На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Особенности мотивации административно-управленческого персонала организации ЗАО «Престиж-Интернет»

Информация:

Тип работы: Диплом. Добавлен: 21.11.2011. Страниц: 104. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Оглавление


Введение 4
Глава I. Специфика мотивации и стимулирования административно-управленческого персонала. 8
1.1. Мотивация в системе управления персоналом организации 8
1.2. Мотивация и стимулирование административно-управленческого персонала 17
1.3. Современные подходы и концепции оптимизации системы мотивации административно-управленческого персонала 24
Выводы по главе 1. 30
Глава 2. Исследование системы мотивации административно-управленческого персонала организации ЗАО «Престиж-Интернет» 32
2.1. Общая характеристика деятельности и системы управления персоналом организации ЗАО «Престиж-Интернет» 32
2.2. Оценка методов стимулирования человеческих ресурсов в организации ЗАО «Престиж-интернет» 50
2.3. Особенности мотивации административно-управленческого персонала в организации ЗАО «Престиж-интернет» 61
2.4. Рекомендации по оптимизации системы мотивации административно-управленческого персонала в организации ЗАО «Престиж-интернет» 63
Выводы по главе 2 68
Заключение 71
Список использованной литературы 76
Приложения 82


Введение

Модернизация современного общества и повышение ценности человеческих ресурсов в деятельности социальных организаций не могло не наложить свой отпечаток на производственные отношения между работниками и работодателями. В связи с этим в современном управлении преобладает отношение к персоналу как к человеческому капиталу, основному и самому главному ресурсу предприятия. Пришло понимание того, что квалифицированное и адекватное управление этим ресурсом позволяет достичь наилучших результатов. Однако управление персоналом на российских предприятиях имеет свою специфику, которая нуждается в изучении.
Актуальность темы данной выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что фактически во всей литературе по менеджменту информация о методах мотивации и стимулирования персонала является достаточно устоявшейся и легко вписывается в схему: содержательные теории мотивации (пирамида Маслоу, теория Мак-Клеланда, теория Герцберга) – процессуальные теории мотивации (теория ожидания, теория справедливости и т.п.). Большинство содержательных разделов по мотивации, встречающиеся в различных учебниках по менеджменту, как представляется, являются в целом модификацией текста из «Основ менеджмента» Майкла Мескона. Однако, экономические и политические преобразования, происходящие в Российской Федерации, побуждают современных предпринимателей и менеджеров менять свое отношение к сотруднику. За последнее десятилетие в России количество предприятий различных размеров и форм собственности выросло на порядок, усилилась конкуренция между ними. В этих условиях возрастает значимость эффективной мотивации и стимулирования российского персонала.
Как показывает практика, существующие теории мотивации не всегда помогают в решении реальных проблем управления персоналом, возникающих у руководителей конкретных российских предприятий. Вследствие этого требуется критический анализ зарубежных концепций мотивации, методов стимулирования и разработка оптимальной отечественной системы побуждения работников к труду.
Таким образом, изучение принципов, методов, технологий мотивации и стимулирования персонала приобретает особое значение для развития, как практики, так и науки управления.
Для построения эффективной системы мотивации персонала предприятия необходимо, прежде всего, методологическое разграничение понятий «мотивация» и «стимулирование» и разработка на этой основе механизмов мотивации и стимулирования производственной деятельности персонала, соответствующих российским условиям.
Исходя из актуальности избранной темы, определяется цель настоящего исследования: изучение процессов мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала предприятия и разработка рекомендаций, направленных на совершенствование указанных процессов.
Основными задачами исследования являются:
1. Изучение теоретических основ мотивации и стимулирования административно-управленческого персонала;
2. Выявление существенных различий между процессами мотивации и стимулирования персонала;
3. Анализ опыта побуждения персонала к труду как фактора хозяйственной деятельности предприятия на примере административно-управленческого персонала ЗАО «Престиж-Интернет»;
4. Разработка рекомендаций в целях построения оптимальной системы мотивации и стимулирования административно-управленческого персонала компании.
Объектом настоящего исследования является ЗАО «Престиж-Интернет».
Предметом исследования являются система мотивации и стимулирования административно-управленческого персонала.
Эмпирческим объектом выступает Закрытое акционерное общество «Престиж-Интернет».
Теоретико-методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области методологии, теории и практики управления персоналом в целом и его мотивации и стимулирования в особенности .
Отдельные аспекты указанных проблем отражены в трудах российских ученых - Беляевой Г.В., Катульского Е.М., Галахова В.И. Социальные отношения, возникающие в процессе трудовой деятельности, составили предмет исследований Ромашова О.В., Дикаревой А.А., Мирской М.И. Вопросы взаимодействия субъектов социально-трудовых отношений на основе социального диалога и партнерства рассматриваются в работах Займалина Е.П., Егоршина А.П., Зайцева А.К., Митрохина В.И.
Особенности мотивационных установок персонала в зависимости от нравственной системы в обществе рассмотрена в работе Захарова Н.Л. и Кузнецова А.Л. Интерес представляет работа Верхоглазенко В., который рассматривает построение системы оптимальной мотивации труда.
Однако, несмотря на значительный интерес ученых к данной проблематике, в отечественной науке уделено недостаточно внимания комплексному исследованию проблем мотивации эффективной деятельности работников в условиях транзитивной экономики.
В качестве основных методов исследования использовались диалектический метод, системный подход к процессам мотивации и стимулирования, а также сравнительный, структурный и функциональный анализ.
Информационная база исследования представлена научными трудами по менеджменту, психологии труда, управлению персоналом, материалами, опубликованными в периодических научных изданиях, а также размещенных на соответствующих тематических интернет-сайтах.
Практическая значимость работы выражается возможности использования предложенных рекомендаций в практике деятельности ЗАО «Престиж-Интернет» уже сегодня, что позволит компании повысить эффективность управления персоналом в условиях системного кризиса.
Выпускная квалификационная работа включает введение, две главы, заключение, список использованной литературы и приложения.
В первой главе рассматриваются современные теоретико-методологические разработки проблем мотивации и стимулирования персонала. В контексте темы исследования особое внимание уделено изучению сходства и различий этих понятий, а также рассмотрены методики построения оптимальной системы мотивации труда.
Во второй главе анализируется деятельность ЗАО «Престиж-Интернет» компании группы компаний Энфота, финансовые показатели предприятия, его кадровый состав и система мотивации сотрудников. По результатам исследования определены проблемные места в системе мотивационного управления и предлагаются рекомендации по их разрешению, коррекции ситуации с учетом особенностей и потребностей рассматриваемого предприятия.
В заключении подводятся основные итоги работы.

Глава I. Специфика мотивации и стимулирования административно-управленческого персонала.
1.1. Мотивация в системе управления персоналом организации

Согласно доктрине человеческого капитала люди являются главной ценностью компании. Под человеческим капиталом компании подразумевается совокупность его постоянных сотрудников
Суть ее в том, то она предполагает отношения к работникам не как к потребляемым ресурсам, а как к элементу капитала. На практике это означает не постоянное увеличение количества персонала, а непрерывное совершенствование его качественных характеристик.
Дадим сравнительные характеристики двух доктрин:
Доктрина эффективного потребления трудовых ресурсов.
Реализация доктрины предполагает:
- отношение к персоналу как к одному из потребляемых ресурсов;
- полное игнорирование специфики влияния человеческого фактора на процесс и результаты использования данного ресурса;
- распространение на кадровое направление традиционного для финансового менеджмента требования оптимизации ресурсных затрат.
Кадровая стратегия организации в рамках этой доктрины:
- оплата труда на минимальном уровне, позволяющем удержать работника от инициативного увольнения;
- поддержание общих социальных, экологических и других условий труда на уровне, не выше законодательно установленного минимума;
- распространение психологической дополнительной социальной поддержки только на ограниченный контингент наиболее ценных кадров (специалист и руководители среднего и высшего звена);
- минимизация затрат на дополнительное обучение персонала за счет работодателя;
- приоритет административных методов управления в ущерб экономической мотивации и психологическому воздействию на сотрудника;
- жесткое закрепление полномочий и ответственности, подавление любой инициативы «снизу»
- постоянный персонифицированный контроль и развитый механизм санкций за возможные нарушения.
Недостатки применения доктрины на практике:
- не позволяет обеспечить высокий имидж работодателя на рынке труда;
- повышает вероятность кадровых рисков из-за невозможности обеспечить приемлемое качество человеческого капитала вследствие отсутствия инвестиций в его развитие;
Исключает возможность формирования в трудовом коллективе отношений корпоративного духа, что резко повышает вероятность проявления нелояльного поведения со стороны сотрудников.
Доктрина развития человеческого капитала организации.
Реализация доктрины обеспечивает высокое качество человеческого капитала как одной из главных предпосылок устойчивых рыночных позиций
В рамках стратегии персонального менеджмента, разработанной на основании этой доктрины необходимо:
- создание условий для гармоничного развития сотрудника не только как специалиста (система непрерывного повышения квалификации) но и как личности;
- необходимость учета влияния человеческого фактора. Требует использования в управлении не только административных и экономических, но и социально-психологических методов;
- формирование в трудовом коллективе отношения корпоративного духа и командного мышления.
Недостатки доктрины:
- дополнительные затраты по кадровому направлению деятельности;
- технологическая сложность системы управления персоналом;
- высокие требования к профессиональным, личностным компетенциям всех категорий менеджеров организации, особенно службы персонала.
Приведенное сравнение показывает, что каждая из доктрин имеет свои преимущества и недостатки.
Категория «мотивация» является одной из ключевых в науке и практике управления в соответствии с современной доктриной управления человеческим капиталом. Это обусловлено тем, что любой руководитель стоит перед самыми животрепещущими вопросами: как управлять вверенным объектом, какой арсенал управленческих стратегий, рычагов и технологий использовать, чтобы эффективно решать стоящие перед ним задачи.
Мотивация — комплекс мероприятий по стимулированию деятельности человека или коллектива, направленный на достиже¬ние индивидуальных или общих целей организации.
В самом общем виде трудовую мотивацию можно представить как сложное психологическое явление, определяющее поведение человека в процессе трудовой деятельности. Чаще всего при этом имеют в виду те побуждения, которые направляют поведение человека и определяют интенсивность его усилий по достижению намеченных целей.
С.А. Шапиро рассматривает мотивацию как одну из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.
Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.
Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.
Одной из центральных задач управления является создание условий, при которых обладающие мотивацией люди могли удов¬летворить свои потребности.
Маслоу выделяет 5 уровней потребностей:
1. Физиологические: голод, жажда, половое влечение и т. д.
2. Экзистенциальные: безопасность существования, комфорт, постоянство условий жизни.
3. Социальные: социальные связи, общение, привязанность, забота о другом и внимание к себе, совместная деятельность.
4. Престижные: самоуважение, уважение со стороны других, признание, достижение успеха и высокой оценки, служебный рост.
5. Духовные: познание, самоактуализация, самовыражение.
Учитывая выделенные потребности С.А. Шапиро предлагает следующую упрощенную модель мотивации:

Рис. 1.1. Упрощенная модель мотивации

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые бы позволили людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством определенного типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Во всех случаях знание истинных мотивов поведения работника поможет избежать потери хорошего специалиста, предупредить возможный конфликт в коллективе.
С.А. Шапиро выделяет следующие типы мотивации, рассматривая преимущественную направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей.
Можно выделить три основных типа мотивации работников:
1) работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;
2) работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;
3) работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.
Интересной в плане практической применимости для анализа и типизирования мотивационных установок является Типологическая модель Герчикова В.И.
Укрупнено модель представлена на рис. 1.2. Модели строится пересечением двух осей — мотивации и трудового поведения. Различается мотивация достижения и избегания. Под мотивацией достижения понимается стремление получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд, а под мотивацией избегания — стремление избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение поставленных задач, недостижение запланированных результатов или неудовлетворительное исполнение функций.

Рис. 1.2. Базовая модель трудовой мотивации
Охарактеризуем квадраты модели.
I квадрант. Рост организационной эффективности трудовой деятельности пропорционален степени удовлетворения мотивационных ожиданий работника и ограничен только «естественными» пределами (максимально возможной эффективностью для данных организационно-технологических условий).
II квадрант. Рост эффективности труда работника с избегательной мотивацией принципиально ограничен: 1) заданием (нормативной величиной), 2) возможностью руководителя доказать вину работника в случае невыполнения задания.
III квадрант. Уровень деструктивных реакций работника обычно ограничен и чаще всего сводится к пассивному трудовому поведению и «работе по правилам» (сплошная линия). Однако, если в группе появляется сильный лидер, вступающий в конфликт с руководством организации (а им может быть только неудовлетворенный работник из IV квадранта), он способен увлечь за собой работников с избегательным типом мотивации и «разжечь» их до крайних форм деструктивного поведения, вплоть до полного разрушения организации (пунктирная линия).
IV квадрант. Если организационные условия работы и система стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями работника, велика вероятность получения от него деструктивного трудового поведения, причем в достаточно резких формах. Однако, до разрушения организации дело скорее всего не дойдет.
В модели выделяются четыре базовых типа мотивации достижения и один тип мотивации избегания:
Инструментальный тип. Сама работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться. Поэтому работник с инструментальным типом мотивации скорее позитивно отнесется, например, к предложению поработать в худших условиях: для него это послужит основанием потребовать увеличения заработка как доплаты за неблагоприятные условия труда.
Профессиональный тип. Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Эти работники предпочитают самостоятельность в работе и отличаются развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии. Как правило, работник с профессиональным типом мотивации достаточно быстро становится лучшим специалистом в компании на данном типе рабочих мест.
Патриотический тип. Работников этого типа интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Им свойственна убежденность в своей нужности для организации, отличаются готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для них важно общественное признание участия в общих достижениях.
Хозяйский тип. Выражается в добровольном принятии работником на себя полной ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Работник с преобладанием хозяйской мотивации — вероятно, самый эффективный в смысле соотношения затрат и результатов. Но хозяином очень трудно управлять - он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях (свойственных распространенному у нас административному стилю управления), но и не терпит их. Этот тип мотивации характерен прежде всего для людей, занятых предпринимательской деятельностью.
Избегательная. Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление - минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим. Соответственно, для улучшения своего положения и благосостояния ему остается надеяться только на благоприятное стечение обстоятельств и благосклонность собственного руководителя.
Зная особенности мотивации сотрудника, возможно выстроить эффективную модель мотивации для каждого конкретного сотрудника.
Сгруппировав наиболее частые мотивы коллектива при разработке типологической концепции, можно обоснованно выбирать наиболее действенные для разных групп виды и формы стимулирования труда (Приложение 1).
Во-вторых, и это также предполагалось при разработке типологической модели, для различных мотивационных типов наиболее эффективными (обладающими наибольшей стимулирующей силой) являются разные формы организации заработной платы (табл. 1.1).
Таблица 1.1
Оплата труда работников с различными типами мотивации
Тип мотивации Предпочтительная форма и особенности оплаты
Инструментальная Сдельная, с большой долей переменной части заработка, строго зависящей от достигнутых результатов (в первую очередь индивидуальных)
Профессиональная Повременная (оклад, тариф), основанная на учете различий в уровне квалификации работников или в особенностях выполняемой работы (должности)
Патриотическая С не очень большой переменной частью заработка, основанной на учете трудового вклада работника в общие результаты работы подразделения и организации в целом
Хозяйская Сдельная или повременная оплата по результатам индивидуальным или руководимой им команды (группы, бригады)
Избегательная Повременная, с зависимостью зарплаты от затрат труда (с учетом переработок времени), плюс премии по общим результатам работы подразделения и/или всего предприятия

Таким образом, возможности изучения и применения различных систем мотивации достаточно широки.
Рассмотрим далее особенности мотивации и стимулирования административно-управленческого персонала.

1.2. Мотивация и стимулирование административно-управленческого персонала

Административно-управленческий персонал (АУП) — это работники аппарата управления, служащие, входящие в администрацию фирмы, предприятия, организации, конторские работники, дирекция предприятий и учреждений.
К АУП относятся все работники органов управления. На предприятиях, в организациях и учреждениях в АУП включают руководителей, их заместителей, начальников подразделений, а также секретарей, машинисток, курьеров и другой обслуживающий персонал. Конструкторы, технологи, механики, агрономы, врачи, учителя и другие работники, непосредственно участвующие в основной деятельности организации, не относятся к АУП.
Главная отличительная черта административно-управленческого персонала учреждения от других работников - это то, что они не заняты непосредственно деятельностью, а занимаются ее организацией и руководством ею.
Важной составляющей административной должности являются полномочия.
Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации, направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач, принимать решения.
Полномочия делегируются должности, а не индивиду. Когда он переходит на новую должность, он теряет полномочия старой должности и приобретает полномочия новой.
Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Линейные полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.
Штабные полномочия – это право специалистов штабного аппарата советовать или помогать линейным руководителям в принятии решений. Виды штабных полномочий определяются типом штабного аппарата и силой его властных полномочий и влияния в организации.
Административный или штабной аппарат может быть трех видов:
1.Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов, консультирующих по проблемам, требующим специальной подготовки (правовым проблемам, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации).
2.Обслуживающий аппарат выполняет обслуживающие функции ( маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение).
3.Личный аппарат формируется из секретарей и помощников руководителя.
Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся к консультированию линейного руководства. Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг вопросов со штабным аппаратом.
Параллельные полномочия включают право отклонять определенные решения линейного руководства и представляют собой дальнейшее расширениие штабных полномочий.
Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.
Деление сотрудников на российских предприятиях на административно-управленческий и производственный персонал весьма условно. Так, например, заведующий гаражом предприятия - административный, а начальник транспортного цеха - производственный персонал. В свою очередь управленческий персонал делится на инженерно- технических работников (ИТР) и служащих. К категории ИТР относят лиц, осуществляющих техническое руководство производственными процессами, а к служащим - лиц, осуществляющих техническое обслуживание производственного процесса. Подобное деление представляется также неудачным, так как лица на аналогичных должностях могут попасть в разные категории. Например, начальник планового отдела - ИТР, а начальник финансового отдела - служащий. Можно предложить несколько классификаций работников управления в зависимости от целей, стоящих перед классификаторами.
Термин «административно-управленческий персонал» (АУП) использовался в период организации и проведения единовременного учета численности и распределения лиц, работающих по занимаемым должностям по состоянию на 15.09.1990 (директивное письмо Госкомстата РСФСР от 17.07.1990 № 6-7-107). С целью осуществления этого учета 03.06.1988 Госкомтруд СССР, Госкомстат СССР и Минфин СССР утвердили Номенклатуру должностей управленческого персонала предприятий, учреждений и организаций для разработки бланков учета этого персонала. В настоящее время Госкомстат России данную Номенклатуру не использует. Следовательно, в настоящее время можно утверждать, использование термина «административно-управленческий персонал» в настоящее время необоснованно.
Административно-управленческий персонал и персонал родственных профессий осуществляет решение административно-координационных вопросов в деятельности организаций и их структурных подразделений, ведение документации и информационное обеспечение.
Их обязанности включают:
- ведение деловой переписки, протоколов и другой административной документации;
- планирование и организацию проведения заседаний, совещаний, деловых встреч и поездок;
- согласование сроков проведения различных мероприятий, контроль за их соблюдением;
- помощь руководителям и сотрудникам в решении вопросов административно-организационного характера;
- подготовку проектов контрактов, договоров, ведение переговоров, организацию приема посетителей и сотрудников;
- выполнение родственных по содержанию обязанностей;
- руководство другими работниками.
Перечень должностей руководителей, специалистов и служащих определен «Квалификационным справочником». В нем же изложены должностные обязанности по различным должностям, относящимся к названным группам.
Организационные схемы построения мотивационного механизма управленческой деятельности на предприятии отличаются большим разнообразием, зависят от конкретных условий и характера выполняемых работ. Принципиальное значение для формирования системы стимулирования на предприятии имеют следующие признаки: принятая концепция мотивации участников, применяемый характер вознаграждений, форма стимулирования труда и виды используемых оценок его результатов. Принципиальная схема классификации видов мотивации инновационной деятельности приведена на рис. 1.3. В теории и практике принято различать две принципиальные концепции мотивации: содержательную и процессуальную.

Рис. 1.3. Виды мотивации административной деятельности
Рассмотрим особенности мотивации и стимулирования административно-управленческого персонала.
Оплата труда административно-управленческого персонала складываются из должностного оклада, премии, вознаграждения в виде акций, покупаемых у компании по цене ниже биржевого курса, всевозможных льгот в виде оплачиваемых компанией услуг, различных выплат из страхового фонда. Доля заработной платы руководителей в общей сумме доходов относительно невелика, поэтому согласно международной методологии она исключается из издержек на рабочую силу, учитываемых в себестоимости продукции. Вместе с тем предоставляемые управленческим кадрам выплаты и услуги не бесконтрольны. С одной стороны, предприятия применяют механизмы регулирования уровня и условий оплаты, а с другой - руководители защищаются в трудных рискованных ситуациях.
Четкая система оплаты труда административно-управленческого персонала во многом определяет эффективность деятельности компании, социально-психологический климат в ее коллективе, поэтому при разработке системы оплаты труда административно-управленческого персонала учитывают общую ситуацию с бизнесом, планы развития компании, сложившееся представление о справедливости оплаты, соотношение с размером оплаты других работников. Компании постоянно контролируют уровень оплаты на других предприятиях. Нередко для обоснования системы вознаграждения руководителей создается специальная группа разработчиков, привлекаются эксперты по вопросам правовой, финансовой, инвестиционной и к...
**************************************************************


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.