На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Внутрифирменное планирование в организации

Информация:

Тип работы: Диплом. Добавлен: 02.02.2012. Страниц: 93. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Введение 4
Глава 1. Внутрифирменное планирование 8
1.1. Функции, цели и сущность планирования 8
1.2. Планирование и управление в организации 13
1.2.1. Принципы планирования 13
1.2.2. Подходы к планированию (философия планирования) 15
1.2.3. Уровни планирования 16
1.3. Технология планирования 18
1.3.1. Классификация планов (измерители планов) 18
1.3.2. Процесс планирования 20
Глава 2. Основные виды и задачи внутрифирменного планирования организаций 24
2.1. Основные виды внутрифирменного планирования 24
2.1.1. Виды планов 24
2.1.2. Характеристики планов 25
2.1.3. Стратегическое планирование 27
2.1.4. Годовое планирование 36
2.1.5. Оперативное планирование (производственная логистика) 49
2.2. Бизнес-планирование по отдельным проектам 59
2.2.1. Предназначение бизнес-плана, его место в системе планирования 59
2.2.2. Структура бизнес-плана. Характеристика основных разделов 61
2.3. Сущность и задачи планирования организаций 65
2.3.1. Подходы к организации внутрифирменного планирования 65
2.3.2. Органы планирования на фирме 68
Глава 3. Планирование и эффективность деятельности организаций 73
3.1. Развитие системы внутрифирменного планирования организаций 73
3.2. Рекомендации по формированию и разработке финансовых планов в организациях 80
3.2.1. Система планов предприятия 80
3.2.2. Особенности организации финансового планирования 81
3.2.3. Важнейшие элементы системы финансового планирования 83
3.2.4. Финансовое планирование и контроль 85
Заключение 88
Список литературы 90
Приложение 1. Система планов предприятия 93
Приложение 2. Система финансового планирования и контроля 94

Введение
Актуальность
Экономическое управление предприятием основывается на внутрифирменном планировании, которое объединят текущее стратегическое и финансовое планирование на краткосрочный период.
Современное экономическое планирование – это «текущее внутрифирменное планирование и контроль за итогами хозяйственной деятельности», при этом предполагается, что «управление строится на экономически целенаправленных решений, в свою очередь опирающийся на анализ и расчеты», который определяют выбор хозяйственных альтернатив – вариантов хозяйственной деятельностью.
Этот выбор осуществляется на основе составления финансовых планов деятельности предприятий по каждой альтернативе и анализа получаемых при этом финансовых результатов. Для анализа используются бюджет по прибыли, финансовый – кассовый план и плановый баланс.
В 70-е годы под давлением нарастающей конкуренции успешно действующие растущие предприятия развитых стран были вынуждены пересмотреть свои подходы к управлению и перейти к стратегии «доли рынка», к мобильному поиску прибыли.
В 70-е и 80-е годы практика экономического управления обогатилась детальным анализом разнообразных альтернатив при выработке экономически целенаправленных решений. Целью анализа стал осознанный выбор альтернативы, обеспечивающей максимальные темпы роста, а не максимизация прибыли, поддержание на определенном уровне прибыльности, финансовой устойчивости предприятия.
Организация внутрифирменного планирования. Внутрифирменное планирование, в ходе которого вырабатываются предложения по отдельным альтернативам хозяйственной деятельности, организуется по разным схемам. Наиболее предпочтительной считаются, как известно, сочетание подходов «сверху вниз» (break-down) и «снизу вверх» (building-up).
Эта схема реализуется в форме «цели вниз», «планы вверх». Руководство предприятия определяет цели и задачи. В подразделениях предприятия формируются предложения. Процесс планирования координируется руководством.
Функционирование этой системы поддерживается вовлечением персонала в экономическое управление. Вовлечение персонала в управление вызвало необходимость его участия в доходах, прибыли и собственности.
По сути, в практике бизнеса возникает система приобщения персонала к предпринимательской деятельности фирм.
Участие в собственности стало одним из наиболее эффективных в США средств приобщения персонала к управлению предприятиями. Примером вовлечения персонала в подготовку предложений и принятия управленческих решений может служить практика создания компаниями наукоемких отраслей хозяйства – дочерних фирм с предоставлением персоналу акций этих фирм на льготных условиях.
Следует отметить, что системы участия в собственности стали новым источником инвестиций.
Все успешно действующие в условиях рынка предприятия производят четыре основные группы товаров:
1. Это группа новых, выводимых на рынок товаров, которые называют «с вопросом». Перспективы их неясны, они требуют значительных инвестиций.
2. Новые, успешно выведенные, доминирующие на рынке товары, сбыт которых растет. Это перспективные товары, но значительное расширение их сбыта требует капиталовложений.
3. Товары, доминирующие и стабильно сбываемые на своем рынке. Эти товары обеспечивают предприятию наибольшие прибыли, требуют минимума инвестиционных ресурсов.
4. Большинство предприятий производит и товары, сбыт которых сокращается в связи с завершением их жизненного цикла. Поддержание их производства и сбыта может обходиться слишком дорого.
В 70-80-е годы в практике экономического управления предприятиями в развитых странах получила распространение концепция непрерывного планирования. Во многих случаях, особенно когда условия быстро менялись, американские компании расширили практику «непрерывное составление бюджетов вместо периодического»
При непрерывном внутрифирменном планировании компании разрабатывают бюджеты на операционный или годовой период ежемесячно.
Например, план охватывает период с января по декабрь. В конце декабря он перерабатывается и составляется план на период с февраля по январь. И так далее. Этот процесс создает непрерывный квартальный и годовой план. Основой для непрерывного планирования служат соответствующие системы учета и компьютерные системы сбора и обработки информации.
Экономическое управление на наиболее динамично развивающихся предприятиях не ограничивается ежегодным, или квартальным, или месячным обновлением планов; планирование стало действительно непрерывным, основанным на обновлении планов в любой необходимый момент.
Цель
Анализ данных о внутрифирменном планировании в организации.
Для реализации цели необходимо решить следующие задачи:
1. Описать общие понятия внутрифирменного планирования.
2. Рассмотреть технологии планирования.
3. Привести основные виды внутрифирменного планирования организации.
4. Описать становление и развитие внутрифирменного планирования.
5. Привести рекомендации по улучшению финансового планирования организации.
Объект исследования
Организации, использующие внутрифирменное планирование.
Предмет исследования
Применение внутрифирменного планирования в организации.
Глава 1. Внутрифирменное планирование
1.1.Функции, цели и сущность планирования
При составлении плана фирма описывает ожидаемые результаты экономической деятельности в будущий период.
План фирмы – это система взаимосвязанных решений, нацеленных на создание желаемого будущего фирмы.
Теория и практика менеджмента свидетельствуют, что работа по плану дает менеджерам реальную возможность выбора ассортимента и объема выпуска продукции, лучшей цены на свою продукцию и других управленческих решений, в то время как обычная текучка, работа без плана на самом деле этого выбора лишают [1, 19]. Однако планирование – нечто большее, чем просто составление плана.
Планирование – важнейшая функция менеджмента, связанная с определением целей фирмы, результатов ее деятельности, путей и ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей.
Это система волевых, сознательно принимаемых управленческих решений, которые заменяют рыночные механизмы во внутренней деятельности фирмы.
Это процесс, направленный на создание одного или нескольких будущих состояний фирмы, которые желательны и которые не появятся сами собой без определенных усилий.
Планирование помогает фирме лучше справиться с неопределенностью внешней среды, в которой она работает, помогает менеджерам ответить на три ключевых вопроса:
• Где фирма находится в настоящее время? (Текущее состояние бизнеса).
• Куда она движется? (Желаемое состояние).
• Как и при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты поставленные цели? (Наиболее эффективный путь).
Соответственно планирование опирается на аналитическую функцию управления и предшествует функции организации выполнения составленных планов: анализ – планирование – организация и контроль.
План призван показать, как эффективно перейти из нынешнего состояния фирмы в желаемое. Посредством планирования перспективные цели фирмы трансформируются в пути достижения этих целей. При этом принимаются решения о том, что должно быть сделано, кем, когда и как. Следовательно, процесс планирования обеспечивает переход от описания того, что должно быть сделано, к описанию того, как это должно быть сделано, посредством графиков, бюджетов, распределения заданий между исполнителями.
Занимаются планированием менеджеры всех уровней, которые планируют распределение ресурсов и работу других сотрудников фирмы в отличие от всех прочих работников, которые планируют только свою деятельность.
Планирование не гарантирует избавление от проблем, но осознанный, продуманный план позволяет менеджерам лучше предвидеть кризисные ситуации и легче их пережить. Зачастую дефицит времени, обилие текущих забот не оставляют времени для планировния и заставляют действовать вслепую или использовать «реактивный» стиль управления (реакция на свершившиеся события). Эффективность управления в этом случае, как правило, снижается.
Планирование дает фирме имеет следующие преимущества:
• План отражает систему ценностей и взгляды руководства фирмы, его в и д е н и е будущего, которое помогает сориентировать персонал фирмы в нужном направлении.
• План опирается на исходную ситуацию и описывает ограничения, накладываемые внешней средой. Это делает планируемые результаты более осмысленными для менеджеров.
• План является инструментом к о о р д и н а ц и и, который обеспечивает согласование целей и выработку компромиссов на базе объективных критериев.
• План облегчает к о н т р о л ь за деятельностью фирмы, позволяет оценивать расхождение между целями и результатами.
• План повышает готовность фирмы реагировать на непредвиденные изменения, при условии, что на стадии планирования проводился анализ возможных изменений.
• План способствует более жесткому управлению фирмой, основанному не на импровизации, а на нормах, бюджетах и графиках.
Итак, главное преимущество планирования – оно повышает готовность фирмы реагировать на изменения внешней среды.
Причины развития ВФП в рыночных условиях:
• самостоятельность хозяйствующих субъектов;
• развитие и обострение конкуренции;
• обострение проблем сбыта продукции, изменение как направлений сбыта, так и роли потребителя в процессе реализации продукции;
• усиление давления внешнего рынка и процессов глобализации экономики;
• увеличение степени неопределенности рыночной конъюнктуры и другими причинами. В этих условиях план и рынок объективно сосуществуют: план внутри фирмы, рынок – за ее пределами.
Однако система внутрифирменного планирования постоянно развивается по мере развития конкуренции, растущей нестабильности и все меньшей предсказуемости будущего. Эволюция систем ВФП показана в Таблица 1, составленной по данным И.Ансоффа [с. 46, 48].
Таблица 1. Эволюция систем ВФП
Сравнительные характеристики систем планирования и управления Стадии
Параметры Бюджет \ контроль Долгосрочное
планирование Стратегическое планирование Стратегический менеджмент
Допущения Прошлое
повторяется Тенденции сохраняются – экстраполяция Новые явления \ тенденции предказуемы Частичная предсказуемость по слабым сигналам
Тип изменений Медленнее реакции Сравним с реакцией фирмы Быстрее реакции фирмы
Процесс Циклический Реальное время
Основа
Управления Контроль
отклонений Предвидение роста, комплексное управление Изменение стратегических основ и возможностей Учет развития рынка и внешней среды
Акцент в
Управлении Стабильность \ реактивность Предвидение Исследование Творчество
Период С 1900 г. с 1950-х гг. с 1970-х гг. с 1990-х гг.
Применительно к России дополнительно следует сказать о смене парадигмы планирования, связанной с переходом к рыночным условиям (Таблица 2), которая определяет сложности развития ВФП на российских предприятиях.
Таблица 2. Переходом к рыночным условиям
Сравнение подходов к планированию Административная система Рыночная система
• Методику планирования определяет
Государство • Методику планирования определяет сама фирма
• Производство плановой продукции, гарантированный сбыт • Самостоятельный поиск заказчиков и потребителей
• Итерационное согласование планов с вышестоящими органами управления • Взаимодействие фирмы с внешней средой
• Максимальное использование ограниченных и централизованно распределяемых ресурсов • Формируются рынки ресурсов, но степень их развития разная
• Дискретный характер планирования • Непрерывный характер планирования
Ориентация – на внутренние возможности
Основа – планирование производства Ориентация – на внешнюю среду
Маркетинг как основа планирования
Фирма как объект планирования обладает следующими свойствами, которые определяют методологические посылки внутрифирменного планирования:
• является сложной системой, обладающей свойствами целостности и иерархичности;
• имеет специфические свойства, присущие социально-экономическим системам: целенаправленность (наличие цели функционирования фирмы), управляемость и непрерывность функционирования фирмы, ее адаптивность;
• характеризуется наличием внешней среды, в которой могут быть выделены контролируемые и неконтролируемые факторы.
Соответственно, методологическими посылками ВФП являются его системность, иерархичность, социально-экономический характер, взаимодействие с внешней средой [2,103].
Иерархичность и системность ВФП проявляется в следующем:
1. Одновременно принимаются решения с различными горизонтами планирования и временными рамками реализации.
2. Носители решения находятся на разных уровнях принятия решения.
3. Отдельные решения оказывают различное влияние на фирму в целом, имеют разную степень риска.
4. Используемая информация имеет разную степень агрегирования.
Итак, современная концепция внутрифирменного планирования исходит из того, что планирование необходимо, но оно должно вестись по определенной методике на базе реальных данных и носить системный характер. Хотя концептуально процесс внутрифирменного планирования сравнительно не сложен, однако не существует универсального метода составления плана фирмы, не прост этот процесс и на практике.
1.2.Планирование и управление в организации
1.2.1.Принципы планирования
Известный специалист в области менеджмента Анри Файоль в 1916 году выделил 4 ключевых принципа планирования:
• единство;
• непрерывность;
• гибкость;
• точность.
Позже Расел Акофф обосновал еще один принцип планирования – принцип участия.
Принцип единства (холизма, holism - целое) основан на представлении фирмы как единого целого (системный подход). Он реализуется через координацию и интеграцию планов отдельных подразделений по горизонтали и вертикали. Планирование играет объединяющую роль, обеспечивая согласование и увязку всех разработанных на фирме планов. Пример нарушения этого принципа: план маркетинга слабо увязан (скоординирован) с планом производства и планами других функциональных подразделений.
Принцип непрерывности означает, что планирование на фирме должно осуществляться постоянно в рамках установленного цикла. План не выполняется автоматически, необходима система управления, которая обеспечивает контроль, анализ и модификацию планов по мере изменения условий функционирования. Непрерывность планирования реализуется через систему вложенных планов (годовой – квартальный – месячный план) и систему скользящего планирования (план на январь-март, затем на февраль-апрель и т.д.).
Принцип гибкости, дополняя принцип непрерывности, предполагает возможность корректировки планов при изменении внешних и внутренних условий (планирование с учетом происходящих изменений). Однако эта корректировка должна быть обоснованной, то есть всякая гибкость имеет экономические пределы. Возможности корректировки обеспечиваются за счет создания резервов. Например, загрузка производственных мощностей у западных фирм редко когда превышает 80%.
Точность планирования может быть повышена за счет установления более тесных контактов с заказчиком, их участия в формировании планов фирмы (вытягивающая система планирования, или работа по заказам рынка).
Принцип участия означает, что те работники фирмы, которых непосредственно затрагивает плановый процесс, становятся его участниками независимо от должности и выполняемых функций. Такое планирование называется партисипативным (participation – участие). Принцип участия облегчает процесс реализации планов, так как улучшается коммуникация между персоналом фирмы, снижается сопротивление заложенным в планах изменениям, укрепляется командный дух организации.
Примеры участия: японские кружки качества, неформальные процедуры участия (проведение совещаний, сбор предложений и т.д.), так и формальные процедуры согласо-вания на основе принятых на предприятии правил и регламентов.
Для реализации рассмотренных принципов внутрифирменного планирования на практике необходимо:
• иметь в компании службу планирования с определенными правами и ответственностью;
• создать систему (технологию) планирования, то есть разработать политику, процедуры и правила принятия и согласования управленческих решений в области внутрифирменного планирования, обучить персонал, наладить внутрифирменные коммуникации, позволяющие доносить информацию о планируемых мероприятиях до всех заинтересованных сотрудников и иметь обратную связь.
1.2.2.Подходы к планированию (философия планирования)
Известный американский специалист Р. Акофф выделяет 4 подхода к планированию в зависимости от того, ориентированы ли основные идеи планирования в прошлое, настоящее или будущее.
Реактивной подход – план ориентируется на прошлое, то есть предполагается, что прошлые тенденции сохранятся.
Примером является планирование «от достигнутого», которое было широко распространено в советской экономике.
При таком подходе исходят из суммарных потребностей подразделений фирмы (движение снизу-вверх), а не из возможностей удовлетворения этих потребностей [5, 297]. Наблюдается стремление подразделений завысить свои потребности, что ведет к снижению общей эффективности деятельности фирмы.
Инактивный подход – фирма плывет по течению (инертность), существующие внешние и внутренние условия воспринимаются как приемлемые (минимум изменений, приспособление к настоящим условиям). Такой системе планирования присущ бюрократизм, волокита по всем делам, для рассмотрения которых создаются комиссии, советы и другие временные, но постоянно заседающие структуры. Большая часть времени тратится на сбор фактов, информации, ее аналитическую обработку. Главный принцип – «держать руку на пульсе». В такой системе управления важны связи, а не опыт. Хотя в более поздних изданиях Акофф уже не упоминает данный подход, ограничившись реактивным, преактивным и интерактивным подходом.
Эти два подхода к планированию присущи большинству бывших государственных предприятий. Вновь созданные фирмы чаще используют другие подходы к планированию.
Преактивный (упреждающий) подход – ориентирован на будущие изменения, на поиск оптимальных решений в условиях изменений. Цели таких фирм ориентированы не на выживание, а на рост и развитие. Планирование осуществляется сверху-вниз: на верхнем уровне делается прогноз, разрабатывается стратегия и определяются цели следующих уровней управления.
Интерактивное (адаптивное) планирование предполагает, что будущее можно контролировать и на него можно воздействовать, поэтому главной целью планирования при таком подходе является проектирование будущего. Речь идет о взаимодействии фирмы с внешней средой: не просто ее адаптация к будущим изменениям, а и целенаправленное воздействие на эти изменения. Интерактивное планирование основано на принципе участия и мобилизации способностей всех работников фирмы [11, 536].
Критики интерактивного планирования отмечают, что фирма не может полностью контролировать свое будущее, поэтому речь должна идти скорее об адаптации фирмы к изменению условий внешней среды.
1.2.3.Уровни планирования
Выделяют три уровня планирования: фирма в целом, хозяйственные подразделения, функциональные подразделения (финансовый отдел и т.д.).
План фирмы (корпоративный уровень) интегрирует функциональные планы и планы хозяйственных подразделений (бизнес-единиц). На этом уровне происходит перераспределение финансовых потоков внутри фирмы в соответствии с поставленными целями. Финансы перераспределяются на планомерной основе, то есть на определенном этапе может допускаться убыточность подразделений, если такие действия оказываются оправданными с позиций достижения поставленных целей фирмы (например, цель – завоевать рынок). Наиболее важные аспекты корпоративного плана:
• служит стартовой точкой процесса планирования, должен охватывать все сферы деятельности: от производства до продажи продукции и организации учета;
• стимулирует и мотивирует персонал фирмы на достижение поставленных целей;
• служит основой для всех планов, политик, правил и процедур принятия управленческих решений.
Планы хозяйственных подразделений (бизнес-единиц) фирмы определяют, как подразделение будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д. Для фирм с одним видом деятельности корпоративный уровень совпадает с уровнем бизнес-единиц.
Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) – это внутрифирменное организационное подразделение, наделенное определенными правами и ответственное за всю деятельность фирмы в определенном бизнес-сегменте (сегментах). Оно, как правило, отвечает за разработку, производство и продажу определенного вида продукции [16, 97].
Иногда планирование на уровне бизнес-единиц называют тактическим планированием, а корпоративный уровень связывают со стратегическим планированием.
Функциональные службы – финансовая, производственная, коммерческая, маркетинга, управления персоналом и т.д. разрабатывают свои планы на основе корпоративного плана и планов хозяйственных подразделений. Целью функциональных планов является распределение ресурсов отдела (службы) и поиск путей эффективной деятельности в рамках общего плана фирмы.
Функциональный план (план маркетинга, финансовый план и т.д.) – комплекс решений по реализации заданной функции в рамках общей стратегии фирмы.
Многообразие функциональных сфер деятельности и соответственно функциональных планов фирмы затрудняет формирование общих правил их разработки. В самом общем виде можно сказать, что функциональный план разрабатывается в рамках линейной структуры (отдела или службы) и определяет мероприятия, которые должны быть выполнены данным структурным подразделением в контексте корпоративного плана и выделенных ему ресурсов. Разрабатывают план функциональные специалисты, основываясь на своей компетенции и опыте.
На корпоративном уровне определяются цели, стратегии и политика фирмы в различных областях. На последующих уровнях разрабатываются процедуры и правила, формируются бюджеты и расписания выполнения работ.
В связи с иерархичностью системы ВФП возникает ряд методических проблем:
• проблема организации процесса планирования. При этом возможны два разных подхода к организации планирования: сверху-вниз и снизу-вверх.
• проблема согласования и увязки планов разного уровня внутри фирмы. Необходимо увязать функциональные планы, планы хозяйственных подразделений между собой и с общим планом фирмы.
1.3.Технология планирования
1.3.1.Классификация планов (измерители планов)
Многообразие планов может быть описано с использованием различных измерителей (факторов классификации), которые включают в себя:
1. Уровень планирования: корпоративный, группы бизнесов или бизнес-единицы.
2. Функции: отдельные функции, на которых сфокусирован план. Это НИОКР, маркетинг, производство, персонал, финансы.
3. Временные рамки планирования: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные планы.
4. Регулярность планов: повторяющиеся планы, политика, процедуры и правила.
5. Степень уникальности: уникальные, действующие ограниченный промежуток времени планы (программы, проекты), которые не повторяются после достижения поставленных целей [3, 175].
Остановимся на последних двух факторах классификации планов, которые показывают, что планы могут быть регулярно повторяющимися или уникальными (Рисунок 1).
Регулярно повторяющиеся планы – руководство по выполнению постоянно повторяющихся видов деятельности, которое дополняется политикой, операционными процедурами и правилами и в комплексе формируют основной блок внутрифирменных планов.

Рисунок 1. Классификация планов по степени повторяемости
Для повторяющихся планов необходимо детально проработать все методические вопросы их формирования, согласования, корректировки и контроля, то есть разработать технологию внутрифирменного планирования.
Технология – способ реализации персоналом фирмы конкретного сложного процесса (в данном случае процесса внутрифирменного планирования) путем расчленения его на систему последовательных взаимосвязанных процедур и операций, которые выполняются более или менее однозначно.
Наличие такой технологии позволяет говорить о системе управления, ориентированной не на конкретного человека как носителя опыта, а на определенный набор руководящих указаний, процедур и правил, регламентирующих процесс планирования .
Технология важна и для уникальных (однократных) планов, но для них она не может быть детально прописана, что связано именно с уникальностью планов. Такие планы разрабатываются для неповторяющихся событий, например, строительство нового производственного здания, освоение производства новой продукции, переход на международные стандарты учета и отчетности и т.д. Они действуют ограниченный промежуток времени и не повторяются после достижения поставленных целей [7, 154].
Формой представления уникальных планов являются бизнес-план, программы и проекты, а эффективным инструментом отображения таких планов – сетевые модели.
Программа (проект) – взаимосвязанный комплекс мероприятий, которые должны быть выполнены для достижения поставленной цели.
1.3.2.Процесс планирования
Процесс планирования, как показано в теме 1, предполагает получение ответа на три ключевых вопроса: где находится фирма, каких позиций она желает достичь и каким образом. Соответственно процесс начинается с анализа внешней среды и внутренних возможностей фирмы, касается определения целей и возможных направлений достижения этих целей, а также формирования детальных планов по достижению поставленных целей.
Анализ внешней среды и внутренних возможностей фирмы, так называемый SWOT-анализ, призван показать текущее состояние фирмы, ее сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы, существующие на рынке. В результате определяется позиция фирмы на рынке (где находимся?).
В процессе планирования необходимо определить конкретные цели разрабатываемого плана. Эти цели устанавливаются на основе общих целей (целевых установок) фирмы и указывают конечные результаты, которые должны быть достигнуты при реализации планов, распоряжений и смет.
Возможны два подхода к определению целей деятельности фирмы.
1. Установить цели исходя из достигнутого уровня, добавляя, скажем, 2-3% к цифрам прошлого года. Это метод «планирования от достигнутого уровня».
2. Второй подход сложнее, он предполагает разбиение процесса определения целей на ряд последовательных шагов:
• Установление общих целей фирмы на плановый период исходя из ее миссии, видения перспектив развития бизнеса.
• Определение конкретных целей (задач).
Различие между целями и задачами можно представить следующим образом: задачи – это цели, которые фирма надеяться достичь в рамках планового периода, а цели (общие цели) – те вехи, на которые она ориентируется и к которым предполагает приблизиться в рамках планового периода [7, 85].
Общие цели фирмы на плановый период могут устанавливаться в нескольких ключевых сферах: положение на рынке; инновации; качество и производительность; прибыльность и т.д. Многоплановость целей объясняется тем, что деятельность любой фирмы является многоцелевой. Соответственно сложность планирования и управления заключается в определении приоритетов целей, а также их сопоставлении и взаимной увязки.
Цели фирмы...
**************************************************************


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.