На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Анализ маркетинговой среды предприятия ООО «Ладья-3»

Информация:

Тип работы: Диплом. Добавлен: 21.11.2011. Страниц: 88. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ:


Введение 3
Глава 1. Анализ маркетинговой среды как ключевой фактор успеха в управлении современным предприятием 6
1.1 Содержание маркетингового управления предприятием. Ключевые характеристики эффективной стратегии 6
1.2 Анализ маркетинговой среды 14
Глава 2. Анализ микро- и макросреды ООО «Ладья-3» 29
2.1 Общая характеристика предприятия 29
2.2 Анализ маркетинговой среды ООО «Ладья-3» 39
2.3 Ключевые факторы внутренней и внешней среды и их влияние на деятельность предприятия 48
2.4 Рекомендации по повышению эффективности деятельности ООО «Ладья-3» 55
Заключение 73
Глоссарий 76
Список использованной литературы: 78
Приложение А 82
Приложение Б 85
Приложение В 86
Приложение Г 88
Приложение Д 89


Введение
Лучшая стратегия для компании та, которая отражает ее уникальные особенности.
— Майкл Портер

Конкуренция, как война, не обходится без жертв, а залогом победы служит лучшая стратегия.
— Джон Коллинз
Основная сила экономики - гиперконкуренция, заключающаяся в том, что компании могут производить больше товаров, чем способны продать, а это ощутимо сказывается на цене. Кроме того, это заставляет компании «закладывать» в цену возможности более широкой дифференциации товаров. Однако по большей части такая дифференциация — психологическая, а не реальная. Но и в этом случае преимущество компании сохраняется недолго в условиях экономики, позволяющей быстро перенять любое новшество.
В процессе подготовки и принятия стратегических решений руководители предприятий вынуждены учитывать целый комплекс факторов таких, как:
- особенности корпоративной миссии предприятия;
- результаты стратегического планирования;
- особенности стратегии маркетинга предприятия;
- факторы внешней среды маркетинга предприятия;
- факторы внутренней среды маркетинга предприятия.
Маркетинговая среда фирмы ? совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой марке¬тинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиен¬тами отношения успешного сотрудничества.
Маркетинговая среда слагается из микросреды и макросреды.
Актуальность исследования. Рынок детских товаров в России бурно растет и развивается. По некоторым оценкам экспертов - 20-25% в год. Тому способствует благоприятная экономическая обстановка в стране, а также президентская программа, направленная на поддержку рождаемости. Объем рынка в 2007 г. составил $9млрд. (товары для новорожденных $1-1,Змлрд.). Это очень привлекательный рынок для инвесторов. В условиях жесткой конкуренции завоевание и сохранение конкурентных преимуществ является ключевой функцией стратегического управления предприятием.
Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.
Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что разработка стратегии и маркетинговое планирование с учетом ключевых факторов успеха представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Анализ маркетинговой среды дает основу для принятия стратегически верноего р успешного решения.
Степень разработанности проблемы. Исследованием проблемы анализа маркетинговой среды занимались такие известные ученые-финансисты, как Балабанов И.Т., Жуков Е.Ф., Зубченко Е.А., Масленченков Ю.С., Панкрухин А.П., Четвертиков В.Н., Шнеер А.С. Однако данная проблема мало разработана, взгляды ученых на данную проблему неоднозначны и противоречивы.
Целью данной дипломной работы является анализ маркетинговой среды предприятия на рынке детских товаров ООО «Ладья-3».
Из обозначенной цели вытекают следующие задачи:
- рассмотреть содержание маркетингового управления предприятиеми дать ключевые характеристики эффективной стратегии;
- охарактеризовать особенности анализа маркетинговой среды;
- дать общую характеристику предприятия ООО «Ладья-3»;
- провести анализ маркетинговой среды ООО «Ладья-3»;
- проанализировать ключевые факторы внутренней и внешней среды и их влияние на деятельность предприятия;
- дать рекомендации по повышению эффективности деятельности ООО «Ладья-3».
Объект исследования – многопрофильное предприятие ООО «Ладья-3». Предприятие приняло решение о специализации на оптовой торговле товарами для новорожденных.
Предмет исследования – особенности разработки решений по увеличению доли рынка ООО «Ладья-3» с учетом анализа маркетинговой среды.
Информационно-эмпирическая база. Учредительные документы, инструкции, бухгалтерская отчетность компании, финансовые журналы.
Научная и практическая значимость. Исследование данной проблемы позволяет сделать выводы о необходимости приоритета разработки и реализации маркетинговой стратегии с учетом анализа маркетинговой среды в общей системе управления предприятием. Разработка и последующая реализация выбранной стратегии развития позволит ООО ««Ладья-3» повысить конкурентоспособность и, следовательно, стоимость предприятия в целом.
Структура дипломной работы. Дипломная работа состоит из введения, двух разделов, заключения, списка использованной литературы.
Во введении обосновывается выбор темы, актуальность проведенного исследования, указывается степень разработанности проблемы, формулируются цели и задачи исследования, определяется объект и предмет исследования, подчеркивается научная и практическая значимость рассматриваемой проблемы, описывается структура дипломной работы.
В заключении в концентрированном виде представлены результаты проведенного исследования.
Список использованной литературы включает материалы периодической печати, учебники по маркетингу менеджменту, а также нормативные и распорядительные документы ООО ««Ладья-3».

Глава 1. Анализ маркетинговой среды как ключевой фактор успеха в управлении современным предприятием
1.1 Содержание маркетингового управления предприятием. Ключевые характеристики эффективной стратегии
Существует много определений маркетинга. Американская ассоциация маркетинга (AMA) характеризует маркетинг следующим образом:
Маркетинг - это процесс планирования и воплощения замысла, ценообразование, продвижение и реализацию идей, товаров и услуг посредством обмена, удовлетворяющего цели отдельных лиц и организаций.
Можно выделить в этом определении четыре компонента:
1) действие менеджмента (предвидение, определение целей и планирование, удовлетворение спроса);
2) совокупность управляемых элементов маркетинговой деятельности (продукт (замысел), цена, распределение (реализация) и продвижение);
3) объекты, при помощи которых удовлетворяется спрос и достигаются цели (товары, услуги, идеи, организации, люди, территории);
4) метод удовлетворения спроса (обмен, т.е. торговля).
Таким образом, кратко можно выразить предыдущее определение так: “Маркетинг - управление удовлетворением спроса путем торговли”.
Все факторы, влияющие на маркетинг, делятся на контролируемые и неконтролируемые.
Контролируемые факторы, определяемые высшим руководством фирмы:
- область деятельности;
- общие цели;
- роль маркетинга;
- роль других предпринимательских функций;
- корпоративная культура.
Контролируемые факторы, управляемые службой маркетинга:
- выбор целевых рынков;
- цели маркетинга (образ, сбыт, прибыль, отличительные преимущества);
- организация маркетинга;
- структура маркетинга (товары, цена, распределение, продвижение);
- выполнение и эффективность маркетинговых планов.
Неконтролируемые факторы:
- потребители (характеристики, межличностное влияние, процесс принятия решений, организации);
- независимые средства маркетинговой информации (печать, телевидение, радио и др.);
- технология (достижения, ограничения по ресурсам);
- конкуренция (структура, стратегия маркетинга конкурентов, взаимоотношения в каналах сбыта и т.д.);
- экономическая обстановка (темпы роста, издержки, уровень инфляции, безработица);
- законодательство;
- политическая обстановка.
Для стратегических решений характерно, что их принятие осуществляется путем выбора из дискретного множества известных заранее вариантов. В практике работы предприятий к таким решениям традиционно относились планы серьезных реконструкций, расширения или ликвидации производств, коренное изменение профиля или специализации предприятия. В последние годы в связи с процессами приватизации к стратегическим прибавились решения по виду и принадлежности прав собственности на имущество и продукцию самого предприятия. Таким образом, стратегические решения существовали всегда, хотя необходимость их подготовки и принятия на уровне предприятия в условиях централизованного управления была ограниченной.
Разнообразные технико-экономические, финансовые, социальные и другие процессы, протекающие на предприятии, можно разделить на три группы:
процессы использования имеющегося потенциала для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг («производство»);
процессы создания, наращивания и модернизации потенциала предприятия («воспроизводство»);
процессы, обеспечивающие создание и развитие самой воспроизводственной базы предприятия («воспроизводство воспроизводства»).
Пользуясь этой классификацией, можно соответствующим образом структурировать и решения, принимаемые на уровне руководства предприятия. Решения, касающиеся использования имеющегося потенциала производственной базы, целесообразно относить к тактическим (рис. 1.1).


Рис. 1.1. Основные процессы производства и воспроизводства и классификация решений по управлению предприятием
Наиболее важные решения, касающиеся процессов формирования (создания, пополнения, изменения) потенциала, можно отнести к стратегическим. Наконец, решения, которые определяют потенциал для развития воспроизводственной базы, можно было бы назвать суперстратегическими.
Решения второго и третьего типов (стратегические и суперстратегические) объедим общим термином «стратегические решения».
Стратегические решения (в широком смысле этого слова) лежат в основе стратегии предприятия. Сама же стратегия предприятия тем самым должна представлять собой как бы каркас, на котором базируются конкретные задания, решения по отдельным вопросам функционирования предприятия.
Стратегия – это многогранное понятие. Г. Минцберг, Б. Альтсрэнд, Д. Лэмпел определяют его по пяти направлениям как пять «П»:
1. стратегия – это план, руководство, ориентир или направление развития из настоящего в будущее;
2. стратегия – это принципы поведения или модель поведения;
3. стратегия – это позиция;
4. стратегия – это перспектива;
5. стратегия – это прием, маневр с целью перехитрить соперника.
Стратегическое управление в каждый момент времени фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем. Иначе говоря, при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Принцип стратегического управления - идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему.
Стратегическое управление - это определенная философия или идеология бизнеса. Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и процедур. Однако в целом это симбиоз интуиции и искусства управления (12, стр. 90).
Стратегия - сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого фирма может противостоять изменяющимся условиям. Стратегия - это инструмент, который может помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, университету, потерявшему престиж, и т. д. Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для промышленных предприятий, но и для широкого круга организаций и учреждений.
Также хотелось бы коснуться вопросов неизменности стратегии. С одной стороны, компания должна постоянно пересматривать стратегию и основы своего конкурентного преимущества. С другой стороны, по мнению Томпсона А.А., Стрикленда А.Дж, слишком частый (каждые несколько месяцев или недель) пересмотр оборонительных и наступательных планов тоже нельзя назвать эффективным, однако следовать устаревшей стратегии еще хуже. Оптимальный результат дают следующие стратегические действия:
1. Активное инвестирование в НИОКР для удержания лидерства в технологиях и ноу-хау. В отраслях, где изменения диктуются технологиями, необходимо создавать новые товары на основе технологических инноваций — собственных и конкурентов;
2. Развитие способности организации к быстрому реагированию на действия конкурентов и неожиданные изменения на рынке. Ни одна компания не может предвидеть или спрогнозировать все возможные изменения, поэтому очень важно уметь быстро реагировать и импровизировать в неожиданной ситуации. Однако компании, постоянно находящиеся в положении преследователя, обречены на второстепенные роли в отрасли;
3. Новые конкурентные инициативы каждые несколько месяцев, а не в ответ на активные конкурентные действия соперников. Изменение рыночной ситуации происходит не только в результате различных событий, но и просто с течением времени. Компания может “ускорить время” с помощью регулярных конкурентных инициатив, например, представлять новую или улучшенную модель товара каждые четыре месяца, а не тогда, когда рынок перестает реагировать на старую модель или конкуренты выпустили в продажу новые модели;
4. Поддержание привлекательного имиджа товаров и услуг компании для дифференциации на фоне аналогичных товаров и услуг. Быстрое изменение рыночной ситуации опасно и тем, что товары и даже целые компании могут исчезнуть из поля зрения покупателей. Поэтому для успешной конкуренции надо поддерживать интерес потребителей к своим товарами услугам, обновляя их и постоянно адаптируя к происходящим изменениям.
Для того, чтобы понять, какие принципы должны быть в основе разработки стратегии, обратимся к Томпсону А.А., Стрикленду А.Дж. и их книге «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа». По их мнению, при разработке стратегии необходимо руководствоваться следующими принципами:
1. Приоритетными должны быть стратегические действия, укрепляющие конкурентные позиции компании в долгосрочной перспективе. Сильная конкурентная позиция приносит свои плоды на протяжении долгих лет, в то время как хорошие квартальные и годовые плановые показатели прибыли и объемов продаж забываются достаточно быстро;
2. Быстро реагируйте на изменения рыночной ситуации и требований потребителей, технологические инновации и новые инициативы конкурентов. Запоздалая или неадекватная реакция ставит компанию в невыгодную позицию догоняющего. Хотя и эта стратегия имеет свои преимущества, все же лучше своевременно адаптировать первоначальную стратегию к новым обстоятельствам;
3. Инвестируйте в создание устойчивого конкурентного преимущества. Получение конкурентного превосходства — единственный надежный способ достичь прибыльности выше средней по отрасли. В любом случае компания должна проводить агрессивно наступательную стратегию для завоевания конкурентного преимущества и агрессивно оборонительную стратегию для его удержания;
4. Избегайте стратегий, рассчитанных на успех лишь в благоприятных условиях. Обдумайте возможные ответные действия конкурентов, приготовьтесь к самому неблагоприятному развитию событий на рынке. Хорошая стратегия работает надежно и дает хорошие результаты даже в суровых условиях;
5. Адекватно оценивайте амбиции и способности конкурентов. Конкуренты опаснее всего, когда им нечего терять или их благополучие под угрозой;
6. Помните, что атаковать слабых конкурентов гораздо безопаснее и прибыльнее, чем сильных. Наступление на крупного и готового к отпору конкурента чревато поражением, если только нападающая компания не обладает мощными финансовыми ресурсами и солидным конкурентным преимуществом;
7. Не снижайте цены, не имея ощутимого преимущества по издержкам. Лишь лидер по издержкам способен вести долгую ценовую войну;
8. Добивайтесь максимального отрыва от конкурентов по качеству товаров и услуг либо потребительским свойствам. Незначительные различия между товарами разных компаний покупатели могут и не заметить;
9. Избегайте промежуточных стратегий, возникающих при попытке одновременно следовать двум противоположным стратегиям (например, лидерства по издержкам, за счет дифференциации или охвата всего рынка и отдельных сегментов). Компромиссные стратегии редко дают компании конкурентное преимущество или отличительную конкурентную позицию — умело проводимая стратегия оптимального сочетания цены и качества представляет собой единственное исключение из этого правила;
10. Помните, что агрессивные попытки захватить долю рынка конкурентов приводят к обострению ситуации в отрасли и к маркетинговой “гонке вооружений” или ценовой войне, что убыточно для всех. Агрессивные действия по захвату доли рынка вызывают ожесточенную конкуренцию, особенно если отрасль характеризуется большим объемом товарно-материальных запасов или избытком производственных мощностей.
Целью и результатом стратегического планирования является формирование стратегии предприятия – системы взаимосогласованных стратегических решений по основным направлениям деятельности и развития предприятия, определяющих его внутреннее и внешнее поведение.
С понятиями «стратегия» и «стратегические решения» тесно связано понятие «потенциал» предприятия. В каждый данный момент предприятие имеет вполне определенный социально-экономический потенциал. В самом общем смысле его можно охарактеризовать как совокупность находящихся в распоряжении предприятия «стратегических» ресурсов, имеющих определяющее значение для возможностей и границ функционирования предприятия в тех или иных условиях.
Система управления предприятием, основанная на стратегическом планировании, дополненном механизмом согласования текущих решений – тактических и оперативных – со стратегическими, а также механизмом корректировки и контроля за реализацией стратегии, называется системой стратегического управления.
По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.п. Верхний уровень составляют восемь следующих относительно самостоятельных направлений (видов) стратегии.
1. Товарно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке.
2. Ресурсно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства.
3. Технологическая стратегия – стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.
4. Интеграционная стратегия – совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями.
5. Финансово-инвестиционная стратегия – совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.
6. Социальная стратегия – совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.
7. Стратегия управления – совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии.
В последнее время многие предприятия перестраивают свою внутреннюю производственно-технологическую и организационно-управленческую структуру, осуществляют перераспределение прав и обязанностей различных подразделений и подсистем. В связи с этим представляется целесообразным на данном этапе развития экономики выделить дополнительный раздел стратегии.
8. Стратегия реструктуризации – совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия.
1.2 Анализ маркетинговой среды
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углуб¬ленное представление как о внутренней среде организации, ее потен¬циале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управ¬лением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.
Возможна форма для анализа внешней среды предприятия с последующим составлением SWOT – матрицы. Рассмотрим этот метод подробнее.
Основное предназначение внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Внешний анализ является частью так называемого SWOT – анализа (выявление сильных и слабых сторон предприятия).
Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли.
Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентное преимущество предприятия.
Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли.
Влияние внешней среды на деятельность предприятия зависит от результатов анализа и его последствий: после анализа будут приняты необходимые стратегические решения или предприятие ограничится только наблюдением за этой областью. На этом этапе существует серьезная опасность чересчур увлечься сбором информации при отсутствии четко сформулированных целей анализа, т.е. проведение анализа ради анализа. Обычно границы сбора информации определяются поставленными перед анализом целями, которые могут быть широкими либо более узкими. Конечной целью внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии. Эти решения должны быть ориентированы на использование возможностей и защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды. Более узкие цели анализа связаны с формированием и оценкой инвестиционных решений (где вести конкуренцию?), а также развитием конкурентных преимуществ (как вести конкуренцию?).
С учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен кон¬кретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 1.2).
Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые сторо¬ны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угро¬зы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
Возможности
1.
2.
3.
.
. Угрозы
1.
2.
3.
.
.
Сильные
стороны
1.
2.
3.
.
.

ПОЛЕ
«СИВ»

ПОЛЕ
«СИУ»
Слабые
стороны
1.
2.
3.
.
. ПОЛЕ
«СЛВ» ПОЛЕ
«СЛУ»
Рис. 1.2. Матрица SWOT
На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и. возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каж¬дом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возмож¬ные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учте¬ны при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стра¬тегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появив¬шихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в органи¬зации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устране¬ния угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организа¬ция должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить на¬висшую над ней угрозу.
Шаг 1.
Заполняется данная таблица, опираясь на приведенный ниже список параметров оценки.
Таблица 1.1
Возможности и угрозы внешней среды

Параметры оценки Возможности Угрозы
Конкуренция
Сбыт
И т.д. ....

Для оценки рыночных возможностей и угроз можно воспользоваться следующим списком параметров (Приложение А):


Шаг 2
Определяется вероятность того, что каждая из занесенных в предыдущую таблицу возможностей и угроз случиться. Для этого заполняется таблица 1.2. Работают (шаги 3 и 4) только с теми возможностями и угрозами, появление которых «весьма вероятно».
Таблица 1.2
Модель про...
**************************************************************


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.