На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Анализ особенности организационной структуры и эффективность функционирования Московского отделение № 3952 Сберегательного банка РФ

Информация:

Тип работы: Диплом. Добавлен: 10.03.2012. Страниц: 102. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):





На правах рукописи




Разработка рекомендаций по совершенствованию
организационной структуры отделения банка в поддержку его общей стратегии
(на примере КБ «Сбербанк РФ» )







Аттестационная работа
по программе
Мастер делового администрирования


Научный руководитель –
доктор технических наук,
профессор А.Н.




Москва - 2010



ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1 СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ БАНКОМ 6
1.1. Понятие и принципы построения организационной структуры 6
1.2. Организация управления и типы организационных структур 14
1.3. Этапы и методы проектирования организационных структур 34
Глава 2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ И ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СБЕРБАНКА
2.1. Общая характеристика банка и его деятельности 37
2.2. Анализ стратегии Сбербанка, выявление состава новых задач
требующих организационного подкрепления 44
2.3. Анализ финансово-экономической деятельности Сбербанка, выявление проблемных мест в организационной структуре. 50
2.4. Оценка управления персоналом. 69
ГЛАВА 3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ СБЕРБАНКА РОССИИ 74
3.1 Предложения по совершенствованию управления персоналом
в банке 74
3.2 Расчет экономического эффекта 82
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 86
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 89
ПРИЛОЖЕНИЯ 92


ВВЕДЕНИЕ

Проблема выбора типа организационной структуры управления предприятием стала весьма актуальной для предприятий и фирм современной России. Подавляющее большинство неудач в управлении банковскими услугами, произ¬водством, другими видами деятельности, объясняется в первую очередь несовершенством органи¬зационной структуры управления. Любая сложная система строится по иерархическому, многоуровневому принципу. Уровень управления определяется элементами системы, одинаково удаленными от верхнего структурного звена и имеющими схожие права. Для реализации функций управления системы создается специальный аппарат, структура которого определяется составляющими его звеньями и количеством иерар¬хических ступеней управления. Структура управления должна обес¬печивать единство устойчивых связей между ее составляющими и надежное функционирование системы в целом. Структура влияет и на технологию управ¬ления, ставит задачи оптимального распределения информации, использования управленческой техники при подборе и расстанов¬ке кадров. В данной работе мы рассмотрим организационную структуру одного из отделений Сберегательного банка России. Необходимо отметить, что Сберегательный банк занимает особое место в банковской системе. Сбербанк России — это лидер банковской системы России, основа ее стабильности и надежности. Присутствие Банка во всех секторах рынка банковских услуг делают его альтернативой любому другому банку России и обеспечивает функционирование банковской системы страны в любых условиях. Для нас важно определить эффективность организационной структуры Сбербанка РФ.
Актуальность выбранной для исследования темы заключается в важности изучения организационной структуры Сбербанка России т.к. это банк общенационального масштаба, лицо банковской системы России на международном рынке. Банк обеспечивает формирование экономической политики и оказывает влияние на макроэкономические процессы в стране, осуществляет реализацию экономически эффективных государственных программ развития. Значительная филиальная сеть Банка и использование передовых технологий призваны обеспечить доступность Банка в любой точке страны. Управление должно обеспечивать выживаемость предприятия, перспективное развитие, а также достойную оплату труда и социальные гарантии его работникам. Поэтому возрастает актуальность рассмотрения вопросов связанных с проектированием и анализом организационной структуры управления.
Объектом данной работы является организационная структура Московского отделения Сберегательного банка Российской Федерации № 3952.
Предметом исследования являются, принципы построения и особенности функционирования, организационной структуры Московского отделения Сберегательного банка Российской Федерации № 3952.
Перед данной работой стоит цель – изучить и проанализировать особенности организационной структуры и эффективность функционирования Московского отделение № 3952 Сберегательного банка РФ.
Из поставленной цели вытекают следующие задачи:
1) Рассмотреть понятие и значение организационных структур управления;
2) Рассмотреть основные типы организационных структур управления;
3) Рассмотреть этапы и методы проектирования организационных структур;
4) Проанализировать деятельность Московского отделения № 3952 в зависимости от построения организационной структуры;
5) Ознакомиться с перспективами развития Московского отделения № 3952.
6). Провести оценку управления персоналом.
7). Провести расчет экономического эффекта, предложить пути совершенствования организационной структуры предприятия.
Предмет исследования организационная структура предприятия. Теоретической базой работы послужили работы следующих авторов: Баринов В.А. Герчикова И.Н. Глухов В.В. Драфт Р. Зельдивич Б.З. Максименко Г.Б. В.И. Королева, М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. Мескон М., Альберт М.
Практической базой работы послужила документация предприятия и банковская отчетность.
Структура работы включает в себя:
введение, где обоснованы, актуальность работы, цели и задачи исследования;
три главы, в первой главе СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ БАНКОМ рассмотрены понятие и значение организационных структур управления; основные типы организационных структур управления; этапы и методы проектирования организационных структур;
во второй главе: АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ И ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СБЕРБАНКА; изучена деятельность Московского отделения № 3952 в зависимости от построения организационной структуры; перспективы развития Московского отделения № 3952; проведена оценка управления персоналом.
в третьей главе ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ СБЕРБАНКА РОССИИ: предложены мероприятия по совершенствованию управлением персоналом в банке; проведены расчеты экономического эффекта, предложены пути совершенствования организационной структуры предприятия
заключение: выводы о проделанной работе и обоснование результатов исследования;
библиографический список, приложения.
Методы исследования: анализ, статистический, исследование литературных и законодательных источников.
Научная новизна работы состоит в следующем: результаты исследования организационной структуры и полученный экономический эффект, от предложенного мероприятия можно предложить использовать Сбербанку РФ в целях, сокращения издержек на персонал и увеличения прибыльности деятельности.
Гипотеза нашего исследования:
В условиях конкуренции на рынке банковских услуг, Сбербанку РФ необходимо иметь организационную структуру, в зависимости от целей и задач деятельности, производительную и эффективную.

?
ГЛАВА 1 СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ БАНКОМ

1.1. Понятие и принципы построения организационной структуры

Под организационной структурой управления организацией определяется взаимосвязь полномочий, функций, прав, обязанностей, ответственности между управленческими и производственными звеньями в процессе производства и реализации продукции, проявляющееся посредством информационных связей между ними и воздействующие на результат хозяйственной деятельности.
Объект управления, в организационной структуре предприятия, характеризуется номенклатурой, объёмом, характером выпускаемой продукции, её стоимостью, численностью работающих, технико-экономическими показателями и др. показателями их работы. Взаимосвязь органов субъектов управления, состав их взаимосвязей (вертикальных и горизонтальных) образуют аппарат управления фирмой. Его построение состоит на сочетании линейных, функциональных или комбинированных органов управления, их взаимосвязей в деятельности. Организационная структура даёт представление о её службах и отдельных должностных лиц, подразделениях, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи. Основную массу организационных структур механистического (бюрократического) типа можно разделить на две категории: функциональные и дивизионные структуры. Сейчас интерес представляет комбинированная или матричная структура.
В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена.
Организация работ - это функция, осуществляющаяся всеми руководителями – вне зависимости от ранга. Основная идея состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом, принимает руководство высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь предоставляют необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством. Задача менеджеров является в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.
«Эффективная » структура — которая самым эффективным образом позволяет организации наиболее полно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Основная цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, разработка организационной структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Организационная структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Руководители осуществляют разделение организации на широкие сферы, потом ставят конкретные задачи — подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, — а потом составляют конкретные правила.
Таким образом, последовательность действий следующая:
1. Осуществление деления организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Определение, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие — штабными.
2. Установка соотношения полномочий должностей разного уровня. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.
3. Определение должностных обязанностей, как совокупность определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам. В организациях, деятельность которых связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их выполнение. Задачи изменения организационных структур управления сводятся к двум видам:
анализ (диагностика) существующих структур управления;
синтез (проектирование) структур управления.
Выбор организационной структуры управления определяется целым рядом факторов:
целями фирмы;
стилями ее организационного поведения;
основными задачами и методами деятельности;
исторически сложившимися традициями в фирме;
национальными особенностями общества;
персональными аспектами;
характером и уровнем изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и т.д.
Наиболее определяющими факторами является характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и специфика ее деятельности. Задача анализа состоит в установлении соответствия между организационной структурой управления фирмы и условиями ее среды. Задача синтеза - определение числа и состава блоков управления организацией, способов их взаимосвязи и взаимодействия. Рассмотрим главные режимы деятельности фирмы и стили ее организационного поведения.
Управление любой фирмой практически имеет два режима работы:
стратегическое управление;
оперативное управление.
На основе их сравнения сделаем выводы, что они во многом различаются и даже противоположны (см. таблицу 1.1.). В рамках одной организации требуются разные стили организационного поведения. Основными являются следующие: производственный и предпринимательский. Производственный стиль ориентирован на минимизацию отклонений от традиционного поведения. Предпринимательский – на непрерывное изменение достигнутого состояния.
Таблица 1.1
Основные характеристики режимов управления
Характеристика Оперативное управление Стратегическое управление
Культура, фирменное поведение Ориентирована на производство (маркетинг), результат определяется агрессивностью в конкуренции и эффективностью производства. Ориентирована на стратегию (гибкость), результат определяется изобретательностью, созданием новых возможностей, предвидением
Характеристики управляющего лица Умение получить прибыль, достичь поставленной цели, контролировать подчиненных. Предпринимательство, новаторство, благожелательное лидирование в коллективе.
Основные методы управления Долгосрочное планирование, контроль. Стратегическое планирование, управление и контроль
Типовые структуры управления Линейно-функциональные, дивизиональные. Матричные, множественные.
Динамичность структуры управления Стабильная Динамичная
Характер власти Децентрализована, сосредоточена в производстве и маркетинге. Сосредоточена в общем руководстве, НИОКР.

Различия в организационном облике фирм, преимущественно придерживающихся крайних стилей, характеризуются в таблице 1.2.
Таблица 1.2
Сравнение производственного и предпринимательского стилей
Стиль
Характеристики Производственный Предпринимательский
Цели Оптимизация прибыльности Оптимизация потенциала прибыльности
Пути достижения цели Экстраполяция прошлых подходов Взаимодействие возможностей получения прибыли и качеств управления
Ограничения По окружающей среде и внутренним возможностям По способности изменить окружающую среду, создать требуемые специализации, воспринять способы поведения
Система стимулирования За стабильную эффективность и прошлую деятельность За творчество и инициативу
Информация Внутренняя: результаты деятельности Внешняя: глобальные возможности
Внутренняя: возможности. Внешняя: долгосрочные возможности Стиль руководства
Популярность, обеспечение единства подходов Допущение риска, умение вдохновить на восприятие изменений Организационная структура
Стабильная или расширяющаяся, экономия на масштабах производства, слабая увязка разных видов деятельности Гибкая, по проблемам, жесткая увязка видов деятельности Подходы к решению управленческих проблем
Реакция на возникшую проблему, использование прошлого опыта с минимумом отклонений от статус-кво, рассмотрение одной подходящей альтернативы Активный поиск возможностей, предвидение проблем, большие отклонения от статус-кво, поиск лучшей из многих альтернатив Отношение к риску

Выбор структуры управления зависит от изменчивости внешней среды. Анализ действующей структуры управления фирмы идентификация действующей системы управления. Для этого используется данные представленные в таблице 1.3. Анализ этой таблицы позволит определить, к каким методам управления тяготеет фирма, и выделить «используемый».
Таблица 1.3
Классификация практических методов управления
Система Информация Место реализации Контроль Финансовое планирование Принятие решения по:
Контроль Традиционная Подразделение Традиционный - Коррекции
Финансовое планирование Экстраполяционная Подразделение Традиционный Краткосрочное Целям
Долгосрочное планирование Экстраполяционная Подразделение Опережающий Долгосрочное Целям
Квазистратегическое планирование Наблюдения за средой + Проекты Опережающий + Смета на тему + Темам
Стратегическое планирование + Проекты + Проекты + Стратегический + Стратегический бюджет + Задачам
+ Стратегии
Стратегическое управление + Наблюдение за внутренней ситуацией + Проекты + Стратегический + Стратегический бюджет + Потенциальным возможностям
Управление по проблемам По отдельным событиям Проекты + Стратегический По проблеме Проблеме
Управление в неожиданных ситуациях Традиционная Проекты + Стратегический По проектам Ликвидации ущерба

Далее определение по таблице 1.4 наиболее предпочтительных методов и структур управления, которые обеспечат потребности фирмы в ближайшие 5-7 лет.


Таблица 1.4
Предпочтительные методы и организационной структуры управления
Системы Уровень нестабильности Характер среды Решаемые проблемы Вклад руководства в управление Предпочтительные организационной структуры
Контроль 1 Повторяющийся Сложность работы Контроль по отклонениям Линейно- функциональная
Финансовое планирование 2 Расширяющийся Длительные сроки реализации НИОКР Регулирование ресурсов Линейно- функциональная
Долгосрочное планирование 3 Быстро расширяющийся Быстрый рост Координация роста, управление прибыльностью и НИОКР Дивизиональная
Квазистратегическое планирование 3,5 Быстро расширяющаяся, смена номенклатуры продукции Реакция на смену номенклатуры Управление меняющейся ситуацией Матричная
Стратегическое планирование 4 Смешанные, разрозненные проекты Определение стратегических позиций Управление стратегическими нововведениями, стратегическое распределение ресурсов Матричная
Стратегическое управление 4,5 Совершенно новые проекты Развитие потенциала Управление стратегическими изменениями Множественная
Управление по проблеме 4,5 Частично предсказуемые явления Предотвращение неожиданностей Управление частично предсказуемыми переменами Множественная
Управление в неожиданной ситуации 5 Неожиданный «Выздоровление» от неожиданностей Упорядочение реакции на кризисную ситуацию Множественная

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.


1.2. Организация управления и типы организационных структур

1. Линейная организационная структура.
Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. рис. 1.2.1).

Рисунок 1.2.1. Линейная организационная структура
Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач . Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников.
При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Преимущества линейной структуры:
• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры:
• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
В современных условиях недостатки такой структуры перевешивают ее достоинства.
Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

2. Линейно - штабная организационная структура.
Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования .
Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа.
В остальном же, эта структура соответствует линейной (Рис.1.2.2).


Рисунок 1.2.2 Линейно-штабная организационная структура
Достоинства линейно - штабной структуры:
• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки линейно - штабной структуры:
• недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
• тенденции к чрезмерной централизации управления;
• аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.
Линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.
3. Дивизионная структура управления.
В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы ХХ века (Рис.1.2.3.).

Рисунок 1.2.3. Дивизионная организационная структура
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.
Преимущества дивизионной структуры:
• она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышении эффективности и качества производства;
• более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизионной структуры:
• большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
• основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
• дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
• в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.
Таким образом, достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре, возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.
4. Органический тип структур управления.
Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям .
Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур.
При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия.
Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.
5. Бригадная (кросс - функциональная) структура.
Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Основными принципами такой организации управления являются:
• автономная работа рабочих групп (бригад);
• самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
• замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
• привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.
В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать (Рис1.2.4.).
В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят).
Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной.

Рисунок 1.2.4. Кросс - функциональная организационная структура
Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной (Рис. 1.2.5.).
Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.


Рисунок 1.2.5. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:
• сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
• гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
• работа в группах создает условия для самосовершенствования;
• возможность применения эффективных методов планирования и управления;
• сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:
• усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
• сложность в координации работ отдельных бригад;
• высокая квалификация и ответственность персонала;
• высокие требования к коммуникациям.
Следует полагать, что данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам . Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.
6. Проектная структура.
Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, вкл...
**************************************************************


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.