Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО «Стройконтракт»

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 02.11.2011. Сдан: 2010. Страниц: 103 + приложения в Excel. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):



Кафедра менеджмента и бизнеса







ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Тема: Разработка стратегии развития предприятия
на примере ООО «Стройконтракт»





СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 6
1.1. Понятие и сущность стратегии развития предприятия 6
1.2. Этапы разработки стратегических альтернатив 13
1.3. Анализ среды и формулирование миссии организации 20
1.4. Типы стратегий развития предприятия 31
1.5. Оценка выбранной стратегии развития 38
2. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «СТРОЙКОНТРАКТ» 48
2.1. Общая характеристика предприятия 48
2.2. Оценка среды предприятия 54
2.3. Выбор стратегии развития предприятия 66
2.4. Корреляционно-регрессионный анализ влияния эффективности выбранной стратегии на результат финансовой деятельности 79
3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ООО «СТРОЙКОНТРАКТ» 84
3.1. Резюме 84
3.2. Описание продукции 85
3.3. Оценка рынка сбыта 86
3.4. Оценка конкурентов 88
3.5. Стратегия и план маркетинга 88
3.6. Прогноз объемов продаж 91
3.7. Финансовый план 92
3.8. Стратегия финансирования 97
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 98
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 102
ПРИЛОЖЕНИЯ 104

ВВЕДЕНИЕ


Слово «стратегия» в переводе с греческого языка означает «искусство развертывания войск в бою». В условиях переходной экономики, когда проис-ходит ускоряющийся процесс формирования институтов рынка и рыночных от-ношений, руководители большинства отечественных фирм осознали необходи-мость концентрации внимания на выработке долгосрочной стратегии деятель-ности. Поэтому значение стратегического планирования, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, в нашей стране резко возросло в последние десятилетия.
Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоя-нии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их ок-ружении.
В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связан-ные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятель-ности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования по-тенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуще-ствление такого управления, которое перспективно обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.
Если раньше считалось, что большая фирма имеет лучшие шансы побе-дить в конкуренции по сравнению с маленьким предприятием, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе полу-чает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление но-вых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершен-но неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информа-ционных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и полу-чение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Стратегическое управление — это прогнозное управление, направленное на выработку концепции развития, позволяющей добиваться конкурентных преимуществ и выживать в долгосрочной перспективе в условиях жесткой кон-курентной борьбы на внутреннем и внешних рынках.
Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как не существует и единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стра-тегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характе-ристик производственных факторов и др.
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкрет-ной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые об-щие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в кото-рые вписываются стратегии.
В самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно при-вести ее к цели. Но такое понимание стратегии справедливо только при рас-смотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством.
Стратегический менеджмент позволяет руководству организаций и фирм своевременно выявлять всевозможные риски вблизи границ своих инте-ресов и управлять ими путем рационального использования ограниченного объема ресурсов.
Эффективно реализованный стратегический менеджмент в условиях глобализации и интернационализации экономических процессов, когда боль-шая часть товаров и услуг стала доступной потребителям любой страны, позво-ляет организациям и фирмам максимально точно определить запросы целевых групп покупателей, сделать их своими постоянными клиентами.
Таким образом, стратегический менеджмент является эффективным ин-струментом управления, позволяющим организациям и фирмам выработать и реализовать долгосрочную стратегию усиления своих позиций на динамично развивающихся рынках.
Поэтому тема данной работы — «Разработка стратегии развития пред-приятия» — является актуальной и значимой.
Целью работы является теоретическое определение и практическое при-менение маркетинговых методов разработки стратегии развития предприятия, с использованием современных экономико-математических приемов и методов.
Объектом нашего исследования является разработка стратегии развития Общества с ограниченной ответственностью — ООО «Стройконтракт», которое занимается различными видами производственной деятельности, в том числе производством строительных материалов и конструкций.
Задачи исследования:
 изучить теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия;
 проанализировать деятельность выбранного предприятия — ООО «Строй-контракт»;
 изучить технико-экономические показатели его деятельности;
 дать оценку существующей стратегии развития данного предприятия;
 разработать стратегию развития предприятия с использованием различных методов.


1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Глубокая вода полезна во многих отноше-ниях, но, с другой стороны, она вредна, так как есть опасность утонуть в ней. Вместе с тем най-дено средство — обучение плаванию.
Демокрит

1.1. Понятие и сущность стратегии развития предприятия
Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содер-жания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управ-лении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее дея-тельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде [24, с. 67].
Как пишет О.С.Виханский [9, с. 56], стратегия — это долгосрочное ка-чественно определенное направление развития организации, касающееся сфе-ры, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри орга-низации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее орга-низацию к ее целям.
Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении орга-низации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного со-стояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В дан-ном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней це-лей.
Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает от-вет на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.
Необходимость стратегического управления организациями обусловлена рядом внешних объективных причин, главными из которых выступают сле-дующие:
 развитие с помощью Интернета глобальной сети коммуникаций, что ведет к глобализации мировой экономики и вовлечению национальных экономик во все более тесные двусторонние и многосторонние деловые контакты;
 проникновение на национальные рынки ТНК (транснациональных корпора-ций), МНЕ (международных корпораций), ФПГ (финансово-промышленных групп), крупных концернов, что существенно влияет на деятельность субъ-ектов хозяйствования; формирование еврорегионов и свободных экономических зон, что обусловливает ускорение процессов конкуренции, переме-щения всех видов ресурсов, капитала и рабочей силы;
 сокращение временных циклов развития научно-технической революции, что ведет к быстрой смене технологий, а значит, появлению угроз, связан-ных с исчезновением старых сфер бизнеса, товаров, услуг и быстрым ростом запросов и потребностей все большего количества различных социальных групп населения;
 интеллектуализация большинства сфер человеческой деятельности, когда 60% всех товаров и услуг в мире являются информационными и становятся главным ресурсом организаций, что требует осуществлять перспективное планирование их развития с учетом данных реалий;
 перемещение конкуренции в сферу управления основными ресурсами орга-низаций, главными из которых выступают время, люди, информация, фи-нансы, а значит, необходимость закладывать в стратегических планах разви-тия организации их оптимальное соотношение;
 все большая открытость национальной экономики и ее ориентация на актив-ное участие в международном разделении труда, что обусловливает усиле-ние конкуренции на внутреннем рынке;
 ухудшение экологической обстановки и резкое сокращение значительного числа естественных природных ресурсов, что в условиях ужесточающегося национального и международного экологического законодательства требует экологизации производства в рамках перспективного планирования деятель-ности организаций;
 нарастающая общемировая тенденция трансформации экономики, произво-дящей товары, к экономике, производящей услуги, что уже выражается в доминировании среди занятого населения экономически занятых стран доли тех, кто трудится в сфере услуг.
Это требует от организации оперативной выработки адекватной страте-гии поведения на динамичном рынке товаров и услуг в рамках диверсификации (ведения параллельно нескольких направлений бизнеса) своей деятельности.
Кроме перечисленных внешних объективных причин, вынуждающих организации все большее значение придавать вопросам стратегического управ-ления, не менее важными являются внутриорганизационные факторы. Наибо-лее существенное значение среди них имеют следующие:
 примерно 80% всех угроз для организаций исходит из внешней среды. Вы-явить их и принять необходимые меры по управлению рисками с целью их минимизации — задача менеджеров и всего работающего персонала. Только они способны адекватно отреагировать на внешние угрозы. Следовательно, стратегия управления людьми в организациях выходит сегодня на первый план;
 со значительным отставанием от других стран, но все более быстрыми тем-пами субъекты хозяйствования национальной экономики переходят к орга-низации модульного принципа организации своей деятельности, когда клю-чевые процессы — поставка, переработка, управление, маркетинг, сбыт — рассредоточены в пространстве будучи связанными между собой в единое целое современными средствами коммуникаций. Это предполагает необхо-димость в рамках стратегического управления гибко планировать размещение и развитие своих структурных подразделений и персонала в них;
 переход от узкоспециализированных операций к органичному синтезу работ, ориентированных на весь процесс в целом, требует пересмотра ключевых бизнес-процессов в организации, что влечет за собой кардинальные измене-ния в структуре технологических циклов, занятости персонала, его подго-товке и вызывает необходимость все более частой корректировки стратегии деятельности организаций;
 потребность в высокой внутриорганизационной динамике как адекватной реакции на быстрые изменения во внешней среде обусловливает необходи-мость разработки стратегии развития корпоративной культуры в качестве важнейшего условия реализации всех планов организации.
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую со-вокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность.
Схематически процесс выработки стратегии предприятия изображен на рис. 1.

















Рис. 1. Этапы процесса разработки стратегии организации

Прежде всего при стратегическом планировании проводится изучение среды организации.
Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации. Поэтому анализ среды предполагает изучение этих трех ее со-ставляющих.
Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает не-обходимого функционирования организации.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурса-ми, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организа-ции, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность то-го, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для орга-низации последствиям.
Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаи-модействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым да-вало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе [10, с. 148].
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провес-ти эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представле-ние как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней орга-низацией. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть силь-ные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратеги-ческим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.
Определение миссии и целей фирмы придает уникальность и ориги-нальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В це-лях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предпола-гают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.
Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить риско-вать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные сим-патии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно вли-ять на выбор стратегии.
Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.
Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.
Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инер-ционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех пре-дыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых страте-гий.
Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влия-ние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна де-лать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонополь-ным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от при-родной среды, зависимостью от политических факторов и т. п.
Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную про-должительность интервалов осуществления конкретных действий по реализа-ции стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки мо-жет осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые по-является возможность для осуществления стратегии.
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анали-за ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результа-тов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.
Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фир-мы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стра-тегий нет, то они должны покинуть данную отрасль.
Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии...

**********************************************

ЗАКЛЮЧЕНИЕ


В данной работе были рассмотрены теоретические вопросы разработки, оценки и выполнения стратегии развития фирмы, а также проведен анализ фи-нансово-экономической деятельности и выработка стратегии развития выбран-ного предприятия.
Теоретический анализ проблемы показал, что одной из ключевых со-ставляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стра-тегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматри-вается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимо-отношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую со-вокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов: анализ среды; определение стратегических альтернатив; выбор стратегии; выполнение страте-гии; оценка и контроль выполнения стратегии.
Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процес-са на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особен-ность структуры стратегического управления.
Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) на-правлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она ус-пешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.
Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, право-вого регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе дости-жения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Внутренняя среда анализируется по сле-дующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.
Важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функ-ционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.
Миссия фирмы в концентрированной форме выражает смысл существо-вания фирмы, ее предназначение. Далее определяются долгосрочные и кратко-срочные цели. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стре-мится.
После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и вы-бора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, каки-ми средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления.
Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что де-лать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.
Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализа-ция к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам страте-гического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.
Далее мы провели анализ результатов финансово-хозяйственной дея-тельности предприятия. На его основании можно сделать следующие выводы.
ООО «Стройконтракт» находится в устойчивом финансовом состоянии. Увеличение показателей товарной продукции, выручки от реализации рента-бельности, заработной платы положительно характеризует работу предприятия. Себестоимость продукции с 2007 по 2009 год увеличилась, что объясняется увеличением объема произведенной товарной продукции, ростом выручки от реализации — это является нормальным условием.
Однако следует отметить, что предприятие повысило оптовые цены на свою продукцию в 2008 и 2009 годах, хотя это имело положительные последст-вия, а именно, снижение затрат на рубль товарной продукции.
Финансовое положение ООО «Стройконтракт» стабильно, большая сумма чистой прибыли, оставшейся в распоряжении предприятия свидетельст-вует об эффективной работе ООО «Стройконтракт». Однако следует обратить внимание на показатель фондовооруженности и принять соответствующие ме-ры для более эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов.
По результатам финансового анализа следует отметить, что предприятие находится в устойчивом финансовом состоянии, платежеспособно и принимает все меры к более эффективной работе именно за счет своего собственного ка-питала, о чём и свидетельствуют хорошие значения показателей деловой актив-ности.
Анализ рынков сбыта продукции ООО «Стройконтракт» показал, что предприятие понимает важность этого вопроса и уделяет большое внимание ему. На поддержание и развитие рынков сбыта постоянно выделяются дополнительные средства, персонал отдела маркетинга тщательно выбирается и проходит переподготовку.
Предприятие участвует в разных выставках и ярмарках, расширяется рекламная компания, постоянно ведется работа по улучшению ассортимента продукции.
Анализ сильных и слабых сторон предприятия показал, что необходимо постепенно искоренять неплатежи, большее внимание уделять маркетинговым исследованиям, применять новые методы управления.
Как показало изучение деятельности предприятия, выбранная сбытовая стратегия не обеспечивала эффективную реализацию продукции в условиях экономического кризиса и на складах предприятия скопилось достаточное ко-личество нереализованных филенчатых дверей
Поэтому в работе был предложен бизнес-проект для повышению эффек-тивности стратегии экономической деятельности ООО «Стройконтракт» и уве-личения финансового результата за счет изменения сбытовой стратегии.
Для финансирования проекта в течение 1 года предприятие израсходует 1028 тыс. руб. Основными статьями затрат являются затраты рекламу и оплату труда производственного персонала. Финансирование проекта будет осуществ-ляться за счет собственных средств, которые будут направлены на прямые из-держки проекта. Чистая прибыль от предлагаемого проекта предприятия за весь плановый период составит 5952 тыс. руб.
Такой подход приведет к выработке эффективной стратегии развития, что поможет занять предприятию более прочное положение на рынке.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ


1. Андреева О. Д. Технология бизнеса: Маркетинг. — М.: Банки и биржи, 2009. — 309 с.
2. Андреев С.Н. Принятие решений в маркетинговых ситуациях //Маркетинг в России и за рубежом. — 2009. — №1. — С. 28-37.
3. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 528 с.
4. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ деятельности фирмы /Под ред. Л. П. Белых. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. — 632 с.
5. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. — 160 с.
6. Виханский О. С. Стратегическое управление. — 4-е изд., перераб. и доп. —М.: Гардарика, 2009. — 528 с.
7. Волков О.И. Экономика предприятия: Учебник для вузов. — 2-е изд, испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 416 с.
8. Глухов В. В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. — СПб.: Спец. лит., 2005. — 327 с.
9. Долбунов А. А. Маркетинговая концепция управления предприятием. //Маркетинг в России и за рубежом. — 2009. — №2. — С.25-37.
10. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. — М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2007. — 451 с.
11. Ковалев А.П. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвести-ций, анализ отчетности. — М.: Финансы и статистика, 2008. —560 с.
12. Липатова И.В. Прогнозирование прибыли //Финансы. — 2005. — №6. — С. 19-21.
13. Липсиц И. Конкурентная стратегия фирмы //Вопросы экономики. — 2008. — №9. — С. 87-105.
14. Мескон М., Альберт С. Основы менеджмента: пер. с англ. — М.: Дело, 2005. — 800 с.
15. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. — Мн.: ООО «Новое знание», 2007. — 801 с.
16. Синявина В.С. Оценка эффективности и достоверности хозяйственной дея-тельности. — М: Экономика, 2008. — 253 с.
17. Стати М. Методика планирования маркетинговой деятельности фирмы //Маркетинг. — 2009. — №1. — С. 27-35.
18. Стратегическое планирование /Под ред. Уткина Э.А. — 3-е изд., испр. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»; Изд-во ЭКМОС, 2007. — 516 с.
19. Теплова Т. В. Управленческие решения: стратегия и тактика: Уч. пособие. — М.: ИЧП «Изд-во Магистр», 2009. — 264 с.
20. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. — 576 с.
21. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник для вузов. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. — 447 с.
22. Экономика фирмы: Словарь-справочник /Под ред. В. К. Скляренко, О. И. Волкова. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 401 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Бухгалтерская отчетность за 2007-2009 гг.

Примечание:
Файл содержит все приложения



Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.