На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Реферат Вопросы к госэкзаменупо менеджменту

Информация:

Тип работы: Реферат. Добавлен: 23.03.2012. Страниц: 96. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


1. Общая логика действий менеджера по осуществлению своих должностных обязанностей

Любой менеджер в качестве своей основной стратегической цели вынужден (в силу его основной должностной обязанности) обеспечивать эффективную самовыживаемость организации. Непрофессиональным управлением (mismanagement - в английском варианте) признается деятельность менеджера, который в результате непрофессиональных или неэффективных управленческих решений:
а) доводит организацию до состояния банкротства, предкризисного состояния, принудительной ликвидации;
б) наносит ущерб организации (в материальной или нематериальной форме - например, в виде падения престижа, реноме).
В силу такого представления об основной его должностной обязанности любой практикующий менеджер обязан понимать и постоянно совершенствовать технологию принятия решения (а значит, иметь достаточно полное представление о сопряженных с этим направлением в профессиональной практической деятельности блоках познаний, уметь определять уровень эффективности принимаемого решения еще на этапе его подготовки или принятия). Этим обстоятельством в основном и объясняется внимание обучающихся профессии менеджера к этому учебному курсу - в практической деятельности их профессиональный успех (или неуспех) будет связан прежде всего с приобретенными навыками принятия эффективных решений.
Более того, в практической деятельности наиболее распространенным вариантом выступает ситуация, когда менеджер достаточно долгое время занимается процедурой принятия одних и тех же, по существу, решений и это превращает работу такого менеджера в монотонный процесс, что несомненно не может не воздействовать на снижение (с течением времени) мотивации его деятельности. Наиболее привлекательной с этой точки зрения выступает возрастающее (со временем) усложнение характера принимаемых решений. При этом надо исходить из того, что не любая организация имеет возможность развиваться по схеме усложнения решений. Следовательно, менеджер со временем встает перед необходимостью менять среду, т.е. организацию, для сохранения творческого потенциала и развития ментальной деятельности в реальных, а не в искусственно создаваемых условиях. Такое обстоятельство должно учитываться как самим менеджером, так и тем, кто нанимает его, поскольку привыкание к процессу и организации, в рамках которой протекает этот процесс, и его монотонное поддержание длительное время чревато объективным отставанием потенциально возможной эффективности управления от реально достигаемой.
Японская традиционная система управления, например, исходит из того, что каждый менеджер в иерархической системе каждые три года может надеяться на продвижение "вверх" по этой иерархической лестнице - другими словами, суть этой системы сводится к тому, что каждые три года менеджер меняет сферу, в рамках которой он вынужден принимать решения на профессиональном уровне. У американцев же, согласно формуле, желательно менять место работы или сферу функционирования каждые пять лет. Но заметим еще раз: эта проблема в качестве таковой не возникает при условии видимой перспективы усложнения принимаемых решений, даже если менеджеру в рамках одной и той же структуры приходится работать довольно долго. Для избежания перехода из одной организации в другую или сам менеджер или его наниматель должны прогнозировать (если, конечно, такая возможность существует) развитие организации по линии усложнения требуемых для принятия решений.
Что же представляет собой управление по своему содержанию? К чему сводится эта тайная пружина, которую постоянно вынужден раскручивать управленец-профессионал в ходе своей практической деятельности?
Управление - это стремление:
или сохранить организацию, если менеджер управляет уже существующей структурой;
или создать организацию, если менеджер приступает к реализации и осуществляет необходимые действия по реализации какого-либо проекта (на пустом, можно сказать, месте).
Логика практических действий менеджера по реализации стремления сохранить организацию зависит от ситуации, складывающейся в самой организации.
Организационные ситуации, с которыми сталкиваются практикующие менеджеры, могут классифицироваться в зависимости от финансово-экономических результатов функционирования организации. С этой точки зрения классификация таких управленческих ситуаций сводится к следующим типам:
А. Организации свойствен убыточный характер производства.
В такой ситуации логика действий менеджера сводится к стратегии перевода организации из ее убыточного состояния в категорию безубыточных организаций - как важнейшая стратегическая задача для первого этапа управленческой деятельности, если ее отсчет мы ведем действительно от состояния убыточности.
Б. Организации свойственно бесприбыльное (но и безубыточное) производство.
В этой ситуации менеджер выстраивает свои действия таким образом, чтобы в результате суметь перевести организацию из категории бесприбыльных в разряд прибыльных.
В. Организации свойственна низкая (неудовлетворительная) прибыльность производства.
В этом случае менеджер будет стремиться совершать такие действия, которые могут привести к повышению прибыльности производства.
Эта задача, правда, может быть сформулирована в качестве общей целевой установки для организации, возглавляемой менеджером, исходя из назревшей (с точки зрения менеджера) потребности в росте прибыльности производства. Однако чаще всего такая ситуация возникает как следствие сравнительного анализа результатов функционирования собственной организации и организации сторонней (для менеджера). В результате анализа менеджер, уязвленный фактом извлечения меньшей прибыли в собственной организации, чем в других, постарается, конечно же, "докопаться" до причин такого положения и привнести "открытые" по итогам такого сравнительного анализа новации в собственное функционирующее производство.
Так действовать, однако, привыкает только "опаздывающий" менеджер (другие уже внедрили новшества и извлекают "дополнительную" прибыль, а он еще нет...). "Опережающий" же менеджер при осуществлении сравнительного анализа обращает внимание не на прибыльность производства (по крайней мере, не только на нее), но на другую, может быть, более важную экономическую категорию.
Г. Организации свойствен низкий уровень эффективности производства.
Важно сразу же заметить, что и в теоретическом, и в практическом плане категория эффективности весьма сложна. Эта категория носит достаточно абстрактный характер (прежде всего, не очень ясно, в каких единицах ее можно измерить и выразить). Однако в то же время эта категория для каждой организации конкретна, а потому и понятна.
Эффективность в ее общем виде образует зависимость трех экономических показателей:
результат производства;
затраты на производство;
чистый доход от результатов функционирования производственного процесса.
2. Основные определения содержания категории «управление» как специфического типа профессиональной деятельности (с иллюстрацией на конкретных примерах)

Управление - это прежде всего ментальный процесс; от ментального потенциала менеджера во многом зависит эффективность функционирования организации: какое решение (эффективное, неэффективное, реально достижимое или нет) он примет, на такой результат и можно рассчитывать. Под ментальным потенциалом менеджера необходимо понимать и сформировавшийся в период учебы или практической деятельности стереотип профессионального мышления. Именно к этому (формированию такого стереотипа) должны быть направлены усилия как самих обучающихся, так и тех, кто занимается обучением. Под стереотипом профессионального мышления понимается прежде всего формирование на уровне сознания как можно более близкой к объективности отраженной картины окружающего мира, а также максимально детализированной целостной концепции управленческой деятельности. Стереотип профессионального мышления в то же время означает выработку на уровне сознания менеджера автоматически действующего (или близкого к этому) навыка "выхватывать" из череды изменений, событий и явлений окружающего мира те из них, которые в той или иной степени могут воздействовать как на процесс профессиональной деятельности менеджера, так и на объект управления, а также столь же автоматически действующего навыка профессионального реагирования менеджера на такие изменения, события, явления.
Профессионализм (или определенный стереотип профессионального мышления) проявляется в самых обычных житейских ситуациях. Например, если наше внимание привлечено, скажем, к строительству здания необычных архитектурных форм и конструкций, то, обозревая этот объект, строитель-профессионал подумает прежде всего о том, какую сложность представляет эта конструкция в техническом плане, какой фундамент пришлось сооружать, а архитектор-профессионал в первую очередь обратит внимание на присущие такой конструкции архитектурные излишества или недоработки, или же подумает о том, что строящееся здание не вписывается органично в окружающую среду, а экономист-профессионал задастся вопросами: "А какова же стоимость сооружения этого здания?"; "Что является источником финансирования проекта?"; "Какова будет отдача такого проекта?" и т.д. Именно такого рода примеры, пусть и в весьма примитивной форме, иллюстрируют образцы профессионального мышления.
С содержательной точки зрения управление представляет собой целенаправленное воздействие менеджера на объект управления (т.е. организацию) или на один или несколько его структурных компонентов.
Пока мы фиксируем внимание на воздействии как форме управленческой деятельности с точки зрения ее содержания. В ходе наших дальнейших рассуждений мы придем к выводу о том, что под управлением (с точки зрения содержания этого типа профессиональной деятельности) понимается не только воздействие, но также и реагирование на изменение, наблюдение, согласование. Воздействие на объект или его структурный компонент всегда осуществляется в какой-то конкретной форме. Результатом воздействия выступает изменение объекта управления или его структурного компонента. Воздействие может быть эффективным, в результате чего происходит позитивное (с точки зрения организации и ее целей) изменение. Воздействие может быть неэффективным (или негативным), если изменение, происходящее в результате такого воздействия, носит негативный, ухудшающий с точки зрения организации и ее целей характер ("эффект обратного результата" - так иногда именуется результат такого воздействия). Воздействие также может носить бесполезный (или нейтральный) характер, если в результате воздействия никакого изменения не наблюдается. В целом же можно заметить, что целью управленческой деятельности на профессиональном уровне выступает стремление менеджера добиться измененного состояния объекта воздействия и доведение такого объекта до той его формы, которая с точки зрения менеджера считается достаточной. К примеру, если объектом воздействия в текущий момент выступает прибыльность фирмы, то в этом случае надо рассуждать, видимо, так (в такой же последовательности будет, вероятно, осуществляться и процедура воздействия): мы получаем (уже добились этого) прибыль на уровне 10%, это уже хорошо, но пока недостаточно - что же конкретно нам необходимо предпринять, чтобы прибыль возросла с 10 до 20%? Какие действия и в какой их конкретной форме мы должны предпринять, чтобы такой рост стал реальностью? Пока мы не добьемся фактической прибыли на отметке 20%, процесс воздействия не будет закончен.
Принятие решения в общей концепции управленческой деятельности представляет собой лишь начальный этап этого целостного цикла профессиональных действий менеджера, которые он вынужден совершать при принятии каждого решения. Эту особенность профессиональной активности менеджера можно выразить по-иному: принятие любого решения менеджером предполагает совершение им обязательного цикла последующих действий. Профессиональная активность менеджера, таким образом, не завершается на стадии принятия решения. Наоборот, принятие решения как раз задает старт всем иным действиям профессионального характера. Эти последующие действия связаны с реализацией принимаемого решения, т.е. со всем тем, что в итоге позволяет получить какой-то конкретный результат, ради достижения которого и принималось решение. Мало принять эффективное решение, утверждают практики, - надо еще уметь и эффективно реализовать на практике такое решение. Менеджер, таким образом, должен обладать не только навыком принятия решения, но и навыком реализации принимаемого решения.
При этом, правда, можно отметить одну весьма важную для практикующих менеджеров особенность: если процедура (или технология) принятия решения требует от менеджера в основном навыков ментальной деятельности, то процедура практического исполнения (или реализации) принятого решения может быть с полным правом отнесена к так называемым ремесленническим навыкам, которые в совокупности формируют то, что мы именуем технологией исполнения (или реализации) управленческого решения. Какие же конкретные действия включаются в понятие (не процедуру) технологии исполнения принимаемых решений? Это четыре обязательных блока действий, или четыре функции. Прежде всего, после принятия решения необходимо осуществить планирование процедуры исполнения принятого решения. План реализации решения представляет собой перечень действий, осуществление которых в реальном режиме, по мнению менеджера, и приведет к получению на практике фактического результата, который (в момент принятия решения) существует лишь на уровне сознания принимающего решение. Второй блок действий связан с закреплением каждого из включенных в план (перечень) действий за каким-то конкретным исполнителем (например, это действие осуществляет И. И. Иванов, это - цех № 1, а это действие исполняет отдел маркетинга). Закрепление конкретных действий за кем-либо происходит в форме формулирования заданий исполнителям в как можно более детализированной форме с описанием ожидаемого результата и доведением до исполнителя такого задания. Эта функция на практике часто осуществляется параллельно с планированием, т.е. менеджер при составлении перечня сразу же стремится называть (фиксировать) и конкретных исполнителей. Однако мы эту управленческую функцию выделяем особо, поскольку она не ограничивается закреплением конкретных действий за конкретными исполнителями, но и предполагает необходимость формулирования и доведения до исполнителей конкретных заданий с конкретизацией ожидаемого результата. Третий блок управленческих действий связан с необходимостью мотивирования исполнителей. Мотивирование представляет собой такую форму воздействия на исполнителей, в результате которой они осознанно избирают линию профессионального поведения, которая самому менеджеру представляется единственно верной и правильной.
И, наконец, менеджер должен осуществить еще один - четвертый - блок действий, которые в совокупности представляют собой функцию контроля.
Контроль как управленческая функция представляет собой сопоставление фактического выполнения принятого решения с результатом, существовавшим на уровне сознания (воображения) принимающего решение в момент принятия такого решения. Если оказывается, что фактический результат с качественной или количественной точек зрения хуже, чем результат, фиксируемый на уровне сознания в момент принятия решения, то менеджер, естественно, вынужден вносить соответствующие коррективы или в само решение, или же в процедуру исполнения принятого решения.
Следовательно, управление как технологический процесс представляет собой сумму четырех последовательно осуществляемых менеджером управленческих функций: планирование; исполнение принятого решения; мотивирование исполнителей; контроль.
Итак, управление подразумевает прежде всего наличие двух фигур: менеджера и исполнителя (и под тем, и под другим субъектом мы можем понимать множественность). Наличие этих двух фигур (субъектов), различное содержание их функций (обязанностей) в процессе взаимодействия, качество исполнения ими этих функций - все это и составляет суть процесса их взаимодействия. Менеджер (в силу его функционального предназначения) должен сказать исполнителю, что и как необходимо сделать, побуждая его при этом к наиболее качественному и своевременному выполнению таких действий. Исполнитель должен выполнять все то, что менеджером оформлено в виде указания, команды, просьбы и т.д. Исполнитель при этом будет действовать ответственно, если он мотивирован менеджером (не сделаю или плохо сделаю - уволят; или: быстрее и лучше сделаю - получу большее вознаграждение).

3. Объекты и субъекты управления

Объектом управления на любом уровне (будь то руководитель предприятия, банка, школы, больницы или же руководитель государства, партии, кооператива) выступает организация в какой-либо ее конкретной форме.
Под организацией мы понимаем относительно изолированную часть целостной структуры общественного производства, которая характеризуется прежде всего двумя важнейшими признаками - открытостью и системностью.
Именно эти два признака (открытость и системность) формируют понятие организации с управленческой точки зрения: организация есть открытая система. Каждый из этих двух терминов ("открытая" и "система") несет в себе определенную смысловую нагрузку. От понимания смысла каждого из них зависит и восприятие целостной концепции управления.
Организации свойственно наличие внутренней и внешней среды.
Менеджер для создания ситуации, позволяющей обеспечить управляемость организацией, стремится структурировать определенным образом внутреннюю среду, т.е. представлять ее в форме отдельных (хотя и взаимозависимых, взаимосвязанных и взаимодействующих) компонентов.
Такие компоненты внутренней среды организации, именуемые внутренними переменными, придают ей характер системы - такого структурного образования, в рамках которого изменение функционирования одного компонента вызывает необходимость изменения функционирования и других компонентов (т.е. внутренних переменных).
К таким внутренним переменным относятся: цель; технология; структура; задачи; люди; результат; рыночный сигнал.
Управление с точки зрения внутренней среды организации означает целенаправленное воздействие менеджера на одну или несколько внутренних переменных и контроль за тем, как в такой ситуации должны функционировать остальные внутренние переменные, т.е. должны ли они также, как следствие ранее осуществленного воздействия, подвергаться какому-то определенному воздействию, чтобы организация оставалась (или стала бы) сбалансированной системой.
При восприятии организации как совокупности структурных подразделений или же как совокупности бизнес-процессов менеджеру следует иметь в виду, что кроме своего "строения" организации свойственно и "содержание", через воздействие на которое менеджер также добивается своих управленческих целей. Структура - лишь одна из внутренних переменных любой организации.
Различные показатели, подытоживающие фактические результаты деятельности, а также свидетельствующие о конкретных характеристиках организации, цепочки подчиненности и кооперации, должностные права и обязанности сотрудников, корпоративная культура и ценности - все это компоненты организации. Всякий раз при решении конкретной цели набор компонентов и образ организации, складывающийся на уровне сознания менеджера, выглядят по-разному.
Деловая активность, с точки зрения ее активных участников, стимулирующих и совершенствующих ее течение, предполагает наличие трех типов субъектов, функции которых отличаются особой специфичностью, которая и фиксирует роль каждого из них в проистекающем процессе. Такими тремя субъектами выступают: предприниматель, капиталист-инвестор, спекулянт.
Предприниматель представляет собой ту фигуру делового процесса, в результате деятельности которого происходит приращение экономического (хозяйственного) потенциала общества: создаются новые производительные структуры, новые рабочие места (что может ограничиваться и только фактом самозанятости), на рынок поставляются новые (для рынка) товары, продукты, услуги.
Предприниматель таким образом прямо воздействует на приращение числа производительных структур и товарной массы на рынке, а также занятости на рынке труда. Роль капиталиста-инвестора чаще всего ограничивается сменой - полной или частичной - собственника уже функционирующей производительной структуры. Предположим, вы приобрели пакет акций ЗиЛа, стоимостью 15% от общей величины акционерного капитала. Для вас это важно, важно это для акционеров, равно как и для самого ЗиЛа. Однако для меня, стороннего наблюдателя, этот факт неинтересен: мы все равно, кто в данный момент владеет этим заводом. Я заинтересован в том, чтобы предприятие производило продукцию более качественную и реализовало ее по более низкой цене. Это может случиться, если только появится новый, еще один однотипный производитель такой продукции, в результате усиления конкуренции. А появится такое новое предприятие в результате эффективной деятельности предпринимателя, а не инвестора: если инвестор вкладывает свой капитал во вновь создающееся предприятие как его соучредитель, то он становится сособственником такого предприятия, т.е. выполняет функцию предпринимателя. Если же его роль ограничивается кредитованием предпринимателя, т.е. он, по существу, выполняет роль ростовщика, то это означает, что он инвестировал средства, принадлежащие ему на правах собственности, временно с целью их прироста.
Капиталист-инвестор, таким образом, не воздействует напрямую на приращение численности производительных структур, он нацеливает себя на "стрижку купонов", т.е. на получение дивидендов от совершенного действия - инвестирования капитала.
Роль спекулянта ограничивается стремлением и фактом делания денег. Он действительно осуществляет функции, содержание которых сводится именно - и только - к деланию денег: он утром купил акции, вечером их продал, получил маржу (разницу в ценах) и ожидает очередной такой сделки. В результате такой его деятельности никакого приращения не происходит, он лишь способствует смене собственника или появлению нового собственника (с точки зрения уже существующих собственников).
Более того, существование спекулянта вызывается появлением капиталистов-инвесторов, которые в свою очередь востребованы предпринимателем. Так что в наличии этих трех типов субъектов есть своя - достаточно жесткая - логика, которая позволяет сделать вывод о том, что основной фигурой делового процесса выступает именно предприниматель.
Менеджер, бесспорно, относится к категории субъектов управленческого процесса, при этом он выступает в качестве основного (доминирующего) субъекта (участника) такого процесса. Исполнитель же с рассматриваемой нами точки зрения выступает в качестве весьма любопытной фигуры: в зависимости от ролевого значения в каждый временной период он может выступать (в его взаимоотношениях с менеджером) и как субъект, и как объект управленческого процесса. При анализе организации как объекта управления или при осуществлении процедуры реализации принятого менеджером решения исполнитель конечно же выступает в качестве объекта управления (точнее, одним из компонентов такого объекта, одной из внутренних переменных), равно как и другие внутри-организационные объекты управления (внутренние переменные). По отношению же к функционирующему в рамках организации производительному процессу как внутриорганизационному объекту управления исполнитель выступает в качестве субъекта (т.е. участника) управленческого процесса (в таком случае действует принцип: мы все, работники этой организации, призваны организовать эффективный производительный процесс - мы все и каждый в отдельности призваны воздействовать на этот производительный процесс с целью повышения его эффективности). Следовательно, при использовании менеджером системного подхода к организации как объекту управления, когда организация представляется им как система, включающая ряд взаимосвязанных друг с другом и взаимозависимых один от другого компонентов, то исполнители в рамках такого подхода рассматриваются им как объект управления. Если же менеджер - при возникающей необходимости - использует не системный, а процессный подход к возглавляемой им организации, т.е. если организация представляется им как процесс, включающий весь спектр осуществляемых в рамках организации функций в их логической последовательности, то исполнители при таком его подходе рассматриваются им как субъекты управленческого процесса, направленность действий которых зависит от его, менеджера, воли, но качество исполняемых функций есть результат действий исполнителя (например, менеджер в обязанности кого-то вводит функции обеспечения производительного процесса сырьем, но, насколько оптимально или эффективно будут осуществляться такие функции, зависит от того, как исполнитель будет управлять течением этого процесса, т.е. процессом снабжения). Важно заметить, если менеджер будет расценивать исполнителей исключительно как объектов управления, то он не допустит с их стороны проявления инициативы, самостоятельности, творчества, т.е. он не сможет в силу такого обстоятельства выйти за рамки жесткого администрирования как исповедуемого им на этой основе доминирующего для него метода управления.
Если же менеджер не будет исключать того, что исполнители с определенных позиций выступают в качестве не только объектов, но и субъектов управленческого процесса, то и метод управления, которым характеризуется деятельность менеджера, будет включать большие или меньшие элементы демократизма даже в том случае, если менеджер в качестве доминирующего избирает метод администрирования как метод заранее предопределяемой и единственно возможной линии профессионального поведения исполнителей (подчиненных).

4. Основные управленческие характеристики организации как объекта управления

Объектом управления на любом уровне (будь то руководитель предприятия, банка, школы, больницы или же руководитель государства, партии, кооператива) выступает организация в какой-либо ее конкретной форме. Под организацией мы понимаем относительно изолированную часть целостной структуры общественного производства, которая характеризуется прежде всего двумя важнейшими признаками - открытостью и системностью. Именно эти два признака (открытость и системность) формируют понятие организации с управленческой точки зрения: организация есть открытая система. Каждый из этих двух терминов ("открытая" и "система") несет в себе определенную смысловую нагрузку. От понимания смысла каждого из них зависит и восприятие целостной концепции управления. Открытость - это свойство организации испытывать на себе воздействие факторов внешней среды. Управление с этой точки зрения означает: выделение факторов внешней среды, оказывающих или могущих оказывать воздействие на организацию; выявление требований каждого из выделенных факторов, которые имеют значение для организации; адаптация организации к требованиям таких факторов (или учет требований особенно применительно к косвенным факторам внешней среды).
Системность означает наличие внутренней среды организации, структуризацию этой внутренней среды и понимание того, что все ее структурные единицы, т.е. внутренние переменные, взаимосвязаны и изменение одной из них обязательно приведет (может привести) к изменению формы или содержания всех остальных (или некоторых из них) внутренних переменных. В этом смысле термин "система" может быть по смыслу заменен другим термином - "механизм".
Организация - структурированная группа участников, совместно управляющих своими ресурсами для достижения целей. Однако организации могут существовать в разных формах, поэтому форма организации понимается как средство обеспечения определенного уровня эффективности ее функционирования в рамках целостной экономической системы.
Поскольку все существующие в реальной жизни организации мы подразделяем на организации экономические и неэкономические, то фирму мы выделяем в качестве экономической организации.
Фирма - экономическая организация (структура, агент, субъект) - признание этого факта в рамках теоретического осмысления играет весьма существенную роль, поскольку - как отмечал еще А. Маршалл - именно этот факт делает возможным приведение к единству понимания всего многообразия сложных, существующих на практике, экономических организмов. (При этом мы пока абстрагируемся от такого важнейшего рыночного понятия, как потребитель.)
Фирма как экономическая организация представляет собой элементную единицу принятия экономических решений в рамках целостной экономической системы. Основой такой элементной единицы выступает разделение труда (т.е. выделение специализированных функций или персонификация функций), а также стремление к расширению рынков (как следствие генетически заложенного в фирме стремления к эффективному использованию ресурсов). Эти два факта представляют собой содержательную характеристику социально-экономической общности всех экономических организаций, к категории которых мы и относим фирму как предмет нашего познания и изучения.
Фирма как элементная единица системы (т.е. как институциональное образование)5обладает определенными характеристиками, среди которых мы выделяем:
степень централизации организации, т.е. выделение уровней принятия решений в принятой самой организацией иерархической структуре (иерархия - это структурированная позвенно система принятия решений и их передача от принимающего решение к исполнителю такого решения);
гибкость, т.е. способность изменять внутренние правила, процедуры, систему принятых взаимоотношений;
адаптивность, т.е. присущая организации способность приспосабливаться к изменяющимся требованиям окружающей среды.
Организация - это относительно изолированная часть общественного производства, появляющаяся в силу объективных законов разделения труда и специализации, определяющая самостоятельно свои эгоистические цели в системе и структуре общественного производства на основе собственных субъективных представлений о путях реализации целей и самостоятельного принятия решений о выборе таких целей и путей их реализации.
Что это дает с управленческой точки зрения? Во-первых, организация есть некая целостность. Во-вторых, целостность организации относительна. В-третьих, раз это так, то организация должна сосуществовать в полном согласии с окружающей средой, т.е. существующей структурой и системой общественного производства; в этой структуре и системе у организации должно быть свое место, своя ниша, отсутствие чего делает излишним существование этой организации. В-четвертых, организация сама определяет свои цели в окружающей среде (т.е. структуре и системе общественного производства); неверное определение целей, их ложное толкование грозят факту существования организации. В-пятых, основная трудность заключается в том, что организация сама (на основе собственных представлений) выбирает пути достижения целей в окружающей среде и принимает решения о выборе таких путей, что диктует необходимость использования определенной формы внутренней самоорганизации такой структуры. В-шестых, сами цели, особенно конкретные пути их достижения, могут быть более эффективными, а могут быть и менее эффективными, следовательно, основополагающую роль в функционировании организаций играет "мыслительный центр", призванный на основе логики, анализа, представлений о потенциале организации определить эффективную цель и эффективный способ достижения цели в процессе производительного взаимодействия организации с окружающей средой. В-седьмых, поскольку выбор цели и выбор способа достижения цели (т.е. процесс ментальной работы) - основная обязанность управленческого корпуса, то эффективность организации во многом базируется на внутренних потенциях самого менеджера, возглавляющего управленческий корпус организации и задающего организации программу действий в каком-то конкретном направлении. В-восьмых, в связи с тем, что такая работа менеджера осуществляется через принятие решения, то главным требованием к менеджеру выступает показатель степени его умелости осуществлять разработку и принятие эффективных решений, что означает необходимость наличия навыков использования технологии разработки управленческих решений.
Организация выступает в качестве объекта управления: менеджер управляет организацией. Организации свойственно наличие внутренней и внешней среды. Менеджер для создания ситуации, позволяющей обеспечить управляемость организацией, стремится структурировать определенным образом внутреннюю среду, т.е. представлять ее в форме отдельных (хотя и взаимозависимых, взаимосвязанных и взаимодействующих) компонентов. Такие компоненты внутренней среды организации, именуемые внутренними переменными, придают ей характер системы - такого структурного образования, в рамках которого изменение функционирования одного компонента вызывает необходимость изменения функционирования и других компонентов (т.е. внутренних переменных). К таким внутренним переменным относятся: цель; технология; структура; задачи; люди; результат; рыночный сигнал.
Управление с точки зрения внутренней среды организации означает целенаправленное воздействие менеджера на одну или несколько внутренних переменных и контроль за тем, как в такой ситуации должны функционировать остальные внутренние переменные, т.е. должны ли они также, как следствие ранее осуществленного воздействия, подвергаться какому-то определенному воздействию, чтобы организация оставалась (или стала бы) сбалансированной системой.
При восприятии организации как совокупности структурных подразделений или же как совокупности бизнес-процессов менеджеру следует иметь в виду, что кроме своего "строения" организации свойственно и "содержание", через воздействие на которое менеджер также добивается своих управленческих целей. Структура - лишь одна из внутренних переменных любой организации.
Различные показатели, подытоживающие фактические результаты деятельности, а также свидетельствующие о конкретных характеристиках организации, цепочки подчиненности и кооперации, должностные права и обязанности сотрудников, корпоративная культура и ценности - все это компоненты организации. Всякий раз при решении конкретной цели набор компонентов и образ организации, складывающийся на уровне сознания менеджера, выглядят по-разному.

5. Подходы в управлении. Практика применения таких подходов

Практикующий менеджер при осмыслении конкретной формы воздействия на объект управления использует какой-либо конкретный подход. Управленческий подход (на уровне профессионального понимания этого термина и его содержания) означает формирование у менеджера представления об объекте управления в эффективной (с точки зрения проблемы, требующей принятия им какого-либо решения) форме. В рассматриваемом нами аспекте (т.е. применительно к внутренней среде организации) менеджер может использовать два управленческих подхода: системный; процессный.
Другими словами, он может представлять объект управления, т.е. организацию, как систему или же как процесс. Выбор используемого им подхода определяется содержанием именно проблемы, в отношении которой требуется принять какое-либо конкретное решение.
Системный подход в управлении означает, что менеджер представляет себе организацию как объект управления в качестве системы, в рамках которой все компоненты (внутренние переменные) находятся во взаимосвязи и взаимозависимости и в рамках которой изменение одного из них вызывает необходимость изменения других компонентов или приводит к сбою в функционировании всей системы.
В основе системного подхода лежит представление менеджера о семи внутренних переменных, которые в совокупности и образуют систему под наименованием "организация" и которые выступают в качестве основообразующих организацию факторов.
Системный подход закладывает основы стереотипа профессионального управленческого мышления для тех, кто готовит себя к деятельности в качестве менеджера-профессионала, поскольку воздействует на представление менеджера об объекте управления, а также формирует (хотя и фрагментарное) представление о содержании управленческой деятельности практикующего менеджера. Системный подход к пониманию и анализу объекта управления характеризует содержание этого типа профессиональной деятельности как целенаправленное воздействие на одну или несколько внутренних переменных и контроль за необходимыми изменениями форм или содержания других внутренних переменных как следствием осуществленного (или осуществляемого) воздействия.
Следовательно, системный подход, выступает в качестве основного метода понимания организации и планирования каких-то конкретных действий, если менеджер сталкивается с необходимостью установления внутренней сбалансированности организации. Эта причина представляет собой первый частный случай менеджерской практики, когда единственно возможным средством нахождения эффективных решений выступает именно системный подход. Под внутренней сбалансированностью понимается обычно "наведение порядка" внутри организации: кадры (люди) должны соответствовать целям организации; кадры должны отвечать требованиям технологии производства; структура должна соответствовать целям; структура должна быть приспособлена под требования технологии; задачи рабочих мест должны быть сформулированы предельно четко; кадры (люди) должны соответствовать задачам; цель должна реагировать на конкретный рыночный сигнал; результат должен совпадать с целью.
Если в какой-либо из этих обозначенных нами пар внутренних переменных менеджер обнаруживает противоречия, то он должен предпринять необходимые конкретные действия для устранения выявленного противоречия, что как раз и означает поиск возможностей для установления внутренней сбалансированности.
Сама же процедура внутренней сбалансированности организации означает поиск и нахождение оптимального сочетания с точки зрения качества, количества, формы и содержания взаимосвязей и взаимозависимостей, увязывающих в целостную систему все существующие внутренние переменные.
Второй частный случай связан главным образом с вынужденным привнесением каких-либо изменений в возглавляемую им организацию под воздействием определенных событий, факторов, явлений.
Если, предположим, ситуация на рынке применительно к поставляемому вами товару меняется - увеличивается, например, спрос, то у вас может вполне обоснованно возникнуть желание реагировать на такое изменение через переформулирование цели как внутренней переменной. "Мы теперь будем производить, - заключаете вы, - не 1000, а 1500 товарных единиц в месяц". Но если вы усложняете внутриорганизационную цель, то возникает необходимость проверить, что соответственно необходимо поменять еще в рамках вашей организации, чтобы достичь такой цели. Технология остается, видимо, той же, структура же изменится - вы решаете расширить сборочный цех за счет введения десяти дополнительных рабочих мест с явно выраженными задачами, под исполнение которых отдел кадров подберет десять подходящих работников. Таким, весьма примитивным, способом вы и привносите новый баланс во внутреннюю среду возглавляемой вами организации, хотя импульсивным началом явилась ситуация на рынке и ваше желание переформулировать внутриорганизационную цель.
Но вполне возможно, что вы поменяете и технологию производства через введение двусменного режима работы в отличие от односменного, использовавшегося до этого. А раз так, то вполне вероятно, что поменяется и структура (у вас появится новая должность - начальник смены и новая структурная единица - смена, поменяются в связи с этим и задачи рабочих мест, придется предъявлять новые требования и исполнителям (подчиненным) - их также не обойдут стороной модификации.

6. Содержание управленческой деятельности с точки зрения ее открытости

Открытость - это свойство организации испытывать на себе воздействие факторов внешней среды. Управление с этой точки зрения означает:
выделение факторов внешней среды, оказывающих или могущих оказывать воздействие на организацию;
выявление требований каждого из выделенных факторов, которые имеют значение для организации;
адаптация организации к требованиям таких факторов (или учет требований особенно применительно к косвенным факторам внешней среды).
Открытость организации означает, что она подвержена воздействию извне. Такое внешнее воздействие на организацию вынуждает менеджера принимать конкретные решения, связанные с изменением внутренней жизни организации, хотя сама по себе внутренняя среда не требует никаких изменений.
Например, ваша организация функционирует уже давно и достаточно эффективно. Но в какой-то момент вы узнаете, что в вашем городе учреждена еще одна фирма, имеющая схожий профиль и которая будет производить тот же самый товар, что и ваша организация. Если не среагировать на такую информацию после ее получения и оставить на вашей фирме все так, как это было до этого момента, то вы и ваша фирма вступите в полосу значительно большей неопределенности, чем это было в предшествующий этому событию период. Конечно же, вы постараетесь что-то предпринять, если будете обладать подобной информацией. А что же можно предпринять? Ответ будет зависеть от широты вашего мышления и глубины профессиональной подготовки, ибо в вашем распоряжении в этом случае - широкий набор вариантов решения:
изменение имиджа вашего товара (его качества, потребительских свойств, упаковки);
снижение цены на ваш товар до уровня, невозможного для вашего конкурента (он-то ведь еще только начинает свою деятельность);
поиск новых рынков сбыта для вашего товара.
Какое бы решение вы ни приняли, любое из них потребует необходимых изменений в принципах функционирования вашей организации. И они будут вноситься вами не потому, что вы их добиваетесь, а потому, что эти меры продиктованы вам извне - от вашего желания не зависит, вносить такие изменения или нет.
К примеру, вы из возможного набора вариантов выбрали самое простое - изменить в лучшую сторону имидж вашего товара через разработку и использование новой упаковки. В этом случае вы поступите следующим образом:
дадите задание на разработку нового вида упаковки и выделите необходимые для этого средства;
проведете экспертную оценку нового вида упаковки, предложенной разработчиками (и компенсируете расходы, связанные с этим);
примите решение об использовании новой упаковки;
сделаете свое решение достоянием гласности (при этом будете использовать какой-то определенный коммуникационный);
оцените возможности технологического процесса - способен ли он функционировать как и прежде, но с использованием новой упаковки;
изучите рынок поставщиков - кто из них может поставлять все то, что вам необходимо для нового вида упаковки;
проверите уровень квалификации работников - способны ли они без дополнительной переподготовки применять предложенную технологию использования нового вида упаковки;
проведете маркетинговое исследование, в процессе которого изучите реакцию традиционного вашего потребителя на эту упаковку, а также тех, кто еще не относится к категории ваших традиционных клиентов, но может стать таковым в результате изменения имиджа вашего товара;
примите окончательное решение.


7. Содержание управленческой деятельности с точки зрения ее системности

Системность означает наличие внутренней среды организации, структуризацию этой внутренней среды и понимание того, что все ее структурные единицы, т.е. внутренние переменные, взаимосвязаны и изменение одной из них обязательно приведет (может привести) к изменению формы или содержания всех остальных (или некоторых из них) внутренних переменных. В этом смысле термин "система" может быть по смыслу заменен другим термином - "механизм".
При таком восприятии понятия организации менеджер ориентируется на то, что он может вносить любые изменения (не противоречащие законодательству, здравому смыслу и общепринятой этике и морали) в деятельность организации, но при этом он вынужден помнить о том, что изменение любого элемента целостной системы повлечет за собой изменение функционирования и других элементов, а в конце концов - и всего механизма, т.е. всей системы в целом. Вот в этом-то, может быть, и заключается самая главная трудность в деятельности менеджера: те ли изменения происходят с другими элементами системы, на которые он полагается при внесении изменения в функционирование одного из них, предусмотрел ли он, что при изменении способа функционирования одного из элементов другие элементы также будут подвержены каким-то определенным (и вынужденным) изменениям. Как бы простовато ни выглядела эта мысль, именно ее содержание характеризует деятельность менеджера и составляет основу его повседневной заботы. (Как говорят, ничего сложного в любой работе нет, если, конечно, ты к этой работе подготовлен соответствующим образом.)
Вы, например, возглавляя фирму, решили использовать новую технологию производства, выгодно отличающуюся от той, которая уже в течение определенного времени эксплуатируется вами. Вы проводите исследования о степени доступности к использованию такой технологии, экономическом эффекте ее применения, периоде ее окупаемости, достаточности площадей для установки оборудования в соответствии с новой технологией и т.д.
При этом, однако, вы не сможете абстрагироваться от одного момента, который затрагивает деятельность вашей организации, который будет выступать как следствие принимаемого вами решения: у вас в настоящее время 100 работников, а использование новой технологии потребует всего лишь 50, но эти 50 должны обладать иной - более высокой, квалификацией.
Так что, вовсе не желая менять численность и уровень подготовки ваших работников, вы вынуждены это делать, ибо без этого или невозможно, или бессмысленно использовать новую технологию.
Таким образом, меняя один компонент в вашей организации, вы должны будете обязательно изменить и другой компонент.
Системный подход в управлении означает, что менеджер представляет себе организацию как объект управления в качестве системы, в рамках которой все компоненты (внутренние переменные) находятся во взаимосвязи и взаимозависимости и в рамках которой изменение одного из них вызывает необходимость изменения других компонентов или приводит к сбою в функционировании всей системы.
В основе системного подхода лежит представление менеджера о семи внутренних переменных, которые в совокупности и образуют систему под наименованием "организация" и которые выступают в качестве основообразующих организацию факторов.
Системный подход закладывает основы стереотипа профессионального управленческого мышления для тех, кто готовит себя к деятельности в качестве менеджера-профессионала, поскольку воздействует на представление менеджера об объекте управления, а также формирует (хотя и фрагментарное) представление о содержании управленческой деятельности практикующего менеджера. Системный подход к пониманию и анализу объекта управления характеризует содержание этого типа профессиональной деятельности как целенаправленное воздействие на одну или несколько внутренних переменных и контроль за необходимыми изменениями форм или содержания других внутренних переменных как следствием осуществленного (или осуществляемого) воздействия.
Следовательно, системный подход, выступает в качестве основного метода понимания организации и планирования каких-то конкретных действий, если менеджер сталкивается с необходимостью установления внутренней сбалансированности организации. Эта причина представляет собой первый частный случай менеджерской практики, когда единственно возможным средством нахождения эффективных решений выступает именно системный подход. Под внутренней сбалансированностью понимается обычно "наведение порядка" внутри организации: кадры (люди) должны соответствовать целям организации; кадры должны отвечать требованиям технологии производства; структура должна соответствовать целям; структура должна быть приспособлена под требования технологии; задачи рабочих мест должны быть сформулированы предельно четко; кадры (люди) должны соответствовать задачам; цель должна реагировать на конкретный рыночный сигнал; результат должен совпадать с целью.
Если в какой-либо из этих обозначенных нами пар внутренних переменных менеджер обнаруживает противоречия, то он должен предпринять необходимые конкретные действия для устранения выявленного противоречия, что как раз и означает поиск возможностей для установления внутренней сбалансированности.
Сама же процедура внутренней сбалансированности организации означает поиск и нахождение оптимального сочетания с точки зрения качества, количества, формы и содержания взаимосвязей и взаимозависимостей, увязывающих в целостную систему все существующие внутренние переменные.
Второй частный случай связан главным образом с вынужденным привнесением каких-либо изменений в возглавляемую им организацию под воздействием определенных событий, факторов, явлений.
Если, предположим, ситуация на рынке применительно к поставляемому вами товару меняется - увеличивается, например, спрос, то у вас может вполне обоснованно возникнуть желание реагировать на такое изменение через переформулирование цели как внутренней переменной. "Мы теперь будем производить, - заключаете вы, - не 1000, а 1500 товарных единиц в месяц". Но если вы усложняете внутриорганизационную цель, то возникает необходимость проверить, что соответственно необходимо поменять еще в рамках вашей организации, чтобы достичь такой цели. Технология остается, видимо, той же, структура же изменится - вы решаете расширить сборочный цех за счет введения десяти дополнительных рабочих мест с явно выраженными задачами, под исполнение которых отдел кадров подберет десять подходящих работников. Таким, весьма примитивным, способом вы и привносите новый баланс во внутреннюю среду возглавляемой вами организации, хотя импульсивным началом явилась ситуация на рынке и ваше желание переформулировать внутриорганизационную цель.
Но вполне возможно, что вы поменяете и технологию производства через введение двусменного режима работы в отличие от односменного, использовавшегося до этого. А раз так, то вполне вероятно, что поменяется и структура (у вас появится новая должность - начальник смены и новая структурная единица - смена, поменяются в связи с этим и задачи рабочих мест, придется предъявлять новые требования и исполнителям (подчиненным) - их также не обойдут стороной модификации.


8. Внутренняя среда организации, принципы ее структурирования, методы анализа

Процедура структурирования внутренней среды организации строится на тех же принципах логического мышления, что используются и в проектировании (моделировании) организаций. Овладев принципами структурирования, можно достаточно профессионально осуществлять и моделирование (т.е. создание учреждения с "нуля") новых организаций.
Принцип структурирования означает выделение в рамках организации таких блоков, на которые с достаточной оперативностью можно воздействовать и которые достаточно оперативно можно изменять. Другими словами, структурированию подвергается все то, что составляет содержание производительного процесса и что напрямую воздействует на результат функционирования организации, который попадает (поставляется) во внешнюю среду. За пределами структурирования остаются блоки действий, связанных с обеспечением требуемых условий для организации нормально протекающего производительного процесса, включая и его материальное обеспечение.
Процедура структурирования внутренней среды имеет универсальный характер - она применима к любой организации независимо от ее профиля, масштабов и специфических особенностей. По своей форме все структурируемые блоки однотипны в приложении к любой организации, хотя содержание их, естественно, различно и зависит от типа, характера, профиля, масштабов и т.д. каждой отдельной организации. Именно внутренняя наполняемость таких структурируемых блоков и отличает одну организацию от другой, придавая им индивидуальный и специфический характер.
При структурировании внутренней среды выделяют семь блоков, или элементов, определяющих наполненность внутренней среды и придающих смысловое содержание процессу функционирования организации.
Необходимо только заметить, что эти семь блоков, или элементов, внутренней среды именуют внутренними переменными.
Термин "внутренние" при этом свидетельствует о том, что речь идет об элементах внутренней среды организации, термин же "переменные" характеризует выделяемые компоненты внутренней среды как элементы системы, поддающиеся изменению с точки зрения их содержания под целенаправленным воздействием менеджера. Менеджер в результате такого воздействия действительно изменяет (может изменить) содержание, но не форму таких внутренних переменных
Логика, закладываемая в процедуру осмысления процесса структурирования внутренней среды, отталкивается от выяснения цели организации. Прежде всего менеджер старается как можно более четко сформулировать ответ на вопрос
- ради чего, а точнее, ради производства чего существует его организация как производительная структура, "какое дело должно делаться" этой организацией и на какой конкретный ожидаемый результат должно быть нацелено это дело. Умение четко, конкретно и обстоятельно сформулировать цель, содержание которой так же четко, конкретно и обстоятельно понимали бы подчиненные,
- одна из основных функциональных обязанностей менеджера.
Структура организации представляет собой, как мы уже заметили, схему реализации избранной управленцем технологии производительного процесса по достижению определяемой им цели организации. Структура - это то понятие, которое делает возможным ответ на вопрос: "Если мы знаем, какой цели добиваемся, и если мы уже избрали способ продвижения к этой цели (технологию производства), то какие же относительно замкнутые части производственного процесса (подразделения, отделы, управления, бюро, группы и т.д.) нам необходимо учредить с тем, чтобы наиболее эффективным путем осуществить реализацию избранной технологии производства?"
Типичных ошибок в нынешних российских условиях (да и не только в нынешних) управленцы в этом смысле совершают достаточно много. Самая распространенная из них - непреодолимое желание "сделать так, как у других", "сделать не хуже, чем у других" (в этом случае речь идет о стремлении скопировать чужую структуру без какой-либо привязки к технологии, избираемой для создаваемой организации). В таком случае создание структуры никак не связано с содержанием технологии и ее реализация возлагается на структуру, не отражающую требования именно этой технологии. Общеизвестно, что у нас при создании организации чаще всего начинают именно с разработки штатного расписания, а уж потом думают об организации взаимодействия между создаваемыми (в соответствии со штатным расписанием) подразделениями. Именно поэтому в наших структурах появляются лишние подразделения, что бюрократизирует деятельность многих организаций, снижает эффективность их функционирования.
Актуальной для управленца становится проблема выработки схемы именно эффективной структуры организации. Как этого добиваются? Исходят при этом из необходимости анализа избранной технологии. Анализ осуществляется с целью определения возможности выделения относительно замкнутых отдельных операций или групп таких операций, для выполнения которых можно было бы учредить относительно замкнутые подразделения целостной структуры с целью более качественного исполнения операций, эффективного контроля, удобства связи с другими подразделениями, удобства управления и т.д.
Менеджер для создания ситуации, позволяющей обеспечить управляемость организацией, стремится структурировать определенным образом внутреннюю среду, т.е. представлять ее в форме отдельных (хотя и взаимозависимых, взаимосвязанных и взаимодействующих) компонентов.
Такие компоненты внутренней среды организации, именуемые внутренними переменными, придают ей характер системы - такого структурного образования, в рамках которого изменение функционирования одного компонента вызывает необходимость изменения функционирования и других компонентов (т.е. внутренних переменных).
К таким внутренним переменным относятся: цель; технология; структура; задачи; люди; результат; рыночный сигнал.
Управление с точки зрения внутренней среды организации означает целенаправленное воздействие менеджера на одну или несколько внутренних переменных и контроль за тем, как в такой ситуации должны функционировать остальные внутренние переменные, т.е. должны ли они также, как следствие ранее осуществленного воздействия, подвергаться какому-то определенному воздействию, чтобы организация оставалась (или стала бы) сбалансированной системой.
При восприятии организации как совокупности структурных подразделений или же как совокупности бизнес-процессов менеджеру следует иметь в виду, что кроме своего "строения" организации свойственно и "содержание", через воздействие на которое менеджер также добивается своих управленческих целей. Структура - лишь одна из внутренних переменных любой организации.
Различные показатели, подытоживающие фактические результаты деятельности, а также свидетельствующие о конкретных характеристиках организации, цепочки подчиненности и кооперации, должностные права и обязанности сотрудников, корпоративная культура и ценности - все это компоненты организации. Всякий раз при решении конкретной цели набор компонентов и образ организации, складывающийся на уровне сознания менеджера, выглядят по-разному.


9. Внешняя среда организации, принципы ее структурирования, методы анализа


Результативность функционирования организации, эффективность ее деятельности проявляется лишь во внешней среде. Внешняя среда является определяющей в профильной деятельности организации, именно она выступает в качестве того механизма, на основе которого происходит естественный отбор фирм, предприятий, организаций: полное отторжение организации внешней средой означает прекращение существования такой организации, а эффективное интегрирование организации во внешнюю среду сулит ей успех. Внешняя среда, таким образом, выступает в качестве механизма дифференциации организаций - одни под воздействием внешней среды укрепляются, укрупняются, расширяют свою роль и значение, другие - хиреют, теряют свои былые позиции, уходят, наконец, из своего сектора, третьи - как бы консервируются, удерживая завоеванные позиции.
Именно в силу такого понимания значения внешней среды для организации многие (если не все) деловые люди при учреждении новых предприятий используют следующую стратегию: вначале необходимо добиться как можно более органичного "вписывания" (интегрирования) вновь создаваемого предприятия во внешнюю среду, а уже после этого сосредоточиться на сбалансированной оптимизации внутренней среды организации. Обратная логика действий управленца в этом случае невозможна - возможно лишь параллельное осуществление этих двух типов управленческих действий. Под внешней средой понимается окружение организации, т.е. вся совокупность факторов, от которых зависит процесс ее функционирования, которые воздействуют или могут воздействовать определенным образом на организацию и ее цели и которые должны учитываться менеджером при адаптации возглавляемой им производительной структуры под требования и ожидания внешней среды. Внешняя среда по сравнению с внутренней представляет собой более усложненную категорию, но вместе с тем категорию более "размытую": перечислить все разнообразие факторов внешней среды даже в учебном издании представляется почти невозможным - настолько велико их разнообразие, а кроме того, для каждой организации в каждый определенный временной период они индивидуальные, отличные от тех, которые характерны для других организаций. Ваш приятель, например, сообщает вам, что принят новый закон по осуществлению внешнеэкономической деятельности, чем он сильно огорчен. Вы реагируете на это абсолютно спокойно, так как вам это все равно: вы не занимаетесь внешнеэкономической деятельностью, для вас это не тот фактор внешней среды, который оказывает или может оказать некое воздействие или затронуть интересы вашей организации. Для вас такого фактора внешней среды как бы не существует, хотя для вашего приятеля (а точнее, для организации, возглавляемой им) этот фактор имеет весьма существенное значение. Внешняя среда может быть структурирована в зависимости от качества отдельных факторов такой среды и силы их давления на организацию. С этой точки зрения внешняя среда подразделяется на рабочую среду и общую среду.
Под рабочей средой понимаются в основном факторы прямого воздействия, т.е. сфера непосредственных контактов организации (поставщики, посредники, потребители, конкуренты, органы государственной власти, легальные и нелегальные структуры силового давления). Все эти факторы в совокупности представляют собой микросферу организации.
Общая среда (а точнее, общая деловая среда) - это те факторы внешней среды, которые напрямую не выходят на фирму, но которые менеджер не может не учитывать при управлении организацией. Это в основном общеполитические, общеэкономические и социокультурные факторы, которые как раз и определяют общий характер деловой среды.
Внешняя среда, как и любой другой объект изучения, имеет свои качественные и количественные характеристики. Анализ внешней среды, который составляет одну из важных функций менеджера, как раз и нацелен на выявление таких характеристик.
Во-первых, важной характеристикой выступает сложность внешней среды. Число факторов, на которые менеджеру приходится реагировать в ходе исполнения им своих профессиональных обязанностей и под требования которых ему приходится приспосабливать деятельность организации, достаточно велико. Вывод первый: менеджеру необходимо выявить прямые и косвенные факторы внешней среды, которые воздействуют или могут воздействовать на функционирование организации и эффективность такого функционирования. Во-вторых, внешняя среда характеризуется определенной подвижностью, под которой понимается скорость происходящих в ней изменений: падение или увеличение спроса на производимый организацией товар; динамика цен на профильный для организации товар; изменение предпочтений потребителя; уровень конкуренции; изменение общей деловой среды или ее относительная стабильность; стабильность партнерских отношений и степень реагирования партнеров на изменения требований организации к качеству и количеству поставляемого сырья и других требуемых ресурсов; развитость и разветвленность существующей инфраструктуры и доступность для организации получения консалтинговых, маркетинговых, юридических и других услуг; доступность финансовых ресурсов и уровень платы за использование заемных средств.
Вывод второй: менеджер стремится анализировать важные для организации факторы внешней среды не в статике, а в динамике, используя при этом принципы прогнозирования. В-третьих, внешней среде свойственна неопределенность - у менеджера никогда не может быть в наличии абсолютно достоверной информации относительно трансформации факторов внешней среды в скором или отдаленном будущем: достоверность имеющейся у менеджера информации всегда проблематична.
Вывод третий: менеджер, понимая, что имеющаяся у него информация не может быть абсолютно достоверной, часто обращается к интуиции, изучая оптимистический, пессимистический и нормальный сценарии развития ситуации во внешней среде, для того чтобы быть готовым к совершению тех действий, связанных с тем или иным конкретным сценарием, в соответствии с которым проистекает фактическое развитие. В-четвертых, каждый фактор внешней среды характеризуется определенным уровнем силы или давления, т.е. степенью воздействия на организацию. Так, задержки в поставке сырья партнером приведут к нарушению ритмичности производства, невыполнению собственных договорных обязательств перед потребителем, а значит, и к штрафным санкциям. Вывод четвертый: менеджеру целесообразнее разработать свою шкалу приоритетов сосредоточения внимания на факторах внешней среды, выделяя главные из них. Следует помнить, что хотя для эффективной деятельности организации все структурируемые им факторы имеют весьма важное значение, однако последствия изменений во внешней среде применительно к каждому фактору будут различны и при этом они могут быть более или менее глубокими, а раз так, то система приоритетов оказывает менеджеру помощь в эффективном рассредоточении им своего профессионального внимания.
В-пятых, многие факторы внешней среды тесно взаимоувязаны и оказывают взаимное влияние друг на друга.
Например, невыплата заработной платы шахтерам и перекрытие ими железнодорожных магистралей в свое время привели не только к нарушению ритмичности, но и к полной остановке производства на многих российских предприятиях, поскольку транспортировка сырья в их адрес была приостановлена. Вывод пятый: менеджеру следует выявить взаимосвязи между отдельными факторами внешней среды, для того чтобы заранее быть готовым к смягчению последствий соответствующих изменений во внешней среде. Кроме того, менеджер должен помнить о возможности наступления форс-мажорной ситуации, т.е. непредсказуемых обстоятельств (пожар, н...
**************************************************************


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.