На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Формирование кадрового состава телекомпании Подбор и управление персоналом на предприятии

Информация:

Тип работы: Диплом. Добавлен: 23.11.2011. Страниц: 96. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание

Введение …………………………………………………………………….
Глава 1. Теоретические аспекты формирования кадрового состава организации социально-культурной сферы…...………..
1.1. Организационно-методологические подходы к системе привлечения и подбора кадров………………………………………
1.2. Источники привлечения персонала в организацию…………..
1.3. Методы формирования кадрового состава организации
1.4. Зарубежный опыт использования технологии формирования кадрового состава ………………………………………..
ГЛАВА 2. Анализ системы формирования кадрового состава организации социально-культурной сферы (на примере телекомпании «-») …………...
2.1. Организационно-экономическая характеристика телекомпании компании «-» ……….
2.2. Акмеологические аспекты формирования кадрового состава в телекомпании……….
2.3. Анализ эффективности привлечения и подбора персонала в «-»..................
2.4. Оценка производительности труда работников телекомпании…………….
2.5. Мониторинг эффективности формирования кадрового состава «-»
ГЛАВА 3. Совершенствование системы формирования кадрового состава телекомпании «-» ………….
3.1.Рекомендации по совершенствованию процесса привлечения и подбора кадров …………………………………………………
3.2.Возможности совершенствования технологических основ формирования кадрового состава ………………………………………..
3.3 Обоснование экономической эффективности предлагаемых рекомендаций
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ
Введение

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического, до философско-психологического.
Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.
Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.
Управление персоналом - это система механизмов и технологий кадровой деятельности в целях достижения определенных результатов. Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал. Одним из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческими ресурсами является приём на работу. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учётом места и времени, а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу. Существуют определённые технологии подбора персонала, которые с успехом используются в мировой практике. Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти тех людей, которые хотели бы её получить. В этом и заключается набор - создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники. То есть отсюда главная задача отбора персонала - выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При этом используются многочисленные формы и методы отбора, с помощью которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей. Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач.
Впервые серьезно вопросы технологии подбора персонала были изучены в 40-х годах в работах Мэйо, Драккера, Макгрегора. Они - основоположники теории управления персоналом.
В связи с развитием рыночной системы в России большую значимость приобретает рынок трудовых ресурсов. Поэтому кадровая политика предприятия по отбору и набору кадров является главенствующей, и играет важную роль для достижения миссии и целей организации.
Кадровый состав предприятия – это объект постоянной заботы со стороны руководства объекта. Роль оптимального формирования кадрового состава существенно возрастает в период рыночных отношений. Высокие производственный потенциал и наукоемкость экономики предприятий социально-культурной сферы, приоритетность вопросов качества услуг изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах формирования кадрового состава предприятия социально-культурной сферы.
Рационально подобранный трудовой коллектив - одна из основных задач. Это должна быть команда единомышленников и партнеров, способных осознавать, принимать и реализовывать замыслы руководства предприятия социально-культурной сферы. Только она служит залогом успеха деятельности организации.
Обеспечить тесное взаимодействие сотрудников в ходе решения сложнейших производственных вопросов предприятия социально-культурной сферы невозможно без глубокой заинтересованности каждого в конечном результате и сознательного отношения к работе. Именно человеческий капитал является краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.
Таким образом, кадры являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности и конкурентоспособность. Кадры приводят в движение материально-вещественные элементы, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли.
Данные аспекты актуализируют тему дипломной работы «Подбор и управление персоналом на предприятии» (на примере телекомпании «-»).
В соответствии с данными положениями целью дипломной работы является изучение технологии подбора персонала в киноиндустрии.
Исходя из поставленной цели работы, выделим несколько задач, которые необходимо решить, чтобы достичь этой цели:
• изучить теоретические аспекты формирования кадрового состава организации социально-культурной сферы;
• проанализировать эффективность системы привлечения и подбора кадров в телекомпании «-»;
• изучить планирование потребности персонала;
• рассмотреть профессиональный отбор персонала;
• изучить технологию отбора персонала на примере предприятия;
• выявить основные проблемы формирования кадрового состава в организации и дать рекомендации по его совершенствованию;
• дать экономическое обоснование эффективности предлагаемых рекомендаций.
Объектом исследования курсовой работы выступает телекомпания «-».
Предметом исследования – организационно-экономические аспекты формирования кадрового состава предприятия социально-культурной сферы.
Методологической базой для дипломной работы явились труды отечественных и зарубежных ученых. В частности, методологии привлечения и подбора кадров посвящено множество работ известных российских и зарубежных ученых: Бодалева А.А., Вудкока М., Френсиса Д., Гайда В.К., Захарова В.А., Готтсоанкер Р., Грановской Р.М., Гуревич К.М., Деркача А.А., Кузьминой Н.В., Дружинина В.Н. и др.
В процессе изучения и обработки материалов применялись следующие методы исследований: абстрактно-логический, монографический, расчетно-статистический, эмпирический, использовались основные приемы психологического анализа.
Логика изложения материала дипломной работы обусловила ее структуру. Дипломная работа состоит из 3 глав, заключения, списка использованных источников и литературы.


Глава 1. Теоретические аспекты формирования кадрового состава организации социально-культурной сферы

1.1. Организационно-методологические подходы к системе
привлечения и подбора кадров

Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новых технологий формирования кадрового состава организаций. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция привлечения и подбора кадров стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.
Работа менеджера по персоналу предприятия социально-культурной сферы направлена на создание необходимого человеческого потенциала организации, приведение кадровых возможностей организации в соответствие с кадровыми потребностями. Для этого менеджер по персоналу должен продумать меры по формированию персонального состава организации, поддержанию работоспособности персонала и оптимизации кадрового состава.
На первом этапе можно выделить следующие стадии анализа и конструирования (рационализации) рабочего места (рис.1.1.)
Информация о существующих рабочих местах, собранная в ходе реализации шагов 1-6, может быть использована:
• для проектирования рабочего процесса (шаг 7а) и выбора оптимального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника. Спроектированные варианты тщательно проверяются в ходе 8-го шага с целью выявления и устранения недостатков;
• для формирования перечня критериев оценки кандидатов на работу в должности (шаг 7б).
Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации следующих кадровых программ (табл.1.1):
Рис.1. Этапы анализа рабочих мест
Таблица 1.
Перечень кадровых программ
Наименование программы Содержание информации и цели ее использования
Описание рабочего места Изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степень его ответственности, сведения об условиях работы
Спецификация рабочего процесса Личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель
Создание проекта рабочего места Оптимальное сочетание элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью
Подбор сотрудников Используемые при проектировании процедур подбора и оценки кандидатов на должность личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель
Оценка результативности труда Плановая и фактическая производительность, используемая для расчета "приемлемого" (этичного) уровня производительности труда для РМ
Подготовка кадров и совершенствование квалификации Описание производственных задач и функций, перечень профессионально значимых качеств и навыков для создания эффективных программ подготовки
Планирование карьеры и продвижения по службе Данные о взаимозависимости и последовательности производственных процессов для создания оптимальных программ продвижения и ротации
Оплата труда Данные об условиях труда, уровне производительности с целью получения базы для сопоставления, адекватной оценки и эффективного стимулирования
Безопасность труда Информация о безопасных нормативах работы, расположения оборудования, взаимодействия работников с целью создания инструкций по технике безопасности, оценки и поощрения за их выполнение

Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения, как исполнителей, так и их руководителей. В качестве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем. Важно по итогам сбора первичной информации произвести схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу полученных результатов. Кулагин Б.В. дает наиболее полно отражающее суть определение документа "...Профессиограмма - документ, представляющий описание деятельности и ее места в организации, включающий:
1. Описательные характеристики деятельности.
1.1. Параметрическое описание (целостное):
1.2. Морфологическое описание (по элементам):
1.3. Функциональное описание:
2. Количественная оценка элементов деятельности:
а) выделенные задания, их описание;
б) количество экспертов и их оценки по различным шкалам.
3. Психограмма:
а) требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю;
б) профессионально важные качества исполнителя..." .
Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера деятельности.
Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.
Если говорить кратко, то задача службы персонала предприятия социально-культурной сферы состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней задачам.

1.2. Источники привлечения персонала в организацию.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.
На взгляд Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. и др. авторов на процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды .
Факторы внешней среды:
• законодательные ограничения;
• ситуация на рынке рабочей силы;
• состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.
Факторы внутренней среды:
- кадровая политика - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых, принцип пожизненного найма...;
- образ организации - насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные предприятия социально-культурной сферы, предприятия социально-культурной сферы, известные своей продукцией кандидату).
Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата (табл. 2):
Таблица 2.
Процесс привлечения кандидата
Действия потенциального кандидата Задачи менеджера по персоналу
Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и последовательность рабочих мест на пути к этой цели. Что позволяет рассматривать предлагаемые места в организации с точки зрения варианта окончательного или промежуточного рабочего места Анализ рынка рабочей силы и выделение возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек, которого вы ищете.
Шаг 2. Определение текущих источников информации предлагаемых рабочих местах. Что позволяет кандидату выбрать как наиболее информативные, пользующиеся доверием СМИ, так определенным образом ориентированные (по специальностям, по уровню статуса и т. д.) Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для вашего потенциального кандидата.
Оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата.
Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих места, сравнение их между собой по:
отраслям промышленности,
типам компаний,
предложенным функциям,
другим основаниям.
Сужение спектра предложений до нескольких, которые следует рассмотреть более пристально. Кандидат формирует так называемый конкурентный лист и сравнивает условия, предлагаемые в разных организациях исходя из специфики собственной мотивации: по объему вознаграждения, по возможности должностного роста, профессионального развития и т.д. Анализ конкурентных предложений и разработка в случае необходимости способов аргументации за вашу компанию.
Предположение дополнительных параметров, которые могут быть важны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструировать специфику мотивации того человека, которого ищет организация - на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т. д.
Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур Гибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность изменения функциональных обязанностей, статуса в случае перспективности кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры
Ш а г 5. Постоянное наблюдение в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием - это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности.

В крупных организациях социально-культурной сферы набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами. Действия менеджеров иллюстрирует следующая таблица (табл.3):
Таблица 3.
Процедуры приема и осуществления набора персонала
Процедуры набора на работу Действия линейного менеджера (ЛМ) Действия менеджера по персоналу (МП)
Постановка задач приема на работу Постановка задач и консультация у МП Консультация ЛМ по состоянию рынка рабочей силы
Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора Принятие решения о политике набора, консультация у МП Консультация ЛМ о возможном статусе кандидата на предприятии в случае его приема на работу
Решение о методах набора Консультация МП по методам набора Определение методов набора и консультация у ЛМ
Набор претендентов из колледжей Иногда выпускников колледжей Набором служащих из колледжей
Изучение эффективности набора Анализ затрат и выгод набора Анализ затрат и выгод набора

Источники привлечения кандидатов подразделяются следующим образом:
Внутренние источники - это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных предприятиях социально-культурной сферы существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно, через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).

1.3. Методы формирования кадрового состава организаций

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.
Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками предприятия социально-культурной сферы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).
Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:
• повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
• повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю "более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
• смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).
Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.
К внешним источникам подбора персонала предприятия социально-культурной сферы относится то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.
Центры занятости. Многие предприятия социально-культурной сферы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.
Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана "гарантия", которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.
Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные предприятия социально-культурной сферы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.
Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.
Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации социально-культурной сферы кадрами иллюстрирует следующая таблица (табл. 4).

Таблица 4.
Достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами
Источники Преимущества Недостатки
Внутренние Пример возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы.
Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть "семейственность"
Внешние Возможность выбора из большого числа кандидатов.
Новые люди - новые идеи и приемы работы Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих

Как правило, до принятия организацией социально-культурной сферы решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:
• предварительную отборочную беседу;
• заполнение бланка заявления;
• беседу по найму (интервью);
• тестирование;
• проверку рекомендаций и послужного списка;
• медицинский осмотр;
• принятие решения.
Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.
1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.
2. Тесты на профпригодность. Их цель - оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% предприятий социально-культурной сферы используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять .
3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.
4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.
Используются также данные личного дела - своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.
5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. 20% предприятий социально-культурной сферы пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.
6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.
7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов - для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.
8. Нетрадиционные методы .
11% предприятий социально-культурной сферы используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией;
18% предприятий социально-культурной сферы применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу.
22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.
Приведем сравнительную эффективность методов оценки кандидатов (табл. 5):
Таблица 5.
Сравнительная эффективность методов оценки кандидатов
Метод оценки Оценка уровня эффективности, %
Центры оценки персонала 70-80
Тесты на профпригодность 60
Общие тесты способностей 50-60
Биографические тесты 40
Личностные тесты 40
Интервью 30
Рекомендации 20
Астрология, графология 10

Конкурсные процедуры формирования кадрового состава организаций способствуют:
• поднятию престижа должности;
• привлечению большего количества кандидатов;
• повышению объективности решения о приеме на работу;
• демократизации и открытости сферы управления персоналом;
• внедрению новых технологий кадровой работы;
• интенсификации сбора персональной информации дл...
**************************************************************


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.