На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Реферат Вопросы к ГОСам по менеджменту

Информация:

Тип работы: Реферат. Добавлен: 16.02.2012. Страниц: 109. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


1. Основные функции и свойства организационной культуры

2. Характеристики уровней организационной культуры

3. Характеристики основных элементов организационной культуры

4. Типология организационных культур Г.Хофстейде

5. Типология организационных культур Камерона-Куина

6. Технология диагностики организационной культуры

7. Процесс формирования организационной культуры

8. Миссия как системообразующий элемент организационной культуры

9. Формирование имиджа организации

10. Корпоративный кодекс компании

11. Проблемы отбора персонала в соответствии с организационной культурой

12. Адаптация персонала к организационной культуре компании

13. Методы мотивации в различных организационных культур

14. Взаимосвязь организационной культуры и удовлетворения трудом

15. Коммуникации как средство организационной культуры

16. Структура личности: установки, ценности, способности, характер

17. Группа как субъект поведения: понятие, виды, динамика развития эффективности

18. Методы исследования социально-психологической обусловленности понятий личности и группы в организации

19. Особенности процесса и результата принятия групповых решений

20. Концепции лидерства и их применение в управлении персоналом

21. Власть в организации: понятие, виды, способы реализации

22. Конфликт – понятие, виды, источники, структура и динамика

23. Управление конфликтами в организации

24. Профилактика и преодоление сопротивления персонала организации изменениям

25. Ролевое поведение в организации

26. Управление персональным развитием сотрудника в организации

27. Организационное поведение в системе международного бизнеса

28. Научные организационному поведению, понятие, содержание, формы

29. Сущность и структура коммуникаций в организациях

30. Система организационного поведения и ее структура

Цели, функции и организационная структура системы управления
31. Методология управления персоналом: закономерности, принципы, методы.

32. Модель профессиональной компетентности менеджера по персоналу

33. Кадровое, информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом

34. Найм персонала как кадровый процесс

35. Кадровое планирование и маркетинг персонала

36. Адаптация персонала как кадровый процесс: понятие, виды, технологии и методы

37. Технология работы с кадровым резервом

38. Технология деловой оценки персонала

39. Оценка результатов деятельности службы управления персоналом

40. Основные виды кадровой документации

41. Теории содержания мотивации и возможности их использования в современной организации

42. Теории процесса мотивации и возможности их использования в современной организации

43. Методы диагностики мотивационной сферы личности

44. Методы анализа и оценки состояния мотивации труда персонала

45. Основные элементы системы мотивации труда как факторы мотивирования работника

46. Основные формы оплаты труда как факторы мотивирования работника


47. Анализ современных тенденций роста оплаты труда

48. Мотивационные возможности тарифной системы оплаты труда

49. Мотивационные возможности бестарифной системы оплаты труда

50. Премия как фактор мотивирования труда работников

51. Методы мотивации труда рабочей группы

52. Основные направления и формы социальной защиты работников

53. Сущность труда и его социальные аспекты

54. Социально-трудовые отношения и их регулирования

55. Трудовой потенциал организации и человека – сущность, показатели, структура

56. Кооперация труда и его социальное значение

57. Нормирование труда: сущность, содержание, функции и их обоснованность

58. Экономическая сущность организации труда

59. Организация и аттестация рабочих мест

60. Оценка производительности и эффективности труда

61. Условия труда, охрана и безопасность труда

62. Режим труда и отдыха

63. Социология организаций: структура, функции, направления

74. Социологические исследования в организации

75. Социальная политика организации


1. Основные функции и свойства организационной культуры

При планировании культуры предприятия необходимо также учитывать ее наиболее существенные признаки, ее свойства.
1. Как любая развивающаяся культура, организационная культура обладает свойством динамичности. В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития и совершенствования, прекращения (замены). На каждом из этапов появляются свои «проблемы роста», что является закономерным для динамичных систем. Различные организационные культуры выбирают свои пути их решения, более либо менее эффективные. Данное свойство организационной культуры при формировании культуры учитывается принципом историчности.
2. Системность является вторым важнейшим свойством, указывающим на то, что организационная культура представляет собой достаточно сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами. Данное свойство организационной культуры при формировании культуры учитывается принципом системности.
3. Элементы, составляющие организационную культуру, строго структурированы, иерархически соподчинены и обладают своей собственной степенью насущности и приоритетности.
4. Организационная культура обладает свойством относительности, поскольку не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими организационными культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры.
5. Еще одно свойство — неоднородность. Внутри организационной культуры может быть много локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и т.п. называемыми субкультурами.
6. Разделяемость – еще одно важнейшее свойство организационной культуры. Любая организационная культура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Степенью разделяемости определяется сила воздействия культуры на работников. Чем выше степень разделяемости, тем более существенное и сильное влияние на поведение персонала в организации оказывает нормы и ценности, цели, кодексы и другие структурные элементы организационной культуры.
7. Свойство адаптивности организационной культуры заключается в ее способности оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям с одной стороны и органично вливаться в положительные изменения, не теряя своей эффективности, с другой стороны.
Задачи планирования организационной культуры отчетливо проявляются в ее функциях:
Содержательная функция. Культуре присущи все свойства и функции входящих в нее элементов. Она является своеобразным «банком», хранилищем приемлемых для данной организации моделей поведения и базой для ретрансляции этих моделей.
Воспитательная функция. По утверждению антропологов культура состоит из усвоенных способов поведения и адаптации человека в противовес унаследованным поведенческим моделям и инстинктам.
Усовершенствование организационных процедур, происходящее в организации методом проб и ошибок, требуется оперативно передавать следующим поколениям («новичкам»), поскольку это необходимое условие прогресса. Вместе с тем существует потребность продемонстрировать новым поколениям индивидов – потенциальных носителей культуры, что в данной организации считается хорошим или плохим с разных точек зрения – морально-этических, экономических, стратегических и т.д.

64. Характеристики уровней организационной культуры

1.Наименее обнаруживаемый и глубинный уровень представлен мировоззрением. Это представления об окружающем мире, природе человека и общества. Более любого другого явления организационной культуры мировоззрение связано с этнической культурой и даже религиозными представлениями.
В настоящее время на Западе прочно вошло в обращение и активно исследуется понятие протестантской деловой этики, в соответствии с которой человек обязан много трудиться и быть скромным в быту, лично принимать ответственность за все свои успехи и неудачи. Противоположные представления характерны для деловой культуры некоторых азиатских стран, где главной является не личная эффективность, а занимаемый пост. Такая культура может быть кратко охарактеризована словами: “Место красит человека”. Вообще говоря, этот уровень культуры часто находит свое выражение в народном фольклоре по поводу работы. Значительные трудности возникают при организации совместных предприятий, где сотрудниками являются носители мировоззрений, имеющих значительные различия. В таком случае имеется объективная почва для значительных противоречий и конфликтов среди сотрудников организации и необходимы значительные дополнительные усилия для согласования мировоззрений членов такой команды. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей не удастся. Единственное, чего можно достигнуть - это нового уровня взаимопонимания и принятия позиций представителей другой культуры. Если же специальной работы по согласованию мировоззрений не проведено, членам такой команды не остается ничего, кроме опоры на этнические предубеждения. Например, одно из представлений, на котором некоторые западные руководители совместных предприятий могут построить процедуры и правила своего взаимодействия с “аборигенами”, состоят в видении местных сотрудников ленивыми и требующими постоянного контроля в процессе исполнения функций. Это будет означать, что потерян шанс учесть местное мировоззрение в построении отношений в организации.
Так, в отношении все тех же азиатских сотрудников могла бы быть построена более сложная система постов, каждый из которых являлся бы поощрением за этап успешно выполненной работы и служил бы интенсификации деятельности “аборигенов”.
Мировоззрение почти не наблюдаемо в том смысле, что не каждый человек в состоянии сформулировать основные постулаты, которые приводят в действие его поведение. И чтобы понять мировоззрение подчас требуются многочасовые беседы, в которых человека расспрашивают о мотивах его тех иных поступков.
С психологической точки зрения часто проще воспользоваться не объяснением человеком собственных поступков, а просьбой объяснить почему, так или иначе поступил другой человек или беседой о каком-либо местном герое. Из последней беседы можно получить информацию о критериях успеха, культивируемых в данной социальной среде.
С мировоззрением работать сложно, его проще учитывать и использовать, не нарушая правил, которые были восприняты членами организации “с младых ногтей”. Другие уровни организационной культуры более пластичны и поэтому могут быть развиты и изменены группой консультантов по заказу руководства организации.
2. Следующий уровень - культурные ценности, принимаемые членами организации.
В одних организациях сотрудники ориентированы в основном на зарабатывание денег, в других более важными считаются технологические инновации или благосостояние сотрудников. Эти ценности могут сохраняться, даже если произошла значительная смена членов коллектива. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые ведут членов организации. При этом очень важно соблюсти принципы коллегиальности и произвольности.
3. Наиболее пластичный уровень культуры - символы, включающие высказывания, произведения искусства и физические объекты, которые нагружены в культуре организации определенным смыслом. Важным элементом может стать какой-либо персонаж (живой или умерший), обладающий характеристиками в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников.
Этот уровень культуры может быть изменен в достаточно короткие сроки. Частью такой работы занимаются многие рекламные агентства, предлагающие в качестве услуги создание нового фирменного стиля, включающего дизайн интерьера, товарных знаков, создание аналогов, одежды для сотрудников.
4. Другой раздел этого уровня культуры - организационная мифология, внедрение которой - процесс более кропотливый. Одно из ее направлений характеризуется высказыванием: “Народ должен знать своих героев” и предполагает создание ореола героя для кого-либо из организаторов фирмы или ее сотрудников.

65. Характеристики основных элементов организационной культуры

Организационная культура включает следующие компоненты:
мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников и ее клиентов и конкурентов,
культурные ценности, доминирующие в организации, такие как "качество продукции" или "оцениваемое лидерство", символы и мифология,
характеристики поведения при взаимодействии людей, такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении,
нормы, принимаемые повсеместно в организации, например, "заработал - получил" или как обоснованно отказаться от нового задания, к нормам относятся так называемые "правила игры", которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации,
психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками.
Ни один из этих компонентов по одиночке не представляет культуру организации.
Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре.
Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Но с другой стороны, каждый новый сотрудник часто проходит через определенную процедуру знакомства с нормами, принятыми в организации, когда более опытный сотрудник детально знакомит его с тем, что и как следует делать, к кому обращаться с теми или иными вопросами, как успешно выполнить то или иное задание.
Перечисленные компоненты представлены на нескольких уровнях, отличающихся по "обнаружимости" и "сопротивляемости изменениям".

66. Типология организационных культур Г.Хофстейде
Голландский ученый Геерт Хофстеде осуществил большой исследовательский проект по изучению различий национальных культур в деятельности дочерних компаний многонациональной корпорации в 64 странах. Он опросил более 160000 менеджеров и сотрудников организаций об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях.
Г. Хофстеде выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола. Г. Хофстеде выделил пять аспектов, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом:
§ индивидуализм - коллективизм;
§ дистанция власти;
§ стремление к избеганию неопределенности;
§ мужественность - женственность;
§ долгосрочная - краткосрочная ориентация.

67. Типология организационных культур Камерона-Куина

Камерон-Куинн: Социальный клей, удерживающий организацию вместе, – то, «как у нас это здесь принято». (Cameron, Quinn, 1999, Cameron, 2004)
Последнее неформальное определение принадлежит современным американским исследователям, чьи работы заслуженно получили широкую известность (есть русский перевод их книги 1999 года – «Диагностика и изменение организационной культуры», Питер, 2001). Именно Ким Камерон одним из первых подчеркнул важность «неосознаваемых» аспектов культуры, которые могут быть выяснены только с использованием прямых наводящих вопросов. Пример такого вопроса (не относящегося, впрочем, к диагностике оргкультуры): «Выбираете ли вы утром сознательно язык, на котором будете говорить в течение дня?»
Культура компании формируется под сильным влиянием основателей бизнеса, а затем – его руководителей. Этот процесс происходит медленно и напоминает воспитание ребенка. Детский пример хорош еще и тем, что очень прекрасно иллюстрирует понятную всем разницу между обучением и воспитанием. Культуре почти невозможно «научить», ей можно только «соответствовать» (если полученное ранее воспитание заложило необходимые основы отношения кандидата к себе и к окружающим). Современные компании частично решают проблему найма соответствующих корпоративной культуре кандидатов, используя модель компетенций, то есть формализуя требования к ожидаемому рабочему поведению сотрудника.
Время формирования взглядов владельцев и руководителей сегодняшних бизнесов в странах СНГ пришлось на 1970-е и 1980-е годы, то есть до начала упомянутой выше эпохи «быстрых изменений». Тогда залогом долгосрочного успеха и в СССР, и в мире еще считалось то, что сегодня вполне может стать основой для череды нарастающих неудач (недостижение целей, невыполнение поставленных задач) и завершающей их катастрофы – банкротства, свертывания или продажи отдельных направлений, ухода с рынка.
Для того чтобы выяснить, способствует или препятствует культура организации внедрению необходимых руководству изменений, необходимо определить ее тип (и, если исследованием допускается такая возможность, измерить вовлеченность сотрудников).

68. Технология диагностики организационной культуры
Услуги по диагностике корпоративной культуры предлагаются на рынке десятками компаний, однако зачастую это делается на основе произвольных опросников, не привязанных к определенной типологии. Иначе говоря, в результате «исследования» заказчик вместо четко определенного типа организационной культуры с указанием его численных параметров получает набор «комментариев и рекомендаций». Мало того, что при таком подходе практически невозможно будет определять динамику, он еще и закладывает основу для нежелательной «привязки» заказчика к определенному консультанту (в противном случае другой исполнитель через год уже будет «описывать» вашу организационную культуру совсем другим языком).
Как и в случае с определениями, типологий организационной культуры существует достаточно много (не менее дюжины, не считая «закрытых» типологий, предлагаемых крупными консалтинговыми компаниями). Некоторые из них довольно хорошо описывают бизнес-реальность – типы культур «узнаваемы» для каждого. Например, «семейная» культура в типологии Гоффи-Джонса (когда все сотрудники дружат между собой, но при этом ориентация на цели бизнеса низкая) знакома миллионам работников малых и средних компаний.
Типология Камерона-Куинна, основанная на модели конкурирующих ценностей (Competing Values Framework), за последние десять лет легла в основу исследований организационных культур в тысячах компаний и организаций. Произошло это не в последнюю очередь из-за того, что авторы предложили, кроме собственно очередной типологии, и открытый стандартный опросник (OCAI, Organizational Culture Assessment Instrument). Делу повсеместного распространения OCAI также послужила хорошая идея использовать этот инструмент для диагностики не только текущего, но предпочитаемого (будущего) состояния культуры в компании.
На сегодня типология Камерона-Куинна и опросник OCAI - в числе наиболее предпочтительных вариантов для диагностики организационной культуры в компаниях, хотя при этом их нельзя назвать ни самыми безупречными в построении, ни самыми доступными в понимании. Ситуация напоминает мне расклад сил в IT-индустрии: и архитектура IBM PC-совместимых компьютеров далека от совершенства, и операционная система Windows отнюдь не страдает идеальным качеством – но все же отказаться от их массового использования не представляется возможным.

69. Процесс формирования организационной культуры
Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.
Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала.
Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая -- это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая -- это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.
Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:
- миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).

- цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).
- средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).
- контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры).
- корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).
Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.
В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах: 1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации; 2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; 3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.
На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.
Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.
Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся "вирусы" других культуры. Иммунитет организации от подобных "инфекций" зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментам:
- "глубиной";
- той степенью, в какой ее разделяют члены организации;
- ясностью приоритетов.
"Глубина" организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное "влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.
Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.
Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. "Новое" в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому является умеренно сильная организационная культура.
Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие:
1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.
2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.
3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.
4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.
5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.
6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность "номер один", видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.
7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.

70. Миссия как системообразующий элемент организационной культуры

Под организационной культурой понимается система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям. Как нечто целое культура неуловима. Она обычно вырабатывается в процессе человеческой деятельности и, в свою очередь, влияет на нее.
В качестве элемента культуры могут рассматриваться принятые в организации нормы и стиль поведения ее членов — их отношения друг к другу, внешним контрагентам, осуществлению управленческих действий.
Наконец, элементом организационной культуры являются лозунги, то есть призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто формулируется миссия организации.
Ми?ссия — одно из основополагающих понятий стратегического управления. Разные ученые давали различные формулировки миссии, но в целом можно выделить два подхода к понимаю миссии.
1. В широком смысле миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации.
Философия организации определяет ценности и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяют действия, которые организация намеревается осуществлять и то, каких целей она намерена добиваться. Философия организации определяется на этапе становления организации и редко меняется, тогда как предназначение может меняться в процессе изменений как внутренней, так и внешней среды организации.
2. В узком понимании миссия — это определение того, для чего или по какой причине существует организация, то есть миссия должна раскрывать смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.
Обычно миссия формулируется в двух вариантах. Короткий вариант миссии представляет собой 1—2 коротких предложения — брендовый слоган организации, направленный прежде всего на формирование имиджа организации в обществе. Второй — расширенный вариант миссии чаще всего формулируется для внутреннего пользования и должен подробно раскрывать все необходимые аспекты миссии, среди них:
цель функционирования организации,
область деятельности организации,
философия организации,
методы достижения поставленных целей,
методы взаимодействия организации с обществом (социальная политика организации).
Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

71. Формирование имиджа организации

Имидж - совокупность свойств, приписываемых рекламой, пропагандой, модой, предрассудками, традицией и т.д. объекту с целью вызвать определенные реакции по отношению к этому объекту.
Функции имиджа разделяются на две категории: ценностные и технологические. Кратко рассмотрим их.
Ценностные функции имиджа:
- личностно-возвышающая. Благодаря положительному имиджу создается облик личности, который подчеркивает ее духовное достоинство, визуально опредмечивает ее лучшие душевные характеристики и в целом демонстрирует ее индивидуальную незаурядность.
- психотерапевтическая. Личность, обладающая обаянием, обречена на людское внимание и признание, что пополняет, а в ряде случаев восстанавливает ее биоэнергетику, о чем свидетельствует ее устойчивое положительное настроение, оптимизм в достижении своих целей и уверенность в себе.
- субъективное предназначение ценностных функций имиджа. Создание такого выразительного личного облика, который располагал бы к себе людей, а значит, облегчал им общение с таким человеком, стимулировал быть с ним более открытым (доверять свои взгляды и желания, рассчитывать на понимание своих проблем, выражать ему симпатии).


- объективное предназначение ценностных функций имиджа.
Технологические функции имиджа:
- социальная адаптация. Благодаря правильно подобранному имиджу возможно быстрое вхождение в конкретную социальную среду, расположение к себе людей, достижение с ними самых продуктивных и доброжелательных контактов.
- высвечивание лучших личностно-деловых характеристик. Это значит подчеркнуть свои наиболее привлекательные качества, вызывая у людей доверие, симпатию и обращая их внимание на свои профессиональные достоинства.
- сглаживание или сокрытие негативных личностных данных. То есть посредством одежды, прически, макияжа, великолепных манер поведения отвлечь взгляд людей от собственных недостатков.
- концентрация внимания людей на себя. Другими словами, умение «светиться» людям всегда обращает их внимание к тому, кто излучает неординарность и доброжелательность, а значит, они будут заинтересованы в общении и работе.
- расширения возрастного диапазона общения. Это означает не замыкание в своем возрастном имидже, визуальное свидетельство современных манер общения и соблюдения последних тенденций моды, что позволит расширить круг контактов и успешно заниматься профессиональной деятельностью в разновозрастных социумах.

72. Корпоративный кодекс компании

Содержание кодекса компании определяется, прежде всего, ее особенностями, структурой, задачами развития, установками ее руководителей.
Как правило, кодексы содержат две части:
идеологическую (миссия, цели, ценности);
нормативную (стандарты рабочего поведения).
При этом идеологическая часть может не включаться в содержание кодекса.
В профессионально однородных организациях (банки, консалтинговые компании) часто используются кодексы, описывающие в первую очередь профессиональные дилеммы. Эти кодексы "вышли" из описанных ранее кодексов профессиональных сообществ. Соответственно, содержание таких кодексов в первую очередь регламентирует поведение сотрудников в сложных профессиональных этических ситуациях. В банковской деятельности, например, это доступ к конфиденциальной информации о клиенте и сведениям об устойчивости своего банка. Кодекс описывает правила обращения с такой информацией, запрещает использовать сведения в целях личного обогащения.
В первую очередь здесь решаются управленческие задачи. Дополнение такого кодекса главами о миссии и ценностях компании способствует развитию корпоративной культуры. При этом кодекс может иметь значительный объем и сложное специфическое содержание и адресоваться всем сотрудникам компании.
В больших неоднородных корпорациях сочетание всех трех функций становится сложным. С одной стороны, существует ряд политик и ситуаций, традиционно закрепляемых этическими кодексами в международной практике. Это политики по отношению к клиентам, поставщикам, подрядчикам; описание ситуаций, связанных с возможными злоупотреблениями: взятки, подкуп, хищения, обман, дискриминация. Исходя из управленческой функции, кодекс описывает стандарты образцового поведения в таких ситуациях. Такой кодекс имеет значительный объем и достаточно сложное содержание. Адресация его всем группам сотрудников в условиях значительной разницы в образовательном уровне и социальном статусе сотрудников затруднена. В то же время развитие корпоративной культуры компании требует единого кодекса для всех сотрудников - он должен задавать единое понимание миссии и ценностей компании для каждого сотрудника.
В такой ситуации используются 2 варианта кодекса - декларативный и развернутый.
"Кредо", или декларативный вариант этического кодекса используется для предъявления этических принципов с начала XX века. К таким кодексам относятся Кредо (декларация ценностей) "Джонсон и Джонсон" (1944 г.), Кодекс "Семь духов (принципов)" поведения сотрудников "Мацусита электрик" (1933 г.). Они описывают общие принципы поведения сотрудников на уровне деклараций.
По сути, декларативный вариант - это только идеологическая часть кодекса без регламентации поведения сотрудников. Например "Кредо" включает 4 развернутых ценности, "Семь духов" - семь основных принципов. При этом в конкретных ситуациях сотрудники сами должны ориентироваться, как им себя вести, исходя из базовых этических норм.
Подобные кодексы действуют и по сей день. Однако в ряде случаев сотрудникам трудно оценить этическую правомерность конкретного поступка исходя из общих принципов. Следовательно, для того, чтобы кодекс действительно работал, компании прибегают к постоянной трансляции этих принципов через пение гимна, регулярное обсуждение и другие корпоративные ритуалы. Например, начиная с 70-х годов, компания "Джонсон и Джонсон" установила практику постоянного обсуждения и критического обзора "Кредо". Во время кризиса, вызванного отравлением тайленола(1), Ларри Фостер, вице-президент компании по связям с общественностью, сказал, что у компании не было иного варианта поведения, кроме удаления тайленола с рынка. Отказаться сделать это значило нарушить "Кредо".
Итак, декларативный вариант кодекса решает в первую очередь задачи развития корпоративной культуры. При этом для предоставления кодекса международному сообществу и решения конкретных управленческих задач необходима разработка дополнительных документов.
С 80-х годов XX века распространение получил также развернутый вариант кодекса с подробной регламентацией этики поведения сотрудников (P&G, ВР). В них была зафиксирована конкретная регламентация поведения сотрудников в отдельных областях, где риск нарушений был высок или возникали сложные этические ситуации. Эти регламенты описывались в виде политик в отношении заказчиков, потребителей, государства, политической деятельности, конфликта интересов, безопасности труда.
При этом большой объем и сложность содержания таких кодексов определяют их выборочную адресацию. В большинстве компаний такие кодексы разрабатываются для высшего и среднего менеджмента и не являются всеобщим документом, объединяющим всех сотрудников.

73. Проблемы отбора персонала в соответствии с организационной культурой

Подбор кадров - это процесс поиска и отбора новых сотрудников. Под подбором кадров понимается система мер, применяемых организацией с целью привлечения работников, обладающих знаниями, навыками и взглядами, которые требуются для решения поставленных ею задач, а также совокупность последующих действий по выявлению из их числа лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.
Целью подбора кадров в рамках управления организационной культурой является поиск и отбор работников, которые не только обладают необходимой профессиональной квалификацией, но и придерживаются ценностей и норм, соответствующих запланированному, желательному для организации в данный момент типу культуры.
Методология подбора кадров предполагает последовательное решение следующих задач: кадровое планирование; разработка общей стратегии подбора кадров; определение источников и методов привлечения кандидатов; разработка адекватных критериев отбора кандидатов; формирование структуры селективного процесса и определение методов отбора кандидатов.
Кадровое планирование состоит в осуществлении прогноза относительно потребности организации в новых сотрудниках и приемлемых источников ее удовлетворения, исходя из стратегических целей организации и сложившейся ситуации. В процессе кадрового планирования необходимо учитывать не только количественную потребность в кадрах, выявляемую на основе анализа производственных и финансовых факторов, а также проектирования текучести кадров, но и качественную, т.е. потребность в работниках определенных специальностей, определенного уровня профессиональной и социальной квалификации, являющихся носителями определенных ценностей и норм. Так, например, в период проведения структурных изменений и технико-технологической модернизации на предприятии, при видимом отсутствии количественной потребности в персонале, организация может испытывать острую нужду в сотрудниках с высоким уровнем профессионально-технической квалификации, а также в управленческих кадрах, ценностно-нормативные ориентации которых отличаются от корпоративных. Под стратегией подбора кадров понимается программа будущих действий в данной области, разрабатываемая на основе свойственной организации системы принципов и норм, с учётом текущей ситуации и направленная на достижение поставленных целей. Стратегия подбора кадров должна формироваться, исходя из общей организационной стратегии и целей, а также задач управления организационной культурой. Её выработка связана с анализом нескольких групп альтернатив, в числе которых, в частности, выделяют: подбор для соответствия или поиск <новой крови>; подбор подготовленных или подбор подготавливаемых; подбор из кандидатов со стороны или среди сотрудников организации.
Подбор кадров из так называемого внутреннего источника, из числа собственных работников позволяет организации продемонстрировать лояльность по отношению к своим сотрудникам, а также еще раз привлечь внимание персонала к организационным ценностям и нормам, верность которым является условием карьерного роста; он способствует реализации стратегии соответствия. Негативными последствиями подбора изнутри может, однако, стать ухудшение морально-психологического климата из-за зависти и нездоровой конкуренции среди сотрудников.
Подбор из внешнего источника, из претендентов со стороны, особенно эффективен, если предприятие выбрало стратегию <поиск новой крови>. Он позволяет привлечь значительное количество высококвалифицированных кандидатов, являющихся носителями разнообразных ценностно-нормативных ориентаций. Если же цель - найти единомышленников, то выработка точных критериев отбора и инструмента оценки степени соответствия кандидата этим критериям, наряду с длительной адаптацией новых работников приобретают при подборе из внешнего источника особое значение.
Формирование критериев отбора кандидатов осуществляется на основе анализа рабочего места - специальной процедуры, позволяющей выявить характер соответствующих обязанностей, а также умений, навыков и качеств, необходимых работнику для их исполнения; результаты анализа фиксируются в форме должностных инструкций, квалификационных карт, карт компетенций и профессиограмм. Другим, не менее важным источником критериев пригодности претендента служат требования организационной культуры.

74. Адаптация персонала к организационной культуре компании
Двусторонний характер процесса адаптации диктует двусторонний характер ее целей. Целью адаптации персонала со стороны работодателя является максимально полное, быстрое и эффективное приспособление работника к организации и выполняемой работе. Цель адаптации со стороны работника - максимально полное, быстрое и эффективное приспособление к организации, создание в максимально короткие сроки имиджа профессионала, желание в течение длительного времени остаться сотрудником организации.
Словарь управления персоналом. Адаптация персонала - это процесс взаимного приспособления работника и организации, активного освоения индивидом профессиональных и социальных функций, предполагающий преодоление возможных негативных моментов, инициированных работником и работодателем.
Наличие формализованных программ адаптации персонала рассматривается как признак хорошего тона со стороны организаций, позиционирующих себя как стабильных и динамично развивающихся, пришедших на рынок "всерьез и надолго". Однако всегда остается опасность, что содержание программ адаптации не будет адекватно потребностям нового работника, следовательно, не окажет ему существенной помощи в приспособлении к новой для него трудовой ситуации.
Традиционно в программах адаптации принимается во внимание профессиональный, социально-психологический, психофизиологический, организационно-административный, экономический и санитарно-гигиенический аспекты деятельности нового работника. Вопросы приобщения к организационной культуре затрагиваются лишь "косвенно" и поэтому часто остаются не полностью раскрытыми для адаптанта.
Анализ содержания действующих в организациях программ адаптации персонала показал, что к элементам организационной культуры, с которыми принято знакомить адаптируемых работников, относятся:
1) история компании;
2) сведения о взаимоподчинении (субординации) сотрудников внутри организации;
3) система коммуникаций (деловая переписка, мини-АТС, работа в корпоративной компьютерной системе);
4) философия компании (декларируемые ценности);
5) корпоративные стандарты (декларируемые нормы поведения);
6) мотивационные программы (система вознаграждения и премирования).
Адаптация новых работников к организационной культуре в российских компаниях имеет следующие особенности:
- Во-первых, знакомство с организационной культурой предприятия ограничивается поверхностным уровнем (уровнем "артефактов"). Вместе с тем для нового работника в большей степени интересна именно скрытая, "незримая" часть айсберга, называемого организационной культурой: отношение работников организации к корпоративным стандартам и обязательность следования им; круг тем, которые принято обсуждать с коллегами, и круг тех вопросов, на которые наложены табу; манера поведения на корпоративном мероприятии; обязательность и особенности празднования событий личной жизни с коллегами по работе и т.д.
- Во-вторых, адаптация к организационной культуре компании является формализованной в большей степени в отношении общей ориентации (введение в организацию), нежели специализированной части программы адаптации (введение в подразделение, в должность). Видимо предполагается, что работник, за которым закреплены соответствующие функции (руководитель подразделения или наставник), сам должен решить, как, когда и в какой форме познакомить нового сотрудника с особенностями субкультуры подразделения.
Приспособление к организационной культуре в рамках действующих программ адаптации носит фрагментарный характер.
Для того чтобы адаптация нового персонала к организационной культуре была комплексной, она должна отвечать двум основным требованиям:
- во-первых, адаптант должен иметь возможность ознакомиться с информацией, отражающей все уровни организационной культуры (поверхностный, уровень ценностных ориентаций и верований и, наконец, глубинный уровень): вертикальная адаптация к организационной культуре;
- во-вторых, знакомство с организационной культурой предприятия должно быть формализовано не только применительно к общей ориентации (введение в организацию), но и в отношении специализированной части программы адаптации (введение в подразделение, в должность): горизонтальная адаптация к организационной культуре.
Главной задачей общей части программы адаптации (ориентации) является введение нового работника в организацию. Ее особенность в том, что она является одинаковой для всех новых работников организации и включает как индивидуальные формы работы с сотрудником (например, ориентационная беседа), так и групповые (например, тренинг по адаптации). Функции общей ориентации работника целесообразно структурно закрепить за службой управления персоналом (менеджером по персоналу).
Специализированная часть программы адаптации обеспечивает приспособление нового сотрудника к подразделению, должности. Отличительной чертой является преобладание индивидуальных форм работы с адаптантом. Ответственным за реализацию специализированной части программы адаптации является руководитель подразделения, для этой же цели к "новичку" целесообразно прикрепить наставника.

75. Методы мотивации в различных организационных культур
Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.
Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:
- материальное поощрение;
- организационные методы;
- морально-психологические.
Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату, и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка, при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.
Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.
Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников. Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.
Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.
Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем.
С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.
Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.
Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:
- участие в делах организации (как правило, социальных);
- перспектива приобрести новые знания и навыки;
- обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).
Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:
- создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);
- присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;
- признание (личное и публичное, а так же ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п.). За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.;
- высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);
- атмосфера взаимного уважения, доверия.
Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.
Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями.
Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.
Приведенная схема классификации методов мотивирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования. Укрупнено все методы мотивирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:
1. Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.
2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.
3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
4. Система участия - в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).
В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала.

76. Взаимосвязь организационной культуры и удовлетворения трудом
Культуры отличаются способом восприятия и отношения к работе: типы одобряемой работы, методы и направленность работы, рабочие паттерны и процедуры, управление и лидерство, трудовая этика и мотивирование, ответственность, разделение и замещение должностей; оценка, контроль и вознаграждение.
Интересный подход к рассмотрению параметров оргкультуры предлагает В.А. Спивак. Он считает, что использование в российской практике распространенного в настоящее время подхода к культуре компаний, который основывается на моделях стран с развитым рынком, не является адекватным нашей действительности в связи с различием изучаемых объектов как систем. Спивак предлагает использовать отечественный опыт в данной области, в частности обратиться к работе А.А. Погорадзе «Культура производства: сущность и факторы развития» (1990 г.). Структура культуры производства (то есть организационной культуры), по мнению этого автора, включает в себя пять элементов:
1. Культура условий труда: характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий труда.
2. Культура средств труда и трудового процесса: внедрение достижений науки и техники в производство, уровень автоматизации и механизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции, использование передовых методов труда, методы оценки результатов, обеспечение дисциплины.
3. Культура межличностных отношений (коммуникаций): социально-психологический климат в трудовом коллективе, чувство коллективизма, взаимопомощь, наличие и разделение работниками ценностей и убеждений компании, особенности внешних коммуникаций с окружающей средой («паблик рилейшенс»).
4. Культура управления: методы и стиль руководства, гуманизм, индивидуальный подход, отношение к персоналу, профессионализм управленцев, методы мотивации и стимулирования, повышение уровня удовлетворенности трудом.
5. Культура работника: нравственная культура (поведение, знание этикета, хороших манер, нравственность, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств) и культура труда (уровень образования и квалификации, отношение к труду, дисциплинированность, исполнительность, творчество на рабочем месте).
Если сравнивать эту классификацию с предыдущими, то становится очевидно, что все они описывают практически одни и те же элементы оргкультуры, отличие заключается лишь в акцентах, группировке факторов и приписываемой им степени значимости

77. Коммуникации как средство организационной культуры
Коммуникация - как форма общения двух и более субъектов контактирования - является естественной и неотъемлемой частью процесса управления. Поскольку общение подразумевает обмен информацией между людьми, целью которого является обеспечение понимания передаваемого сообщения, то можно говорить уже о коммуникационном процессе.
Руководитель тратит большую часть своего времени на коммуникацию для того, чтобы реализовать собственные роли и цели в межличностных отношениях, в информационном обмене, в процессах принятия решений, а также в управлении, планировании, мотивации деятельности подчиненных и контроле за их работой. Поскольку все виды управления построены на коммуникации, ее с полным основанием можно считать главным связующим процессом.
От качества обмена информацией напрямую зависит степень реализации поставленных задач. В то же время некачественная, неэффективная коммуникация способна порождать массу проблем в организациях. В частности, т.н. «открытые» проблемы, которые связаны с человеческими, поведенческими аспектами деятельности организации. Они проявляются в социально-психологической напряженности, конфликтах, столкновениях интересов, в «разрывах» деловой коммуникации, в отказе от сотрудничества и в других симптомах нездорового нравственно-психологического климата организации /о типах организационных проблем.
Для начала необходимо знать, что к основным функциям коммуникаций относятся:
1) информативная - передача истинных или ложных сведений;
2) интерактивная /побудительная/ - организация взаимодействия между людьми /согласованность действий, распределение функций, влияние на настроение, убеждения, поведение собеседника - через внушение, приказ, просьбу, убеждение и т.д./;
3) перцептивная - восприятие друг друга партнерами в ходе общения и установление на этой основе взаимопонимания;
4) экспрессивная - возбуждение или изменение характера эмоциональных переживаний.
Эффективная коммуникация предполагает также наличие у менеджера коммуникативной компетентности, т.е. способности устанавливать и поддерживать необходимые контакты с другими людьми, а именно: достигать взаимопонимания, ясного представления о ситуации и предмете общения.
Что может помешать этому?
а) стереотипы - упрощенные мнения относительно отдельных лиц или ситуации;
б) «предвзятые представления»- склонность отвергать все, что противоречит собственным взглядам, что ново, необычно;
в) плохие отношения между людьми;
г) отсутствие внимания и интереса собеседника;
д) пренебрежение фактами, т.е. привычка спешить с выводами /заключениями/ при отсутствии достаточного числа фактов;
е) ошибки в построении высказываний: неправильный выбор слов, сложность сообщения, слабая убедительность, нелогичность;
ж) неверный выбор стратегии и тактики общения;
з) смешение видов общения.

78. Структура личности: установки, ценности, способности, характер

Понятие личности относится к числу сложнейших в человекознании. В русском языке издавна употребляется термин «лик» для характеристики изображения лица на иконе. В европейских языках слово «личность» восходит к латинскому понятию «персона», что означало маску актера в театре, социальную роль и человека как некое целостное существо, особенно в юридическом смысле. Раб не рассматривался как персона, для этого надо быть свободным человеком. Выражение «потерять лицо», которое есть во многих языках, означает утрату своего места и статуса в определенной иерархии.
Говоря о психологическом аспекте ценностей и ценностных ориентаций, следует заметить, что эти структурные элементы нравственного сознания органически входят в состав мотивов и стимулов всех видов и форм деятельности субъектов, определяя ее направленность.
Выражая целенаправленность нравственного сознания, его систему смыслов, ценности и ценностные ориентации, будучи тесно связанными с мотивами и потребностями, способствуют проявлению сознания человека в деятельности, поведении и отношениях с другими людьми.
Выделяют, прежде всего, так называемую физическую личность или физическое Я. Это тело, или телесная организация человека) самый устойчивый компонент личности, основанный на телесных свойствах и самоощущениях. Тело не только первый «предмет» для познания, но и обязательный компонент личностного мира человека, как помогающее, так и мешающее в процессах общения. К физической личности могут быть отнесены также одежда и домашний очаг. Известно, что многое о человеке можно сказать по данным элементам.
Это же относится н к произведениям ручного или интеллектуального труда человека — украшениям его быта, коллекциям, рукописям, письмам и т. д. Защита себя, своего тела, своей идентичности, равно как и своего ближайшего окружения, относится к числу древнейших личностных качеств человека и в истории общества, и в истории индивида. Как сказал Г. Гейне: каждый человек есть «целый мир, рождающийся н умирающий вместе с ним...»
Социальная личность складывается в общении людей, начиная с первичных форм общения матери с ребенком. По сути дела она предстает как система социальных ролей человека, в разных группах, мнением которых он дорожит. Все формы самоутверждения в профессии, общественной деятельности, дружбе, любви, соперничестве и т. д. формируют социальную структуру личности. Психологи отмечают, что довольство или недовольство собой всецело определяется дробью, в которой числитель выражает наш действительный успех, а знаменатель - наши притязания.

79. Группа как субъект поведения: понятие, виды, динамика развития эффективности

Малая группа: Соц.-психологич. структура орг-ции обычно рассматривается как совокупность малых групп. Малая группа – это немногочисленная по составу группа, члены которой объединены общей социальной деятельностью и находятся в непосредственном личном общении. При этом совместная деятельность и непосредственное общение являются основой для возникновения эмоциональных отношений, групповых норм и групповых процессов. Размер малой группы 1.По пределам управляемости : группа 7+2 – может быть командой...
**************************************************************


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.