На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Система мотивации персонала на предприятии

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 10.04.2012. Сдан: 2011. Страниц: 97. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Оглавление:

Введение 3
Глава 1. Теоретические основы управления персоналом на основе мотивации труда 5
1.1. Системы мотивации персонала как функция управления, факторы и типы мотивации 5
1.2. Методология мотивации персонала 9
Глава 2. Оценка системы мотивации сотрудников префектуры Южного Административного округа г. Москвы 26
2.1. Общая характеристика кадровой службы и ее роль в построении системы мотивации труда 26
2.2. Оценка системы мотивации труда 35
2.4. Удовлетворенность трудом и рабочие показатели 47
2.3. Система аттестации, адаптации и обучения с точки зрения мотивации 49
Глава 3. Разработка путей повышения мотивации сотрудников префектуры ЮАО г. Москвы 57
3.1. Совершенствование работы кадровой службы в системе управления 57
3.2. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации 63
3.3. Социально-экономическая эффективность предложенных мер 75
Заключение 88
Список литературы: 93



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы.
В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.
Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации.
Выживание любой предпринимательской структуры в условиях становления рыночной экономики в России самым непосредственным образом зависит от интеллектуальной собственности ее персонала. Именно на этой субъективной основе возможна продуманная профессиональная деятельность персонала, эвристические подходы при выработке управленческих решений, умелое осуществление рисковых деловых акций.
К сожалению, нередко руководители и экономисты деловых структур не придают должного значения отношению работников к труду. Подобное пренебрежение приводит к недооценке решающего значения нравственно-психологического фактора в стимулировании труда. Система стимулирования в предпринимательской деятельности – "архимедов рычаг" менеджера, ибо оказывает сильнейшее психологическое и моральное воздействие на людей, она призвана возбуждать в них устойчивое желание работать добросовестно, профессионально и инновационно.
Поэтому при работе с людьми важно хорошо знать теоретические и практические основы мотивации и стимулирования труда. Существует множество теорий, описывающих как содержание, так и процесс мотивации. Богатый опыт российских и зарубежных предпринимателей дает множество примеров эффективного побуждения работников к продуктивному труду.
Тема мотивации широко исследована в научных трудах отечественных и зарубежных авторов.
Целью дипломной работы является разработка путей совершенствования системы мотивации персонала в современных условиях на примере префектуры Южного Административного округа г. Москвы.
Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:
1. Изучение теоретических основ и современных тенденций мотивации труда и ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия.
2. Анализ организации мотивации персонала префектуры.
3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала префектуры.
Объектом исследования является префектура ЮАО г. Москвы.
Предметом исследования выступает система мотивации персонала и возможные пути ее совершенствования.
При написании работы были использованы законодательные акты, монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой.
Структурно дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ОСНОВЕ МОТИВАЦИИ ТРУДА

1.1. Системы мотивации персонала как функция управления, факторы и типы мотивации

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:
А) создание философии управления персоналом.
Б) создание совершенных служб управления персоналом.
В) применение новых технологий в управлении персоналом.
Г) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.
Философия управления персоналом – это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.
В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование . Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.
Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов — психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения .
В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.
Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.
Потребности — это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.
Мотивы — это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).
Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.
Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рисунке 1 .


Рисунок 1. Схема протекания мотивационного процесса

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.
Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.
В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются :
1) Высокая текучесть кадров
2) Высокая конфликтность
3) Низкий уровень исполнительской дисциплины
4) Некачественный труд (брак)
5) Нерациональность мотивов поведения исполнителей
6) Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения
7) Халатное отношение к труду
8) Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников
9) Проблемы “общественного сотрудничества” в деятельности фирмы
10) Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных
11) Низкий уровень межличностных коммуникаций
12) Сбои в производственном процессе
13) Проблемы при создании согласованной команды
14) Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников
15) Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником
16) Низкая эффективность методов нормативного описания труда
17) Неудовлетворенность работой сотрудников
18) Низкий профессиональный уровень персонала
19) Безынициативность сотрудников
20) Деятельность руководства негативно оценивается персоналом
21) Неудовлетворительный морально психологический климат
22) Недостаточное оснащение рабочих мест
23) Организационная неразбериха
24) Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва
25) Неразвитость соцкультбыта предприятия
26) Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию
27) Не налаженность системы стимулирования труда
28) Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником
29) Низкий моральный дух в коллективе
30) Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту и многие другие.
Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

1.2. Методология мотивации персонала

В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Первыми ориентироваться на психологические характеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теорий "кнута и пряника" и ей подобных. С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.
Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.
Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.
Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Теория Маслоу выделять пять основных типов потребностей, составляющих иерархическую структуру (рисунок 2) .

Само –
выражения Вторичные
Уважения
Социальные
Безопасности и защищенности Первичные
Физиологические


Рисунок 2. Иерархия потребностей Маслоу

Теория МакКлелланда дополнительно к потребностям определенным классификацией Маслоу вводит потребности власти, успеха и принадлежности.
Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей. Факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда, межличностные отношения, характер контроля – они лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность). Для мотивации нужно задействовать именно второй вид факторов.
Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий (основным стимулом людей к деятельности является определенное ожидание результатов или вознаграждения, поэтому мотивацию нужно осуществлять путем создания у людей соответствующих ожиданий), теория справедливости (основным мотивом деятельности людей служит оценка справедливости возложения на них данного вида деятельности и вознаграждения за него, именно воспринимаемая людьми степень справедливости определяет усилия затрачиваемые людьми на ту или иную деятельность), модель мотивации Портера – Лоулера (согласно этой модели результативность труда и степень прилагаемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности, в том, что оно будет получено).
На формирование потребностей влияют следующие факторы:
1) пол;
2) возраст;
3) профессия;
4) семейное положение;
5) экономическая ситуация;
6) политическая ситуация;
7) уровень образования;
8) воспитание;
9) социальная принадлежность.
Применяемые в современной хозяйственной практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат).
Между тем, жизнь не стоит на месте и "...тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать "отключению" того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он срабатывает" . Поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное исследование и развитие различных стимулов трудовой деятельности, разработка новых методов и систем организации стимулирования.
Научные и учебные издания по менеджменту содержат довольно подробный анализ и переработку в соответствии с современными условиями классических теорий мотивации, а так же разработку новых.
Так, широкое применение сегодня находит партисипативный к мотивации персонала, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы . Основные формы: партисипации: участие работников в доходах и прибылях компании, участие работников в управлении.
Особого внимания заслуживает подход к управлению подход персоналом, принятый в стратегическом управлении, основанный на ролевом подходе к взаимодействию человека и организации .
На наш взгляд, все перечисленные теории можно применять в российских условиях, только необходимо анализировать особенности конкретных людей, группы людей, к которым применяется мотивация, и, исходя из этого, выбирать необходимый метод мотивации. При этом необходимо учесть, что структура потребностей в нашем обществе, равно как и основные факторы деятельности, в силу кризисного и переходного состояния общества имеют ряд особенностей (неудовлетворение у большей части первичных потребностей, но в то же время способность людей работать без оплаты труда, основываясь либо на вторичных потребностях либо на привычке и т.п.), поэтому, применяя какие-либо методы мотивации, основываясь как на содержательных, так и на процессуальных теориях, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива.
В публицистической литературе сегодня существует множество разработок, детально рассматривающие предметы, процессы и методы стимулирования .
Так, к примеру, в статье Верхоглазенко приведен вариант трудовой позиционности, который на взгляд авторов, является оптимальной основой формирования мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику (см. Приложение 1) .
Ключевым пунктом в данной методике является обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным “правилам игры”, для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации.
Большое внимание в литературе сегодня уделяется так же возможным факторам демотивации. Проводимые социологические исследования позволяют выявить наиболее эффективные методы мотивации, и факторы оказывающие демотивирующее воздействие .
Проведенное журналом "Управление персоналом" исследование "Системы и методы мотивации" среди подписчиков деловых журналов "Управление персоналом" и "Трудовое право" показало, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка 93,82), а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь (табл. 1)
Таблица 1
Оценка факторов мотивации по данным социологического исследования журнала "Управление персоналом"
Причина Оценка по 5-балльной шкале
Оклад 4,25
Индивидуальная надбавка 3,82
Премии по итогам работы отдела, фирмы 3,53
Кредиты 3,53
% от продаж 3,50
Медицинское страхование 3,48
Квартальные 3,28
Обучение 3,20
Материальная помощь 3,09
Оплаченные обеды 3,06
Оплата временной нетрудоспособности 3,02
Пособие по беременности и родам 2,90
Пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет 2,81
Автомобиль 2,56
Мобильные телефоны 2,09

Как достаточно важные отмечены следующие мотивационные формы:
1) Хороший моральный климат в коллективе,
2) Карьера,
3) Хорошие условия труда,
4) Оплата путевок,
5) Социальные отпуска.
Определяющими причинами в ситуациях недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы названы следующие (табл. 2).


Таблица 2
Причины недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы
Причина Оценка по 5-балльной шкале
Бесконтрольность 3,81
Происхождение из соответствующей демографической среды 3,36
Недостаток средств существования 3,10
Подверженность всех людей к искушению 2,88
Обида на компанию 2,39
Среди наиболее возможных факторов демотивации в литературе называются :
1) Нарушение негласного контракта;
2) Не использование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;
3) Игнорирование идей и инициативы;
4) Отсутствие чувства причастности к компании;
5) Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;
6) Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;
7) Отсутствие изменений в статусе сотрудника.
Рассмотрим указанные факторы в приблизительном хронологическом порядке их проявления на новом месте работы:
1) Нарушение негласного "контракта"
При найме на работу кандидат и компания заключают "сделку", в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую "среду обитания". Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. Рекрутеры-профессионалы не забывают также постараться обсудить возможности реализации внутренних мотивов кандидата (насколько это возможно). А вот реальная "среда обитания", в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало - потому что кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете. В "среду обитания" может входить множество факторов, начиная от внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат тот же - внутренняя мотивация испарилась, от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это вялый сотрудник с потухшими глазами.
Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.
2) Не использование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит
Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки "подсидеть" не более квалифицированное чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение "этим безграмотным дуракам". Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии - опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой форме, т.е. "по ходу дела"), откладывая при этом "на дальнюю полку" не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.
Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность "протирать пыль" с не ключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой - и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.
Один из самых банальных примеров: сегодня довольно много специалистов - не лингвистов, которые достаточно хорошо знают один или несколько иностранных языков. При этом нередко их работа практически не требует применения этих знаний. Без практики язык забывается, а этот навык сейчас достаточно высоко ценится на рынке. Поставьте временную задачу: найти какую-нибудь информацию в иноязычном интернете, перевести полезную статью по профилю работы специалиста - и он не будет так часто задумываться о том, что "торча в этой дыре", он забывает лучшее, что знал .
3) Игнорирование идей и инициативы
Приступая к новой работе, сотрудники обычно "фонтанируют" новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.
Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в "первозданном" виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та или иная идея не подходить для реализации в Вашей компании.
4) Отсутствие чувства причастности к компании
Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может "пускать мыльные пузыри" во время большого наплыва покупателей в торговом зале.
Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. Необходимо так же учитывать, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений.
5) Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.
В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, "вызывающей" работы люди творческих профессий.
В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.
Рекомендации: Для сотрудников "рутинной" сферы нужно создавать время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутины и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - всегда разделяйте их на "ощутимые" этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте их. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный фактор демотивации.
6) Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег
Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?
Рекомендации: радуйтесь "победам" Ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой.
7) Отсутствие изменений в статусе сотрудника
Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.
Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.
Особе внимание в современных условиях по мнению специалистов необходимо уделять такому фактору поведения сотрудников, как внутренняя мотивация, хотя именно он сегодня зачастую остается в стороне. Такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников.
Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.
Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных . Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:
А) Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.
Б) Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.
В) Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. "Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)" .
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.
Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методов стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально –психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала .
Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:
8) Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).
Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.
А) Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.
Б) Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
В) Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).
В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.

Выводы:

Мотивация, в организационном контексте – это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности.
Проблемы мотивации труда освещаются в большом числе работ как советских, так и зарубежных авторов. Анализ этих работ свидетельствует о том, что мотивация труда имеет свою специфику по отношению к другим видам мотивации (общения, учения и т.д.). Эта специфика проявляется как в особенностях структурно-иерархических характеристик мотивационной сферы, так и в содержании входящих в нее мотивов.
При рассмотрении мотивации труда важнейшим является вопрос о ее влиянии на успешность деятельности. Факт прямой связи мотивации с эффективностью деятельности общепризнан, хотя, в ряде случаев различные характеристики мотивационной системы связаны с эффективностью деятельности обратной зависимостью. Однако, правилом является скорее наличие положительной связи между мотивацией достижения и эффективностью деятельности. Высокомотивированные люди более продуктивны. Мотивация, связанная с содержанием трудового процесса играет ведущую роль во влиянии на деятельность.
Существуют различные теории и подходы мотивации, которые рассматривают разные потребности людей. Исходя из потребностей работника необходимо проводить и соответствующее мотивирование.
Одним из основных способов мотивации работника по-прежнему остается материальное поощрение. Центральное место в составе совокупного дохода работника отводится заработной плате. Она и в настоящее время и в ближайшие годы останется для подавляющего числа российских трудящихся основным источником их доходов, а значит заработная плата и в перспективе будет наиболее мощным стимулом повышения результативности труда.
Вместе с тем в методологии и теории этого вопроса много проблем и спорных положений. Заработная плата как форма стоимости, цены рабочей силы - это, прежде всего, основная часть фонда жизненных средств работников, распределяемая между ними в соответствии с количеством и качеством затраченного труда, реальным трудовым вкладом и зависящая от конечных результатов работы предприятия.


ГЛАВА 2. ОЦЕНКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ ПРЕФЕКТУРЫ ЮЖНОГО АДМИНИСТРАТИВНОГО ОКРУГА Г. МОСКВЫ

2.1. Общая характеристика кадровой службы и ее роль в построении системы мотивации труда

Префектура Южного Административного округа г. Москвы – руководящий орган административного образования.
Южный округ занимает площадь более 131 квадратного километра, или 12,2% территории Москвы. С Севера округ ограничен Ленинским проспектом, с юга - МКАД, с востока - долиной реки Москвы, с запада - долиной реки Котловки и массивом Битцевского леса.
Южный административный округ Москвы - это 1 млн. 275 тыс. жителей, в том числе:
1) трудоспособного возраста – 767,5 тыс.чел.
2) в возрасте моложе трудоспособного 269,4 тыс. человек;
3) старше трудоспособного возраста 233,8 тыс. человек;
4) дошкольники 106,7 тыс. человек;
5) школьники 162,7 тыс. человек.
В составе Южного округа 16 районов.
Возникновение промышленности производства на юге Москвы относится к началу XVII века. Многие предприятия перешагнули столетний возраст. Сегодня в округе 13 промышленных зон, 364 предприятия и организации, из них 120 – крупные промышленные предприятия, на которых трудится около 66 тыс. человек.
На территории округа функционируют 14500 малых предприятий. Численность занятых составляет более 151,1 тыс. человек.
Значительная часть предприятий малого бизнеса округа - около 42%, специализируется на торговле и общественном питании, 16% - в области строительства, 6,3% - в сфере материального производства, 4,5% - на предприятиях научного профиля.
В соответствии с окружной Комплексной программой продолжается работа по внедрению Реестра субъектов малого предпринимательства. На 01.01.2006 в реестре состоит 2847 предприятий или 11% об общего числа внесенных в Реестр г. Москвы. За 2005 год в Реестр внесено 946 новых предприятий и пролонгировали ранее полученные свидетельства 1871 субъектов малого предпринимательства. За указанный период предпринимателям выдано 3055 Книг инспекторских проверок, оказано 13483 консультации по различным аспектам вопросов предпринимательской деятельности.
На территории округа расположены 4699 предприятий потребительского рынка, из них: 1600 – розничной торговли, 2200 стационарных, из них:
1043 – торговли,
690 - общественного питания,
629 - бытового и коммунального обслуживания.
Население округа обслуживают 25 рынков и 9 торговых комплексов.
Южный округ - это 75 лечебно-профилактических учреждений окружного подчинения, 15 – городского подчинения, 6 – Российского подчинения.
На территории Южного округа расположены всемирно известные центры - Онкологический, институты иммунологии, ревматологии, питания, институт психиатрии и др., 73 поликлиники и одна больница окружного подчинения, 56 аптек...................


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.
Поставленные в дипломной работе цели и задачи достигнуты. Разработаны пути совершенствования системы мотивации персонала в современных условиях на примере префектуры Южного Административного округа г. Москвы.
В дипломной работе были решены следующие задачи:
1. изучены теоретические аспекты и современные тенденции мотивации труда и ее роль в повышении эффективности деятельности предприятия.
2. проведен анализ организации мотивации персонала префектуры ЮАО г. Москвы.
3. разработаны мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала префектуры.
Проведённое исследование даёт основание для следующих выводов:
Состояние трудовой мотивации можно охарактеризовать следующими основными признаками: общая трудовая пассивность, низкая значимость мотивов труда, служебного, профессионального и квалифицированного роста, желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, но с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного квалификационного труда. Такое состояние трудовой мотивации и выражает кризис труда.
Под трудовой мотивацией понимается то, что побуждает человека к труду и деятельности, придаёт деятельности направленность, ориентирующую его на достижение определённых целей. Трудовое мотивирование преследует цель создания условий для наиболее полной реализации трудового потенциала каждого работника на конкретном рабочем месте.
Через осознание трудовых мотивов человеком происходит осознание необходимости и важности включения его в какую-либо из сфер общественного производства; поиск профессии, соответствующей его жизненным планам, целевым установкам и функциональным возможностям.
В рамках исследования был проведен опрос персонала префектуры для выявления удовлетворенности работников трудом.
78% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность размером заработной платы. Опрос показал, что более половины сотрудников скорее удовлетворены процессом работы, чем нет. Доля сотрудников, совершенно не удовлетворенных процессом работы, достаточно низка и составляет всего 3% от общего числа работников. Руководству компании следует предпринять меры к обогащению содержания труда для тех сотрудников, которые не вполне удовлетворены процессом выполняемой работы.
Опрос показал, что более половины сотрудников не видят перспективы роста в данной организации. Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы.
Среди персонала префектуры ЮАО г. Москвы был проведен опрос, с целью выяснить потребности в обучении и планировании карьеры.
С точки зрения респондентов оптимальная модель обучения персонала имеет следующие черты: обучение должно проводиться без отрыва от производства; внутри (в том числе и на территории) предприятия; в рабочее время. Учебный процесс должен включать активные формы обучения (деловые игры, тренинги, стажировки, самообразование и т.д. Учебные программы должны разрабатываться или быть адаптированы непосредственно данной организации, с учетом ее специфики. Обучение должно проводиться с привлечением внешних специалистов-практиков.
Входное (при найме) обучение обязательно, равно как и перспективное (в рамках развития карьеры), так как и то и другое носят упреждающий характер и направлены на развитие потенциала работника.
Таким образом, проведенный анализ показал, что в системе мотивации персонала наблюдаются следующие проблемы:
• недостаточное внимание руководство организации уделяет организации карьерного процесса, соответственно, больше половины сотрудников не видят перспективы роста в данной организации;
• руководству необходимо уделить дополнительное внимание совершенствованию работы кадровой службы префектуры.
На основании выявленных недостатков в системе мотивации префектуры ЮАО г. Москвы был предложен ряд мероприятий, которые будут способствовать росту мотивации сотрудников:
1. Совершенствование работы кадровой службы в системе управления;
Целью делопроизводственного обеспечения префектуры является своевременное оформление и передача в другие подразделения всех документов, касающихся персонала.
На каждом этапе принятие конкретных решений зависит от своевременного получения полного объема информации, ее передачи, обработки и анализа, использования и хранения. Принятие управленческого решения должно иметь информационную поддержку.
Поэтому практически вся работа кадровой службы префектуры зависит от того, насколько успешно:
7) обрабатываются поступающие документы;
8) доводятся соответствующие приказы и распоряжения до персонала;
9) регистрируются, учитываются и хранятся документы по персоналу;
10) копируются и распределяются среди сотрудников инструкции и указания;
11) осуществляется контроль исполнения инструкций;
12) происходит передача документов конкретным исполнителям.
В работе были изложены основные принципы организации работы кадровой службы, способные повысить эффективность ее работы.
2. Внедрение системы аттестации.
Проведенный анализ показал, более половины сотрудников не видят перспективы роста в данной организации. Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы.
Было отмечено, что в организации не применяется система аттестации, поэтому в качестве меры повышения мотивации сотрудников мы предлагаем ввести систему аттестации сотрудников префектуры ЮАО.
Оценка результатов труда – это важный этап управления кадрами, решающий целый ряд задач, которые могут быть охарактеризованы как административные, информационные и мотивационные.
Одно из основных требований, предъявляемых к процедурам аттестации – это объективность оценки сотрудника. Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные.
Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников – гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.
Для эффективного использования кадрового потенциала предприятия необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:
1) положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;
2) планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;
3) планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;
4) принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты, повышения в должности или увольнении.
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

Нормативно-правовые источники:
1) Конституция РФ
2) Трудовой Кодекс РФ
3) Устав г. Москвы от 28 июня 1995 г. (в ред. Законов г. Москвы от 13.07.2004 N 32, от 06.11.2005 N 54, от 19.03.2006 N 17, от 22.10.2006 N 61, от 14.07.2007 N 51, от 15.02.2009 N 11, с изм., внесенными определением Верховного Суда РФ от 27.11.2004 N 5-г01-149)
4) Закон N 65-ЗК от 20.12.06 «О Правительстве Москвы»
5) Указ Мэра г. Москвы N 44-УМ от 19.07.07 «Об органах исполнительной власти города Москвы»

Учебники, монографии, брошюры:
1) Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Лукьянова Н.Ф., Талан М.В.. Управление персоналом в системе государственной службы. - М., ИПКгосслужбы, 2007.
2) Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Лукьянова Н.Ф., Талан М.В., Ушаков А.А., Эдель М. Методы эффективного обучения взрослых. Учебно-методическое пособие. 1-е изд. М.-Берлин, ИПКгосслужбы, 1998, 122 с.; 2-е изд. М.-Берлин, ИПКгосслужбы, 2000.
3) Артемов Ю. М. Материальное стимулирование в системе финансовых отношений. - М.: Финансы и статистика, 1991.
4) Атаманчук Г.В. Государственное управление (организационно-функциональные вопросы): Учебное пособие. – М.: ОАО «НПО «Экономика», 2000.
5) Базаров Т.Ю., Калашников М.Ю., Аксенова Е.А., Психологическая диагностика в управлении персоналом. Учебное пособие для сотрудников кадровых служб. / Под ред. д.пс.н. Климова Е.А., М., РПО, 2008.
6) Базаров Т.Ю., Управление персоналом развивающейся организации. М., ИПКгосслужбы, 2008.
7) Барышников Н.П. Заработная плата. М.: Информационно - издательский дом «Филинъ», 2009.
8) Бирман Л.А. Управленческие решения. – М., Дело, 2007.
9) Бирюков Н. И., Сергеев В. М. Становление институтов представительной власти в современной России. Серия: Окна и зеркала. Издательство: Издательский сервис, 2007 г.
10) Веилл П. Искусство менеджмента. – М.: Новости. – 1993.
11) Вертакова Ю.В., Козьева И.А., Кузьбожев Э.Н. Управленческие решения: разработка и выбор. – М., КноРус, 2008.
12) Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Т.Д. «Элит-2000», 2004.
13) Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга. – 1996.
14) Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. - М.: Гардарика. – 1999.
15) Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2000.
16) Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995.
17) Генкин Б.М. Экономика и социология труда. – М.: Норма, 2007.
18) Глазунова Н.И. Система государственного управления: Уч. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
19) Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы. – К.: Крылья, 1998.
20) Годин А. И. Проблемы оптимального использования трудовых ресурсов розничной торговли потребительской кооперации. – М. – 1999.
21) Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. – М.: МНИИПУ, 1998.
22) Дятлов С.А. Основы теории человеческого капитала. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2009.
23) Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород.: НИМБ, 2009.
24) Еловиков Л.А. Экономика труда. Учебное пособие. – Омск: Издание ОмГУ, 2009.
25) Завельский М. Г. Экономика и социология труда. - М.: Catallaxy. 2009.
26) Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 5-е изд.: Новое знание, 2005.
27) Карданская Н.Л. Основы управленческих решений. - М.: Русская деловая литература, 1998.
28) Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. – М.: Гардарики, 2000.
29) Колосницына М. Г. Экономика труда. М.: Магистр; 2008.
30) Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение. – М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2004.
31) Кунельский Л. Э. Заработная плата и стимулирование труда: социально- экономический аспект. - М. Экономика. 2004.
32) Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. – М., Дело, 2007.
33) Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996
34) Меньшикова О.И. Наёмный труд и его оплата: социально-экономический аспект. – М.: ВЦУЖ, 2000.
35) Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело. – 2007.
36) Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: Бизнес - школа «Интелл - синтез», 2000.
37) Пашерстник Е.Б., Пашерстник Н.В. Заработная плата в современных условиях. 5-е изд. – СПб.: ИТД "Герда", 2000.
38) Социально-трудовая сфера. Словарь ключевых терминов и понятий / Волгин Н.А. - рук. авт. кол. - М.: Изд-во РАГС, 1996.
39) Станкин М.И. Психология управления. Практическое пособие. М.: Бизнес - школа «Интелл - синтез», 2000.
40) Старообинский Э.Е. Как управлять персоналом. М.: Бизнес - школа «Интелл - синтез», 2009.
41) Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2000.
42) Ушаков А.А. Особенности национальной карьеры (Как сделать карьеру в России. Тайны менеджера по персоналу). М.: Бизнес - школа «Интелл - синтез», 2009.
43) Ушаков А.А., Российский кадровик: тайны карьеры. М. Интел-Синтез, 2008.
44) Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2005
45) Черноруцкий И.Г. Методы принятия решений. – СПб, БХВ-Петербург, 2007.
46) Чернышов В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. СПб.: Энергоатомиздат, Санкт-Петербургское отделение, 2009.
47) Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: ОАО «Бизнес - школа «Интелл - синтез», 2009.
48) Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРАМ), 2000.

Периодические издания:
1) Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2005. - № 1
2) Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 1999. - №1
3) Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2005. - №4
4) Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2005.- N 10
5) Журавлев А., Павлова Е., Шлычков А., Субъективность руководителя и скрытые возможности аттестации персонала, // Консультант директора. 2000. №22 (130)
6) Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом.- 2005.- № 7.
7) Озерникова Т. Профессионализм и трудовая мотивация // Служба кадров.- 2005.- N 2
8) Пономарев И. Измерение мотивации // Управление персоналом.- 2005.- N 11
9) Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. – 2005. - № 1
10) Сурков С.А. Мотивация персонала. // Управление персоналом. – 2005. - № 7. – С. 32-34
11) Татьяна А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . – 2005. - № 22.
12) Федченко А. Моделирование гибкой системы материального стимулирования. / Человек и труд. 1997. № 5.
13) Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5.
14) Хибовская Е. А. Динамика и фактор оплаты труда. / Общество и экономика. № 10-11; 1995.




Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.