На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Разработка элементов корпоративной культуры торгового предприятия ООО Плёс

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 03.11.2011. Сдан: 2011. Страниц: 140 + приложения. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):



ВВЕДЕНИЕ 4
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ 7
1.1. Сущность и основные элементы корпоративной культуры 7
1.2. Типология корпоративных культур 22
1.3. Этапы формирования корпоративной культуры 34
1.4. Алгоритм разработки стратегии корпоративной культуры торгового предприятия 38
2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОБЩЕСТВА С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «ПЛЁС» 47
2.1. Общая характеристика системы менеджмента организации 47
2.2. Анализ внешней среды ООО «Плёс» 54
2.3. Анализ финансово-экономической деятельности ООО «Плёс» 62
2.3.1. Основные технико-экономические характеристики 62
2.3.2. Анализ объёма реализации продукции ООО «Плёс» 64
2.3.3. Финансовый анализ деятельности ООО «Плёс» 68
2.4. Анализ персонала ООО «Плёс» 71
2.5. Анализ и оценка корпоративной культуры ООО «Плёс» 80
2.6. Проектирование декларации о деятельности ООО «Плёс» 94
2.7. Проектирование кодекса профессионального поведения сотрудников 99
3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ПЛЁС» 105
3.1. Разработка элементов корпоративной культуры ООО «Плёс» 105
3.2. Бизнес-план нового проекта 108
3.2.1. Резюме 108
3.2.2. Описание продукции 109
3.2.3. Оценка рынка сбыта 110
3.2.4. Оценка конкурентов 110
3.2.5. Стратегия и план маркетинга 111
3.2.6. Прогноз объемов продаж 113
3.2.7. План производства 114
3.2.8. Организационный план 115
3.2.9. Юридический план 115
3.2.10. Оценка рисков 116
3.2.11. Финансовый план 118
3.2.12. Стратегия финансирования 105
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 106
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 109
ПРИЛОЖЕНИЯ 113

ВВЕДЕНИЕ


Современная конкуренция на мировых рынках переходит из области маркетинга и качества выпускаемых товаров/услуг в область корпоративной культуры и человеческого фактора.
Корпоративная культура — сложный комплекс норм и правил, задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, установках, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.
О важном значении формирования корпоративной культуры в организации свидетельствует тот факт, что 15-16 апреля 2009 года в Москве состоялась двухдневная конференция «Значение корпоративной культуры как инструмента стратегического развития компании в XXI веке». Мероприятие собрало HR-директоров крупных российских и зарубежных компаний, топ-менеджеров, консультантов и бизнес-тренеров.
Проблемой формирования корпоративной культуры занимались многие исследователи. Среди авторов, разработавших классические теории работы с персоналом, можно назвать А. Маслоу, Р. Марра, Г. Шмидта, П.Э.Шлендера. Среди современных разработок теории можно выделить труды отечественных и зарубежных ученых: Д.А. Ашировой, Ю.А.Дмитриева, М.Кацай, А.Я. Кибанова, Т.И.Костен-ко, А.Миграбяна, Э.И.Старобинского, С.М. Санниковой.
«Когда мы начинаем бизнес с другой компанией, первое, что мы пред-ставляем партнерам, не продукция, а стиль менеджмента, философия и миссия нашей организации. Единственная цель — заставить подумать о нас как о компании, на которую можно положиться. И одна эта мысль способна превратиться в миллиарды иен!» — так считал Коносукэ Мацусита, основатель одноименного электротехнического гиганта, выпускающего товары под маркой Panasonic. Приведенное высказывание отражает основной смысл корпоративной культуры как неосязаемой ценности, которая приносит реальные доходы.
Между тем владельцам российских компаний на всеобщую преданность сотрудников рассчитывать не приходится. Согласно недавнему исследованию социологической службы компании Taylor Nelson Sofres российский персонал занимает одно из последних мест в Европе по лояльности к компаниям-работодателям.
Поэтому тема дипломной работы — «Разработка элементов корпоративной культуры организации» — является очень актуальной.
Объектом исследования является корпоративная культура ООО «Плёс».
Предмет исследования — составляющие элементы стратегии корпора-тивной культуры ООО «Плёс».
При написании работы была поставлена цель — изучить этапы разра-ботки стратегии корпоративной культуры в организациях на примере выбранного предприятия — ООО «Плёс».
В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи работы:
 изучение теоретических основ формирования корпоративной культуры организации;
 анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Плёс»;
 анализ показателей использования трудовых ресурсов ООО «Плёс»;
 разработка элементов корпоративной культуры ООО «Плёс»;
 выработка рекомендаций по разработке стратегии корпоративной культуры ООО «Плёс».
В процессе работы применялся комплекс общенаучных и специальных методов: диалектический; аналитический; социологический; статистический, опрос и анкетирование.
При написании дипломной работы в качестве информационной базы использовались:
1. Устав ООО «Плёс»;
2. Штатное расписание ООО «Плёс»;
3. Должностные инструкции (гл. бухгалтера, инспектора по кадрам, менеджера);
4. Бухгалтерский баланс ООО «Плёс» за 2007-2009 гг.;
5. Отчет о прибылях и убытках ООО «Плёс» за 2007-2009 гг.
При выполнении работы использовались данные официальных сайтов Правительства РМЭ, территориального органа Федеральной службы государственной статистики по РМЭ, Министерства экономического развития.
Дипломный проект состоит из введения, трех глав, выводов и предложений, списка использованной литературы из 60 наименований, 6 приложений, изложен на 118 страницах, включает 28 таблиц, 7 рисунков.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Возможно, единственная действительно важная вещь, которую делают руководители — это создают и управляют корпоративной культурой.
Э. Шейн

1.1. Сущность и основные элементы корпоративной культуры
Менеджеры современных организаций должны строить новую систему управления, ориентированную на использование новых технологий менеджмента в повышении конкурентоспособности продукции и обеспечении устойчивого развития предприятий. Одной из них является корпоративная, или организационная, культура.
В современном бизнесе корпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности [36, С. 36].
Существует множество подходов к оценке культурной составляющей организаций, затрагивающих различные аспекты в этой области ме-неджмента. Все они преимущественно ориентированы на корпоративную культуру предприятий. Так, в понятии корпоративной культуры и ее природы существует три подхода:
 первый подход определяет ее как продукт «естественного развития» организации, т.е. корпоративная культура, в этом понимании, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей;
 второй подход, наоборот, считает, что это — «искусственное» изобре-тение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора;
 третий подход исходит из того, что корпоративная культура — это «сме-шанная», естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы [44, С. 14].
В частности, американская консультационная компания по управлению MacKinsey and Company, основываясь на ряде интервью, провела исследование в организациях с высоким уровнем производительности, результаты которого были представлены в виде историй, рассказываемых об организациях, и практически не имели количественных сравнений [36, С. 34].
Учеными Г.Хофштеде и Д.Боллинже был разработан интегральный подход в исследовании организаций, которые в основу диагностики положили четыре характеристики корпоративной культуры. Метод нашел свое применение в практике анализа корпоративных культур малых и средних фирм [27, С. 115].
В.Сате рассматривал влияние культуры на организационную жизнь через семь процессов: принятие решений, контроль, коммуникации, посвященность организации, восприятие организационной среды, оправдание своего поведения.
Авторы Т.Питерс и Р.Уотерман обнаружили в своих исследованиях связь между культурой и успехом в работе организации, описав управленче-скую практику успешных фирм и выявив ряд верований и ценностей культуры, приведших организации к успеху. В обобщенном виде связь ме-жду культурой и результатами деятельности организации была представлена в модели американского социолога Т.Парсонса, разработанной им на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система должна выполнять, чтобы добиться успеха.
Идеи Т.Парсонса были развиты и конкретизированы Р.Куинном и Дж.Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных ценностей на организационную эффективность [17, С. 65].
По мнению ряда российских практиков и теоретиков менеджмента (например, Т.Ю. Базарова, В.И. Маслова [7]), управление персоналом в 21 в. заключается в стратегическом управлении человеческими ресурсами в условиях эффективной корпоративной культуры.
В.И. Маслов рассматривает единую триаду «стратегическое управление организацией — стратегия управления персоналом — эффективная корпоративная культура» [7, С. 15]. Все три компоненты взаимно влияют друг на друга, без их взаимодействия невозможна эффективная работа предприятия.
Социолог Л.В.Ивановская определяет стратегическое управление персоналом как «управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации вы-живать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе» [14, С. 22].
До сих пор нет эталонного определения корпоративной культуры, так как в представлении и понимании сути в том, что такое и какой должна быть корпоративная культура, много субъективного. Однако следует отметить, что очень многие авторы не делают различий между понятиями «организационная культура», «культура организации» и «корпоративная культура». Поэтому мы также будем считать эти понятия тождественными.
Приведем несколько определений корпоративной культуры, чтобы можно было как можно точнее и ближе понять ее суть.
«Корпоративная культура — это междисциплинарное направление Исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, корпоративное поведение, социология, психология, культурология. Именно многодисциплинарность данной концепции, её уникальная интегративная сущность, с одной стороны, создают при её рассмотрении определённые сложности познавательного плана, а с другой — дают возможность грамотно и эффективно управлять предприятием» [38, С.57].
«Корпоративная культура — это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды» [7, С.112].
«Корпоративная культура — специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела» [33, С.86].
«Корпоративная культура — это набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий» [36, С.32]
«Корпоративная культура — это история, представленная в настоящем» (Барри Феган) [12, С. 238].
«Корпоративная культура — это уникальная общая психология организации» (Хаммер М., Харрисон В., Чампи Дж.) [47, С. 36].
«Корпоративная культура — это набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации» (Питерс Т., Уотермен Р.) [30, С. 12].
«Корпоративная культура — это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и за-дающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях» [29, С. 67].
«Корпоративная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получаемых выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутрикорпоративного окружения» [46, С. 350].
Однако, на наш взгляд, такое определение не отражает в полной мере всех основных принципов функционирования корпоративной культуры компании. Поэтому постараемся более подробно осветить те стороны понятия корпоративной культуры, которые не отражены в приведенном выше определении.
Корпоративная культура — это система (не обязательно формализованная) общепринятых в организации и оберегаемых ее членами культурно-этических, моральных и других постулатов в отношении целей, дела, внутрифирменных взаимоотношений и взаимодействия с окружением (клиентами, партнерами, конкурентами, госструктурами, обществом в целом). Система данных постулатов находит свое выражение в сложившихся спонтанно или осознанно культивируемых и заявляемых (декларируемых) организацией и ее членами ценностях и убеждениях, нормах, принципах, правилах, процедурах, стандартах, а также в обычаях, традициях, манерах, ритуалах [10, С. 11].
Корпоративная культура присуща любой, неважно, большой или малой, производственной или образовательной организации. При этом членам организации их культура кажется абсолютно естественной и часто единственно возможной. Понятие культуры организации включает в себя осознанные и неосознанные представления, разделяемые сотрудниками организации на сознательном или (что особенно важно!) подсознательном уровнях о способах деятельности, набор привычек, писанных и неписаных норм поведения, запретов, ценностей, ожиданий, представлений о будущем и настоящем [25, С. 112].
Культура организации определяет поведение ее членов, пути решения возникающих проблем, отношение к внешним воздействиям, скорость и способ реагирования на изменяющиеся обстоятельства. Ее понимание позволяет руководителю находить наиболее верную стратегию своего поведения в тех или иных обстоятельствах. Только благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобной большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благополучию.
Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями (сотрудника), занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п. Как уже отмечалось, помимо ценностей, в структуру корпоративной культуры входят и внутриорганизационные нормы, и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в сов-местную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или не-формальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников [54, С.63].
Исходя из теории стратегического управления, потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала. Корпоративная культура, наряду с другими элементами (технология, оборудование, коммуникации, уровень организации производства и т.п.), является составляющей архитектоники предприятия, определяя структуру власти, распределение должностных функций и полномочий, внутренние коммуникации и процедуры, а также нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения. Качество персонала тоже напрямую зависит от существующей на фирме организационной культуры, так как особенности найма персонала связаны с типом культуры предприятия.
В целом эффективную корпоративную культуру отличает следующее:
 слаженность, взаимодействие (командный дух);
 удовлетворение работой и гордость за полученные результаты;
 преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;
 высокая требовательность к качеству своего труда;
 готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбы, несмотря на трудности, с которыми приходится сталкиваться в ходе работы [23, С. 76].
Корпоративная культура, соответственно, обладает большим влиянием на поведение членов организации. Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, ведет к сплоченности сотрудников, верности и преданности организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у большинства работников пропадает.
Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой. Корпоративную культуру нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации.
Кроме того, корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели поведения в одних организациях поддерживаются, в других — отвергаются. Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других — новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Одним руководителям удобней работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны [18, С. 101].
Многие авторы отмечают, что корпоративная культура представляет собой как бы три организационных уровня элементов культуры. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление, т.е. такие факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка.
На следующем уровне элементов культуры расположены способы организации командной работы над достижением общих целей, методы принятия индивидуальных решений, отношение сотрудников к возникающим проблемам. Этот уровень показывает готовность к типичному поведению в той или иной ситуации, готовность к действию.
На самом глубоком уровне элементов культуры располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности третьего уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию.
Все эти элементы корпоративной культуры должны поддерживаться и вырабатываться сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к данным корпоративным ценностям.
Корпоративная культура компании должна соответствовать внешней обстановке и стратегии этой компании. При наличии этого соответствия создаются такие условия, при которых сотрудники компании трудятся с полной самоотдачей и высокой производительностью, что делает компанию высоко конкурентоспособной.
T.E.Диал и A.A.Кеннеди подчеркивают, что формально можно распределить основные элементы корпоративной культуры по уровням следующим образом:
 1 уровень — поверхностный (artifacts) — артефакты и этикет. Пред-ставляет из себя конкретные видимые элементы культуры, такие как язык, форма приветствия, одежда, физическое расположение (открытое или закрытое помещение);
 2 уровень — более глубокий уровень (behaviors) — поведение и действия людей, устойчивые образцы и стереотипы поведения, включая методы приятия решений индивидами, организацию командной работы и отношение к проблемам, к другим людям;
 3 уровень — ядро (core morals) — мораль, убеждения, ценности.
Ядром корпоративной культурой являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые всеми сотрудниками организации. Ценности могут быть как позитивными, так и негативными. Позитивные ценности ориентируют людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение стратегических целей организации. Негативные цели отри-цательно влияют на эффективность организации в целом.
В процессе отношения руководства к сотрудникам, отношения работников к руководству, отношение персонала к работе, работников к клиентам формируются нормативные схемы поведения. Поведенческие нормы становятся негласными предписаниями, а часто отражаются в официальных документах организации. Они излагают требования к поведению работников. Персонал воспринимает их как некий свод правил, определяющих, каким должно быть «правильное», «должное» поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. «Правильное и должное» поведение сотрудников направлено на выполнение порученных заданий и достижение конкретных результатов.
На основе этих элементов корпоративной культуры вырабатываются нормы и формы поведения в организации, ее основные ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации. Именно они зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.
Корпоративные ценности представляют собой свойство общественного предмета удовлетворять определенным потребностям отдельного человека или группы. Ценностные отношения не возникают до тех пор, пока субъект не обнаружил для себя проблематичность удовлетворения актуальной потребности. Применительно к организационной культуре ценности можно определить как целевое и желательное событие, поскольку личность всегда занимает позицию оценки по отношению ко всем элементам окружающей ее внешней среды. Ценности в данном случае служат стимулом, необходимым условием для любого рода взаимодействия [39, С.47].
Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку корпоративная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Однако, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, корпоративные ценности и нормы могут включать в себя, например, следующее:
 предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);
 старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);
 значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);
 обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отно-шение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедли-вость при оплате; мотивация людей);
 критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);
 организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);
 стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);
 процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);
 распространение и обмен информацией (информированность сотруд-ников; легкость обмена информацией);
 характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служеб-ного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);
 характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);
 пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на ком-промисс; предпочтение применения официальных или неофициальных пу-тей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);
 оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или от-крытая; кем осуществляется; как используются результаты) [19, С. 312].
Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре, поскольку позволяет направлять активность людей на достижение поставленных целей.
Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая корпоративную культуру, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции нашей страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.
Можно привести также и другую систему элементов корпоративной культуры:
 коммуникационная система и язык общения (использование устной, пись-менной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
 внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие уни-форм и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);
 что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);
 осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точно-сти и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);
 взаимоотношение между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т. п.; степень формализации отношений, получаемой под-держки, пути разрешения конфликтов);
 ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предложений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) – что люди ценят в своей организационной жизни ( свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;
 осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);
 вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руковод-ство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);
 процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);
 трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек—машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).
И.Н. Матвеева к наиболее значимым характеристикам корпоративной куль¬туры относит:
 осознание работником своего места в компании (группе);
 тип совместной деятельности;
 нормы поведения;
 тип управления;
 культура общения;
 система коммуникаций;
 деловой этикет;
 традиции компании;
 особенности трактовки полномочий и ответственности;
 трудовая этика [29, С. 46]....

**********************************************

ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Корпоративная культура занимает все больше пространства в картине современного бизнеса. Но часто люди, ответственные за разработку и внедрение корпоративной культуры, часто имеют о ней ограниченное представление. Неоспоримо, что корпоративная культура — широкое и гибкое понятие. Она отличается сложностью и взаимозависимостью элементов, относительной ценностью прогнозов.
В настоящее время тема корпоративной культуры — ключевой вопрос многих исследований, семинаров и конференций. Неуклонно возрас-тает ее роль в общей стратегии развития организаций. Однако, по данным Ассоциации менеджеров, только 23% российских компаний имеют специальные департаменты, занимающиеся формированием и внедрением корпоративных ценностей. Перед остальными фирмами открывается широкое поле совершенствования. Им еще предстоит осознать значимость корпоративной культуры, которую все чаще называют нематериальной основой развития и успеха любой организации.
Существует множество подходов к оценке культурной составляющей организаций, затрагивающих различные аспекты в этой области ме-неджмента. Все они преимущественно ориентированы на организационную культуру предприятий.
Под корпоративной культурой мы будем понимать свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников.
Существует целый ряд типологий корпоративных культур. Одной из самых распространенных является типология, предложенная К.С. Каме-роном и Р.Э. Куинном, а также Харрисоном.
Алгоритм построения эффективной корпоративной культуры организации включает в себя:
1. Анализ и оценку существующей корпоративной культуры;
2. Проектирование элементов новой корпоративной культуры;
3. Реализацию элементов корпоративной культуры;
4. Оценку эффективности элементов корпоративной культуры.
Во время практики я знакомилась с бухгалтерской отчетностью и эко-номическими показателями работы выбранного предприятия — Общества с ограниченной ответственностью «Плёс», которое занимается оптово-розничной торговлей бытовой химией.
Ассортимент товаров ООО «Плёс» очень велик, поскольку товары бытовой химии и хозтовары пользуются большим спросом у населения:
 стиральные порошки, отбеливатели, кондиционеры для белья;
 шампуни, мыло, зубные пасты и щетки;
 чистящие средства для всего дома;
 косметические товары по уходу за кожей;
 электролампочки, товары из пластмассы, и другие хозтовары.
ООО «Плёс» на рынке Республики Марий Эл более 15 лет. Фирма развивается быстрыми темпами, имеет экономические стабильные результаты, увеличивает объемы реализации, развивается как вертикально, так и горизонтально.
Анализ технико-экономических показателей предприятия свидетель-ствует о том, что выручка от реализации, валовая прибыль и рентабельность деятельности предприятия возросли в период с 2006 по 2008 гг., при этом довольно высокими темпами. Это свидетельствует о том, что ООО «Плёс» находится в стадии роста, но о нестабильности деятельности предприятия свидетельствуют показатели 2008 года.
Среднесписочная численность на сегодняшний момент составляет 84 человек. Численность аппарата управления — 6 чел., специалистов — 6 чел., рабочих — 72 чел. Уровень оплаты труда на предприятии составляет в среднем 7200 руб. в месяц. Коэффициент текучести (необходимого оборота) на данном предприятии в 2007-2008 годах составляет соответственно 2,8 и 1,3% — это очень незначительная величина. Причины увольнения работников в подавляющем большинстве связаны с уходом по собственному желанию (6 из 9 человек — в 2007 году, 13 из 15 — в 2008 году). Видимо, условия работы на предприятии (невысокая заработная плата продавцов, большая нагрузка, неудобный режим работы) не вполне удовлетворяют людей и они увольняются.
Поэтому руководство ООО «Плёс» стало уделять большое внимание разработке корпоративной культуры фирмы как одного из ведущих предприятий на рынке РМЭ.
Проведенная оценка организационной культуры ООО «Плёс» показала, что в данной организации преобладает рыночная культура. Таким типом культуры обладает организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи.
Фирма, имеющая данный профиль организационной культуры, в равной степени заинтересована и в достижении результатов, и в построении долгосрочных позитивных отношений с клиентами.
Также мы провели анкетирование персонала фирмы с целью выявления степени удовлетворенности своей работой. Итоговые данные свидетельствуют, что наибольшая степень удовлетворенности своей работой наблюдается среди руководства предприятия, и некоторых менеджеров и консультантов. Наименее удовлетворены своей работой кассиры и рядовые продавцы.
На основании этих выводов нами были предложены проекты Деклара-ции о деятельности предприятия и Кодекса профессионального поведения со-трудников для ООО «Плёс».
Также был предложен бизнес-план нового проекта. Целью проекта является снижение затрат на основное производство, а именно, использование простаивающих производственных площадей и оборудования для получения дополнительных доходов путем предоставления услуг склада торговым предприятиям, которые нуждаются в свободных площадях для хранения товара.
Это позволит расширить ассортимент предоставляемых предприятием услуг и удовлетворить потребительский спрос на данный вид услуг.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Федеральный закон «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения» №52 от 30.03.1999 г. //Консультант-Плюс
2. СниП 23-05-95 Естественное и искусственное освещение //Консультант-Плюс.
3. СанПиН 2.2.4. 548-96 «Гигиенические требования к микроклимату производственных помещений» //Консультант-Плюс.
4. ГОСТ 12.1.005-88 ССБТ. «Общие санитарно-гигиенические требования к воздуху рабочей зоны» //Консультант-Плюс.
5. ГН 2.2.5.1313-03 «Предельно допустимые концентрации (ПДК) вредных веществ в воздухе рабочей зоны» //Консультант-Плюс.
6. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Уч. пос. — Петроза-водск: ПетрГУ, 2006. — 312 с.
7. Базаров Т.Ю., Маслов В.И. Технологии корпоративной культуры. — М.: Банки и биржи, 2007. — 309 с.
8. Вергинин А.П. Теория организации. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 456 с.
9. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: человек. стратегия, организация, процесс. — М.: Инфра-М, 2005. — 467 с.
10. Владимирова И. Г. Организационные структуры управления компаниями //Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — №3. — С. 5-10.
11. Генкин Б. М. Экономика и социология в теории организации. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 431 с.
12. Диал T. E., Кеннеди A. A. Корпоративная культура. — М.: КноРус, 2005. — 562 с.
13. Еловиков Л. А. Управление организацией. — Омск: Омский гос. ун-т, 2008. — 184 с.
14. Ивановская Л.В. Корпоративная культура и организационные изменения //Кадровый вестник. — 2007. — №12. — С.21-28.
15. Изотов В. В. Корпоративная культура. Стратегии и способы её формирования //Работа и зарплата. — 2007. — №4. — С. 34-41.
16. Ильина О.С. Комплексная диагностика корпоративной культуры современной организации //Менеджмент в России и за рубежом. — 2006. — №3. — С.34-37.
17. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. — Изд. 2-е. — СПб.: Питер, 2007. — 452 с.
18. Кочергин А.В. Структура организации: теория и практика. — М.: Центр-АК, 2005. — 156 с.
19. Кочеткова А. И. Введение в организационное поведение и организаци-онное моделирование: Учеб. пособие. — М.: Дело, 2006. — 340 с.
20. Краснова В., Матвеева А., Привалов А., Хорошавина Н. Семь нот менеджмента. — Изд. 2-е. — М.: ООО «Журнал Эксперт», 2007. — 176 с.
21. Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — М.: Дело, 2006. — 421 с.
22. Кузнецов Р.И. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации //Управление персоналом. — 2006. — №11. — С.56-67.
23. Липатова Л. Корпоративная культура на российских предприятиях //Экономист. — 2003. — №3. — С. 72-77.
24. Лунев Л.В. Прикладные исследования в деятельности фирмы. — М.: Финпресс, НГАЭиУ, 2005. — 418 с.
25. Матвеева И.Н. Курс лекций по теории организаций. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 582 с.
26. Материалы Конференции «Значение корпоративной культуры как инструмента стратегического развития компании в XXI веке». 15-16 апреля 2009 года. — М.: Олдис, 2009. — 112 с.
27. Мочалов Г.С. Корпоративная культура как инструмент стратегического планирования в организации //Корпоративная культура. — 2008. — №2. — С.113-148.
28. Новиков В. Прибавка к премии и праздники для сотрудников стали неотъемлемым элементом корпоративной культуры //Эксперт Северо-Запад. — 2005. — №12. — С.11-14.
29. Организационная культура как стратегический инструмент управления компанией: Издание Института корпоративной культуры /Под ред. А.С.Мокрицкого. — М.: Деловая книга, 2007. — 230 с.
30. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: корпоративная культура. — СПб.: Питер, 2004. — 187 с.
31. Подлесных В. И. Основы менеджмента организации. — 2-е изд. — СПб.: Изд-во ОЛБИС, 2008. — 192 с.
32. Пригожин А. И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2006. (Приложение к журналу «Консультант»>, 2006. № 9.). — 60 с.
33. Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2005. — 340 с.
34. Синявина В.С. Оценка эффективности организации. — М: Экономика, 2007. — 253 с.
35. Софронюк Г. И., Ямщикова Е. В. Реформирование организационной структуры предприятия //ЭКО. — 2006. — №2. — С. 114-118.
36. Спивак В. А. Корпоративная культура. — СПб.: Питер, 2005. — 78 с.
37. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб.: Питер, 2006. — 290 с.
38. Стадник А. Интеграция корпоративных культур //Управление компанией. — 2004. — №3. — С.45-61.
39. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры //Маркетинг. — 2005. — №4. — С. 45-48.
40. Теория организации: Учебник /Под ред. А. И. Архипова, А. Н. Нестеренко, А. К. Большакова. — М.: «ПРОСПЕКТ», 2009. — 792 с.
41. Теория организации: Учебник для вузов /Под ред. П. И. Максимцова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. — 343 с.
42. Утюжанин А.П. Социально-психологические аспекты управления коллективом. — М.: Спектр-М, 2007. — 462 с.
43. Ушаков К. Культурные различия и системы управления: взаимозависи-мость и взаимовлияние //Эффективный менеджмент. — 2006. — №3. — С.17-25.
44. Ушаков К. Организационная культура: понятие и типология //Эффективный менеджмент. — 2007. — №1. — С.13-19.
45. Филиппов А. В. Управление кадрами на предприятии. — М.: Знание, 1985. — 164 с.
46. Филюшин Н.А. Теория организации: Уч. пос. для вузов — М.: Изд-во Спектр-М, 2007. — 411 с.
47. Хаммер М., Харрисон В., Чампи Дж. Типы организаций и структура управления: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2007. — 562 с.
48. Храброва И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. — М.: Издательский Дом «Альпина», 2006. — 128 с.
49. Цветаев В. Ориентиры эффективной организации в современной России //Персонал-микс. — 2005. — №3. — С. 41-44.
50. Чумаченко А.П. Теория организации. — М.: МГИУ, 2006. — 205 с.
51. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2007. — 172 с.
52. Шиборин Н. В. Принципы построения корпоративной культуры на предприятии //Управлении персоналом. — 2007. — №1. — С. 58-60.
53. Шо Р. Б. Ключи к доверию в организации: результативность, порядочность, проявление заботы. — М.: Дело, 2005. — 116 с.
54. Юцковская И. Д. Современные системы формирования корпоративной культуры //Экономика и финансы. — 2006. — №9. — С. 54-64.
55. Яхонтова Е. Эффективные технологии управления персоналом. — СПб.: Питер, 2007. — 134 с.
56. www.economy.gov.ru
57. www.gov.mari.ru
58. www.tpp.mari-el.ru
59. www.gks.ru
60. www.mari-el.name
ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1


Схема организационной структуры ООО «Плёс»



Директор


Отдел безопас-ности Зам. директора по сбыту Отдел кадров Главный
бухгалтер
Гараж



Склады
Отдел
маркетинга
Управляющий магазинами Бухгалтерия

Директор
магазина Директор
магазина Директор
магазина




Менеджеры Продавцы-консуль-танты
Менеджеры Продавцы-консуль-танты
Продавцы-консуль-танты
Менеджеры


Приложение 2

Анкета «Оценка сте¬пени удовлетворенности персонала условиями своей работы»
Вопросы анкеты для определения удовлетворенности работой


Условия работы

Баллы
1. Размер заработной платы 1 2 3 4 5
2. Сам процесс выполняемой работы 1 2 3 4 5
3. Перспективы профессионального и служебного роста 1 2 3 4 5
4. Взаимоотношения с руководством 1 2 3 4 5
5. Важность и ответственность выполняемой работы 1 2 3 4 5
6. Условия труда (шум, освещенность, температура, чи-стота и др.) 1 2 3 4 5
7. Надежность места работы, уверенность в завтрашнем дне 1 2 3 4 5
8. Насколько эффективно организована работа в целом 1 2 3 4 5
9. Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами 1 2 3 4 5
10. Возможности для проявления самостоятельности и инициати¬вы в работе 1 2 3 4 5

Респонденты должны указать, в какой мере их удовлетво¬ряют пере-численные в анкете стороны работы, используя сле¬дующую шкалу:
 5 — вполне удовлетворяет
 4 — скорее удовлетворяет, чем нет
 3 — не могу сказать, удовлетворяет или нет
 2 — скорее не удовлетворяет
 1 — совершенно не удовлетворяет.

После заполнения анкеты подсчитывается количество баллов.
 10-20 баллов — низкая степень удовлетворенности работой;
 21-30 баллов — средняя степень удовлетворенности работой;
 31-40 баллов — высокая степень удовлетворенности работой;
 41-50 баллов — очень высокая степень удовлетворенности.
Приложение 3


Мероприятия для осуществления производственного контроля за соблюдением санитарных правил и выполнением санитарно-противоэпидемиологических (профилактических) мероприятий


п/п Содержание работы Срок исполнения Подразделение ис-полнитель
1. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ САНИТАРИЯ
1.1. Пополнение комплекта нормативных до-кументов по охраны труда новыми доку-ментами По мере введения новых документов
1.2. Организация обучения и проверки знаний руководителей и специалистов по вопро-сам охраны труда, в том числе санитар-ным нормам и правилам По плану работы
1.3. Измерение уровня ЭМИ и ЭСП на рабо-чих местах с ПЭВМ 1 раз в 2 года ЦГСЭН
1.4. Проведение измерений освещенности на рабочих местах 1 раз в год ЦГСЭН
1.5. Микроклимат 2 раза в год ЦГСЭН
1.6. Организация проведение периодического медицинского осмотра работников В соответствии с приказом Минздрава РФ №90 от 14.03.96 Инженер ОТ и ТБ
Руководители подразделений
1.7. Проведение визуального контроля сани-тарного состояния производственных и санитарно-бытовых помещений Постоянно
2. ОХРАНА ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ (ЭКОЛОГИЯ)
2.1. Cбор и хранение в строго установленных ме-стах токсичных отходов (люминесцентных ламп) в количествах, не превышающих уста-новленные лимиты на размещение Постоянно
2.2. Сдача отходов, подлежащих утилизации, орга-низациям, имеющим необходимые лицензии и разрешения путем заключения договоров (авто-покрышки, люминесцентные лампы, свинец, электролит) Постоянно
Приложение 4

Перечень производственных факторов,
подлежащих периодическому контролю в ООО «Плёс»


п/п Объект контроля Производ-ственные фак-торы Перио-дичность
контроля Измерения
проводит
Структурное подразделе-ние Рабочие ме-ста
1 Все структурные подраз-деления Рабочие
места Микроклимат 2 раза в год ЦГСЭН
2 Все структурные подраз-деления Рабочие ме-ста Освещенность 1 раз в год ЦГСЭН
3 Все структурные подраз-деления Рабочие ме-ста с ПЭВМ Электромаг-нитные излу-чения, электро-статическое поле 1 раз в 2 года ЦГСЭН
4 Гараж Аккумуля-торная, склад ГСМ, гараж Содержание вредных ве-ществ в возду-хе рабочей зо-ны, температу-ра окружаю-щей среды, производ-ственный шум, освещенность 1 раз в год ЦГСЭЕ

Измерение производственных факторов производить по методикам, изложенных в со-ответствующих документах:
- микроклимат — СанПиН 2.2.4.548-96 «Гигиенические требования к микрокли-мату производственных помещений»;
- освещенность — СанПиН 2.2.1/2.1.1. 1278-03 «Гигиенические требования к естественному, искусственному и совмещенному освещению жилых и общественных зда-ний; СниП 23-05-95 «Строительные нормы и правила. Естественное и искусственное осве-щение»;
- электромагнитные излучения — СанПиН 2.2.4. 1191-03 «Электромагнитные по-ля в производственных условиях»;
- электрическое поле — ГОСТ 12.1. 045-84 «ССБТ. Электростатические поля. До-пустимые уровни на рабочих местах и требования к проведению контроля»;
- содержание вредных веществ в воздухе рабочей зоны — Руководство Р2.2.755-99 «Гигиенические критерии оценки и классификация условий труда по показателям вред-ности и опасности факторов производственной среды, тяжести и напряженности трудового процесса»; ГН 2.2.5. 1313-03 «ПДК вредных веществ в воздухе рабочей зоны»;
- производственный шум — СанПиН 2.2.4/2.1.8.562-98 «Шум на рабочих местах, в помещениях, жилых и общественных зданий и на территории жилой застройки;
- температура окружающей среды — ГОСТ 12.1.005-88 «ССБТ. Общие санитар-но-гигиенические требования к воздуху рабочей зоны (с изменениями от 01.09.2000)»;
- в виду наличия склада ГСМ, гаража, 1 раз в квартал лабораторией ЦГСЭН про-водится биотестирование сточных вод и природной среды. Автобаза должна иметь лицензии на автотранспортную деятельность, на техническое обслуживание и ремонт.
Приложение 5

Перечень мероприятий
по предупреждению производственного травматизма, профзаболеваний и дальнейшему улучшению охраны труда работников в ООО «Плёс»
на 2009 г.

1. Провести анализ и выявить причины травматизма в ООО «Плёс» за 2008 год.
2. Директору предприятия и лицам, ответственным за охрану труда в подразделениях, изучить и довести до работников в части, их касающейся, «Положение об особенностях расследования несчастных случаев на производстве, в отдельных отраслях и организациях».
3. Провести проверку состояния электрических осветительных цепей, всех электроприемников внешним осмотром.
4. Довести освещенность рабочих мест до нормированных требований.
5. Убрать и заизолировать неработающую радиопроводку в магазинах.
6. Обучить весь персонал действиям в случае пожара.
7. Навести порядок и обеспечить должный противопожарный контроль в боксах гаражей, подсобных помещениях магазинов и офиса, складах.
8. Рассматривать на производственных совещаниях вопросы состояния охраны труда в подразделениях, принимать меры воздействия к лицам, виновным в нарушении норм и правил охраны труда.
9. Обеспечить работников положенной по нормам специальной одеждой и обувью.
10. Проводить ежедневный контроль при выезде автотранспорта на линию и предрейсовое состояние водителей.
11. Разработать годовой план по охране труда и иметь их в каждом магазине на уголке по охране труда.



Директор ООО «Плёс» __________________








Приложение 6



Бухгалтерская отчетность ООО «Плёс» за 2007-09 гг.


Приложение 7

Интервью журнала «Кадровик» с Лейфом Боргстремом, директором по персоналу и административным вопросам компании ИКЕА на тему кор-поративной культуры компании

Крупным компаниям-брендам корпоративная культура помогает не только вы-страивать организационные отношения, но и позиционировать себя на внешнем рынке. О внутрикорпоративной системе ценностей как образе жизни и стиле управления мы побесе-довали с директором по кадрам «ИКЕА Россия»
Справка о компании: Группа компаний ИКЕА основана в 1943 г. и насчитывает 206 магазинов в 23 странах мира. Кроме того, 26 магазинов ИКЕА в 15 странах принадлежат частным франчайзерам.
Первый магазин ИКЕА в России открыт в г. Химки 22 марта 2000 г. Объем инвестиций – 45 млн. долл. США, численность персонала – 600 рабочих мест. В России работают пять магазинов ИКЕА: три – в Москве, по одному – в Санкт-Петербурге и Казани. На территории России работают четыре закупочных офиса ИКЕА (в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске и Иркутске).

Г-н Боргстрем, что такое корпоративная культура, по вашему мнению? В чем ее назначение, в том числе и практическое?
На мой взгляд, это набор ценностных приоритетов компании. Например, на форми-рование корпоративной культуры ИКЕА сильное влияние оказали обычаи того места, где появилась компания (ИКЕА родилась в шведской провинции Смоланд в 1943 году. – Прим. ред.). В этой провинции люди привыкли бережно относиться к вещам и максимально ис-пользовать все, что им дала природа. Простота, скромность и бережливость всегда были присущи ее жителям. Традиции этого края во многом и определили ценности компании. Ес-ли образно описать стиль работы наших сотрудников, можно сказать, что они, так же, как и уроженцы этой провинции, в сложной ситуации не откладывают решение проблем на завтра.

Какие именно ценности вы пропагандируете?
Все члены коллектива знают, что корпоративный дух компании и сегодня строится прежде всего на энтузиазме, постоянном стремлении к обновлению, желании брать на себя ответственность и помогать другим. В этом отношении история корпорации как нельзя луч-ше иллюстрирует заявленные ценности. На первый план выходят такие понятия, как един-ство, ответственность, простота, осознаниерасходов. Последний принцип очень хорошо ил-люстрирует следующий пример. Некоторое время назад в компании было принято во время деловых поездок делить номер в гостинице с коллегами. Естественно, речь идет о периоде, когда структура не была столь развернутой и практически все сотрудники знали друг друга. Позже, с расширением штата компании было решено отказаться от этой привычки по этиче-ским соображениям. Но осознание расходов по сей день остается одной из самых главных ценностей, которая оказывает значительное влияние на деятельность персонала.

На ваш взгляд, может ли корпоративная культура родиться в организации стихийно?
Полагаю, нравственные приоритеты нельзя сформулировать спонтанно, а уж тем бо-лее навязать персоналу. Они становятся общими, если на протяжении многих лет остаются живой и реальной силой.
Мы не рассматриваем корпоративную культуру как некий проект. В определенной степени с появлением новых реалий, таких как новые технологии, может изменяться наше поведение, но ценности остаются неизменными. В противном случае они просто не яв-ляются таковыми.
Принято считать, что стандарты корпоративной культуры задает топ-менеджмент ор-ганизации.Согласны ли вы с этим тезисом? Как обстоят дела в вашей компании?
Практически все сотрудники знают историю возникновения компании. Основатель ИКЕА Ингвар Кампрад – человек-легенда, а легенды, как известно, помогают укреплять корпоративную культуру. В 17 лет он начал свое первое дело – торговлю по каталогу. Зака-занные товары рассылались почтой. Через 10 лет в окрестностях Эльмхульта открылся пер-вый магазин ИКЕА. Спустя 60 лет в этом небольшом шведском городке разрабатываются единые решения для всех филиалов корпорации. Теперь Ингвар Кампрад активно путеше-ствует, посещая магазины по всему миру, беседует с сотрудниками, проводит совместные обходы магазинов и обсуждения.

Как вы охарактеризуете стиль менеджмента компании?
У нас принят простой демократичный стиль управления. В офисе практически не-возможно определить, кто является начальником. Впрочем, само помещение представляет собой большое открытое пространство, где все работают за одинаковыми столами. У мене-джеров нет отдельных кабинетов, и любой сотрудник при необходимости может подойти к ним с вопросом. Руководители не стремятся доказывать собственный статус с помощью ма-териальных ценностей, таких как эксклюзивная мебель в кабинете или дорогой костюм. По-ложение в компании и уважение коллег завоевываются знаниями и компетентностью.
Ведь одни лишь заявления о демократичном управлении не дают на практике нуж-ного результата. Скажем, обратная связь от подчиненных – обязательное условие продук-тивной деятельности. Менеджеры проводят беседы со своими сотрудниками, во время кото-рых последние получают возможность поговорить о своей работе и выразить пожелания. Хороший инструмент поддержания корпоративного единства – разнообразные тренинги для персонала, на которых рассказывается о корнях компании, регламентах, принципах работы. Помимо того, обычной практикой стали внутренние газеты и интранет. Из этих источников сотрудники также получают информацию о фирме.

Как в рамках корпоративной культуры компании руководитель высшего звена должен выстраивать отношения с подчиненными? Скажем, общение на равных – естественная необходимость или дань установленным правилам?
Отношения выстраиваются в ходе нормального рабочего процесса. Гораздо удобнее общаться с менеджером на равных в рамках, определяемых его опытом и знаниями. Такая модель – не проект, который с трудом поддерживают все сотрудники, а естественное поло-жение вещей, которое гармонично вписывается в корпоративную культуру. Управленцы компании – это ее проводники и одновременно пример для сотрудников. Просто перечислив правила, трудно получить от подчиненного нужный результат. Это в какой-то степени похоже на методы воспитания. Скажем, наши менеджеры не заставляют подчиненных трудиться, но стремятся ежедневно побуждать их к плодотворной работе собственным поведением. Один из основных принципов – «leading by example», то есть руководство посредством собственного примера.

Чем, на ваш взгляд, корпоративная культура отличается от философии компании?
Корпоративная культура заключается в наборе основных ценностей и принципов работы в компании, в то время как философия организации понятие гораздо более широкое. Она предполагает наличие общих уникальных идей, которые влияют на все аспекты работы предприятия.

Насколько важно проведение корпоративных праздников, введение dress-code и внед-рение других атрибутов корпоративной культуры?
Практически все крупные организации проводят корпоративные праздники, мы – не исключение. Естественно, мы отмечаем Новый год. Помимо этого, руководство стремится делать акцент на шведских корнях компании. Скажем, мы отмечаем праздник Се-редины лета или День Святой Люсии, традиционные национальные торжества. Менеджеры принимают участие в различных мероприятиях и могут быть как гостями, так и их вдохновителями.
Убежден, что праздники – это хороший способ сплотить коллектив, повысить моти-вацию персонала. В нашем случае они становятся возможностью познакомить сотрудников с национальными традициями страны, в которой зародилась корпорация. Что касается dress-code, то у нас его просто нет. Ценности, о которых мы уже говорили, предполагают простоту и демократичность, в том числе и в одежде. Было бы просто нонсенсом, если бы организация, пропагандирующая низкие цены, не подтверждала регламентируемые принципы обликом и поведением своих сотрудников. Кстати, это еще один из приоритетов корпоративной культуры – быть на стороне большинства.

Каким образом крупная западная компания, которая открывает представительство в другой стране, адаптирует оригинальные идеи внутренней культуры к условиям новой среды?
Дело в том, что основные идеи культуры нашей фирмы изначально были едины для филиалов во всех странах, и уж тем более мы не различаем наших сотрудников по нацио-нальности. Опыт показывает, что продуманные ценности, принятые в процессе эволюцион-ного формирования культуры, универсальны для различных стран и находят поддержку как у клиентов, так и у персонала.
Безусловно, в каждом государстве есть свои национальные и языковые особенности, но нам не требуется какой-либо серьезной адаптации ценностей. Любая международная ком-пания, в которой соседствуют разные национальности, не должна забывать о «корнях», в нашем случае шведских. Это не просто дань традиции, но и возможность поддерживать кор-поративный «дух» на основе географических, социальных, природных характеристик стра-ны, где зародилась структура.

Может ли компания привлечь ценного специалиста наличием грамотно сформирован-ной корпоративной культуры?
С помощью корпоративной культуры компания может создать комфортные условия для эффективной работы сотрудников. Она способна если не привлечь новых, то сохранить хороших имеющихся специалистов, давая возможность профессионального и личного роста. Сделать так, чтобы им было приятно проводить на работе треть своей жизни. Например, ко-гда ИКЕА выходила на российский рынок в 1998 году, была набрана первая группа стажеров – будущих менеджеров магазинов. Многие из них до настоящего времени работают в компании. В условиях дефицита квалифицированного персонала такое достижение мы считаем значимым. В свою очередь, эти менеджеры в дальнейшем самостоятельно набирали персонал для первого магазина. У них было представление о том, кого они хотят видеть в своей команде. Это успешная рекрутинговая кампания.

Вы стремитесь выбирать для себя подчиненных, которые по личностным качествам соответствуют философии компании?
В первую очередь мы оцениваем способность человека выполнять ту или иную ра-боту. Но кроме того, учитываем личностные качества кандидата, например желание учиться, стремление постоянно совершенствовать профессиональные навыки. Мы ценим скромность и здравый смысл, способность руководить, сознательное отношение к расходам. Эти харак-теристики очень важны для нас, как, впрочем, и для самого новичка. Попавшему в «свою» компанию человеку легче учиться и работать, равно как и его коллегам продуктивно взаимодействовать с ним. Замечательно, когда на собеседовании менеджеру по персоналу становится ясно, что кандидат разделяет ценности компании.



Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.