на рынок таким образом, чтобы его продукция приобрела в глазах потребителя большую потребительную стоимость или имела более благоприятную цену по сравнению с конкурирующими марками. Формирование потенциала успеха на диверсифицированных предприятиях происходит, например, путем обмена "ноу-хау" между различными хозяйственными областями или благодаря объединению их усилий по созданию благ.
Все выше сказанное обуславливает актуальность выбранной темы дипломной работы, т. е партнерские отношения (союз, альянс) можно рассмотреть как способ создания конкурентных преимуществ компании. За счет союза можно быстро обеспечить клиентов новыми информационными услугами и товарами, которые будут формировать рынки будущего, вытиснять конкурентов.
Объект исследования – процесс создание конкурентных преимуществ, а предмет – использование стратегических альянсов в строительстве.
Цель дипломной работы:
Рассмотреть и проанализировать один из способов достижения устойчивых конкурентных преимуществ - создание стратегических альянсов.
Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:
1. Проанализировать сущность стратегических альянсов, основные цели, принципы и предпосылки к созданию;
2. Рассмотреть основные проблемы стратегических альянсов в строительстве;
3. Рассмотреть вопросы сотрудничества компаний в глобальной экономике;
4. Определить модель стратегического партнерства:
5. Рассмотреть механизм формирования и управления конкурентными преимуществами;
6. Дать рекомендации по совершенствованию механизма формирования стратегических альянсов;
Теоретическую основу работы в области стратегического менеджмента и экономики составили положения в трудах отечественных и зарубежных ученых (Большаков А.В, Р.Уоллес, Ефремова А.П, Бернард Гарретт. Пьер Дюссож, Виханский О.С, Хелен Келлер); в области конкурентных преимуществ (Беленов О., Долгих В.В, Оливер К).
Практическая значимость дипломной работы определяется возможностью использования рекомендаций и выводов для решения методических и организационных задач по разработке концепции и политики компании в области формирования стратегических альянсов и принятия решений в практической деятельности предприятий по использованию внутренних и международных стратегических альянсов для повышения своей конкурентоспособности.


ГЛАВА 1
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ
В последние десятилетия наряду с доминирующей в системе мирохозяйственных связей торговлей товарами и услугами все большее значение приобретает движение капитала в различных формах: страны стремятся к открытости экономики, повышению конкурентоспособности национального производства и завоеванию доверия на мировом рынке.
Развитие современной экономики имеет тенденцию к глобализации, диверсификации, технологическому прогрессу и либерализации рынков. Изменения, которые конкурентная среда вносит в технологии и в организацию отраслей, являются основной причиной интеграции и кооперации.

1.1. Интеграция и кооперация в глобальной экономике

Международная экономическая интеграция по ее сущностным признакам не может быть ничем иным, как: во-первых, добровольным (договорным) межгосударственным образованием, при котором экономические ресурсы суверенных стран объединяются для совместного решения отдельных экономических, гуманитарных, оборонных задач; во-вторых, организацией, обеспечивающей решение совместно определяемых задач на основе развития товарно-денежных отношений и практики межгосударственного программирования; в-третьих, таким объединением, в котором ряд функций управления постепенно переходит к общим органам, что предполагает определенное ограничение государственного суверенитета.
К настоящему времени проявилась тенденция сотрудничества российских предприятий, стремящихся выйти на мировой рынок, с зарубежными фирмами. Целями такого сотрудничества являются [13]:
• интеграция научно-технического и производственного потенциалов участников кооперации при создании сложной наукоемкой продукции и новых технологии, а также принципиально новых продуктов;
• интеграция производственного и маркетингового потенциалов в интересах завоевания позиций на мировом рынке и проникновения на новые рынки.
Интеграция научно-технического и производственного потенциалов имеет место, когда:
• каждый из партнеров обладает превосходством в создании той или иной подсистемы сложной системы, но не имеет превосходства в создании системы в целом;
• одна из сторон воплотила научно-техническую идею в проекте или экспериментальном образце, но не может осуществить разработку технологии для опытной отработки и серийного производства ввиду низкого уровня своей технологической базы. Партнер способен создать нужную технологию и видит выгоду совместного производства новой продукции.
Интеграция производственного и маркетингового потенциала характерна для ситуаций, когда:
• одна из сторон создала перспективный вид продукции и технологию его производства, но не имеет развернутой сети технического обслуживания у потребителя. Партнер имеет развернутую сеть обслуживания и может в короткое время задействовать ее под новый товар;
• одна из сторон выпускает конкурентоспособную продукцию, но не может выйти на мировой рынок, так как не имеет известности. Торговая марка партнера широко известна.
Главный стимул для создания стратегических альянсов при развитии корпораций является развитие международного рынка. Компания ищет новые рынки для сбыта своего товара, при этом очевидно, что знаний и умений, которые нужны для работы на международных рынках, недостаточно. Необходимость расширения знания о местных рынках увеличивается, если рассматривается вопрос о возможном участии иностранного партнера в альянсе, создаваемом для производства товаров, удовлетворяющих рыночный спрос. Знания об особенностях национального рынка можно, конечно, получить, наняв местного агента - импортера, однако быстрее и надежнее будет получить поддержку от уже созданной местной производственной структуры. Нельзя не учитывать и тот факт, что во многих странах закон разрешает иностранным компаниям торговать только после создания совместного предприятия с участием местной компании.[15]
Несмотря на то, что глобализация рынков заставляет некоторые организации рассматривать вопрос о создании международных альянсов, есть другие факторы, которые стимулируют компанию к развитию в пределах своих национальных границ. Некоторые проекты требуют высокой капиталообеспеченности (от первичных организационных расходов, текущих расходов до обеспечения рисков, связанных с нерегулярностью получения доходов), что также является причиной создания альянсов. В качестве причин создания альянсов могут быть желание достичь эффекта от масштаба в таких сферах, как научные разработки, различные исследования, а также обеспечить доступ к рынкам.
Допустим, крупная Российская строительная компания «А» получает заказ на строительство нового международного центра ( порта, аэропорта и т.д), причем предъявляются высокие требования к качеству, маркетингу, удобству, дизайну и современным технологиям постройки. Компания рада выполнить, но не хаватет собственных мощностей и современных технологий. Таким образом, может оказаться, что компания начнет испытывает нехватку внутренних ресурсов, необходимых для эффективного участия в конкурентной борьбе с другими компаниями аналогичного профиля как на внутреннем так и на международном рынке.
Большие затраты на разработку новых продуктов, покрываемые только за счет внутрикорпоративных ресурсов, могут подорвать бюджет компании. Следовательно, компания может пойти по пути поиска партнеров, с которыми она могла бы разделить эти затраты.
Вывод: глобализация рынка заставляет организацию искать партнеров по всему миру, за пределами своих национальных границы, но в таких сделках увеличивается доля риска (нет знаний особенностей чужого рынка, другое законодательство, финансовые риски)

1.2. Сущность и предпосылки создания стратегических альянсов

Зададимся вопросом, зачем вообще нужны стратегические альянсы? В современной динамичной экономике стратегические альянсы позволяют бизнесу создать конкурентное преимущество за счет доступа к ресурсам и способностям партнера, таким как рынки, технологии, капиталы и люди.
Стратегический альянс (strategic alliance) — это деловое соглашение о взаимовыгодном сотрудничестве между двумя или более компаниями. Партнеры по стратегическому альянсу могут договориться об объединении своей деятельности по разработке новых продуктов, а также об обмене опытом в сфере маркетинга и управления.
Создание команды позволяет обеим сторонам синергично увеличить свои ресурсы и способности и за счет этого расти и расширяться быстрее и эффективнее. Быстрорастущие фирмы особенно активно полагаются на стратегические альянсы, чтобы расширить свои технические и операционные ресурсы. В результате, они экономят время и скачком увеличивают продуктивность, поскольку не должны создавать новые компетенции с нуля.[17]
Таким образом они могут концентрироваться на инновациях и своем стержневом бизнесе. Многие быстрорастущие инновационные фирмы используют стратегические альянсы, чтобы получить возможность пользоваться более сильными каналами маркетинга и продаж или репутацией бренда более крупного и хорошо известного игрока. Более традиционные бизнесы предпочитают создавать альянсы с целью географического расширения, сокращения себестоимости, улучшения производства и создания других синергий в цепочке создания ценности.

Предпосылки создания стратегических альянсов

Предприниматели, стремящиеся к развитию своего бизнеса, сталкиваются с проблемами: рынки, которыми они пользуются, и конкуренты, с которыми они соревнуются, перестали быть локальными. Сегодня мы оперируем в рамках мировой экономики и мировой конкуренции. Современные технологии позволяют любой организации конкурировать с любой другой компаний из любой страны мира за любой конкретный рынок.
Кроме того, необходимо учитывать, что крупные корпорации имеют «нужный размер», число их сотрудников, стремящихся к предпринимательской карьере, лавинообразно растет. Из этого следует, что конкуренция в малом бизнесе в дальнейшем будет становится все более ожесточенней. В результате возникнет ситуация, когда все большему числу компаний будет удаваться заключение все меньшего количества сделок. Какой план развития своего бизнеса вы составите, учитывая перечисленные выше сложности?
Однако в конечном итоге все стратегии создания крупной, мощной и прибыльной организации сводятся к трем вариантам:


1. Ограниченный рост. Данная стратегия подразумевает вложение всей нераспределенной прибыли обратно в вашу компанию для расширения ее операций и освоения новых рынков. В этой модели капитал, необходимый для развития, может поступать из внешних источников ( например, от банков, венчурных капиталистов или частных инвесторов). Прибегнув к такой стратегии, вы используете непосредственные ресурсы компании, чтобы расширить масштаб операций, создать новые виды продукции, исследовать и освоить новые рынки, а также лоббировать политические институты для получения их благосклонности. Хотя этот метод позволяет максимально контролировать судьбу своей компании. Если вы сами вынуждены создавать все необходимые финансовые источники для поддержания экспансии, это, как правило, означает, что рост компании будет ограничен, а все процессы станут протекать медленнее. Способность реагировать на открывающиеся возможности окажется ограниченной, и, учитывая скорость изменений в условиях экономики, ориентированной на потребителя, большинство компаний попадет в тяжелое положение.

2. Развитие за счет поглощений. Используя внутренний капитал и
фонды внешних инвесторов для приобретения действующих предприятий, вы увеличиваете свою способность поставлять больше товаров и услуг на существующий рынок; кроме того, это может помочь вам внедриться на новые рынки. Модель роста путем поглощения обеспечивает быстрый рост, но задача интеграции двух организаций, особенно если они резко различаются по своей культу¬ре, может оказаться сложной. Исследования показали, что во многих случаях слияния и поглощения компаний не приводили к желаемому финансовому результату. Имен¬но поэтому в выпусках деловых новостей постоянно звучат истории о том, как гигантские корпорации отделяют ком¬пании, которые приобрели совсем недавно.
Эта проблема особенно остро стоит в области техно¬логий. По мере того как возникают новые технологии и мелкие компании начинают запускать их в серийное производство, они превращаются в мишень для крупных организаций. К сожалению, слишком много таких «бра¬ков под дулом пистолета» заканчиваются бракоразвод¬ными процессами. Один из примеров — феномен AT&T. AT&T часто поглощала или создавала новый бизнес на основе новой технологии (например, AT&T Wireless) только для того, чтобы потом избавиться от него в силу многих причин, в том числе и из-за недостаточно про¬думанной стратегии интеграции бизнеса. Помимо этой проблемы возникает и другая: поскольку для поглоще¬ния вы используете деньги других людей, вам прихо¬дится в какой-то степени отказываться от контроля над вашими финансами. По мере того как контроль слабеет, уменьшается и ваше влияние на принятие пов¬седневных решений.
Использование чужого капитала для поглощения не всегда оказывается плохим решени¬ем, однако оно требует тигельного предварительного рассмотрения.

3. «Сотрудничества-соперничества» «Сотрудничество-соперничество» (co-opetiiion) — не¬ожиданный аспект совместных предприятий и деловых союзов, на который впервые указали Адам Брандеп-бургер из Школы бизнеса Гарвардского университета и Барри Нейлбафф из Школы менеджмента Йельского университета. В своей книге Со-ореШитони утверждают: отношения «сотрудничества-соперничества» возникают в тех случаях, когда предприятие кооперируется со сво¬им конкурентом ради извлечения взаимной выгоды. Эта модель преобладает в отраслях экономики, связанных с высокими технологиями. IBM, AOL, Apple и Microsoft использовали подобные отношения как средство проник¬новения на новые рынки и даже дальнейшего упрочения своего положения на тех рынках, где уже господство¬вали. Размышляя о совместных предприятиях и альян¬сах, в качестве партнеров люди склонны рассматривать только тех, кто не являются их непосредственными кон-курентами. Это вполне понятно, но не столь дально¬видно, особенно если учитывать влияние на мировую экономику дерегулирования, ускорения технического прогресса и постоянно растущих технологических воз-можностей.
Рассмотрим следующую концепцию: принимая во вни¬мание все риски, ограничения, размещение ресурсов, скорость изменений и глобальную ситуацию в мире, ха¬рактерные для ориентированной на потребителя эко-номики, организации, чтобы выжить, должны овладеть искусством создания совместных предприятий и заключе¬ния стратегических альянсов. Несостоятельность в этом вопросе приведет к тому, что все больше предприятий будет медленно, но верно умирать. Подобно смерти че¬ловека при отравлении угарным газом, смерть компании и этом случае может быть тихой и нередко безболезнен¬ной: ваша организация будет постепенно угасать, пока не Впадет в смертельный сон.
Т. Уильяме, руководитель Отдела диверсификации поставщиков Toyota Motor Manufacturing North American, сказал следующее: «У компаний, которые эффективно предоставляют высококачественное обслуживание, го¬раздо больше шансов на выживание. Все мы неустанно заботимся о снижении издержек; сегодня нами движет именно эта установка. Мы должны бросить все силы на то, чтобы снижать расходы как традиционными, так и нетрадиционными способами. Мы должны пересмот¬реть основы ведения бизнеса и оценить, что действи¬тельно создает новую стоимость на всех этапах цепи поставок». Именно этот подход, типичный для руково¬дителей американских корпораций-гигантов, открыва¬ет мелким компаниям возможность объединения друг с другом или с более мощной компанией, для того чтобы извлечь выгоду из стремления крупных оптовых тор¬говцев к увеличению стоимости на всех этапах цепи поставок.
На рисунке 1 представлена доля вовлечения в совместные альянсы по типам рынков.




Рис.1 Доля стратегических альянсов по типам рынков

В целом, не считая незначительных расхождений, все исследователи в числе побудительных мотивов создания стратегического альянса (Таб...
**************************************************************


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.