На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Создание эффективной оргструктуктуры компании

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 24.04.2012. Сдан: 2011. Страниц: 87. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание

Введение 4
1. Теоретические аспекты создания эффективной оргструктуктуры компании. 6
1.1. Аутсорсинг: за или против. 6
1.2. Место интернета в оргструктуре организации. 7
1.3. Место организации в социокультурных отношениях. 9
2. Обоснование выбора методологии исследования эффективной оргструктуктуры компании. 13
2.1. Методика анализа организационной структуры. 13
2.2. Содержание анализа эффективности оргструктуры компании. 15
2.3. Методика совершенствования организационной структуры компании. 17
3. Представление и анализ результатов проведенных исследований при создании эффективной оргструктуктуры компании 26
3.1. Характеристика ЗАО - 26
3.2. Исследование по оценке привлекательности отрасли. 33
3.3. Исследование компетенций ООО «-». 59
3.4. Маркетинговое исследование. 64
3.5. Экономическое исследование. 68
4. Анализ результатов проведенных исследований. 70
4.1. Анализ результатов исследований привлекательности отрасли. 70
4.2. Анализ результатов исследования компетенций компании. 71
4.3. SWOT – анализ. 72
4.4. Анализ маркетингового исследования. 74
4.5. Экономический анализ. 75
5. Основные выводы по результатам проведенных исследований. 76
6. Рекомендации по результатам проведенных исследований. 78
Заключение 86
Библиография 87

Введение

Актуальность данной темы дипломной работы заключается в том, что всерьез о важности проектирования организационных структур заговорили в начале XX века. Новатором в этом вопросе был Фредерик Тейлор и прочие основоположников научного менеджмента. В 60-е годы жесткая иерархичная структура культивировалась не в одном только Советском Союзе: символами американской экономики были «уайтовщина» и «Человек Организации». Вплоть до конца века данная модель не раз доказывала свою эффективность, наводняя мир тоннами советского чугуна и стали и гигантскими американскими корпорациями из списка «Fortune 500» с миллионами рабочих мест и патерналистской идеологией. Правда, потом темпы производства в Советском Союзе стали падать, а административная иерархия продолжала расти. К примеру, когда в 90-х годах «Северсталь» пригласила консультантов McKinsey на Череповецкий металлургический комбинат, те насчитали в организации около 19-ти уровней управления («Деловой Петербург», №205 от 25.12.2000). На Западе же дело обстояло несколько иначе: к концу века наметилась и быстро набрала обороты тенденция к упрощению организационных структур. Иными словами, структуры становились более плоскими. Линейно-функциональные, дивизиональные и матричные структуры, которые по очереди – а иногда и вместе – назывались «прорывом» американской управленческой мысли.
С каждым очередным эволюционным шагом количество «необходимых» управленческих слоев сокращалось, а полномочия «стекали» по иерархической лестнице. На рубеже XXI века в теорию менеджмента организаций прочно вошло выражение «сетевые структуры» – термин, который в течение ста лет активно применялся культурными антропологами для обозначения связей между полуцивилизованными племенами, а спецслужбами – для описания работы подпольных группировок. Символом «сетевых структур» от бизнеса стал Linux – быстрорастущий конкурент Microsoft, вся история которого свидетельствует о глобальных переменах в методологии управления. В 1991 году финский студент Линус Торвальдс написал ядро операционной системы Linux и сделал ее свободной для распространения и редактирования. Это был невиданный доселе ход, принесший впечатляющие результаты: сегодня тысячи разработчиков по всему миру добровольно трудятся над совершенствованием Linux, а десятки сотен компаний зарабатывают на этой ОС, не платя при этом никаких лицензионных сборов. Объединяет их усилия Сеть и особое отношение к продукту. Сетевая структура Linux, лишенная традиционной иерархии, стала символом новой реальности и примером, которому последовали тысячи компаний по всему миру. Бизнес-гуру предрекают, что в скором будущем сетевая структура станет единственно возможной формой организации, а, учитывая тот факт, что из 400 самых быстрорастущих американских компаний 270 уже пытаются перейти на эту модель (по данным исследования Coopers & Lybrand), пророчество не кажется таким уж неосуществимым.
Цель дипломной работы – рассмотреть создание эффективной оргструктуры компании на примере ООО «-».
Объект исследования – ООО «-».
Предмет исследования – оргструктура ООО «-».


1. Критический обзор теоретических аспектов по рассматриваемой проблеме.

1.1. Губительный аутсорсинг

Один из признаков исчезновения оргструктур скрывается за модным словом «аутсорсинг». Производство, бухгалтерия, маркетинг, информационные технологии и многие другие ключевые бизнес-процессы компании нередко доверяют специализированным организациям. Набираем в каком-нибудь Яндексе «АУТСОРСИНГ» и – пожалуйста: «Развитие аутсорсинга на Оленегорском ГОКе было инициировано управляющей компанией «Северсталь-ресурс». Практическое применение аутсорсинга на комбинате началось в 2003 г., когда из структуры предприятия был выведен ремонтно-механический цех» (www.severstalgroup.com). Далее – длинный список линков: переданы бурение взрывных скважин в карьерах, ремонт электрических машин, производство кислорода и сжатого воздуха и т.д. Охотнее всего компании готовы «поделиться» ИТ-функциями, причем как со сторонними организациями, выигравшими по результатам тендера (полный аутсорсинг), так и со своими выделенными в отдельное юридическое лицо «ИТ-дочками» (инсорсинг). Инсорсинг, кстати, активно практикуют даже такие суперконсервативные гиганты отечественной экономики, как РАО «ЕЭС» и «Газпром».[1, с.54] Впоследствии «ИТ-дочки» нередко продаются стратегическому инвестору, при этом материнские компании продолжают поддерживать «родственные» отношения с «дочками» и исправно снабжают их заказами. В данной статье мы не собираемся анализировать, насколько эффективен аутсорсинг, поэтому нет смысла перечислять все примеры его использования. Хочется лишь задаться вопросом: какие еще функции надо начать отдавать вовне, чтобы превратить организацию ХХ века в организацию века XXI, т.е. традиционную иерархичную структуру – в гибкую сетевую? Бизнес-гуру категоричны на этот счет. «Компания сегодня, – утверждает знаменитый Том Питерс, – сводится к двум вещам: таланту и проектам» (Tomas J. Peters. The Pursuit of Wow! 1999). Эту же мысль высказывают авторы статьи, напечатанной в журнале «Проблемы теории и практики управления»: «Структура утрачивает свое системообразующее значение, организация становится все более пустотелой и сливается с внешней средой. В предельном случае от организации может остаться офис, который, естественно, лучше разместить у себя дома». На практике это означает одно: составляющие структуру отделы и департаменты компаний исчезают, превращаясь в список партнеров-подрядчиков, которым переданы практически все бизнес-процессы. [2, с.249]

1.2. Место интернета в оргструктуре организации.

Вторая причина разрушения оргструктур кроется в ставшей уже привычной мировой паутине – в Интернет. Средство общения, хранения и обмена колоссальным объемом информации, обрастая такими атрибутами, как электронные деньги и электронная подпись, формируют коммуникационное пространство, для нахождения в котором уже нет нужды сидеть в офисе. В 1995 г. в Европе насчитывалось менее 4 млн. человек, работающих на дому. К 2003 году их число превысило 60 млн (это приблизительно 8,2% от всех работающих европейцев), а к 2010 году, по прогнозам, их будет более 100 млн. Такие данные приводит консультант Джек Ниллес в книге Startegies for Managing the Virtual Workplace. В США показатели еще более впечатляющие: в 2003 г. около 60% американцев являлись «свободными агентами», т.е. не работающими ни на одну из компаний на постоянной основе. [3, с.122]
По данным исследования, проведенного Стокгольмской школой экономики (Санкт-Петербург), в России в 2003 году примерно 2,6 млн человек работало дистанционно («Ведомости», 14 мая, 2003 г.). Это 1,7% всего населения! Пополнение рядов «свободных агентов», как, наверное, нетрудно догадаться, происходит не за счет швей-надомниц. На Западе, помимо разработчиков программного обеспечения, веб-мастеров и дизайнеров, вне офиса работают и представители вполне традиционных профессий: агенты по недвижимости, страховщики, юристы, переводчики, финансисты, аналитики, маркетологи. Более того: эти люди не просто работают индивидуально, образуя заграничный аналог отечественного ПБОЮЛ – они могут выполнять проекты для вполне солидных крупных компаний и официально считаться их сотрудниками – но только на время проекта. Царствует над всей этой фрилансовой братией Интернет. [4, с.249]
«Интернет-технологии стали первым бесконечно масштабируемым инструментом экономии», – пишет Том Петцингер в своей выдающейся книге 1999 г. «Новые первопроходцы» (The New Pioneers). «Они снижают предельные издержки до нуля и ликвидируют барьеры для доступа». Несмотря на очевидное преимущество дистанционной работы сотрудников (экономия на аренде офиса, оборудовании рабочего места и медицинской страховке), в России на это решаются пока немногие. Зачастую руководители психологически не готовы к тому, что не смогут постоянно контролировать сотрудника. Джек Ниллес иронично назвал это «комплексом офиса» (edifice complex – игра слов: oedipus complex (эдипов комплекс) и office). По его мнению, многие организации любят демонстрировать собственную значительность с помощью большого здания со своим именем на фасаде. «Это как тема «Размер имеет значение» в электронной рассылке, рекламирующей порно, – иронизирует Ниллес. – Тем не менее, когда организации начинают подсчитывать стоимость содержания такого здания и сравнивать ее с расходами на телекомьютинг (термин, обозначающий удаленную работу – прим .редактора), «комплекс офиса» начинает выглядеть в их глазах как гигантский пережиток прошлого, который уже не нужен в современном бизнесе». Те, кто хоть раз пробовал нанять работника на удаленную работу, знают, насколько это упрощает кадровые вопросы и расчет заработной платы. К примеру, главного художника журнала, который вы держите в руках, у нас в компании никто в глаза не видел. Живет он, если верить его письмам по электронной почте, иногда в Крыму, иногда в Ставрополе. Но разве нам это важно? Он получает от нас тексты в формате .doc, мы от него рисунки .gif, после этого оговоренная сумма от нас, опять же электронным способом, уходит то ли в Ставрополь, то ли в Крым. Все довольны. «Интернет убрал капитал из капитализма. Одновременно с этим он убрал слово «организация» из выражения «Человек организации» – написал Дэниэл Пинк в своей нашумевшей работе «Нация свободных агентов». [5, с.179]

1.3. Место организации в социокультурных отношениях.

Третий ингредиент коктейля под названием «смерть оргструктур» – человек. Любая организация – всего лишь форма осуществления людьми совместной деятельности. При этом мотивы и характер взаимодействия людей и групп определяются целями их деятельности. Следовательно, при изменении мотивации сотрудников должна меняться и структура организации. Ведь смысл организации не в том, что она собой представляет внешне и внутренне, а в том, каково ее место в социокультурной системе отношений. Именно эта система отношений и претерпевает сейчас серьезные изменения. Во-первых, договор между работником и работодателем «преданность в обмен на безопасность» перестал работать. И дело не в том, что организации не ценят трудовые кадры – просто сами сотрудники руководствуются несколько иными мотивами, нежели просто «заработать денег». «Наша трудовая этика? Работать там и когда это наиболее оправданно, делать то, что умеешь лучше других, – говорит фрилансер Нэнси Хэлперн в книге Д.Пинка «Нация свободных агентов». – Это как тренажерный зал для ума немного растяжений, побольше аэробики, небольшая передышка; совсем не похоже на традиционную трудовую этику, которая как бесконечные отжимания». То, что сейчас происходит в корпоративном мире, знаменует собой переход человека на более высокую ступень «пирамиды Маслоу».
На первое место в иерархии ценностей сотрудника выходит самореализация. Смена мотивации, в свою очередь, ведет к изменению всей структуры отношений между сотрудником и компанией. Слепая преданность «Человека организации» уступает место «невидимым узам доверия» (по выражению футуролога Фрэнсиса Фукуямы). Теперь уже не организация использует людей в качестве инструментов, а наоборот – компания становится для человека стартовой площадкой, где он может проявить себя. В результате такого отношения к работе со стороны сотрудников и рождается «бизнес в стиле фанк», подробное описание которого приводят в одноименной книге Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале. Человек в фанкибизнесе – основной капитал, являющийся источником идей для создания новых продуктов. Фанки-организация пропитана духом творчества. Она держится на неформальном лидерстве – которое, кстати сказать, строится на тех же принципах, что и лидерство «классических» сетевых структур: подпольных группировок. Основа здесь – личностные отношения, слабые и очень гибкие горизонтальные связи. Люди организуются тогда, когда это необходимо для решения определенной задачи, но после ее решения эта структура легко и безболезненно распадается, уступая место другой. Один из показателей непрочности таких структур – постоянно сокращающаяся средняя продолжительность работы в одной компании. По данным рекрутинговой компании «АНКОР», сейчас IТ-специалисты и юристы меняют работу в среднем через 2,3 года: менеджеры по продажам меняют места работы в среднем раз в два года; сотрудники финансовых и инженерно-технических служб работают в одной компании 20—21 месяц; а специалисты НR-департаментов, отделов рекламы, маркетинга и PR вообще редко задерживаются в компании дольше, чем полтора года. [6, с.237]
Некоторые считают таких людей перебежчиками, а Чарльз Хэнди в своей книге «По ту сторону уверенности» (Изд. «Питер», 2002 г.) называет их «портфельными индивидами». Портфельные люди складывают образцы своего труда в папки, как архитекторы или журналисты, и, пользуясь этими примерами, продают свои услуги тем, кого эти образцы устраивают. Подписание контракта с одной компанией – это вложение всего своего человеческого капитала в одни акции. А любой смыслящий в современном бизнесе человек знает, что при инвестициях важно хеджирование. Составление сотрудником портфеля проектов, клиентов и навыков, диверсификация занятости – это и есть распределение риска, оптимальная стратегия хеджирования. «Портфельщики» и относятся к своей работе как к игре на бирже – они ищут азарт, новые вызовы, интересные предложения. Для того, чтобы удержать в компании лучших «портфельных» карьеристов, одной бесплатной медицинской страховки уже недостаточно. Им необходимы сложности, которые нужно преодолевать, возможность совершенствоваться. Ну и соответствующая оплата, конечно. А организационная структура? Какая может быть структура у сообщества людей, каждый из которых сегодня делает проект в одной компании, а завтра уже в другой? Наверное, никакой.

1.4. Выводы по обзору теоретических аспектов.

Плоские управленческие структуры характерны, в первую очередь, для компаний, которые производят высокую добавленную стоимость на основе управления знаниями. Типичные примеры таких организаций – Microsoft, General Electric. Компании этого класса принципиально отличаются от тех, которые производят добавленную стоимость за счет дешевого труда или превращения сырья в минеральные ресурсы. В организации, построенной на управлении знаниями, интервал между верхним и нижним слоем управления минимален. Мало диверсифицированы и уровни квалификации. Как правило, рядовой исполнитель в такой компании – это высококвалифицированный, высокомотивированный специалист. В плоской организации творческий потенциал таких людей высвобождается, обеспечивая максимальную эффективность их работы и высокий уровень удовлетворенности. Наиболее уместна плоская структура управления в среде, где нужна быстрая реакция на рынок, где важно умение быстро «подстроить» продукт под новые запросы клиента (такая ситуация характерна для дизайна, издательского дела, консалтинга, рекламы, ИТ-рынка). А вот прежде чем «убивать» оргструктуру в промышленном производстве, стоит хорошенько подумать: ведь здесь цикл производства продукта сложнее и дольше, а каждое решение должно пройти многоступенчатую проверку по функциональным подразделениям. Преимущества плоских оргструктур очевидны – помимо экономии на оборудовании рабочих мест, они приносят необходимое ускорение процессов, искореняют бюрократические проволочки и позволяют снизить затраты на обучение персонала (ведь каждый член плоской оргструктуры – высококвалифицированный специалист). При этом даже с уходом специалиста-портфельщика его опыт и знания остаются «в копилке» компании. Риски, которые таит в себе плоская структура, обусловлены ее либеральностью.
Во-первых, в таких структурах возможно смешение функций и их дублирование. Во-вторых, при усложнении функций и повышении ответственности каждого сотрудника, увеличивается риск того, что любая допущенная им ошибка будет иметь достаточно серьезные последствия для компании. В-третьих, не исключена ситуация, что компании не удастся найти специалиста нужной квалификации на определенный проект, в связи с чем возрастают проектные риски. В-четвертых, вырастая из аутсорсинга, плоские структуры наследуют практически все его «минусы» (возможность утечки коммерческой информации, ослабление контроля над процессами, неправильный выбор партнера и т.д.). Утечкой информации может грозить и практика использования Интернет для передачи данных работающему дистанционно сотруднику. Таким образом, в некоторых отраслях (например, в ВПК, на предприятиях, связанных с гос. тайной) плата за эксперименты с плоской структурой может быть неоправданно высока. Для многих западных компаний смерть оргструктур – уже не апокалиптическое пророчество, а реальность. В России этот процесс только начинается (сказывается нехватка квалифицированных кадров и отставание информационных технологий). Однако, учитывая тот факт, что западные модели управления рано или поздно берутся на вооружение российским бизнесом, можно с уверенность сказать: смерть оргструктур уже не за горами. Всего через пару лет девизом прогрессивных менеджеров может стать лозунг «оргструктуры умерли, да здравствует сетевая организация!»


2. Обоснование выбора методологии исследования по рассматриваемой проблеме.
2.1. Методика анализа организационной структуры.

Анализ организационной структуры должен производиться по трём аспектам:
- актуальность организационной структуры;
- наличие организационных несоответствий;
- выполнение финансовой функции и отношение к управлению доходами, затратами и инвестициями предприятия.
Результатом работ по уточнению актуальности организационной структуры является согласованная и утвержденная руководством организационная структура предприятия в графическом и табличном отображении.
Порядок анализа организационной структуры на наличие организационных несоответствий подробно описан в Методике «Совершенствование системы управления». После проведения такого анализа необходимо представить руководству Заказчика перечень основных несоответствий с предложениями по их устранению.
Как уже отмечалось ранее, все подразделения классифицируются по видам доходов / расходов, которые они несут в процессе своей деятельности, и им присваивается статус соответствующего ЦФО.
Центры затрат (ЦЗ) образуют подразделения, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы, что означает для предприятия что подразделение, с экономической точки зрения, воздействует только на затраты. Примером Центров затрат являются различные производственные подразделения и функциональные службы (цех, склад, бухгалтерия, реклама, охрана). Центры затрат определяют расходную часть бюджета предприятия.
Центры дохода (ЦД) отвечают за доход, который они приносят фирме за счет своей деятельности и определяют доходную часть бюджета. Центром дохода может выступать подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т.е. функционально предназначенное для получения дохода в виде выручки (Отдел продаж, склад-магазин, оптовая база, сеть агентов, фирменных магазинов и т.д.).
Центры маржинального дохода (ЦМД) несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода. Создаются на предприятиях, где есть подразделения осуществляющие более сложный вид деятельности — не одно производство (как центры затрат), и не одну торговлю (как центры дохода), а, например, производство и реализацию продукции определенной номенклатуры, т.е. фактически являются отдельными бизнес — процессами (бизнесами). Бизнесы отвечают за эффективность деятельности, контролируя доходную и расходную части своего направления. Мерой эффективности бизнеса будут являться не доходы и затраты направления по отдельности, а разница между ними в виде маржинального дохода. Под маржинальным доходом (прибылью) понимается разница между выручкой и прямыми (прямо прослеживаемыми до объекта возникновения) затратами.
Полученная таким образом сумма маржинального дохода идет сначала на покрытие накладных затрат направления, потом накладных предприятия и далее на формирование чистой прибыли всего предприятия. То направление, которое приносит наибольший маржинальный доход, является и наиболее выгодным для предприятия. Таким образом, предприятие обеспечивает эффективность деятельности своих отдельных направлений бизнеса, ставя им в ответственность уровень маржинального дохода.
Центры прибыли (ЦП) отвечают перед руководством суммой заработанной прибыли, т.е., они по аналогии с центрами маржинального дохода контролируют как расходную, так и доходную сторону своей деятельности. Но центры прибыли рассчитывают доходы и затраты не отдельного направления, а всего предприятия в целом. Соответственно, центром прибыли выступает предприятие, как самостоятельное, так и в составе многоуровневой структуры, например, холдинга.
Центры инвестиций (ЦИ) являются верхним уровнем финансовой структуры. Они имеют право управлять не только оборотным капиталом, т.е. отвечать за объем заработанной прибыли, но и управлять необоротными активами (основными средствами), в том числе, осуществлять инвестиции (и дезинвестиции). Например, построить новый цех, поменять устаревшее оборудование, а в больших масштабах — купить фирму, продать бизнес и т.д. В этом случае центр инвестиций контролирует окупаемость этих инвестиций, и, таким образом, отвечает за рентабельность всех активов фирмы. Центр инвестиций уже всегда только предприятие — либо самостоятельное, либо головная компания многоуровневой структуры. [1, с.78]

2.2. Содержание анализа эффективности оргструктуры компании.

Возможные результаты совершенствования (оптимизации) организационной структуры для заказчика в зависимости от целей проекта:
- Оптимизация организационной структуры исходя из целей проекта, результатов анализа, стратегии развития;
- Рекомендации по структуризации фаз процесса управления основными функциями предприятия;
- Положение об организационно - функциональной структуре, Положения о подразделениях, Органиграммы, описывающие схемы фактической организации управления предприятием;
- Механизмы и методики централизации/децентрализации управления, формализация взаимоотношений бизнес-единиц с управленческим центром компании, основанных на децентрализации управления и мотивации руководителей без потери контроля бизнеса;
- Устранение пересекающихся зон ответственности, а также провисших кусков, фаз управленческих процессов;
- Повышение оперативности реализации управленческих решений, большая эффективность труда менеджеров за счет четкого порядка и организации структуры управления;
- Фазовый переход организационной структуры из состояния "отстающей" в состояние, соответствующее фазе развития предприятия (устранение кризиса лидерства, кризиса автономии).
Возможное содержание работ по совершенствованию организационной структуры: .............

Заключение

Как правило, при инициировании процесса реорганизации проблемы, требующие решения, уже определены, но причины, их вызывающие, еще не установлены. Для их выявления используются следующие инструменты:
- анализ организационной структуры и штатного расписания, в ходе которого исследуется рациональность существующей схемы управления и штатный состав компании;
- изучение организационно-функциональной модели, результатом которого становятся выводы о рациональности распределения функций по подразделениям и сотрудникам. При этом, как правило, анализируются положения о подразделениях, должностные инструкции и другая регламентная документация;
- оценка персонала, предусматривающая изучение ключевых компетенций работников и их соответствие предъявляемым компанией требованиям.
Результатом диагностики становится документ, в котором фиксируются выявленные в организационной структуре проблемы, причины их возникновения, рекомендации по устранению.
Такая сложная процедура, как изменение организационной структуры, подлежит серьезному анализу с точки зрения оценки его эффективности. Однако определить экономический результат проведенных изменений достаточно сложно, прежде всего потому, что зачастую он рассчитывается не напрямую, а косвенным образом. Допустим, некий холдинг хочет привлечь крупные инвестиции на зарубежных финансовых рынках. Для этого, в частности, он перестраивает структуру по капиталу таким образом, чтобы сделать ее максимально прозрачной для инвесторов. В данном случае изменение структуры организации - это средство для достижения цели более высокого уровня, нежели просто получение экономического эффекта.

Библиография

1. Большаков А. С. Моделирование в менеджменте. Учебное пособие. – М.: - Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2003. – 464 с.
2. Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики. Изд-во Триада, Лтд, 1998. – 384 с.
3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Фирма Гардарика, 2003. – 416 с.
4. Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. – М.: Дело, 1999. –192 с.
5. Гордин В.Э., Сущинская М.Д. Менеджмент в сфере услуг: Учебник/СПб.: Издательский дом «Бизнес пресса», 2007.-271с.
6. Дойль Питер. Мененджмент: стратегия и тактика/ Пер. с англ. А.Вихровский, В. Кузина. :Питер,1999
7. Качалина Л.Н. Конкурентоспособный менеджмент. – М.: Издательство Эксмо, 2006.- 464с.
8. Любинова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху.- М.: «Прогресс», 2000.
9. Мескон М.Х. , Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: Дело, 1997.
10. Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебник/ Под ред. проф. М. П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 288 с.
11. Райзберг Б.А., Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. Современный экономический словарь. – 2-е издание, испр. – М.: ИНФРА-М, 1999
12. Рой О.М., Зараева А.М. Менеджмент современной фирмы: организация, стратегия, финансы. – М.: ИНФРА – М. – 2005. – 228 с.
13. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. 8-е издание, переработанное и дополненное. – М.: ИНФРА – М. – 2007. – 448 с.
14. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг. Пер. с англ. - М.: Сирин, 2000. – 308 с.
15. www.minsvyaz.ru
16. www. itberry.ru
17. www.mangooffice.ru
18. "Аутсорсинг data-центров: риск или безопасность", Connect, № 10, 2006 г.
19. Барсков А. Г. "Горячие проблемы ЦОДов", Сети и системы связи, №14, 2006.
20. Барсков А. Г. "Построение и эксплуатация ЦОДов: как избежать ошибок", Сети и системы связи, № 13, 2006.
21. Барсков А. Г. "ЦОДы: тепло, еще теплее", Сети и системы связи, №2, 2006.
22. Барсков А. Г. "Электропитание ЦОДа: анализ проектов", Сети и системы связи, №14, 2005.
23. Басина Н. "Центры обработки данных: Существенные факты", CIO, №2, 14.02.2005.
24. Бугрин Сергей "ЦОД – с чего начать?", Connect, №8, 2006.
25. Бубнова О. " Второй в Москве и пятый в Европе", Сети № 8, 30.05.2006.
26. "В Москве открыт самый крупный в России ЦОД "М1", Computerworld №22/2006.
27. "Горячие" проблемы ЦОД", Сети №10/2006.
28. Глухова Ирина "Рыночный хостинг", Стандарт № 6, 2006.
29. Елисеев Игорь "Оператор для всех. Компания "РТКомм" отметила пятилетие своей деятельности", Сети №02/2005.
30. Елисеев Игорь "Охота на белых слонов. IBS создает структуру, нацеленную на заказчиков из «закрытого» сегмента рынка", Сети №02/2005.
31. Жилкина Н.В. "Планирование инфраструктуры ЦОД", Вестник связи, №11, 2006.
32. "Интеллект бизнеса" требует защиты", www.connect.ru, 13.07.2006.
33. Интернет-порталы (сайты): providerz.ru, hostobzor.ru, best-hosting.ru , datadome.ru, msk-ix.ru .
34. "Коммерческие центры обработки данных", www.connect.ru, 7.09.2006
35. "Комстар" открыл хранилище данных", Сети №06/2005.
36. Корепанов Игорь "Что нам стоит ЦОД построить?" Connect, № 8, 2006.
37. Курочкин Ю. "Stack Group анонсировала сеть дата-центров", IT news, 07.02.2006.
38. Михайлов Сергей "Дата-центр от DATA FORT", CIO, №1, 2004 г.
39. "Московская жара отключила серверы "Рамблерa", www.cnews.ru, 28.05.2007.
40. Накипов Р. "Аутсорсинг ИТ-функций начинается с дата-центров", ИнформКурьерСвязь, №3, 2007.
41. Накипов Р., Коротаев М. "Золотая жила хостинга", Сети №17/2006.
42. Накипов Р., Коротаев М. "Как сложить фундамент ЦОД", Сети, 20.10.2006.
43. Накипов Р., Коротаев М. "Расцвет в эпоху аутсорсинга", Сети №13/2006.
44. "Настало ли время ЦОД в России. Круглый стол", Connect, № 8, 2006.
45. "Начата модернизация ВОЛС ЦОД сети Stack Data Network", Сети и системы связи Online, 10.01.2007.
46. Орлов Сергей "WideXs расширяет центр обработки данных", LAN №6, 2006.
47. Орлов Сергей "Инфраструктура ЦОД обретает новые формы", LAN №8, 2006.
48. Панченко Ю. "Практические аспекты построения современных ЦОД", LAN №8, 2006.
49. Пустовалов Алексей "Будущее за многопрофильными data-центрами", Connect, №2, 2007.
50. "Проблема стоимости каналов тормозит развитие рынка услуг дата-центров", Connect, № 11, 2005.
51. Прокшин К. "Банки для гигабайтов", Коммерсантъ/Аутсорсинг, №41(3125), 10.03.2005.
52. "РТКомм открыл третий дата-центр в Москве", ComNews.ru, 26.07.2005.
53. Солонин Виталий "Услуги Data-центров в России: кто продает, кто покупает?", CNews, 13.10.2005.
54. Старикова Л. "Свой ЦОД дороже", Сети, №13/2006.
55. Черевков А. "Дата-центры РТКОММ", Век качества, № 4, 2006 г.
56. Чернобровцев А. "Начало эры ЦОД", Computerworld Россия, 8.02.2006.
57. Шуршалин С.Б. "Инженерная инфраструктура центра обработки данных", Вестник связи, №11, 2005.



Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.