На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Шпаргалка ОТВЕТЫ НА ВОПРОСЫ по менеджменту

Информация:

Тип работы: Шпаргалка. Добавлен: 25.11.11. Страниц: 30. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание


5. Стратегия и техническая политика предприятия 3
6. Формирование стратегических целей и стратегии предприятия 4
8. Стратегия и организационная структура 5
9. Стратегический потенциал организации 6
10. Проектирование систем управления 7
Управленческие решения 8
3. Модели, методология и организация процесса разработки управленческого решения 8
4. Анализ внешней среды и ее влияния на реализацию альтернатив 10
ТЕОРИЯ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ 11
1. Кризис организаций: сущность, виды и основные причины возникновения 11
2. Банкротство как институт рыночного хозяйства и его реализация в странах с развитой рыночной экономикой 12
3. Механизмы антикризисного управления 13
4. Государственное регулирование кризисных ситуаций 14
5. Антикризисное управление на различных этапах жизненного цикла организации 15
6. Разработка стратегии по выводу организации неплатежеспособного предприятия из состояния кризиса 16
7. Арбитражный управляющий: типы, права и обязанности 17
8. Саморегулируемая организация арбитражных управляющих: принципы деятельности, функции, особенности функционирования в РФ. 18
9. Формирование антикризисной маркетинговой стратегии 19
10. Финансовая политика неплатежеспособного предприятия 20
11. Антикризисная инвестиционная политика 21
12. Банкротство как метод структурной реорганизации экономики 22
13. Организационно-производственный менеджмент в неплатежеспособной организации 23
14. Политика управления персоналом в условиях антикризисного управления 24
15. Управление рисками 25
Финансовый менеджмент 26
1. Финансовый менеджмент: цель, задачи, структура 26
2. Роль и функции финансового менеджера 27
3. Управление оборотными активами 28
4. Управление денежными средствами и их эквивалентами 29
5. Анализ и управление дебиторской и кредиторской задолженностью 30

5. Стратегия и техническая политика предприятия
Техническая политика предприятия - это генеральная линия, система стратегических мер, проводимая руководством предприятия в области стратегии повышения качества продукции, ресурсосбережения, организационно-технического развития производства как компонентов целевой подсистемы системы менеджмента. Техническая политика направлена на достижение стратегических целей в области обеспечения конкурентоспособности выпускаемых товаров, технологий, производства и других объектов фирмы.
К укрупненным этапам разработки и воплощения в жизнь технической политики предприятия относятся:
- проведение маркетинговых исследований с целью определения уровня конкурентоспособности выпускаемых товаров и разработка стратегических мер по достижению конкурентоспособности товаров в будущем;
- разработка стратегии фирмы, в которую должна быть заложена идеология технической политики;
- проведение НИОКР по созданию конкурентоспособных товаров и других объектов фирмы;
- организационно-технологическая подготовка производства новых товаров;
- производство и реализация новых товаров фирмы.
План технического развития разрабатывается по следующим направлениям:
- создание, освоение производства и модернизация выпускаемой продукции;
- внедрение прогрессивных технологических процессов;
- комплексная автоматизация и механизация производственных процессов;
- совершенствование системы управления, планирования и организации производства;
- повышение эффективности использования материальных и топливных ресурсов;
- обновление и модернизация основных фондов;
- совершенствование кооперации и разделения труда, организации и обслуживания рабочих мест, внедрение передовых приемов и методов труда;
- научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.
Также в технической политике немаловажным фактором считается и ресурсосбережение. Методы ресурсосбережения - это конкретные технологические процессы, организационные и экономические методы экономии расхода ресурсов на единицу полезного эффекта (работы) по новому варианту инвестиционного проекта по сравнению с заменяемым вариантом.
В настоящее время залогом выживаемости предприятия и основой его стабильного положения на рынке служит его экономическая устойчивость.
Экономическая устойчивость - это способность системы (предприятия, организации) сохранять определенный (заранее заданный) уровень достижения целей в условиях динамических трансформаций в бизнес - среде.
Однако в последнее время становится все более очевидным, что устойчивое экономическое развитие и страны, и ее регионов достижимо только при экономической устойчивости таких их структурных элементов, как отрасли, предприятия и организации. Экономическая устойчивость каждого отдельного предприятия позволяет всей хозяйственной системе страны не только сохранить ее потенциал, но и обеспечить ее качественный подъем и выход на международные рынки с новыми конкурентоспособными товарами.
6. Формирование стратегических целей и стратегии предприятия
Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует лавные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.
Это своего рода "нить времени", связывающая прошлое и будущее и одновременно указывающая путь к развитию. "Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, чего организация хочет достичь - ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей".
Известный американский специалист в области менеджмента М.Портер отмечает, что сущность стратегии заключается в создании уникальной и эффективной позиции предприятия на рынке путем выбора видов деятельности, которые отличны от конкурентов (либо выполняются другими способами). Иначе в основе управления будет лежать операционная эффективность, которая означает выполнение схожих видов деятельности лучше, чем у конкурентов.
Система стратегических целей должна обеспечивать формирование достаточного объема собственных финансовых ресурсов и высокорентабельное использование собственного капитала; оптимизацию структуры активов и используемого капитала; приемлемого уровня финансовых рисков в процессе осуществления предстоящей хозяйственной деятельности и т.п. Систему стратегических целей финансового развития следует формулировать четко и кратко, отражая каждую из целей в конкретных показателях — целевых стратегических нормативах.
В качестве таких целевых стратегических нормативов по отдельным аспектам финансовой деятельности предприятия могут быть установлены:
• среднегодовой темп роста собственных финансовых ресурсов, формируемых из внутренних источников;
• минимальная доля собственного капитала в общем объеме используемого капитала предприятия;
• коэффициент рентабельности собственного капитала предприятия;
• соотношение оборотных и внеоборотных активов предприятия;
• минимальный уровень денежных активов, обеспечивающих текущую платежеспособность предприятия;
• минимальный уровень самофинансирования инвестиций;
• предельный уровень финансовых рисков в разрезе основных направлений хозяйственной деятельности предприятия.
Конкретизация целевых показателей финансовой стратегии по периодам ее реализации обеспечивает динамичность представления системы целевых стратегических нормативов финансовой деятельности, а также их внешнюю и внутреннюю синхронизацию во времени. Внешняя синхронизация предусматривает согласование во времени реализации разработанных показателей финансовой стратегии с показателями общей стратегии развития предприятия, а также с прогнозируемыми изменениями конъюнктуры финансового рынка. Внутренняя синхронизация предусматривает согласование во времени всех целевых стратегических нормативов финансовой деятельности между собой.

8. Стратегия и организационная структура
Организационную структуру, обеспечивающую функцию стратегического управления в организации, образуют Отдел стратегического планирования на высшем уровне управления и совокупность стратегических хозяйственных подразделений, в состав которых входят свои службы стратегического планирования (отделы, группы и др.).
Опыт показывает, что формируется три типа подразделений стратегического планирования:
1) сильная центральная служба планирования, разрабатывающая стратегии для всей организации и ее подразделений;
2) центральная служба планирования, обеспечивающая стратегическое планирование путем оказания методической помощи и координации деятельности плановых служб СХП и других подразделений организации;
3) децентрализованная служба стратегического планирования, в которой полномочия и ответственность за разработку стратегии полностью возлагаются на руководителей стратегических хозяйственных подразделений.
Выбор той или иной структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры фирмы, ее специфическими свойствами, накопленным опытом, традициями планирования и т. п. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным и должна ли служба стратегического планирования относиться к уровню организации в целом или отдельного СХП.
На выбор организационной структуры влияют различные факторы, наиболее значимыми среди которых являются: размер и характер деятельности организации, ее географическое размещение, цели, стоящие перед организацией, применяемая технология, интенсивность и масштабы нововведений, квалификация персонала, ценности, которых придерживаются руководители и сотрудники организации, динамизм внешней среды, реализуемая стратегия.
Размер и характер деятельности организации являются важнейшими факторами, определяющими контуры и параметры структуры управления. Подходы к построению организационных структур различны в организациях крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и т. п. Масштабы деятельности организации влияют на число уровней иерархии управления, количество подразделений, численность работников управления и др.
Стратегия и организационная структура тесно взаимосвязаны: во-первых, стратегия является основным фактором, определяющим организационную структуру, во-вторых, организационная структура должна создавать необходимые условия для успешной реализации стратегии. Поэтому при переходе к реализации новой стратегии следует проверять, насколько ей соответствует существующая организационная структура, и, при необходимости, проводить соответствующие организационные изменения.
Необходимо отметить, что вышеперечисленные факторы взаимосвязаны и при выборе организационной структуры следует учитывать их комплексное влияние.

9. Стратегический потенциал организации
Стратегический потенциал (СП) организации – это соответствие и достаточность стратегических возможностей организации для разработки и реализации стратегии, укрепляющей ее конкурентную позицию.
В широком смысле стратегическую возможность можно определить как соответствие и пригодность ресурсов, а также ключевых компетенций для ее существования и роста. Как видно из этого определения, основными компонентами стратегических возможностей являются ресурсы и ключевые компетенции, где ресурсы представляют собой материальные и нематериальные активы организации, а компетенции, являющиеся надстройкой над ресурсами, представляют деятельность и процессы, с помощью которых организация эти ресурсы использует.
Стратегические возможности организации условно можно разделить на два основных вида: пороговые возможности и возможности для конкурентного преимущества. Каждый характеризуется своим типом ресурсов и компетенций.
Пороговые возможности организации являются объектом пристального изучения только на начальном этапе управления, поскольку это именно те возможности, которые минимально необходимы для существования организации на рынке и ее способности к конкуренции во внешней среде. Соответственно ресурсы и компетенции на этом уровне характеризуются такими же минимально необходимыми требованиями. Управление возможностями в данной ситуации для организации будет сводиться к поддержанию этого минимального уровня и отслеживанию динамики внутренней и внешней среды организации, которая может повлиять на требуемый минимальный уровень, как правило, повышая его.
Наиболее интересным для теории и практики стратегического менеджмента является управление вторым видом стратегических возможностей, а именно возможностями, которые позволяют организации любой сферы деятельности стать лидером в своей отрасли. Здесь важен тот факт, что такие возможности далеко не всегда имеются у организации, в отличие от первого описанного вида стратегических возможностей, наличие которых объясняется фактом существования самой организации и соответственного наличия у нее минималь¬ных ресурсов. Для второго вида стратегических возможностей необходимы уникальные ресурсы и ключевые компетенции.
Уникальные ресурсы – это, как правило, те ресурсы, которые либо единичны, либо очень редки на рынке или в данной конкретной области, где происходит конкуренция. Уникальность здесь выступает не свойством самих ресурсов, а именно качеством и характеристикой ресурсов, которые есть у данной организации. Возможно, ресурс не является редким или уникальным сам по себе, но только данная организация им владеет в настоящее время, и другим ее конкурентам невозможно его скопировать или заполучить.
Второй важный показатель, с которым сталкивается менеджер при выявлении возможностей для конкурентного преимущества – это ключевая компетенция, представляющая собой деятельность и процессы, с помощью которых организация использует ресурсы для достижения конкурентного преимущества, причем другим организациям невозможно скопировать или получить эти деятельности, точно также, какие уникальные ресурсы.
Несмотря на кажущуюся доступность и универсальность такой методики, как стратегический потенциал, организации сталкива¬ются с большими проблемами в части его поиска и выявления, особенно когда возникает необходимость определять для себя ресурсы и компетенции второго уровня или работать над их созданием. Несомненно, данная практика потребует от менеджмента значительного искусства и грамотного подхода к стратегическому планированию и управлению.

10. Проектирование систем управления
Проектирование системы управления в реальных условиях основывается на типовых структурах управления, в которых всегда фиксированы количество уровней, наименования и численность функциональных подразделений и т.д. Поэтому первостепенной задачей в начальной стадии проектирования организационной структуры является научно обоснованный выбор типовой схемы управления в качестве теоретической модели структуры. Для решения этой задачи необходимо проанализировать диалектику развития производственно-хозяйственных организаций как объекта управления. В результате такого анализа выяснилось следующее. Любая организация как объект управления представляет собой сложную систему, которая нуждается в четком и оперативном управлении в целях повышения эффективности функционирования всех ее элементов. Долгое время с этой задачей вполне справлялась система управления, в основе которой была линейно-функциональная структура.
С развитием и становлением рыночных отношений к объекту управления предъявляются все новые требования, расширяется круг задач, обусловленных постоянно меняющимися целями функционирования. Эффективность управления в данном случае будет зависеть от того, насколько оперативно и своевременно производственный аппарат способен решать эти задачи. С такими задачами вполне успешно справляется матрично-штабная структура, поскольку позволяет управлять всей системой как единым объектом, сохраняя при этом различную целевую направленность структурных звеньев. Отсюда — универсальность, которая выражается в том, что матрично-штабная структура сочетает в себе все возможные варианты иерархической соподчиненности: линейную, тематическую, функциональную. При необходимости (для небольших организаций) матрично-штабная структура может быть трансформирована в любую из общепринятых форм организации управления: матричную, линейно-функциональную или линейную.
На первом этапе проектирования происходит выбор матрично-штабной модели, которая подлежит детальному рассмотрению и является необходимой для выполнения последующих этапов. Таким образом, реализуется первая теоретическая предпосылка, выявленная в результате предпроектного обследования.
На втором этапе осуществляется распределение управленческих решений по уровням в рамках матрично-штабной структуры.
Третий этап — это собственно процесс проектирования структуры управления. Он основан на исследовании возможности проектирования того или иного варианта структуры для выбранного объекта управления. Вопрос о формировании любой структуры управления будет зависеть от того, насколько целесообразно присутствие в ней функционального, тематического либо координирующего уровней.
Следовательно, на четвертом этапе происходит окончательный выбор варианта структуры и все дальнейшие расчеты осуществляются в рамках выбранной структуры.
На пятом этапе решается вопрос о формировании состава подразделений на уровнях в пределах выбранной структуры.
На шестом этапе принимается решение о внедрении данной структуры и утверждении схемы управления.
Три последующих этапа — седьмой, восьмой и девятый представляют собой организационное регламентирование, на котором осуществляется разработка документации, регламентирующей деятельность отдельных исполнителей, подразделений и системы управления в целом. Завершается весь процесс проектирования структуры управления разработкой положения об организации. Реализация этого этапа требует всестороннего изучения и дополнения ряда положений (документов), обусловленных требованиями хозяйственного законодательства, таких как: положение о предприятии, положение об отделах, должностные инструкции.
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
3. Модели, методология и организация процесса разработки управленческого решения
Модель – условный образ объекта управления.
Применение моделирования в экономике и управлении обусловлено, с одной стороны – невозможностью или неприемлемой стоимостью проведения экспериментов экономического характера, и, с другой – неповторимостью условий развития проблемных ситуаций в экономическом, политическом, социальном и других аспектах в различные моменты и периоды времени.
Модель должна соответствовать следующим требованиям: 1) адекватность структуре и свойствам объекта управления; 2) соответствие модели системе ...
**************************************************************


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.