На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Анализ и совершенствование организации труда руководителя ООО фирма Константа

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2012. Страниц: 58. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Оглавление

Введение 3
1. Теоретические аспекты организации труда предпринимателя и его роль в управлении организацией. Стили руководства их достоинства и недостатки 5
1.1 Роль руководителя в деятельности предприятия 5
1.2 Стиль руководства: понятие и факторы формирования 7
1.3 Классификация стилей руководства 12
2. Анализ организации труда предпринимателя и его стиля управлении организацией на примере ООО фирма «Константа» 24
2.1 Характеристика организации ООО фирма «Константа» 24
2.2 Организация деятельности руководителя ООО фирма «Константа» 28
2.3 Стиль руководства и управление «человеческими ресурсами» в ООО фирма « Константа» 34
3. Рекомендации и мероприятия по совершенствованию и повышению уровня стиля руководства ООО фирма «Константа» 43
3.1 Рекомендации по совершенствованию и повышению уровня стиля руководства руководителя ООО фирма «Константа» 43
3.2 Мероприятия по повышению уровня стиля руководства в ООО фирма «Константа» 47
Заключение 50
Список использованной литературы 52


Введение

Актуальностью данной работы выступает прежде всего то, что в России на сегодня практически отсутствует четкое понимание и осознание важности указанных факторов. Сущность современного менеджмента в России, по большей части, сводится к вопросам эффективного использования тех или иных ресурсов, на основе административно-регулирующих воздействий сужая данную, поистине колоссальную сферу до минимума.
Дефицит знаний в области эффективного (современного) менеджмента является одной из основных причин неудач российских фирм на мировых рынках, а не отсутствие благоприятных условий на них, так как на мировом рынке тепличные условия не создаются ни для кого. Устаревшие методы управления, которые сильно уступают стилю менеджера нового типа, интеллектуального и одновременно динамичного руководителя, способного достигать высоких конечных результатов, создавая гуманную и интеллектуальную среду для работников, способствующую развитию их лучших качеств. Вот неполный перечень узких мест российского менеджмента начала XXI века.
Несмотря на все проблемы российской экономики, уже появляются предприниматели, которые осознают всю важность данных факторов. Осознавая пробелы в данной сфере, они обращаются к сфере заочного профессионального образования с целью повышения эффективности своих действий и экономических результатов компании, так как высокопрофессиональный менеджер-предприниматель способный ставить перед собой нестандартные стратегические цели и воодушевлять персонал на высокие достижения является тем кирпичиком, который способен сгенерировать подъем всей экономики страны.
Объект работы – ООО фирма «Константа».
Предмет работы – стиль руководства и организация труда в организации.
Цель – изучить стиль руководства в разрезе производственного менеджмента и оценить профессиональный уровень менеджмента в ООО фирма «Константа». Поставленная цель определяет для решения следующие задачи:
1. Рассмотреть составляющие менеджмента.
2. Охарактеризовать объект исследования.
3. Проанализировать стиль руководства фирмой.
4. Внести предложения по повышению эффективности менеджмента ООО фирма «Константа».
При анализе и оценки менеджмента ООО фирма «Константа» применялся системный подход. Для решения поставленных задач были использованы: метод анализа и синтеза, балансовый метод, графический метод, сравнительный метод. В процессе выполнения данной курсовой работы использовались периодические издания, учебная и методическая литература.
Структурно данная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.


1. Теоретические аспекты организации труда предпринимателя и его роль в управлении организацией. Стили руководства их достоинства и недостатки

1.1 Роль руководителя в деятельности предприятия

Руководитель - это ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом коллективе, и лидер коллектива.
По занимаемому в управленческой иерархии уровню руководители составляют три звена: первичное, среднее и высшее. К первичному звену принято относить руководителей на уровне цехов, участков, производств (как линейных так и функциональных). Среднее звено - руководитель крупных структурных подразделений организаций. Высшее звено - это те руководители, которые, как правило, подчинены уже не другим руководителям, а собственникам - хозяева организации.
Виляние, которое оказывает руководитель, принято называть авторитетом. Авторитет бывает формальный, определенный должностью, и реальный, который определен отношением подчиненных к руководителю, и его взаимоотношениями с вышестоящими руководителями, руководителями равного уровня управления. Главной и определяющей должна быть формальная власть руководителя - власть должности, а неформальная власть может только дополнять реальный авторитет, усиливать его или ослаблять.
Основными способностями руководителя являются: решительность, смелость, способность руководить, знания, способность понимать и принимать решения, способность убеждать и улаживать конфликты, бодрость, оптимизм. При отсутствии любого из этих качеств руководителя, постоянно будут возникать ситуации, с которыми он не сможет справиться, и с каждой такой оплошностью его авторитет будет падать.
Главная составная часть трудовой деятельности руководителя - это организаторская работа. И важнейшая ее особенность состоит в том, что руководитель организует работу людей; взаимосвязывает работу человека и техники; организует людей на совместный, коллективный труд. Поскольку руководитель организует труд подчиненных, то и планирует работу коллектива. Важнейшими его обязанностями являются налаживание совместной деятельности, передача и распространение передового опыта, создание благоприятных условий для развития и реализации способностей каждого работника, формирование ответственного и рачительного отношения к ресурсам, обеспечение благоприятного морально-психологического климата в трудовом коллективе. Методы управления руководителя должны быть ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п.
Среди средств, которыми пользуется руководитель, добиваясь высокой эффективности работы коллектива, важное место принадлежит контролю. Осуществляется он в форме взаимодействия подчиненного и руководителя. При этом необходимо соблюдать тактичность, культуру общения, сочетать требовательность к подчиненному с готовностью оказать ему помощь в выполнении работы. Подчиненными контроль воспринимается как оценка их труда, личного вклада в коллективный результат. Оценка работы членов коллектива зависит от профессиональной подготовленности руководителя: чтобы объективно оценить работу другого, надо быть самому квалифицированным специалистом. Справедливость оценки предполагает четкое разграничение недостатков, которые коренятся в профессиональной подготовке работника, и тех, что связаны с объективными условиями организации труда, качеством инструмента, сырья и т.п.
Большую роль во взаимоотношениях между руководителем и подчиненным имеет справедливость карьерного роста всех членов коллектива. Так, отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей должен зависит от знаний и навыков работников, их вклада в деятельность предприятия и прочих характеристик. Более того, работники должны знать о своих перспективах в данном коллективе, так как в противном случае это говорит о плохой постановке работы с персоналом.
Несмотря на то, что руководителям на предприятиях отводятся схожие роли, каждый из них играет эту роль по-своему, исходя из выбранного им стиля управления.

1.2 Стиль руководства: понятие и факторы формирования

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.
Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода “почерк” в действиях менеджера.
Стиль руководства типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления является лидерство (руководство).
Стиль руководства – индивидуально-типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.
Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.
Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.
Существуют два похода к изучению стиля руководства.
1. Поведенческие теории, рассматривающие проблему с позиции по
ведения руководителя, стремящегося эффективно организовать деятель-ность подчиненных ему работников.
2. Ситуационные теории, исследующие стиль руководства в контексте ряда ситуационных факторов. К таким факторам относятся ясность и характер задания, объем имеющейся у руководителя информации, личные качества подчиненных, наличие профсоюза и т.п.
Главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.
Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.
Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.
Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.
Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое - либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.
Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.
Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:
Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;
Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;
Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.
Особенности руководимого коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.
Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.
Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

1.3 Классификация стилей руководства

Одномерные стили руководства.
К "одномерным" то есть обусловленным одним каким-то фактором, стилям управления относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.
Концептуальной основой авторитарного стиля управления и его "эксплуататорской" и "благожелательной" разновидностей является "Теория X и У " Дугласа Мак-Грегора, которая представлена в таблице 1.
"Эксплуататорский" авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания, что, как и когда делать, а в качестве основной формы стимулирования использует наказание.
Сотрудники в основном относятся к навязанным руководителем решениям безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находя в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.

Таблица 1. "Теория X и У " Дугласа Мак-Грегора.

«Теория Х»
Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. «Теория Y»
Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за работу.
У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят за-щищенности. Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
Чтобы заставить людей трудиться, необходимы принуждение, контроль и угроза наказания. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.


При более мягкой "благожелательной" разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходи-тельно, по-отечески, интересуется при принятии решений их мнением, хотя, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему, и если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается, предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом наказания здесь имеет место, но оно минимально.
Еще до Макгрегора более объемную одномерную систематизацию стилей руководства предложил К. Левин. В его классификации в качестве крайних полюсов были поставлены автократичное и попустительское (в исходной терминологии — либеральное) руководство, а демократичный стиль выступал как компромиссный и наиболее приемлемый вариант. Континуум стилей управления по К. Левину представлен на рис. 1.


Рис 1. Стили руководства по К. Левину

Исследователи обратили также внимание на то, что деятельность автократичного руководителя подчинена прежде всего производственным задачам и что люди. Для него имеют второстепенное значение. И наоборот, для демократичного лидера на первом месте оказываются люди, работники, чье взаимодействие он прежде всего и стремится организовать. Эти характеристики также измеряются шкалой, полюсами которой являются, с одной стороны, ориентация руководителя на работу, с другой,—на людей и отношения в трудовой группе.
Организации, в которых доминирует демократический стиль управления, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.
Наконец, "партисипативная" разновидность демократического стиля управления предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.
Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее новизну и творчество.
Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых руками высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и пр. Его эффективность обусловлена реальным стремлением подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.
Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой какого-то непреодолимого барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку, что хорошо видно в таблице 2.
Таблица 2. Авторитарный, демократический, либеральный стили управления

Авторитарный
стиль руководства Демократический
стиль руководства Либеральный
стиль руководства
эксплуата-торский благожела-тельный Консульта-тивный партиси-пативный либераль-ный демократический

В целом в рамках перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:
- руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;
- руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;
- руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;
- руководитель предлагает решение, которое может быть скор-ректировано после консультации с подчиненными;
- руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основе которых принимает решение;
- руководитель принимает решение совместно с подчиненными;
- руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.
Для оценки эффективности каждого из стилей управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.
В заключение приведем сводную таблицу характеристик "одномерных" стилей руководства, предложенную отечественным исследователем Э. Старобинским (см. табл. 3).
Таблица 3. Характеристики "одномерных" стилей руководства

Способы Авторитарный Демократический Либеральный
Способ принятия решений Единоличный с подчиненными На основе консультаций сверху или мнения группы На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя Приказ, распоряжение, команда Предложение Просьба, упрашивание
Распределение ответственности Полностью в руках руководителя В соответствии с полномочиями Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных допускается Поощряется и используется Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров Избавление от сильных конкурентов Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере
-
Отношение к знаниям Считает, что все сам знает Постоянно учится и требует того же от подчиненных Безразличное
Отношение к общению Отрицательное, соблюдает дистанцию Положительное, активно идет на контакты Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным По настроению, неровное Ровное, доброжелательное, требовательной Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине Жесткое, формальное Разумное Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию Наказание с редким поощрением Поощрение с редким наказанием Нет четкой ориентации

Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.
Многомерные стили руководства.
В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Отражением этого являются "многомерные" стили управления, представляющие собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними.
Первоначально сложилась идея "двумерного" стиля управления, основывающегося на двух подходах, один из которых ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой — на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек достаточно полно сможет раскрыть свои способности.
Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая "управленческая решетка" Р. Блейка и М Муттона, изображенная на рис. 2. Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрант, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной конкретный руководитель, и определить занимаемое им поле на "решетке", характеризующее применяемый им на практике стиль управления.
В результате руководитель, ориентация которого в каждом на-правлении оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1., пребывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму подходам. Понятно, что при таком отношении к делу он долго на своем посту продержаться не сможет.
Руководитель, занимающий поле 1.9., главное внимание уделяет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя в нем, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям. Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, Поскольку во многих организациях, например, в научных коллективах, основа успеха состоит именно в этом.
Руководитель с поля 9.1., наоборот, основное внимание уделяет организационно- технической стороне дела, мало внимания обращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и здесь в основе такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, например, технологические процессы, в которых роль взаимоотношений работников и их коллективных действий минимальна.
Руководитель, находящийся на поле 5.5. примерно поровну делит свои "привязанности" между людьми и организационно-техническими факторами производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой деятельности, однако не хватает с неба звезд.

Рисунок 2. «Решетка управления» Р.Блейка и М.Муттона

И, наконец, руководитель, позиции которого характеризуются баллами 9.9. создает команду единомышленников, способных на любые дела. Здесь совместно определяются цели деятельности, совместно создаются благоприятные условия для их осуществления и самореализации людей.
Пользуясь "управленческой решеткой", можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к ее замещению.
В современных управленческих концепциях западных специалистов делается попытка осуществить иные комбинации подходов, формирующих стиль управления. Так, считается, что авторитарные методы руководства, содержащие в себе опасность культа личности руководителя, в большей степени сочетается с подходом, ориентированным на создание благоприятных организационно-технических условий производства, а демократические, раскрепощающие людей, с подходом, ориентированным на создание и укрепление коллектива.
Быстрый же уход от авторитарного стиля руководства может привести людей в состояние растерянности, ничуть не улучшив ситуации. Правда, это в большей мере свойственно коллективам низового уровня; в верхних же эшелонах имеет место обратная картина, когда раскрепощение людей приводит к росту производительности и сокращению текучести кадров.
По мнению Френка Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить.
В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с подчиненными, четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций, варианты которых приведены на рис. 3.

Рисунок 3. Зависимость руководства от ситуации. Модель Фидлера.
Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать. В про-тивоположном случае, когда, наоборот, — все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.
Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути. Естественно, что руководитель при этом должен быть правдивым и не обещать то вознаграждение, которое организация не в состоянии будет предоставить.
Модель Митчела и Хауса включает в себя четыре стиля управления, использование которых предопределяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.
Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, по мысли Митчела и Хауса, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.
В соответствии с ситуационной теорией П. Херсли и К. Бланшара применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей.

Рисунок 4. Модель стилей руководства Врума-Йеттона.

При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, Херсли и Вланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.
Любопытную модель стилей руководства разработали американские ученые В. Вурм и Ф. Йеттон. По их мнению, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления.
А — Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
Б — Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, вы-слушивает их мнения и принимает решение.
В — Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.
Г — Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.
Д — Руководитель постоянно работает совместнее группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.
Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение.





2. Анализ организации труда предпринимателя и его стиля управлении организацией на примере ООО фирма «Константа»

2.1 Характеристика организации ООО фирма «Константа»

Полное наименование предприятия Общество с ограниченной ответственностью «Константа»
Сокращенное наименование предприятия ООО фирма «Константа»
Регион Челябинская область
Основное направление деятельности Торговля металлопрокатом и трубной продукцией
Дополнительное направление деятельности Торговля продуктами питания (корейские салаты); Издательская деятельность
ИНН 7447062698
Код ОКПО 14379552
Регистрационный номер в Едином государственном реестре юридических лиц 1 037 402 327 764
Дата и орган государственной регистрации Администрация Калининского р-на г. Челябинска № 46-8 от 07.04.2003г
Юридический адрес 454021, г. Челябинск, ул. Ворошилова 55/А
Почтовый адрес 454021, г. Челябинск, ул. Ворошилова 55/А
Адрес офиса г. Челябинск, ул. ул. Худякова, 12, оф. 9
Форма собственности Частная
Учредители Лебедев Андрей Валентинович, Ибрагимов Азат Маратович
Количество сотрудников 12 человек (на 13.01.2010 г.)
Должность первого руководителя Директор
ФИО первого руководителя Ибрагимов Азат Маратович
Обслуживающий банк ОАО АКБ «Челиндбанк» (г. Челябинск)
Контактные телефоны/факс (351) 793-76-94, 778-09-36
E-mail Lav2002@mail.ru


Направления деятельности фирмы
1. Торговля металлопрокатом и трубной продукцией (основное направление).
2. Торговля алмазными элементами, используемых для напайки на дисковые пилы.
3. Издательская деятельность.
Крупные проекты
1. Создание транспортно-складской логической цепочки, охватывающей 40 металлобаз г. Челябинска и Челябинской области.
2. Выход газеты «Уральский Инвестор» к 2011 г. в Уральском регионе.
3. Создание структурного подразделения по осуществлению сбора и переработки макулатуры.
Фирма специализируется на продаже металлопроката, проверке и выборе поставщиков, рис. отгрузки, способах доставки, кредитных рисунок х, доведение цены до оптимального уровня путем согласований и различных бартерных схем.
Для реализации данных функций сотрудниками фирмы осуществляются сбор информации с дальнейшим ее упорядочиванием и анализом по всем торговым посредникам и металлургическим заводам города Челябинска, Челябинской, Свердловской, Курганской и Оренбургской областей, а также Республики Башкирия. На основе полученных данных вырабатываются оптимальные схемы поставок.
В проверку поставщиков входят выезд на базу складирования металлопроката, проверка его наличия и состояния, проверка соответствия продукции сертификату, проверка финансовой стабильности организации, определение наличия в фирме работы с рекламациями (возможность возврата некачественной продукции, выезд специалистов для работы с претензией, проведение необходимых лабораторных испытаний), выявление возможности кредитования и т.д.
Рисунок отгрузки включает в себя выбор оптимального соотношения время-затраты, т.е. необходимую номенклатуру возможно приобрести у одного поставщика но по очень высокой цене либо у нескольких по значительно низкой цене. При этом следует учитывать, насколько срочной является потребность в сырье, каковы транспортные расходы при перемещении, риск не погрузки сырья из-за нехватки времени или выхода из строя подъемно-транспортного механизма.
При осуществлении перевозки груза (доставки товара) на снижение транспортных расходов ощутимое влияние оказывает так называемая доставка попутного груза, которая может снижать данные расходы от 30 до 80%. Снизить транспортные расходы также позволяет рисунок доставки автотранспортом нашей фирмы с использованием горюче смазочных материалов заказчика, поставка товара предприятию минуя склад посредника.
Перечень некоторых предприятий, с которыми работает фирма «Константа» (табл. 7). Группировка предприятий на крупные, средние и малые осуществлялась по основному показателю: количество потребляемого металлопроката в месяц. Данные показатели были усреднены на основе имеющейся информации и специально проведенного опроса по указанным предприятиям.

Таблица 3. Перечень ряда предприятий потребителей ООО фирма «Константа»
Отрасль Название организации Размер Потребляемый металлопрокат, тн/мес. Место расположения Статус потребителя
1 2 3 4 5 6
Изготов-ление метало-конструк-ций ЗАО «Восток Металлург Монтаж - 2» Среднее 421,3 г.Челябинск Постоянный клиент
ОАО «Кнауф-Гипс Челябинск» Среднее 115,0 г.Челябинск Постоянный клиент
ЗАО «Челябинский завод металлоконструкций» Крупное 6521,3 г.Челябинск Периодичес-кие покупки
ОАО «ЧелябинскСтальКонструкция» Среднее 515,9 г.Челябинск Периодичес-кие покупки
ЗАО «Коксохиммонтаж-Челябинск» Среднее 498,7 г.Челябинск Разовый покупатель
Автомо-бильная промыш-ленность ООО «Уралтрак» Челябинский Тракторный завод Крупное 8768,5 г.Челябинск Постоянный клиент
Прочее ЗАО «Башкирская золотодобывающая компания» Малое 67,5 г.Учалы Периодичес-кие покупки
Для ООО фирма «Константа» в силу относительно не большого ассортимента продукции, ее функционирования на внутреннем рынке, в соответствии с выбранной стратегией, а также из-за ограниченности численности ее персонала наиболее подходящей является линейно-функциональная структура, которая неплохо зарекомендовала себя при управлении малыми группами (рис. 5).
При правильном коммуникационном и управленческом подходе данная структура позволяет получить хороший полезный эффект от использования очень важного фактора экономической деятельности – информации, за счет улучшения обратных связей и высокой оперативности ее использования, а также уменьшения искажений в процессе коммуникации.


Рисунок 5. Организационная структура ООО фирма «Константа»

Для успешного функционирования созданной структуры необходимо определить основные полномочия и обязанности каждого исполнителя.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение делегированных задач.
Приведем перечень некоторых полномочий и обязанностей сотрудников компании.

2.2 Организация деятельности руководителя ООО фирма «Константа»

Директор, является важной составной частью коллектива. Коллектив только тогда достигнет цели, если все будут работать в нужном направлении в духе сотрудничества и взаимопонимания. Но когда руководитель не может правильно организовать работу, то все усилия остальных членов коллектива могут быть напрасны.
Рабочий кабинет
Рабочий кабинет директора имеет площадь 18 м2 и отделен от помещения в котором работают сотрудники деревянной дверью. Свет в кабинет попадает через окно расположенное со спины директора. Общее освещение комнаты осуществляется при помощи пяти ламп расположенных на потолке: одна в центре и четыре по периметру.
На оконном проеме установлены жалюзи. Кондиционер в кабинете отсутствует. Комната оклеена в светло-бежевые обои, на стене с лева от директора висит две картины с пейзажем реки и гор. Рабочий стол имеет габариты 1500х630х800. На столе расположены следующие предметы:
- телефон (слева от руководителя);
- лоток для документов находящихся в процессе работы (слева);
- лоток для документов находящихся на исполнении и контроле (справа);
- ежедневник (перед руководителем);
- канцелярский прибор (левее лотка для документов);
- калькулятор (перед канцелярским прибором).
Рабочий стол имеет дополнительно тумбочку с ящиками, в которых содержатся некоторая периодическая литература и документы.
На столе-приставке расположены: персональный компьютер (в центре), принтер (справа), факс (слева) и журнал «прайс».
На рисунке 6 показана рисунок рабочего кабинета директора ООО фирма «Константа».


Рисунок 6. Рабочий кабинет директора ООО фирма «Константа».

Организация работы
День начинается с оценки положения дел в организации и выявления направлений приложения усилий. Для этой цели используются так называемые «пятиминутки», на которых сотрудники отдела продаж кратко представляют отчет о проделанной работе, возникших трудностях, а затем предлагают свои варианты решения тех или иных проблем.
Дополнение к описанным совещаниям два раза в неделю (обычно во вторник и четверг) один из докладчиков (либо руководитель, либо сотрудник) делает выступление на 10 – 15минут. Данные доклады касаются некоторых аспектов работы организации и включают информацию, каким образом улучшить некоторые из данных параметров. В докладе часто приводятся примеры аналогичных ситуаций и способов их решения из практики современного менеджмента российских и зарубежных компаний.
Наиболее важным на всех этапах работы директора является процесс коммуникации, так как от его качества зависит скорость передачи информации, ее достоверность, своевременность, релевантность. Для того чтобы сотрудники не боялись передавать и не искажали информацию, существует строгое правило до 13:00 отчитывать сотрудников строго запрещается. Результат имеет положительную тенденцию, сотрудники более продуктивно стремятся выполнить свою работу, и открыто обсуждают возникающие у них проблемы при выполнении своих обязанностей, что позволяет быстрее и правильнее находить положительные решения. При этом сам процесс выглядит следующим образом, при наличии серьезных отклонений в работе сотрудника его приглашают в кабинет директора, где один на один руководитель указывает на ошибке в работе сотрудника (но не переходит на личность, то чем грешат многие топ менеджеры). В течение дня в среднем приходиться тратить на различные виды работ (приведен не полный перечень):
Совещания и деловые встречи » 45 - 50%;
Планирование работы » 5%;
Разговоры по телефону » 10 - 12%;
Работа с документами » 17 - 20%;
Другие виды работ » 18%.
Планирование работы
Два раза в месяц осуществляется анализ положения дел: приблизились или нет к плановым показателям, если нет, то почему и что нужно сделать, чтобы приблизиться. Один раз в два-три месяца анализируется степень достижения выработанных на год целей, вырабатываются новые целевые установки на следующую перспективу (квартал-год). В связи с непредсказуемостью российской экономики горизонт планирования на фирме не превышает трех лет, с корректирующими действиями через каждые 9-12 месяцев. При планировании рабочего дня руководитель придерживается матрицы условно называемой «важность-срочность» (табл. 8). Для важных и срочных дел отводиться время в период, которого все возмущающие воздействия (незапланированные визиты или телефонные переговоры) максимально исключаются.

Таблица 8. Ранжирование работы по важности и срочности
Важная и срочная Неважная и срочная Срочность работы
Встреча с руководителем ОМТС «ВостокМеталлургМонтаж-2» Прочитать входящую корреспонденцию
Согласовать условия договора с «ЧелябинскСтальКонструкцией» на поставку товара Отослать коммерческое предложение на запрос «Уральского Меридиана», г.Пермь
Важная и несрочная Неважная и несрочная
Оплатить товар, предоставленный на комиссию Составить анкету для аттестации сотрудников
Анализ результатов работы сотрудников Составить бюджет на рекламу в следующем квартале
Важность работы

Планирование осуществляется аналогично построению древа целей, когда наиболее важные дела устанавливаются на вершине, а от них разветвляются в определенной последовательности те действия, которые необходимо выполнить, чтобы достигнуть требуемых показателей. При этом наиболее важной составляющей планирования является определение необходимого времени для выполнения каждого вида работ и возможных ее резервов в случае возникновения различных возмущающих воздействий.
1. Круг на сетевом графике обозначает событие (каждое событие соответствует номеру в верхней части круга):
- событие 1 – информация собрана;
- событие 2 – анализ рынка и возможностей техники произведен;
- событие 3 – анализ по поставщикам осуществлен;
- событие 4 – анализ условий приобретения техники выполнен;
- событие 5 – решение о покупке техники принято;
- событие 4 – офисная техника закуплена;
2. Работы на сетевом графике обозначены стрелкой (продолжительность каждой работы проставляется над соответствующей стрелкой). Работа именуется в терминах выполняемого действия (сбор информации, анализ рынка и возможностей техники, принятие решения и т.д.).
3. Резервы времени проставляются в нижней части круга и определяются путем разности между правой и левой его частью.
Проведение деловых встреч и совещаний
О проведении совещания и решаемых на нем вопросах его участники информируются за ранее (не менее чем за несколько часов). Это необходимо чтобы каждый участник смог подготовиться к их решению: собрал необходимую информацию, подготовил краткий отчет, выработал ряд предложений.
В начале совещания директор освещает причину, по которой оно было организованно (отклонение от плановых показателей, снижение трудовой дисциплины и т.д.). Указываются возможные варианты развития ситуации и вероятные последствия. Далее участники зачитывают отчеты по данным вопросам и выносят на обсуждение свои варианты предложений их решения. В момент отчета выступающего запрещено прерывать, и все возникающие вопросы отмечаются на заранее приготовленном листе бумаги.
Если не один из выработанных вариантов не удовлетворяет решению возникшей проблемы, то совместно осуществляется попытка выработать новое, где директор указывает ориентир, к которому должны прийти в результате положительного решения.
На этих совещаниях директор способен реально оценить эффективность такой важной составляющей как уровень коммуникации в его компании.
Деловые встречи готовятся заранее и включают ряд процедур:
1. Предварительная договоренность о встрече, при которой согласовываются день и час встречи, а также место и форма ее проведения. Деловая встреча возникает либо по личной инициативе директора, либо по инициативе делового или потенциального партнер, но в любом случае предполагает взаимную выгоду.
2. Как правило, встреча назначается в период с 10 до 11 либо с 13 до 15 часов. Данное время считается как наиболее удобным, так и наиболее работоспособным.
3. В назначенный день осуществляется контрольный звонок, для уточнения, не возникли ли какие-то непредвиденные обстоятельства способные отменить данную встречу. Если договоренности остаются в силе, встреча проходит по плану.
4. Перед встречей составляется небольшой план, в котором зафиксированы возможные вопросы и выработаны варианты ответов. При возможности выясняются некоторые подробности относительно личности собеседника: его интересы, принципы, личностные характеристики.
5. Стиль поведения в деловой беседе выбирается исходя из позиции собеседника (его заинтересованности, способности повлиять на развитие или существование кампании) и собственных принципов и миссии организации, т.е. необходимо определить границы уступок, за пределы которых вы не переступите ни при каких обстоятельствах. При этом в любом случае недопустимо принижение или оскорбление собеседника.
6. Завершение встречи. Результат любой встречи должен содержать как минимум вероятность повторной встречи, а как максимум деловое сотрудничество. Для этого необходимо подготовить несколько вариантов завершения встречи (компромиссный вариант, наихудший вариант и наилучший вариант).
Организация телефонных переговоров
С появлением телефона стало возможным многие проблемные ситуации решать оперативно, не выходя из рабочего кабинета. С другой стороны неэффективное использование данного вида коммуникации способно создать множество проблем, таких как нехватка рабочего времени из-за постоянных телефонных звонков или размывание основной сути при телефонных переговорах.
Многие руководители решают подобные проблемы при помощи секретаря, через которого осуществляется все телефонные контакты. К сожалению, многим небольшим организациям данный способ решения проблемы недоступен.
Но это не означает, что невозможно повысить эффективность от использования телефона и в этих организациях. Для этого лишь стоит придерживаться определенных правил. Так во время выполнения наиболее важных дел или проведения деловых бесед телефон следует просто отключать, а поступающие звонки организовать через определенного сотрудника. Объяснив ему предварительно варианты поведения в различных ситуациях. Другой способ повышения эффективности телефонных переговоров заключается в построении определенной типовой схемы разговора, которая будет охватывать большинство ситуаций.

2.3 Стиль руководства и управление «человеческими ресурсами» в ООО фирма « Константа»

Высокая конкуренция и быстро изменяющиеся условия труда, что связанно с применением передовых технологий, заставляют серьезно относиться к такому важному в настоящее время фактору, как человеческий ресурс.
Данное понятие охватывает персонал фирмы не в узком его понимании, а в более широком, которое включает в себя такие показатели как: знания, способности, стремление к самосовершенствованию и творческой работе и т.п.
В управление сотрудниками наиболее важными являются вопросы, касающиеся трудовой мотивации, поскольку считается, и не без достаточных на то оснований, что эффективный работник - это высокомотивированный работник.
Набор и отбор персонала
После определения необходимой потребности в человеческих ресурсах и объявления конкурса с целью набора, происходит отбор персонала. Он состоит из трех туров. На первом заполняется анкета-резюме, где указываются общие данные: о наличии высшего образования, опыта и стажа работы, каких-либо достижениях и т.д. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются знания ПК (например, программист), то наиболее важное значение имеет образование и опыт работы с ПК. Для руководящих должностей (начальника отдела металлопроката) главное значение имеют образование, навыки организации, опыт, а также совместимость кандидата с коллективом.
Требования, предъявляемые кандидатам при приеме на работу, оговорены в должностных инструкциях, которые разработаны фирмой на основании «Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих», утвержденного постановлением Минтруда РФ от 21.08.98 г. № 37. Должностные инструкции содержат в себе 5 разделов:
- Общие положения (где оговариваются: название подразделения, должности, подчинение, условия приема и увольнения, условия оплаты труда).
- Обязанности.
- Квалификационные требования, где оговариваются: образование, требования к стажу, общие знания, специальные знания, особенности работы. В этом же разделе указываются перспективы роста сотрудника, виды повышения его квалификации.
- Права.
- Ответственность.
После предварительного отбора отсеивается около 70% претендентов. Каждый из прошедших претендентов проходит второй тур отбора. Второй тур состоит из тестирующих программ, аналитических анкет, бюллетеней для определения профессиональной пригодности. Тесты включают в себя определение IQ, психологической совместимости, умение работать в коллективе, степень развития личности, способность к обучению и профессиональной подготовки по бюллетеням, состоящих из широкого спектра сортамента продукции, ГОСТов, марок стали, заводов изготовителей, технических характеристик и т.д.
На третьем этапе, после прохождения необходимого обучения, на котором рассматривают: документооборот, необходимая номенклатура продукции (марки стали, ГОСТы, сортамент и т.п.), работа с прикладными программами. Завершением становится личное тестирование, проводимое директором.
Профориентация и адаптация
Организация использует целый ряд способов, как формальных, так и неформальных, для того, чтобы ввести человека в организацию с уже сложившимися ценностями.
Формальный способ заключается в беседе с директором, на которой устанавливается предварительный контакт помогающий снять некоторую напряженность. Директор рассказывает о самой организации: когда она была создана, какие препятствия приходилось преодолевать, какие цели она преследует, что для этого предпринимается и планируется предпринять. Он объясняет обязанности, права и системы вознаграждения за труд и т.д.
Так как организация является уже сложившимся социальным организмом, в которой есть свои определенные правила, ценности, культура, то очень важно как новый работник «впишется» в этот коллектив, как он будет контактировать с сотрудниками, так как все это влияет на внутреннюю атмосферу в компании и результаты труда. Для того, чтобы новый сотрудник не ощущал себя «белой вороной» его закрепляют за одним из опытных менеджеров, который помогает ему разобраться со всеми возникающими вопросами, объясняет особенности и небольшие секреты фирмы, особенности характера каждого сотрудника, помогает быстрее овладеть необходимыми программами и т.д. Из неформального общения новые работники узнают неписаные правила, каковы, например реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень продажи считают достаточным коллеги по работе. Общение в неформальной обстановке позволяет новым служащим «влиться» в коллектив.
Система непрерывного обучения
Обучение начинается с первого дня третьего тура отбора, другими словами, когда вам сообщают, что из тех, кто проходил всевозможные тесты вы являетесь реальным претендентом на вакансию. Продолжительность обучения занимает 14 дней. На нем специалисты фирмы передают свои знания претендентам, делятся накопленным опытом, предостерегают от возможных ошибок, что нужно для того, чтобы добиться успехов и завоевать уважение в фирме. Директор является приверженцем передовых технологий, систем управления, научной организации труда, что отражается в первичном обучении, большую часть которого проводит он сам. Большинство научных публикаций связанных с организацией труда, системой управления и статей об изменениях на Российском рынке, положением факторов отражающихся либо, положительно, либо отрицательно на фирме и т.д.
После того как кандидаты стали членами коллектива, начинается процесс непрерывного обучения. Периодически перед началом рабочего дня либо один из сотрудников фирмы, либо директор делает доклад в какой либо области деятельности (изучение особенностей ведущих технологий управления, планирование рабочего времени, коммуникационных особенностей присущих деловым переговорам и т.д.). Поиск в Internet и внедрение программ позволяющих сократить время на обработку необходимой информации. Таких, как программа расчета теоретического веса одного погонного метра трубы или количество штук в тонне, при вводе определенных параметров (диаметр, толщина стенки, длинна). Обучение позволяет достигнуть более высоких результатов труда, за счет применения новейших научных разработок, осознания законов действующих в организации «идти в ногу со временем», вовремя реагируя на происходящие изменения в конъюнктуре рынка и экономике. Позволяя по-новому взглянуть на сам труд.
4. Оценка трудовой деятельности и доведения ее до работника
В современных условиях сформировавшихся на российском рынке в силу неразвитости экономики, основным фактором, влияющим на принятие решения о выборе работы, является уровень заработной платы. От ее уровня зависит, насколько эффективно сотрудники будут работать, степень мотивации, количество прогулов и т.д.
Заработная плата – это денежное вознаграждение, выплачиваемое организацией работнику за выполненную работу, степень и величина которой зависят от экономических результатов, сложности и длительности исполнения задания, качества и объема выполненной работы.
При определении среднего уровня оплаты фирма следит, чтобы она не была ниже, чем в среднем в данной области деятельности. В ООО фирма «Константа» применяется гибкая система оплаты труда, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от общей эффективности работы. Она складывается из оклада и премии, каждая из которых не является величиной постоянной. Так, с увеличением продажи процентная ставка по премии увеличивается, например: если прибыль составляет от 30 000 до 50 000 рублей, то процентная ставка премии составляет 10%, при увеличении прибыли до 70 000 рублей, процентная ставка увеличивается до 15%. Оклад также изменяется с увеличением прибыли от продажи, например: менеджер, приносящий фирме прибыль в размере 30 000 рублей, будет иметь оклад 2000 рублей, при увеличении прибыли до 50 000 рублей, его оклад составит 3000 рублей.
В систему премирования также входит и экономия ресурсов. Например, на рынке на 21.06.2010 г. прокат листовой конструкционной стали производства ОАО «ММК» раскроем 4х1500х6000мм, ПС-5, г/к, стоит 18000 руб., то при приобретении данной позиции менеджером по цене 16500 руб. его премия составит 10% от разницы, между стоимостью закупа и среднерыночной ценой.
Помимо заработной платы ООО фирма «Константа» предоставляет своим работникам дополнительные льготы:
- оплаченные отпуска;
- отгулы в необходимое для работника время;
- дотация на бензин (для тех, кто использует личный транспорт в служебных целях).
5. Создание условий труда
В последние время в сознании менеджеров высшего звена все прочнее складывается осознание того, что высокоэффективный труд это результат взаимодействия двух составляющих: администрирования труда и предоставления самостоятельности. Администрирование труда в ООО фирма «Константа» заключается в должностных инструкциях, где прописываются определенные функции, которые должен выполнять сотрудник, составление и ознакомление с приказами, касающимися трудового процесса, графика рабочего времени, уровни подчинения и т.д.
Администрирование в ООО фирма «Константа», лишь составляет определенные рамки, за границы которых выход недопустим, чтобы не нанести ущерба фирме. При этом некоторые положения в нем не являются абсолютными к исполнению. Так, например: за нарушением графика посещаемости (опоздание на работу) следует применение наказания. Но оно может наступить или не наступить, что будет зависеть от того, какие этому сопутствовали причины, допустимо ли было опоздание в этот день и т.д. Само наказание носит скорее условный характер, как правило, оно заключается в небольшой уборке в помещении фирмы.
Процесс же выполнения работы является скорее творческим процессом, руководство лишь обозначает цели перед сотрудниками, а способы и методы их достижения менеджер выбирает сам. Руководитель не приказывает, что и когда необходимо сделать, каждый выбирает самостоятельно приоритет между выполняемыми целями, когда, как и с помощью чего их достигать. Возможность работать самостоятельно, сба-лансированность власти и ответственности является важным фактором, влияющим на удовлетворенность работой. Высокое обеспечение оргтехникой, позволяет повысить оперативность процесса труда, его насыщенность, интенсивность, качество и т.д.
6. Создание духа единой команды
На фирме принято организовывать общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это небольшие внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, дни рождения сотрудников и т.д.), а также праздники. К этой же категории относится покупка фирмой чая и кофе на собственные средства, для чаепития в организации в течении дня.
Совместное обсуждение вопросов на оперативных собраниях, коллективное принятие решений, разработка планов и целей, формирует лучшее их восприятие и уменьшает сопротивляемость сотрудников в их достижении. Поддержание неформальных отношений в ООО фирма «Константа», которые затрагивающие порой даже директора, позволяет сотрудникам решать некоторые общие и личные проблемы, существующих как внутри фирмы, так и за ее стенами. Они также удовлетворяют социальную потребность в общении. Воздействие на эти группы руководителем организации, как непосредственного участника этих отношений, позволяет влиять на внутрифирменные слухи с целью пресечения их отрицательного воздействия.
7. Признание успеха сотрудников
Сотрудник, вкладывая в труд частичку своего таланта и профессионализма, стремится к достижению наивысшего результата и тому, чтобы данный труд был оценен соответствующим образом. Признанием трудовых достижений может быть продвижение по служебной лестнице, премия, дополнительные льготы и т.д. Но оно не будет иметь ценности, если в глазах самого сотрудника, данное поощрение выглядит несоответствующим его вкладу. Одной из оценок такой деятельности в фирме является, признание заслуг работника руководством. Прежде всего, это элементарная похвала сотрудника за достижения в его работе или вывешивание благодарности на доске объявлений. Это может быть также и поощрение особо ценным подарком, изменением статуса сотрудника, выделением ему необходимых дополнительных средств (личный компьютер, мобильный телефон, подписка на дополнительное издание необходимым ему для работы, предоставление сотруднику служебного автомобиля и т.д.), наделение его дополнительными управленческими функциями, продвижением по службе и т.д.
8. Обратная связь
Обратная связь бывает внутренней, то есть идущей от самой работы, и внешней – в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы. Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. В ходе выполнения работы обычно возникают проблемы различной сложности, решение которых требует от менеджеров проявления особых качеств. К примеру, один из постоянных «клиентов» просрочил оплату за поставленный товар. По договору поставки указаны штрафные санкции. Какое решение принять в этом случае либо обратится с иском в суд и возможно прекратить на этом деловые отношения с этим предприятием, либо дать ему дополнительное время для расчета по обязательствам.
Данная проблема задействует принцип обратной связи. Необходимо знать какие последствия последуют за принятым решением со стороны партнера или руководителя. С этой целью на фирме применяется метод «открытых дверей», когда каждый сотрудник в любое время может обратиться к своему руководителю, чтобы он, как профессионал, оценил сделанный выбор и если потребуется, произвел необходимые корректировки.
Для эффективности обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам. Вся мировая практика повышения эффективности деятельности организации доказывает, что какими бы современными не были техника и технологии, они останутся грудой железа, а эффект управленческих решений останется лишь на бумаге, если персонал предприятий не будет вовлечен в процесс управления, не будет нацелен на достижение миссии организации. Вместо отношений «начальник - подчиненный» постепенно должны формироваться отношения единого коллектива, основанные не на приказе и контроле, а на доверии и поддержке.

3. Рекомендации и мероприятия по совершенствованию и повышению уровня стиля руководства ООО фирма «Константа»

3.1 Рекомендации по совершенствованию и повышению уровня стиля руководства руководителя ООО фирма «Константа»

Рассмотрев стиль управления на данном предприятии, учитывая профессионализм сотрудников, сложности при решении поставленных задач, жизненный и производственный опыт, ценностные ориентации, мы пришли к выводу, что наиболее приемлемый стиль управления это индивидуально-ситуативный стиль.
Мы предлагаем директору больше внимания обратить на работу сотрудников и временами мотивировать их на лучшее выполнение своих обязанностей.
Так же хотелось бы пожелать руководителю немного демократичности в его управлении, гораздо чаще советоваться с работниками ООО фирма «Константа» , прислушиваться к их мнению, обсуждать вопросы, имеющие отношение к этим работникам и работе, которую они выполняют.
Хотели бы посоветовать предпринимателю, являющемуся руководителем больше внимания уделять своим обязанностям, лояльней относиться как к гражданам, так и к своим подчиненным.
Директору ООО фирма «Константа» , необходио больше заботиться о своих сотрудниках, т.к. их зарплаты несоразмерны с ответственностью, которую они несут. Необходимо обеспечить комфорт для работаты, не допуская ошибок и не распыляясь на граждан, склонных к истеричности.
Необходимо обеспечить работе своего подразделения техническую поддержку. Прислушиваться ко мнениям и предложениям своих сотрудников, особенно если они касаются работы. Нужно обсуждать с коллективом возникающие проблемы и вопросы и с их помощью принимать решения по этим вопросам.
Надо стараться держать дистанцию между директором и сотрудниками на разумной позиции, чтобы они искренне уважали руквоводителя, чем боялись его. Такая позиция позволила бы руководителю высшего звена более эффективно и рационально выполнять функции, поставленные перед всей организацией в целом.
То есть, из всех, изученных нами стилей управления, мы выбрали бы смешанный стиль, где преобладает демократический стиль, но присутствуют элемент и авторитарного стиля, т.к. специфика нашей работы к этому обязывает.
В заключении, можно порекомендовать руководителю стремиться к улучшению отношений между ним и коллективом. Проводить больше времени внутри этого коллектива, чтобы иметь больше информации.
Это поможет ему принимать более правильные и рациональные решения. Нужно не пренебрегать своими обязанностями начальника, т.к. все в нашей работе взаимосвязано, и простой в одной операции может привести к остановке всего отработанного механизма.
Из огромной массы рекомендаций, советов следует выделить следующие для руководителя:
Никогда не считайте, что ваши организационные методы самые лучшие. Одним из главных принципов должен стать такой: всё можно сделать лучше, чем было до сих пор.
Никогда не начинайте работу, если цель её и задачи не определены чётко; • Помните слова великого Синеки: «Кто не знает, в какую гавань плывёт, для того нет попутного ветра».
Работайте по чёткому и конкретному плану (чрезмерно общий план практически не выполняется);
Помните, что из трёх зол: ошибка, перестраховка, бездеятельность, наименьшее – первое. Не боитесь ошибаться: поняв ошибку её можно исправить. А перестраховка и бездеятельность лишат вас авторитета;
Развивайте в себе чувство самоконтроля эмоции, вырабатывайте привычку сдерживаться, не терять самообладания. Ещё Гораций заметил: «Гнев есть кратковременное безумие».
Задания и распоряжения отдавайте в спокойном тоне, сформулировав их четко, полно и конструктивно;
Помните, что плохой руководитель знает, что надо делать, а хороший показывает, как это сделать;
Помните, что основой здоровых отношении с подчинёнными является взаимное уважение. Несправедливость ведёт к потере уважения;
Умение отыскивать рациональное зерно даже в недоброжелательной критике в ваш адрес. Леонардо да Винчи считал, что «противник, ищущий ваши ошибки, полезнее, чем друг, желающий их скрыть»;
Если кто-то из подчинённых высказывает мнение, противоречащее вашему, - критикуйте мнение, а не автора его;
Не забывайте назначать ответственного за работу и спрашивать с него за её качество;
Не забывайте о поощрениях и наказаниях. Будьте внимательны, как правило, взыскания и поощрение должны оказывать влияние не только на того, кому они предназначаются, но и на коллектив;
Беседуя с подчинёнными, не позволяйте себе просматривать не касающиеся беседы бумаги, не извинившись перед ними, отрешённо смотреть в окно, барабанить пальцами по стеклу, выражая нетерпение;
Говорите с людьми не по должности, а по душе. Проникновенность и сердечность разговора с подчинёнными оказывает на последних сильное воздействие;
Умейте подбирать и воспитывать кадры. Выбор и обучение умелого подчинённого – всегда более благоразумная задача, чем выполнение дела самим; • В отношениях с подчинёнными не дайте захватить себя в плен личным симпатиям и антипатиям. Пусть высшим критерием оценки подчинённого и вашего к нему отношения являются интересы дела;
Нельзя давать обещаний, если нет уверенности, что они действительно будут выполнены. Слово руководителя должно быть гарантией обещания;
Чувство юмора – существенное качество для руководителя. Шутите сами и позволяйте шутить подчинённым. Беззлобная, доброжелательная шутка создаёт обстановку доверия, делает труд более лёгким, привлекательным и производительным. Помните, что в ряде положений можно скорее добиться успеха шуткой, чем строгостью или официальностью.
Стремитесь как можно меньше говорить «я», а больше «мы». «Я» - последняя буква не только в алфавите, но и в коллективе.
Выступая помните: в пять минут можно изложить самую сложную мысль: суть – одна минута, подтверждение (цифры, комментарии)- четыре минуты. Речь, не законченная предложениями – пустая трата времени.
Кодекс культуры взаимоотношений руководителя с членами трудового коллектива.
Не кричи, кричащего плохо слышно.
Без надобности не вмешивайся в дела подчинённых;
Готовность отказаться от своего неверного решения важнее ложного престижа;
Знание возможностей своих сотрудников – достоинство и преимущество хорошего руководителя;
Умение сочетать требовательность с тактичностью – предпосылка здорового морально-психологического климата коллектива;
Умей говорить «нет»;
Культурный человек здоровается первым;
Будь самокритичен;
Будь внимателен к хвалящим тебя, ищи мотивы их действий;
Руководитель не обижается – он анализирует;
Всегда своевременно благодари подчинённого за хорошую работу;
Объектом критики, как правило, должна быть плохо выполненная работа, а не личность исполнителя;
Критика ошибок подчинённых не должна убивать у них чувства самостоятельности; Критика не должна разрушать доверия между руководителем и подчинёнными, но ради доверия нельзя замазывать промахи и упущения в их работе.

3.2 Мероприятия по повышению уровня стиля руководства в ООО фирма «Константа»

Влияние культуры управленческого труда на трудовые процессы в организации является одним из самых важных моментов, который должен учитываться любым руководителем, как начинающим, так и имеющим опыт.
Знание и правильное использование всех элементов культуры труда управленцем, будь то культура проведения совещаний или же организационная культура по подбору персонала, не может не привести к положительным результатам повышения производительности на предприятии, а значит, не может игнорироваться на любом этапе управленческой деятельности.
На основе произведенного анализа межличностного конфликта, можно дать общую характеристику конфликтующим сторонам с целью коррекции их поведения в конфликте.
Во время конфликта между руководителем и «неформальным лидером», большинство сотрудников отдела заняли позицию избегания, ухода от конфликта. Это связано с тем, что в данном коллективе высока потребность сотрудников в одобрении своего поведения другими людьми.
В процессе конфликта коллектив условно разделился на две группы – за руководителя и за «неформального лидера», однако явной выраженной поддержки коллектива либо словами, либо поступками, не получил ни один из участников конфликта.
Причиной этого является то, что никто из сотрудников не знает, как разрешиться конфликт, и в связи с этим не хочет «выделяться из толпы».
В данном случае наиболее действенным методом разрешения конфликта станет перевод «неформального лидера» в другой магазин принадлежащий ООО фирма «Константа» .
В нашем случае - отсутствие в коллективе неформального лидера, может быть использовано руководителем для укрепления своих позиций и для налаживания отношений с коллективом.
Однако, для предотвращения подобных конфликтных ситуаций в будущем, руководителю необходимо изменить свое поведение.
Следовательно, для дальнейшего полноценного общения со своими подчиненными, руководителю при выдаче производственного задания необходимо учитывать следующие моменты:
– формулировать задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.
– чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента:
1. Фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека (например, можно сказать: «Несмотря на то, что я работаю здесь недавно, мне видно, что ты очень исполнительный и надежный работник»).
2. Формулирование критической оценки (предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав твой отчет, я вижу, что ты ошиблась…»);
3. Признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку (к примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Твои высокие деловые качества для меня вне всяких сомнений»);
4. Выстраивание позитивной перспективы на будущее (можно сказать: «Я уверен, что завтра ты сможете все исправить и впредь таких ошибок не допускать»).
Еще одной действенной мерой для формирования бесконфликтного коллектива для данного отдела может стать тренинг на командообразование.
Целью обучения является необходимость обучить управляющее руководство предприятия возможностям избегания и управления возникающими в организации конфликтами.
Многие практики недооценивают эти знания, относя их к теории, которая имеет ограниченное значение в реальной работе руководителя. В связи с этим наблюдается тенденция снижения внимания к вопросам формирования системных знаний в дополнительном образовании и корпоративном обучении.
В действительности отсутствие системных знаний создает ограничения в развитии руководителей. Чтобы эффективно решать управленческие задачи они вынуждены систематизировать связанное с ними содержание, что делать значительно сложнее и дольше при отсутствии или недостатке базовых системных знаний.
Подготовка руководителей на всех уровнях образования, включая корпоративный, должна обеспечивать развитие всех составляющих управленческого профессионализма, от которых зависит эффективность их деятельности и динамика дальнейшего роста.


Заключение

Обзор первого раздела данной темы, определил каким образом стиль руководства, который выбирает менеджер-предприниматель оказывает влияние на коллектив организации и как результат на эффективность деятельности всей организации. Было рассмотрено, каким образом осуществляются наиболее важные функции управления организацией для успешного ее развития. Здесь были определены, какие факторы необходимо учитывать для выработки эффективных целей, была рассмотрена модель принятия управленческих решений, в каких ситуациях, и какой стиль наиболее эффективен, и на что необходимо обращать особенное внимание при мотивации сотрудников компании.
Во втором разделе мы рассмотрели, как предприниматель организует свою работу, каким образом на практике применяются достижения в области персонального менеджмента, что необходимо учитывать при планировании работы, как эффективно использовать телефонные переговоры, каких принципов придерживаться при проведении деловой встречи. А также рассмотрели стили руководства в ООО фирма «Константа».
Третий раздел данной темы был посвящен разработке рекомендаций и мероприятий по совершенствованию и повышению уровня стиля руководства директору ООО фирма «Константа».
Низкая культура мышления и деятельности, преобладание субъектных мотивов поведения над объективными, присущи большинству современных российских управленцев-предпринимателей и в настоящее время являются наиболее основными причинами, сдерживающими развитие отечественных предприятий и общества в целом.
Выступая в роли интеграционного канала (связующего звена) между подразделениями организации, ее персоналом с одной стороны и обществом, государством и деловыми партнерами с другой, менеджер-предприниматель является, таким образом, тем «кирпичиком» на фундаменте которого впоследствии возводится вся экономика страны. И от качества этого «кирпичика» будет зависеть в целом, как будет развиваться организация, отрасль, экономика государства.
Не последнюю роль в данном процессе играет стиль руководства, применяемый предпринимателем для вовлечения своих сотрудников в процесс достижения поставленных целей. Практикой установлено, что не бывает эффективной раз и навсегда принятой модели руководства, что каждый из применяемых стилей эффективен в контексте рассматриваемой ситуации. Однако можно с уверенностью утверждать, что как авторитарный, так и либеральный стили являются эффективными лишь в краткосрочном периоде, в то время как демократический стиль носит более долговременный характер.
В завершении следует отметить, что чем быстрее до российских предпринимателей дойдет осознание важности выше перечисленных факторов, тем скорее у них появиться шанс противостоять в непрекращающейся конкурентной борьбе.


Список использованной литературы

1. Андреев А. Магия и культура в науке управления. –М.: Юнити, 2008.-190с.
2. Аширов Д.А. Организационное поведение. -М.: Проспект, 2009.- 360 с.
3. Атаманчук Г.В. Управление – фактор развития. Размышления об управленческой деятельности. – М.: Экономика, 2009.-120с.
4. Булыгина А. Этика делового общения. -Новосибирск, 2007.-138с.
5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Наука, 2007. – 532 с.
6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 2008. — 296 с.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2009.- 411с.
8. Грачев М.В. Суперкадры. - М.: Инфра-М, 2007.-83с.
9. Гришина Н. В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2008.-250с.
10. Генов Ф. Психология управления. Основные проблемы. - М.: Прогресс, 2007. - 422с.
11. Герчикова И.Н. Менеджмент.— М.: Банки и биржи, 2007. - 480 с.
12. Дебольский М. Психология делового общения. — М.: Эксмо, 2009. -218с.
13. Дудченко B.C. Методология инновационного консультирования.В контексте конфликтологии./Отв. ред. Т.М. Дридзе. -М.: Изд-во «Институт социологии РАН», 2008. -Вып.2.-С.97-104.
14. Дихтль Е., ХергшгенХ. Практический маркетинг. — М.: Экономика, 2008.-328с.
15. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. –СПб.: Питер, 2009.-384с.
16. Конфликтология / Под ред. А. С. Кармина. – СПб.: Лань, 2009. – 198с.
17. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 3-е изд. - Минск: Новое знание, 2008. - 336с.
18. Красовский Ю.Д. Организационное поведении. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 511 с.
19. Коротков Э.М. Исследование систем управления. — М.: ДеКА, 2007.-90с.
20. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - 2-е изд., доп. и пререраб. - М.: Дело, 2009. - 384с.
21. Коноков Д.Г., Рожков К.Л. Организационная структура предприятий. -М.: ИСАРП, 2009. -176 с.
22. Липсиц И. В. Секреты умелого руководителя, - М.: Экономика, 2007.-45с.
23. Магура М.И. Культура как средство успешной реализации организационных изменений. – СПб.: Питер, 2008.-187с.
24. Максимцов М.М., Игнатьева А.В. и др. Менеджмент, М.: ЮНИТИ, 2008.-398с.
25. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. -М.: Управление персоналом, 2007.- 550 с.
26. Марков М. Технология и эффективность социального управления. – М.: Юнити, 2009.-145с.
27. Немов Р.С. Психология: Учебник для студентов высших педагогических учебных заведений. Кн. 1. Общие основы психологии. – М.: Просвещение; Владос, 2009. – 425с.
28. Осеев А.А. Социально-психологический портрет руководителя. -РнД.: Михайлова, 2007.-56с.
29. Осипова И. Этика и культура управления: Учебное пособие.-М. Высшая школа. -2007.-295с.
30. Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2009. – 512 с.
31. Парфенова З.Ф. Организационная культура. Учебно-методический комплекс,- Новосибирск: СибАГС, 2007.-144с.
32. Практическая психодиагностика. Методики и тесты: Учебное пособие/ Под ред. Д.Я. Райгородский - Самара; Издательский Дом «БАХРАХ», 2008. - 672с.
33. Пугачев В.П. Руководство персоналом: Учебник. -М.: Аспект Пресс, 2009.-416 с.
34. Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятий: Учеб. пособие для вузов. - М.: Академический Проект, 2007. - 572 с.
35. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.-220с.
36. Резник С.Д. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учеб. пособие – М.: Наука, 2009. – 221 с.
37. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2009. – 637 с.
38. Словарь-справочник менеджера. /Под ред. М.Г. Лапусты. — М.: ИНФРА, 2009.-480с.
39. Скоун Т. Управленческий учет./Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили. — М.: ЮНИТИ, 2007.-312с.
40. Справочник директора предприятия. /Под ред. М.Г. Лапусты. — М.: ИНФРА, 2008.- 180 с.
41. Томилов В.В. Культурная социально-управленческая компетенция и развитие персонала// Маркетинг.-2009.-№11.-С.16-19.
42. Травин В.В. Памятка руководителю о стиле и методах руководства. –М.: Наука, 2008.-48с.
43. Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. —М.: ИНФРА-М, 2007. -367с.
44. Управление персоналом. Словарь-справочник/Под ред. Пенно Е.К. –М.: Эксмо, 2008. -490с.
45. Управление персоналом организации. Практикум /Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2007.-315с.
46. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. М.: ИНФРА-М, 2001. – 314 с.
47. Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2008 – 368 с.
48. Хингуреева И.П., Шабыкова Н.Э., Унгаева И.Ю. Экономика предприятия: Учебное пособие. – Улан-Удэ, Изд-во ВСГТУ, 2009. – 240 с.
49. Черкесов В.В. Управленческая деятельность менеджера. Основы менеджмента. – Киев: Ваклер, 2008. -267с.
50. Шувалов В.И. Социальная психология управления: учебник. -М.: Коммерция, 2009. -463 с.
51. Шипунов В.Г., Кишель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 2009. -250с.
52. Шипунов В.Г., Кишель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Социальная психология, менеджмент. – М.: Высшая школа, 2009. -365с.
53. Щедровицкий Г.П. Методология и философия организационно-управленческой деятельности: Основные понятия и принципы: Курс лекций. – М.: Наука, 2007.-189с.
54. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел-Синтез, 2009. – 368 с.
55. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма, 2007. – 572 c.
56. Эффективность и культура современного маркетингового управления: Учеб. пособие / Под ред. И. Новикова. –М.: Юнити-Дана, 2007.-380с.


Доклад

Уважаемая(ый) _____________________! Уважаемые коллеги!

Разрешите мне представить вашему вниманию курсовую работу на тему «Анализ и совершенствование организации труда руководителей предприятия».
Актуальностью данной работы выступает, прежде всего, то, что в России на сегодня практически отсутствует четкое понимание и осознание важности указанных факторов. Сущность современного менеджмента в России, по большей части, сводится к вопросам эффективного использования тех или иных ресурсов, на основе административно-регулирующих воздействий сужая данную, поистине колоссальную сферу до минимума.
Дефицит знаний в области эффективного (современного) менеджмента является одной из основных причин неудач российских фирм на мировых рынках, а не отсутствие благоприятных условий на них, так как на мировом рынке тепличные условия не создаются ни для кого. Устаревшие методы управления, которые сильно уступают стилю менеджера нового типа, интеллектуального и одновременно динамичного руководителя, способного достигать высоких конечных результатов, создавая гуманную и интеллектуальную среду для работников, способствующую развитию их лучших качеств. Вот неполный перечень узких мест российского менеджмента начала XXI века.
Несмотря на все проблемы российской экономики, уже появляются предприниматели, которые осознают всю важность данных факторов. Осознавая пробелы в данной сфере, они обращаются к сфере заочного профессионального образования с целью повышения эффективности своих действий и экономических результатов компании, так как высокопрофессиональный менеджер-предприниматель способный ставить перед собой нестандартные стратегические цели и воодушевлять персонал на высокие достижения является тем кирпичиком, который способен сгенерировать подъем всей экономики страны.
Объект работы – ООО фирма «Константа».
Предмет работы – стиль руководства и организация труда в организации.
Цель – изучить стиль руководства в разрезе производственного менеджмента и оценить профессиональный уровень менеджмента в ООО фирма «Константа». Поставленная цель определяет для решения следующие задачи:
1. Рассмотреть составляющие менеджмента.
2. Охарактеризовать объект исследования.
3. Проанализировать стиль руководства фирмой.
4. Внести предложения по повышению эффективности менеджмента ООО фирма «Константа».
При анализе и оценки менеджмента ООО фирма «Константа» применялся системный подход. Для решения поставленных задач были использованы: метод анализа и синтеза, балансовый метод, графический метод, сравнительный метод. В процессе выполнения данной курсовой работы использовались периодические издания, учебная и методическая литература.
Обзор первого раздела данной темы, определил каким образом стиль руководства, который выбирает менеджер-предприниматель оказывает влияние на коллектив организации и как результат на эффективность деятельности всей организации. Было рассмотрено, каким образом осуществляются наиболее важные функции управления организацией для успешного ее развития. Здесь были определены, какие факторы необходимо учитывать для выработки эффективных целей, была рассмотрена модель принятия управленческих решений, в каких ситуациях, и какой стиль наиболее эффективен, и на что необходимо обращать особенное внимание при мотивации сотрудников компании.
Во втором разделе мы рассмотрели, как предприниматель организует свою работу, каким образом на практике применяются достижения в области персонального менеджмента, что необходимо учитывать при планировании работы, как эффективно использовать телефонные переговоры, каких принципов придерживаться при проведении деловой встречи. А также рассмотрели стили руководства в ООО фирма «Константа».
Третий раздел данной темы был посвящен разработке рекомендаций и мероприятий по совершенствованию и повышению уровня стиля руководства директору ООО фирма «Константа».
Низкая культура мышления и деятельности, преобладание субъектных мотивов поведения над объективными, присущи большинству современных российских управленцев-предпринимателей и в настоящее время являются наиболее основными причинами, сдерживающими развитие отечественных предприятий и общества в целом.
Выступая в роли интеграционного канала (связующего звена) между подразделениями организации, ее персоналом с одной стороны и обществом, государством и деловыми партнерами с другой, менеджер-предприниматель является, таким образом, тем «кирпичиком» на фундаменте которого впоследствии возводится вся экономика страны. И от качества этого «кирпичика» будет зависеть в целом, как будет развиваться организация, отрасль, экономика государства.
Не последнюю роль в данном процессе играет стиль руководства, применяемый предпринимателем для вовлечения своих сотрудников в процесс достижения поставленных целей. Практикой установлено, что не бывает эффективной раз и навсегда принятой модели руководства, что каждый из применяемых стилей эффективен в контексте рассматриваемой ситуации. Однако можно с уверенностью утверждать, что как авторитарный, так и либеральный стили являются эффективными лишь в краткосрочном периоде, в то время как демократический стиль носит более долговременный характер.
В завершении следует отметить, что чем быстрее до российских предпринимателей дойдет осознание важности выше перечисленных факторов, тем скорее у них появиться шанс противостоять в непрекращающейся конкурентной борьбе




Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.