На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Управление проектами при строительстве объектов нефтегазового комплекса

Информация:

Тип работы: Диплом. Добавлен: 24.04.2012. Сдан: 2011. Страниц: 71. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3
1 Сущность и основные понятия в управлении проектами 6
1.1 Понятие, цели, задачи и функции проектов 6
1.2 Управление проектами, его основные характеристики 13
1.3 Методы управления проектами 19
2 Особенности управления проектами в строительстве 24
2.1 Важность и необходимость организации управления проектами в строительных компаниях 24
2.2 Необходимые условия для управления проектами в строительстве 26
2.3 Использование систем управления проектами на разных этапах инвестиционного процесса 35
3 Анализ управления проектом строительства объекта нефтегазового комплекса 45
3.1 Опыт управления проектами при строительстве скважин 45
3.2 Мировой опыт управления проектами в строительстве объектов нефтегазового комплекса 51
3.3 Требования к системе управления проектами при строительстве объектов нефтегазового комплекса 58
Заключение 64
Список использованной литературы 69



ВВЕДЕНИЕ

В современной национальной экономике России, как и в народном хозяйстве Советского Союза, важную роль играет нефтегазовый комплекс. Значение нефтяного и газового сектора экономики обусловлено многими причинами - от общемировых тенденций, заключающихся в повышении роли этих энергоносителей и энергоемкости хозяйственной деятельности, до последствий социально-экономического кризиса, приведшего к разрушению многих отраслей обрабатывающей промышленности. Сегодня можно утверждать, что российская экономика является ресурсно-ориентированной. Однако не следует относиться слишком негативно к этому факту, так как в нем содержится и возможность дальнейшего развития национальной экономики. Именно нефтегазовый комплекс вносит наиболее существенный вклад во внутренний валовой продукт, именно от него поступает большая часть бюджетных средств. Интенсивное развитие нефтегазового комплекса естественным образом сказывается на развитии всей экономики в целом. Будущее российской экономики во многом зависит от темпов развития нефтегазового комплекса.
Перспективным и интенсивным путем развития является привлечение иностранного капитала в разработку и реализацию международных нефтегазовых проектов. Это позволит увеличить объем инвестиций и соответственно объемы выполняемых работ и в то же время повысить технологический и управленческий уровень российского нефтегазового комплекса в решении как сложившихся проблем, так и задач будущего развития, которое обоснованно предполагает широкомасштабный и эффективный выход наших нефтегазовых компаний и предприятий на международный рынок.
Производственно-технологическая структура нефтегазового комплекса такова, что основным звеном его является транспортная трубопроводная система. Только развитие трубопроводной транспортной системы может привести к повышению интенсивности развития и эффективности работы всего нефтегазового комплекса. Таким образом, увеличение количества и повышение эффективности международных нефтегазовых проектов, направленных на развитие транспортной трубопроводной системы, является жизненно важным условием развития всей национальной экономики Российской Федерации.
На корпоративном уровне реализация международных нефтегазовых трубопроводостроительных проектов предполагает активную конкуренцию отечественных нефтегазостроительных компаний с зарубежными фирмами. При этом речь идет о проектах, реализуемых на территории как Российской Федерации, так и территории других стран и регионов. В настоящее время конкуренция на рынке международных нефтегазостроительных проектов стала в полном смысле слова глобальной. Чтобы победить в этой непростой конкурентной борьбе, российским нефтегазостроительным организациям и предприятиям необходимо освоить весь спектр современных методов и средств эффективного управления проектами .
Вышеперечисленными факторами обусловлена актуальность темы дипломной работы.
Целью настоящей дипломной работы является анализ систем управления проектами при строительстве объектов нефтегазового комплекса.
Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:
1. раскрыты понятие, цели, задачи и функции проектов;
2. показаны основные характеристики управления проектами;
3. раскрыты основные методы управления проектами;
4. показана важность и необходимость внедрения систем управления проектами в строительных предприятиях;
5. раскрыты необходимые условия для управления проектами в строительстве;
6. показаны возможности использования систем управления проектами на разных этапах инвестиционного процесса;
7. охарактеризован опыт управления проектами при строительстве скважин;
8. показан мировой опыт управления проектами при строительстве объектов нефтегазового комплекса;
9. раскрыты основные требования к системам управления проектами при строительстве объектов нефтегазового комплекса.
Дипломная работа написана на 67 листах и состоит из введения, трех глав, разбитых на параграфы, заключения и списка использованной литературы.

1 СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ
1.1 Понятие, цели, задачи и функции проектов

Проект функционирует в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы.
Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту. В работах по проекту, как правило, на условиях частичной занятости, могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции.
Жизненный цикл проекта (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения) является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Укрупненно жизненный цикл проекта можно разделить на три основные смысловые фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.
Дальнейшее разбиение существенно зависит от специфики проекта. Так, жизненный цикл может делиться на четыре фазы, в том числе:
• концептуальная фаза, включающая формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта;
• фаза разработки проекта, включающая определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками;
• фаза выполнения проекта, включающая работы по реализации проекта, включая строительство, маркетинг, обучение персонала;
• фаза завершения проекта, включающая в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию.
• эксплуатационная фаза, включающая: приемку и запуск, замену оборудования, расширение, модернизацию, инновацию.
В связи с тем, что методы управления проектами в значительной степени зависят от масштаба (размера) проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации, рассмотрим основные виды т.н. специальных проектов, в которых один из перечисленных факторов играет доминирующую роль и требует к себе особого внимания, а влияние остальных факторов нейтрализуется с помощью стандартных процедур контроля. Ниже рассмотрены «классические» типы «нормальных» проектов, классифицированные по масштабам, срокам реализации, качеству исполнения, ограниченности ресурсов, конструктивному исполнению, участникам.
Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в американской практике:
• капиталовложения: до 10-15 млн.долларов;
• трудозатраты: до 40-50 тыс.человеко-часов.
Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные установки, небольшие (часто - в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих производств.
Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы). Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устранение требует весьма тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.....................

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Прошло более 10 лет с начала реального использования новой для России концепции т.н. проектного управления (Управления Проектами, Project Management) в условиях радикального реформирования отечественной экономики. К числу основных итогов использования системы Управления Проектами (далее - УП) следует отнести:
• успешное применение в программах и проектах, осуществляемых с иностранным участием (как известно, иностранные партнеры не работают с отечественными компаниями без использования методики и стандартов УП),
• широкое использование специальных методов на т.н. прединвестиционной фазе проектов, а также в кредитно-финансовой сфере (сегодня невозможно принимать инвестиционные решения без взвешенной оценки инвестиционной привлекательности проекта),
• определенное разочарование результатами применения УП на инвестиционной фазе отечественных проектов.
Рассмотрим некоторые выводы, вытекающие из накопленного опыта практического применения методологии УП. К числу основных предпосылок успешного внедрения УП следует отнести:
• изменение структуры собственности, связанное с разрушением монополии государственной собственности и продолжающимся формированием эффективных собственников и заинтересованного менеджмента,
• изменение отраслевой структуры производства в результате ее адаптации к новой структуре спроса,
• продолжающийся процесс интеграции экономики России в мирохозяйственные связи, потребность в структурах, ориентированных на достижение определенных целей / результатов,
• наличие задач с определенными параметрами: проектным циклом, затратами, временем, результатами,
• динамичное окружение с элементами неопределенности,
• потребность в специалистах - профессиональных управленцах, владеющих современным методологическим арсеналом в области планирования. экономики, психологии управления и др.,
• необходимость быстрой и адекватной реакции на изменения рынка,
• необходимость координации действий многих участников в процессе реализации проекта.
Резюмируя вышеизложенное, можно сказать, что УП является эффективным средством для управления любыми изменениями и позволяет добиваться целей проекта не за счет выдающихся организаторских способностей лидера, а с помощью определенного набора процедур, «посильных» для любого обученного специалиста.
Попытаемся кратко охарактеризовать сегодняшнюю ситуацию с внедрением УП.
1. Упомянутое выше разочарование обусловлено комплексом причин, суть которых сводится к следующему:
o крупные российские компании обычно приглашают иностранных специалистов (или дилеров иностранных компаний – разработчиков программного обеспечения управления проектами), достаточно профессионально владеющих инструментарием УП, но не знающих предметной области. При этом сами компании - заказчики этих услуг занимают «потребительскую» позицию, пассивно ожидая от инструмента, каким является методология УП, успеха, который по понятным причинам не наступает,
o практически отсутствует достоверная расчетно-нормативная база для управления проектами. В самом деле, давно не существует уникальной нормативной базы, созданной в советское время (вспомним разного рода Сметные Нормативы, Единые Нормы и Расценки, нормы Продолжительности Строительства и др.). Что есть взамен? Практически ничего, кроме метода т.н. экспертной оценки ресурсных и других показателей проекта. Использование такой оценки также проблематично по определению: реально экспертными методами можно пользоваться только при наличии весьма опытных специалистов – а их, по естественным причинам все меньше.
2. Недостаточный профессионализм исполнителей и, что не менее важно, недооценка большинством российских управленцев роли качества управления в эффективности проектов. Так, по данным проведенного автором исследования роли различных факторов. влияющих на успешность инвестиционно-строительной деятельности, только 15% российских респондентов отметили «уровень менеджмента» как фактор, достойный внимания; для сравнения – 71% американских коллег указали профессионализм управления как важнейший фактор успешности проектов. Достаточно сказать, что несмотря на значительный объем учебной и другой специальной литературы (см. библиографию), многие руководители до сих пор путают понятия «проектная документация - design» и «проект - project».
3. Практически все подготовленные руководители признают, что именно УП способно радикально изменить ситуацию в менеджменте в 21м веке, для которого характерны:
o отказ от «тейлоризма» и переход к т.н. предпринимательскому менеджменту,
o признание факта, что никакие организации не могут рассматриваться как устойчивые системы,
o общее признание современных концепций управления,
o усиление роли потребителя, выдвинувшего ряд собственных требований к создаваемой продукции / услугам.
УП – это искусство (говорят также - методология) планирования, руководства, координации ресурсов, направленное на эффективное достижение целей проекта. Следует подчеркнуть важность определения «эффективное»: именно это отличает современное УП от известного нам тезиса о достижении цели «любой ценой». Весьма важно и то, что УП опирается на ключевую фигуру любого проекта – т.н. проект-менеджера. . Это, новый для отечественной управленческой практики, тип специалистов интересен, прежде всего, тем, что, не будучи «начальником» в традиционном смысле этого слова, обеспечивает тем не менее эффективную координацию и результативность действий всех участников проекта.
Использование системы управления проектами позволяет:
• разработать и обосновать концепцию проекта,
• оценить эффективность проекта с учетом факторов риска и неопределенности,
• выполнить ТЭО (проект) строительства и разработать бизнес-план,
• осуществить системное планирование проекта на всех фазах его жизненного цикла,
• оценить инвестиционные качества отдельных финансовых инструментов и отобрать наиболее эффективные из них,
• разработать смету и бюджет проекта, соответствующие заданным ограничениям,
• подобрать исполнителей проекта через процедуру конкурсов (торгов),
• организовать оптимальную процедуру закупок и поставок,
• сформировать команду проекта,
• обеспечить эффективный контроль и регулирование, а также управление изменениями на основе современных информационных технологий,
• организовать эффективное завершение проекта,
• организовать системное управление качеством проекта,
• в полной мере учесть т.н. «человеческий фактор».
Основные характеристики современных проектно-организационных структур состоят в следующем:
• появление «знаковой» фигуры проект-менеджера,
• более (по сравнению с традиционными) «временный» характер организационных структур, ориентированных на результат,
• предпочтительность вовлечения в структуру жизненного цикла продукции функций инжиниринга (более 60% зарубежных управляющих компаний являются также инжиниринговыми (рис.4)),
• широкое использование работников, не входящих в штаты компании – консультантов, субподрядчиков, временные коллективы для решения специальных задач по проекту,
• использование локальных – в том числе, разовых, процедур, планов, стандартов,
• акцент на профессионализм участников проектов,
• непрерывное создание нового и демонтаж действующего методического инструментария,
• отказ от традиционных подходов по принципу «так было в прошлый раз».
Дополнительными особенностями УП в нефтегазовом строительстве, осложняющими его эффективное использование, являются рассредоточенность объектов, повышенные риски, низкий уровень нормативного обеспечения, проблемы квалификации .
Для обеспечения эффективности систем управления проектами в современных российских условиях, необходимо:
1. Объединить профессиональные возможности пользователей (Заказчиков) и многочисленных разработчиков систем УП. Нужно прекратить практику «поручения» последним «внедрения» систем УП, как заведомо бесперспективную.
2. Реально обеспечить системность использования, понимая, что УП «работает» только в комплексе – в т.ч. и, в первую очередь, с учетом т.н. человеческого фактора. Сделать это можно на основе специального пакета отраслевых и корпоративных стандартов, подлежащих разработке
3. Выполнить комплекс работ по созданию отраслевого некоммерческого банка данных «Отечественные и международные нормативы для разработки и реализации инвестиционных нефтегазостроительных проектов», для чего осуществить необходимые аналитические, исследовательские, организационные, финансовые и другие мероприятия
4. Разработать и реализовать под эгидой РОССНГС и Института инвестиционного развития целевую Программу подготовки проект-менеджеров для нефтегазового строительства
5. Осуществить пилотное внедрение системы УП на одном из объектов нефтегазостроительного комплекса России.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алешин А., Воропаев В., Любкин С. и др. Управление проектами: Основы профессиональных знаний, национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами / Под ред. В.И.Воропаева. М.: СОВНЕТ – КУБС, 2001.
2. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами. М.: ДМК Пресс, 2004.
3. Баркалов С., Воропаев В. Математические основы управления проектами / Под ред. В.Н.Буркова. М.: Высшая школа, 2005.
4. Бовтеев С., Ефеменко В., Рыбнов Е., Фролов В. Управление проектами в строительстве. СПб., 2004.
5. Воропаев В. Управление проектами в современном обществе // Управление проектами. 2005, №1.
6. Вязовой В. Системы управления проектами в строительстве. М., 2001.
7. Грашина М., Дункан В. Основы управления проектами. СПб.: Питер, 2006.
8. Дитхелм Г. Управление проектами. М.: Бизнес-пресса, 2005.
9. Забродин Ю.Н., Коликов В.Л., Саруханов А.М. Управление нефтегазостроительными проектами: современные концепции, эффективные методы и международный опыт. М.: Экономика, 2004.
10. Кендалл Дж., Роллинз С. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами. Максимизация ROI. М.: ПМСОФТ, 2004.
11. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие. М.: Высшая школа, 2000.
12. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочное пособие. М.: Высшая школа, 2001.
13. Мартин П., Тейт К. Управление проектами. СПб.: Питер, 2006.
14. Михеев В., Товб А. Стандарты для современных проектов // Директор информ. службы. 2002, №10.
15. Моррис П. Нерелевантность управления проектами как профессиональной дисциплины // Управление проектами, 2005, №3. – С. 10.
16. Мурашов Б. Необходимые условия для управления проектами в строительстве. М., 2006.
17. Нешкес В., Сорокин А., Зубков С. и др. Управление проектами на примере строительства скважин // Нефтегазовая вертикаль, №4, 2005.
18. НПБ 110-03 «Перечень зданий, сооружений, помещений и оборудования, подлежащих защите автоматическими установками пожаротушения и автоматической пожарной сигнализацией»
19. Танака Х. Комплексное управление мультипроектами в подрядных организациях // Управление проектами и программами. 2006, №2.
20. Товб А., Ципес Г. Управление проектами // Управленческий консультант. Настольная книга руководителя. Киев: Бук, 2005.
21. Товб А., Ципес Г. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. М.: Олимп-Бизнес, 2005.
22. Уайдман М. Моделирование в управлении проектами // Управление проектами. 2005, №1.
23. Управление инвестициями: В 2-х тт. / В.В.Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д. Шапиро и др. – М. Высшая школа, 1998.
24. Управление проектами. Толковый англо-русский словарь – справочник / Под ред. проф. В.Д. Шапиро. М.: «Высшая школа», 2000.
25. Управление проектами: Учебное пособие. М.: Экономика. 2001.
26. Цветков А.В. Настало время управлять проектами. М., 2002.
27. Ципес Г. Ключевые показатели деятельности в проектно-ориентированной компании // Директор информ. службы, 2003, №5.
28. Ципес Г.Л., Товб А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании. – М.: Олимп-Бизнес, 2006 – 304 с.
29. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. Учебник для вузов – СПб.; «ДваТрИ», 1996.
30. Шапиро В.Д. Управление инвестиционными проектами: современный подход и задачи нефтегазостроителей. М., 2002.



Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.