На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Стратегическое планирование на КФ Саратовская

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Маркетинг. Добавлен: 26.09.2014. Страниц: 115. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание
Введение 3

Глава 1. Теоретические основы стратегического планирования на предприятии пищевой промышленности 5
1.1 Роль стратегического планирования в обеспечении конкурентоспособности предприятия 5
1.1.1 Понятие и функции стратегического планирования 5
1.1.2. Предмет, объект и методология стратегического планирования 11
1.2. Стратегия предприятия как основа стратегического планирования 16
1.2.1. Сущность стратегии предприятия 16
1.2.2. Общие и функциональные стратегии предприятия 21
1.2.3 Конкурентные стратегии предприятия 26
1.2.4. Базисные типы стратегий 36
1.3. Особенности стратегического планирования на предприятиях пищевой промышленности 40

Глава 2. Анализ стратегии развития КФ “Саратовская” 46
2.1. Общая характеристика предприятия и основные показатели его деятельности 46
2.2. Анализ финансового положения предприятия 61
2.3. Оценка стратегии развития предприятия 66

Глава 3. Формирование стратегии развития КФ “Саратовская” 78
3.1. Совершенствование организации стратегического планирования на предприятии 78
3.2. Разработка стратегии развития ОАО КФ “Саратовская”. 84
3.3. Экономическое обоснование (бизнес-план) выпуска нового вида продукции 94

Заключение 109

Библиографический список 113

Приложение



Введение

Актуальность темы исследования. Конкурентоспособность предприятия в значительной мере зависит от правильности выбранной стратегии, ее реализации, следовательно, от эффективной работы менеджеров в области стратегического планирования. Поэтому в современных условиях развития российской экономики одной из актуальных проблем прикладного характера на предприятиях пищевой промышленности становится разработка методологических и методических основ стратегического планирования.
Радикальное реформирование российской экономики заставило руководство предприятия по-новому взглянуть на роль стратегического планирования. Основная идея рыночной экономики сводится к тому, что люди осуществляют свой личный выбор, а предприятия подстраиваются под предпочтения потребителей, при этом, пытаясь предложить продукцию, отличающуюся от продукции конкурентов. Правильно подстроится под платежеспособный спрос и успешно конкурировать на рынке – основная задача деятельности предприятия, ориентированного на рынок, что достигается по средствам формирования и реализации стратегии.
Объектом данного исследования является ОАО КФ “Саратовская” - одно из крупнейших предприятий кондитерской отрасли Саратовской области, поставляющее на региональный рынок более 180 наименований кондитерской продукции и занимающее 1% всего российского кондитерского рынка.
Предметом исследования выступает организация стратегического планирования и пути его совершенствования.
Целью исследования является разработка рекомендаций по совершенствованию стратегического планирования на ОАО КФ “Саратовская”.
В соответствии с целью дипломной работы поставлены следующие задачи исследования:
• изучить теоретические основы стратегического планирования и его особенности на предприятиях пищевой промышленности;
• провести комплексный анализ деятельности предприятия, оценить основные показатели его деятельности, выявить значимые тенденции развития ОАО КФ “Саратовская”;
• всесторонне изучить организацию стратегического планирования деятельности на исследуемом предприятии, выявить недостатки в организации стратегического планирования;
• проанализировать текущую стратегию развития предприятия;
• разработать мероприятия по совершенствованию стратегического планирования на предприятии.
Объем и структура работы. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
Введение содержит обоснование актуальности темы, предмет, объект, цель и задачи исследования.
Первая глава посвящена теоретическим принципам стратегического планирования на предприятиях пищевой промышленности.
Вторая глава включает анализ технико-экономического и финансового состояния предприятия, а также описание и анализ стратегии развития предприятия.
На основе данных, полученных во второй главе работы, и применяя теоретические основы первой главы, в третьей главе приводятся рекомендации по совершенствованию стратегического планирования на ОАО КФ “Саратовская”.
Дипломная работа изложена на 118 страницах машинописного текста, содержит 35 таблиц, 4 рисунка, 8 приложений. Библиографический список включает 60 наименований.


Глава 1. Теоретические основы стратегического планирования на предприятии пищевой промышленности
1.1 Роль стратегического планирования в обеспечении конкурентоспособности предприятия
1.1.1 Понятие и функции стратегического планирования

Стратегическое планирование и стратегический менеджмент уже несколько десятилетий являются одним из общепризнанных направлений развития экономической науки в промышленно развитых странах. За этот период по данной проблематике выпущен не один десяток монографий и учебников, издаются специализированные журналы, проводятся научные конференции, сформировались определенные научные школы и направления.
Исторически возникновение стратегического планирования развития предприятия (фирмы) в условиях рыночной экономики можно отнести к 50-м годам XX века. Первоначально оно выступало собственно как долгосрочное планирование, когда ведущим было утверждение о перенесении тенденций развития предприятия на будущее. При таком подходе наиболее значительные результаты достигались на стадии экономического подъема, когда тенденции роста прогнозировались на перспективу. В этом случае ресурсное обеспечение предприятия рассматривалось или как использование уже накопленного потенциала для получения дополнительной прибыли, или как накопление ресурсов для возможного «рывка» в будущем .
Вместе с тем к началу 60-х годов внешняя деловая окружающая среда для предприятий стала недостаточно стабильной, чтобы трендовые характеристики могли давать реалистичные результаты. Возросшая конкуренция, борьба за потребителей потребовали пересмотра и разработки новых концептуальных положений в области долгосрочного планирования развития предприятия. В соответствии с этим планирование стало носить целевой характер, когда ресурсы рассматривались в качестве средства достижения целей, а план представлял собой набор возможных альтернатив на основе прогнозируемых изменений внешней деловой окружающей среды. Данное направление плановой деятельности получило название «стратегическое планирование» (strategic planning) и стало применяться в той или иной мере преуспевающими фирмами промышленно развитых стран .
В последнее время за рубежом довольно отчетливо наметилась тенденция к обобщению и осмыслению результатов проведенных исследований в сфере стратегического планирования и управления. Подобная попытка предпринята, например, Г. Минцбергом, Б. Альстрэндом и Д. Лэмпелом в работе «Школы стратегий».
Авторы выделяют десять основных школ стратегий:
Школа дизайна (Ф. Селзник, А.Д. Чандлер, СР. Кристенсен, Дж.Л. Боуэр, Р.Г. Хамермеш, М. Портер).
Школа планирования (И. Ансофф, П. Лоранж, Д. Стейнер, Мендель, С. Хофер, Р. Акофф).
Школа позиционирования (М. Портер, Р. Кац, Б. Джеймс)
Школа предпринимательства (Шумпетер, А. Коул, К. Найт).
Когнитивная школа (М. Лайлс, Р.К. Регер, Э. Хафф, Г. Томас)
Школа обучения (Р. Лапьер, Ч. Линдблом, Г. Рэпп, Р. Нельсон, С. Уинтер).
Школа власти (А. Макмиллан, Д. Сарразин, Э. Петтигрю, Поуер, Й. Доза).
Школа культуры (Д. Джонсон, Дж. Спендер, К. Рот, Ф. Ригер).
Школа внешней среды (М. Ханнан, Дж. Фримен, У. Эстли).
Школа конфигурации (Хандавалла, Д. Миллер, Р. Майлс, К. Сноу).
Общепризнанными «отцами» стратегического планирования являются А.Д. Чандлер, К. Эндрюс и И. Ансофф.
А.Д. Чандлер впервые в рамках исторического анализа исследовал генезис фирмы через соотношение внешнего окружения, стратегии развития и организационной структуры управления. Он ввел определение понятия «стратегия», которое является ключевым в теории стратегического планирования и управления. Под стратегией А.Д. Чандлер понимает «определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей» .
С середины 60-х годов зарубежные исследователи стали предпринимать попытки формализации процесса стратегического планирования. Однако, как справедливо отмечает Г. Минцберг, который является лидером современных исследователей в области стратегического планирования и управления, все они практически основываются на одной теоретической конструкции, или базовой модели, отличаясь между собой главным образом в деталях, а не в фундаментальных принципах построения.
Основной базовой моделью стратегического планирования принято считать модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы), лидером которой по праву считается К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают «проектирование стратегии».
Принципиальная схема данной логической модели формирования стратегического плана приведена на рис. 1.1 . В основу построения данной модели стратегического планирования положены следующие основные методологические принципы:
Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной. Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них.

Рис.1.1 Модель Гарвардской группы.
Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком.
Стратегия развития любой фирмы (предприятия) должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации. В соответствии с этим все элементы структуры фирмы (предприятия) в лице его руководства должны обладать определенными знаниями и ресурсами, а главное, желанием реализовать выбранную стратегию.
К. Эндрюс как лидер Гарвардской группы сконцентрировал свое внимание на исследовании роли внешнего руководства предприятия в процессе разработки и реализации стратегии его развития.
Модель формирования стратегического плана, предложенная И.Ансоффом, имеет два принципиальных отличия от модели Гарвардской группы . Во-первых, И. Ансофф вводит в процессе стратегического планирования понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства в модели Гарвардской группы. Во-вторых, он предпринял попытку описания процесса стратегического планирования в виде определенной формализованной блок-схемы, которая предполагает подробную разработку списков факторов, учитываемых в процессе принятия решений и расставляемых в приоритетном порядке с приданием им весовых коэффициентов, а также различных диаграмм и правил выбора той или иной альтернативы.
Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия.
Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования) . К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.
1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.
2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции — приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.
3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.
4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.
В настоящее время, для нашей страны, в которой стратегическое планирование и управление находится еще на стадии становления, особое значение приобретает разработка отечественной концепции стратегического планирования и управлении учетом анализа и критического осмысления зарубежного опыта в данной области исследований.
1.1.2. Предмет, объект и методология стратегического планирования

Стратегическое планирование это особый вид плановой деятельности, который заключается в разработке стратегий, при чем реализация этих стратегий обеспечивает эффективное функционирование предприятия в долгосрочной перспективе и быстрая адаптация к меняющимся условиям внешней окружающей среды.
По мнению Г. Стейнера, предметом, которым может заниматься стратегическое планирование, является любая деятельность, касающаяся предпринимательства . Стратегическое планирование занимается изучением возможностей использования в практической деятельности по составлению планов объективных законов определяющих развитие экономики.
Стратегическое планирование как новая форма плановой деятельности предусматривает разработку целей развития любого элемента национальной экономики на основе анализа развития самого элемента и внешней окружа-ющей среды, формирование основных направлений достижения поставленных целей и их ресурсного обеспечения. Объектом стратегического планирования является деятельность хозяйствующих субъектов, структурных элементов национальной экономики или национальной экономики в целом.
К числу важнейших черт стратегического планирования можно отнести:
-выбор стратегии развития любого элемента национальной экономики всегда осуществляется в условиях неопределенности;
-многоцелевой характер выбора принимаемого планового решения;
-обеспечение потенциала для будущего успешного функционирования и развития объекта планирования;
-ориентация стратегического плана на долгосрочную перспективу;
-невозможность обеспечения полного зарегулирования последовательности плановых процедур и информационных потоков;
-осуществление процесса стратегического планирования в рамках сложившихся управленческих структур.
Методология любой науки представляет собой органическое единство общемировоззренческих, общеметодологических принципов, общенаучных методов познания и специфической, частной методологии.
Методология стратегического планирования опирается на четыре уровня знаний:
Общефилософский уровень – совокупность взглядов, знаний о явлениях окружающего мира (философия, культурология, математика; теория систем; теория организации; политология);
Общенаучный уровень – который дает понимание общих подходов, принципов, форм организации, систем (кибернетика; теория организации, теория систем и др.);
Конкретная методология наук – образует совокупные знания об управлении в социально-экономических системах (макроэкономика; право; социология; статистика, менеджмент и др.);
Методология, методика и технология стратегического планирования – наука о стратегическом планировании, которая наиболее приближена к практической деятельности, и призвана реализовывать достижения других наук.
Раскрывая методологию стратегического планирования, надо ответить на вопросы:
а) Что служит методологической базой?
б) Каковы общие методы стратегического планирования?
в) Какова системная модель организации и как ее интерпретировать?
г) Каковы принципы стратегического планирования?
Методологической базой стратегического планирования является системный и ситуационный подходы. Согласно системному подходу любую организацию следует рассматривать как систему, состоящую из определенных взаимосвязанных элементов, обеспечивающих ее жизнедеятельность, и элементов более крупной системы, функционирование и развитие которой определяется экономическими законами и закономерностями, характерными для данного типа систем.
Для каждой конкретной организации системы более высокого порядка выступают в виде определенной среды, состоящих из хозяйственных и правительственных органов управления; рынка, отечественных и зарубежных конкурентов, средств информации и инфраструктуры .
Стратегическое планирование в организации основывается на следующих положениях:
Первое положение.
Организации являются сложными социально-экономическими системами, которые характеризуются рядом особенностей:
а) Организации создаются для достижения определенных целей;
б) Наличие определенных ресурсов и их преобразование в материальные блага;
в) Соизмерение затрат на производство и использование товара с результатами деятельности;
г) Сложность внутренней среды организации;
д) Многокритериальность задач управления;
е) Большая динамичность протекающих в системе процессов;
ж) Необходимость управления организацией, для чего создается специальный орган управления, имеющий определенную функцию и организационную структуру. Систему утвержденных норм контроля за их соблюдением.
Второе положение.
Организации являются открытыми системами, на которые воздействуют многочисленные факторы внешней среды. Поэтому эффективность организации, и ее стратегия, в значительной степени определяются ее адаптивными возможностями.
Третье положение.
Стратегии организаций во многом уникальны, следовательно, универсальных решений на все случаи жизни нет, отсутствуют и стандартные наборы правил, и порядок решения стратегических задач.
Методология планирования базируется на следующих принципах:
? Обоснованный и сознательный выбор целей и стратегии развития организации;
? Постоянный поиск новых форм и видов деятельности, для повышения конкурентоспособности организации;
? Обеспечение соответствия между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами и элементами организации;
? Индивидуализация стратегии, где каждая организация имеет свои особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и другими чертами;
? Четкое организационное разделение задач стратегического планирования от задач оперативного планирования.
В философии методология науки определяется как система принципов и способов организации и построение теоретической и практической деятельности, а также учения об этой системе.
Опираясь на данное определение методологии науки, мы можем дать следующие определение методологии стратегического планирования, учитывающее его особенности: это органическое единство: логики разработки стратегических прогнозов, проектов программ и планов; специфических методологических принципов и подходов; системы показателей, используемых в процессе стратегического планирования, а так же системы методов составления и обоснования оптимальности, прогнозных и плановых показателей, выражающих задания стратегических программ и планов .
На основании рассмотренного материала можно сделать следующие выводы:
Стратегическое планирование это особый вид плановой работы, который заключается в разработке и реализации стратегий. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование, организационные изменения.
Объектом стратегического планирования является деятельность хозяйствующих субъектов, предметом является любая деятельность касающаяся предпринимательства.
Методология стратегического планирования опирается на четыре уровня знаний: общефилософский, общенаучный, методология, методика и технология, конкретная методология наук. Методологической базой стратегического планирования является системный и ситуационный подходы.
В хозяйственной практике России механизмы стратегического планирования находятся на стадии становления, в настоящее время считается, что российский рынок вступил в такую стадию развития, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям побеждать в конкурентной борьбе.
1.2. Стратегия предприятия как основа стратегического планирования
1.2.1. Сущность стратегии предприятия

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя» .
В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.
По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы.
1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.
Стратегии имеют несколько отличительных черт.
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.
Короче говоря, стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.
Стратегия в широком смысле — это образ действий, обуславливающий вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения пpоизводственно-коммеpческой организации на достаточно продолжительном историческом интеpвале. Такой обpаз действий складывается в pамках определенной системы принципов, пpавил и пpиоpитетов, обуславливающих обстоятельства места (где), вpемени (когда), пpичины (почему), способа (как) и цели (для чего) действия. Сталкиваясь с любой ситуацией, тpебующей пpинятия pешения, менеджеp пpежде всего pассматpивает её чеpез пpизму той системы пpинципов, пpавил и пpиоpитетов, котоpые действуют в его оpганизации. Это помогает ему действовать в напpавлении стpатегической линии поведения оpганизации, пpоявляя пpи этом максимум самостоятельности и находчивости. Это позволяет максимально упpостить оpганизационную стpуктуpу упpавления, пеpейдя к децентpализованной системе пpинятия опеpативных pешений и тем самым максимально повысить гибкость и устойчивость всей пpоизводственно-коммеpческой системы. Разpаботка системы пpинципов, пpавил и пpиоpитетов, опpеделяющих обpаз действий пpоизводственно-коммеpческой оpганизации, составляет суть стpатегического планиpования.
Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, достаточно велико . Анализ литературы позволяет выявить два основных подхода к типологизации стратегий: априорный и апостериорный. Априорный подход предполагает, что типы стратегий формулируются на основе теоретических, концептуальных моделей, а затем проверяются и анализируются на основе эмпирических данных. Критика таких подходов заключается в том, что они часто не отражают реального мира бизнеса и сильно различаются по степени обобщения. В последнее время все большее число исследователей склоняются к выделению на основе теоретических моделей гибридных (комбинированных) стратегий поведения предприятий.
Апостериорный подход к классификации стратегий, в отличие от апри-орного, заключается в том, что типология стратегий формируется на основе изучения эмпирических данных, в частности такой подход был успешно реализован украинскими учеными-экономистами при разработке корпо-ративных и маркетинговых стратегий коммерческих украинских организаций. Для апостериорного подхода первостепенным является определение наиболее важных стратегических переменных, которые будут составлять основу при создании типологии стратегий.
Использование апостериорного подхода к анализу стратегий позволяет выявить разнообразие стратегий, используемых реальными предприятиями, поскольку он не несет в себе готовых теоретических моделей и во многом основывается на эмпирическом материале. По нашему мнению, преимущественное использование апостериорного подхода при разработке стратегий в деятельности российских предприятий целесообразно по нескольким причинам:
-макросреда деятельности российских коммерческих предприятий
отличается высоким уровнем нестабильности, соответственно одно из ос-новных требований, предъявляемых к стратегии - это ее гибкость;
-авторами известных в экономическом литературе типов стратегий в абсолютном большинстве случаев являются иностранные ученые-рыночники, такие стратегии, следовательно, требуют значительных усилий по адаптации стратегий к российским условиям.
Стратегия должна подсказать, как сделать то же самое, что конкуренты, но по-другому. К сожалению, чтобы продолжать зарабатывать, нужно одновременно заниматься и повышением эффективности, и стратегическим позиционированием .
Ясно, что во внедрении передового опыта никакого выбора нет: это необходимость, пусть порой и неосознанная. А стратегия — всегда выбор. Правильность стратегии можно оценить по пяти критериям:
1)уникальное предложение ценности по сравнению с конкурентами;
2)собственная, уникальная или уникально модифицированная цепочка создания стоимости;
3)явно указанные компромиссы: принятие решений о том, чего компания точно не будет делать;
4)создание условий для синергийных эффектов (стратегическая деятельность должна создавать систему);
5)последовательность в действиях.
Формирование рыночной экономики в России сопровождается радикальными изменениями в хозяйственной деятельности предприятий. Динамичное изменение технологий, борьба за потребителя и качество продукции, усиление конкуренции заставляют, в конечном счете, хозяйствующие субъекты по-новому смотреть на комплекс вопросов, связанных с формированием и развитием стратегий их деятельности. Анализ литературы позволяет сделать вывод о том, что сегодня так и не существует однозначного или общепризнанного определения стратегии.
1.2.2. Общие и функциональные стратегии предприятия

Базовые стратегии развития предприятия выбираются в соответствии с циклом его развития. При этом цикл развития предприятия рассматривается как последовательная смена стадий «рост» - «нестабильность» — «выживание». Он демонстрирует, что наступает в процессе функционирования предприятия ситуация, когда при некоторых внешних угрозах и внутренних слабостях оно переходит от успешного развития к ухудшению своей финансово-хозяйственной деятельности. Каждое предприятие в условиях рыночной экономики, как бы успешно оно ни функционировало, в течение своей «жизни» проходит через первые две, а иногда и все три, стадии, т. е. испытывает такие флуктуации. Задача руководства состоит в минимизации времени на прохождение второй и тре-тьей стадий и максимизации времени экономического роста. В соответствии с циклом развития предприятия выделяются три базовые стратегии: роста, стабилизации и выживания (рис. 1.2) .
ЦИКЛ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Стратегия Стадия цикла развития предприятия Основные средства
реализации
1. Рост Стадия роста (рост объемов продаж и прибыли) • проникновение на рынок
• развитие рынка
• разработка товара
• диверсификация
2. Стабилизация Стадия нестабильности (падение объемов продаж и прибыли) • экономия
• структурная перестройка
3. Выживание Стадия выживания (угроза банкротства) • перестройка всех сфер деятельности (маркетинг, финансовое производство, управление)

Рис. 1.2. Характеристика основных базовых стратегий развития предприятия.
Стратегия роста в своем простейшем виде может быть peaлизована при помощи матрицы возможностей И. Ансоффа. В этой связи необходимо, прежде всего, раскрыть содержание и сферы применения матрицы возможностей И. Ансоффа. Матрица возможностей И. Ансоффа, известная также как матрица «продукт-рынок». Эта матрица в принципе предусматривает использование четырех стратегий:
-проникновение на рынок,
-развитие рынка,
-разработка товара,
-диверсификация.
Выбор конкретной стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможностей предприятия постоянно обновлять производство.
Стратегия «проникновение на рынок» эффективна для предприятия, когда рынок растет или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, поступательного продвижения и конкурентоспособности цен.
Стратегия «развитие рынка» эффективна, если предприятие стремится расширить свой местный внутренний рынок, или возникают новые сегменты рынка, или для хорошо известной продукции выявляются новые области применения.
Стратегия «разработка товара» эффективна, если предприятие и его продукция пользуются приверженностью потребителя. Предприятие разрабатывает новые и модифицирует старые товары, делая упор на улучшение качества.
Стратегия «диверсификация» применяется для того, чтобы предприятие не зависело от рыночной конъюнктуры одного товара. Оно должно начать выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки.
Стратегия стабилизации применяется на стадии нестабильности. Она носит оборонительный характер и направлен на переход к стадии роста. Осуществляется чаще всего за счет экономии затрат и структурной перестройки финансово хозяйственной деятельности предприятия.
Стратегия выживания носит сугубо оборонительный характер и применяется на стадии выживания, имея своей целью выход на режим стабильного функционирования. Данная стратегия не может быть долговременной. Она требует быстрых, решительных и неординарных действий в условиях жесткой централизации управления и связана с коренной перестройкой всей деятельности предприятия.
В настоящее время наиболее популярна теория разработки стратегий при помощи выделения стратегических зон хозяйствования .
Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) - это отдельный сегмент внешней среды предприятия, на который оно имеет (или хочет иметь) выход.
Стратегические хозяйственные центры (СХЦ) - это подразделения предприятия, на которые в силу распределения ответственности возлагаются функции по разработке конкурентоспособности изделий и сбытовых стратегий в рамках выделенных СЗХ.
Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности (ПТКД). Если это технологически возможно, то нужно объединить СХЦ и ПТКД, чтобы не распылять ответственность.
Для выделения СЗХ применяются следующие их параметры: потребность потенциальных потребителей продукции; возможные технологические решения, позволяющие создать продукцию для удовлетворения выявленной потребности. На основании выделенных потребностей и технологических решений уточняется тип клиента (покупателя). Определяется географический ареал, где концентрируется основная масса клиентов. Путем анализа перечисленных параметров устанавливается, какие из них могут обеспечить успех предприятия в данной СЗХ.
Базовая стратегия развития предприятия конкретизируется в функциональных стратегиях развития предприятия в соответствии с основными направлениями деятельности предприятия, обеспечивая достижение основной цели, поставленной руководством.
Функциональные стратегии развития предприятия разрабатываются соответствующими подразделениями. В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных целей (ориентиров), поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и просто противоречат друг другу. Искусство руководства состоит в сбалансировании интересов и координации разрабатываемых стратегий. Рассмотрим кратко основные функциональные стратегии развития предприятия .
Стратегия маркетинга - детализация маркетинговой части стратегии предприятия, представляющая собой совокупность направлений ее деятельности на рынке и соответствующих принципиальных решений, ориентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию стратегии предприятия.
В соответствии с комплексом маркетинга обычно разрабатываются следующие стратегии:
-стратегия товара,
-стратегия цен,
-стратегия товародвижения,
-стратегия товаропродвижения.
Стратегия маркетинга разрабатывается по каждому сегменту рынка (товару), но при этом делается попытка получения системного эффекта с точки зрения экономии затрат.
Финансовая стратегия предполагает формирование и определение направлений использования финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии развития предприятия.
Важность данной функциональной стратегии заключается в том, что именно в финансах отражаются через экономические показатели все виды деятельности, происходит балансировка функциональных целей и их подчинение достижению основных целей развития предприятия. С другой стороны, финансы являются источником, исходным моментом для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто являются одним из важнейших ограничений на масштаб и направления деятельности предприятия.
Принято выделять следующие основополагающие компоненты финансовой стратегии:
? Структура предпринимательства, выражающаяся в увеличении активов предприятия, в том числе финансовых ресурсов и рационализации их структуры. Особое внимание уделяется обеспечению ликвидности предприятия.
? Стратегия накопления и потребления, заключающаяся в оптимизации соотношения между фондами потребления и фондами накопления, которое обеспечивает реализацию базовой стратегии.
? Стратегия задолженности, определяющая основные элементы кредитного плана: сумму кредита, источник кредитования и график возвращения кредита.
? Стратегия финансирования функциональных стратегий и крупных программ.
В процессе разработки финансовой стратегии важно придерживаться трех основных принципов: простота, преемственность и адаптивность.
Стратегия НИОКР выражает инновационную политику предприятия, позволяющую повышать и (или) поддерживать конкурентный статус выпускаемой продукции. Обычно принято выделять защитную и наступательную стратегии НИОКР. Защитная стратегия направлена на сохранение своих позиций на рынке и чаще всего связана с поддержанием жизненного цикла выпускаемой продукции.
Наступательная стратегия НИОКР направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста. Форма НИОКР существенным образом зависит от специфики отрасли (скорости обновления ассортимента выпускаемой продукции).
Стратегия производства обеспечивает основные направления деятельности предприятия в области выпуска продукции. При этом производственный процесс является наиболее стабильной деятельностью на практике, но и вместе с тем, в случае нестабильности на производстве потрясения для предприятия оказываются наиболее сильными.
Можно выделить три основные стратегические альтернативы стратегии производства на предприятии:
? полное удовлетворение спроса - предприятие производит столько продукции, сколько ее требуется на рынке;
? производство продукции по среднему уровню спроса - накапливая запасы продукции при падении спроса и удовлетворяет возрастающую потребность за счет накопления;
? производство продукции по нижнему уровню спроса - когда недостающее на рынке количество товаров производят конкуренты или предприятия-партнеры в рамках фирмы.
1.2.3 Конкурентные стратегии предприятия

Классификации стратегий очень многочисленны. Систематизация науч-ного материала позволила выделить следующие основные критерии классификации стратегий: уровень принятия решений; базовая концепция достижения конкурентных преимуществ; стадия жизненного цикла спроса; состояние среды, в которой действует предприятие; положение фирмы в бизнесе; направленность действий фирмы; степень риска в действиях; степень активности действий; принимаемые организацией производственные решения и стратегические аспекты внутрифирменного управления.
С точки зрения обоснования и развития конкурентных стратегий организации наибольший интерес представляет классификация стратегий исходя из уровня принятия стратегических решений, предложенная И. Ансоффом .
Корпоративная стратегия является общим планом управления, распрос-траняется на всю компанию, охватывая все направления ее деятельности. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях деятельности, и подходов, используемых для уп-равления делами компании. Корпоративная стратегия охватывает весь хозяйственный портфель фирмы. Деловая (конкурентная) стратегия концен-трируется на действиях и подходах, связанных с управлением и направлен-ных на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса (стратегической зоне хозяйствования). Большинство исследователей придерживается мнения, что сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные преимущества. Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности. Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность.
Один из основных подходов к выбору конкурентных стратегий основан на тематике конкурентоспособности фирмы и планировании ее конкурентного статуса. Данный подход разработан М. Портером .
Последователи выделили три базовые конкурентные стратегии, облада-ющие универсальной применимостью, с помощью которых фирма может обеспечить себе конкурентные преимущества. Стратегия лидерства (доминирования) по издержкам, представляющая собой первую базовую конкурентную стратегию, позволяет добиваться себестоимости продукции меньшей, чем у конкурента, за счет внутренних преимуществ, а также использование организационных и производственных «ноу-хау». Второй базовой конкурентной стратегией по М. Портеру является стратегия дифференциации продукции. Дифференциация продукции ориентирована на покупателей, готовых заплатить больше, но за более высокое качество или за более широкий спектр потребительских качеств товара. Дифференциация может быть горизонтальной и вертикальной. Фокусирование представляет собой сосредоточение усилий на каком-либо сегменте рынка (потребительской нише), характеризующемся особыми потребностями, с целью лучшего, чем у конкурентов, их удовлетворение. Фокусирование является третьей базовой конкурентной стратегией, согласно подходу, предложенному М. Портером.
Для обеспечения конкурентного преимущества фирма должна сосредоточится только на одной базовой конкурентной стратегии. М. Портер указал, что самая большая стратегическая ошибка состоит в том, чтобы попытаться использовать все базовые стратегии одновременно.
В литературе распространение получил также и «биологический» подход к классификации конкурентных стратегий, согласно которому имеют место следующие четыре стратегии конкуренции на товарном рынке :
1-виолентная («силовая») стратегия - стратегия доминирования на рын-ке, она ориентирована на высокую производительность и снижение издержек производства, а следовательно, и снижение цены реализации.
2 -патиентная (нишевая) стратегия - стратегия, основанная на выпуске ограниченного количества продукции высокого качества. Фирмы, придерживающиеся такой стратегии, стремятся уклониться от соперничества с ведущими компаниями и найти на рынке собственную нишу, недоступную для виолентов.
3 -коммутантная (приспособительная, соединяющая) стратегия - стра-тегия, направленная на максимально быстрое удовлетворение небольших
по объему, кратковременных, часто меняющихся потребностей. По мнению исследователей, именно коммутантная стратегия преобладает среди
новых российских частных фирм.
4 -эксплерентная (пионерская) стратегия - стратегия, ориентирующая
на радикальные нововведения и создание новых потребностей и спроса на
принципиально новые товары. Такая стратегия свойственна постиндустри-альной эпохе и предпринимательской реакции на изменения на рынке. Реа-лизовать ее могут фирмы, имеющие высокий научно-технический потенциал и предпринимательский стиль поведения.
Другим важным критерием, на основе которого могут быть классифи-цированы конкурентные стратегии, является доля рынка, принадлежащая организации. Так, Ф. Котлер выделяет четыре типа конкурентной стратегии: стратегии лидера рынка, «бросающего вызов», «следующего за лидером» и аутсайдера («нишера») . Г.Л. Азоев впоследствии успешно дополнил содержание этих конкурентных стратегий с учетом особенностей российской экономики, характеризующейся высоким уровнем турбулентности (нестабильности).
Лидер рынка, занимающий доминирующую позицию, может использо-вать в своей деятельности следующий набор стратегий: расширение первичного спроса, оборонительную, наступательную, а также стратегию демаркетинга. Стратегия расширения первичного спроса направлена на обнаружение новых потребителей товара. Считается, что, расширяя таким образом базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокупности конку-рентов, действующих на рынке. Стратегии «бросающего вызов» сможет при-держиваться в своей деятельности фирма, не занимающая доминирующие позиции. Данная компания может либо предпочесть стратегию следования за лидером, либо стратегию атаки лидера. Выделяют два вида атаки: фрон-тальную и фланговую. Фронтальная заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не пытаясь обнару-жить его слабые места. Фланговая предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен.
«Следующий за лидером»- конкурент с небольшой долей рынка, выби-рающий адаптивное поведение и согласовывающий свои решения с решения-ми, принятыми конкурентами. Подобное поведение чаще всего имеет место на олигополистическом рынке, когда возможности дифференциации малы, а перекрестная эластичность по ценам очень высока, так что каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может нанести ущерб всем фирмам.
«Специалист» (аутсайдер, «нишер») интересуется только одним или не-сколькими сегментами, а не рынком в целом. Такая конкурентная стратегия совпадает с одной из базовых стратегий бизнеса - стратегией концентрации.
Одним из важнейших признаков классификации конкурентных стратегий следует признать размер предприятия . Крупные фирмы, в отличие от малых, имеют возможность осуществления массового стандартизованного производства, а также расширения сферы своей деятельности. Однако большие размеры компании снижается ее гибкость. Таким образом, доминирующей стратегией крупных компаний можно считать стратегию суживания массового спроса. Главное достоинство стандартных товаров в возможности организовать их эффективное производство.
Малые по размерам предприятия могут успешно функционировать, если придерживаться нишевой специализации, при этом они могут выбрать один из четырех видов стратегии роста: сохранения; «поиска захватчика,
лидерства в нише; выхода за рамки ниши. В конкурентной борьбе с
крунными фирмами мелкие организации могут использовать свои главные
преимущества: гибкость и мобильность. М.И. Кныш выделяет, следую-
щую стратегию малых фирм (цель использования данных стратегий состоит в том чтобы наилучшим образом использовать свои преимущества):
-деятельность в сферах, традиционно обслуживаемых только малым бизнесом;
- стратегию копирования;
- стратегию оптимального размера (стратегия заключается в освоение
мелкомасштабных и специализированных рынков, т.е. тех областей деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие);
-стратегию участия в продукте крупных фирм, или стратегию интеграции (организация выполняет функции субпоставщика несложных деталей или полу фабрикатов для более крупной компании (виолента или патиента);
- стратегию использования преимуществ крупной фирмы (мелкое предприятие не сотрудничает с крупным на условиях товарного, производственного или делового франчайзинга).
Говоря о процессе разработки и реализации конкурентных стратегий, необходимо отметить, что в целом он соответствует базовому и включает следующие этапы:
исследование внешней окружающей среды;
исследование внутренней среды;
определение стратегической конкурентной цели и постановка задач;
определение стратегических альтернатив и выбор стратегии;
реализация стратегических решений.
Каждый этап имеет самостоятельное значение и требует применения специфических, с точки зрения разработки и реализации конкурентных стратегий процедур и методик. Также одним из обязательных условий разработки стратегий конкуренции является выбор и реализация стратегии в каждой стратегической зоне хозяйствования предприятия.
Анализ научной литературы по вопросам оценки конкурентоспособности предприятия позволил сформировать примерный перечень критериев и группы показателей, используемых при оценке конкурентоспособности организации в процессе разработки и реализации ее конкурентных стратегий (таб. 1.1)
Таблица 1.1
Основные (базовые) критерии и группы показателей
конкурентоспособности предприятия
Критерии Группы показателей
Наличие и обеспе-ченность производ-ственными ресурсами Уровень обеспеченности техникой, зданиями, оборудованием, их техническая исправность, возраст; применяемые технологии; уровень организации производства работ; площадь земельных угодий, поголовье скота и птицы
Наличие и обеспе-ченность матери-ально-техническими ресурсами Характеристика и источники материально-технического снабжения; численность, надежность поставщиков; характер отношений с поставщиками
Обеспеченность
кадрами Обеспеченность и квалификация персонала; текучесть кадров; потребность в новых кадрах; психологический климат в коллективе
Система управления организацией Организаццрнно-правовая форма предприятия; характер и форма собственности; число уровней и звенность управления; распределение прав и ответственности; нормы управляемости, затраты на управление; методы управления; стили руководства; система коммуникаций; схема информационных потоков, их эффективность, наличие банка данных и информационных систем
Эффективность производственной деятельности предприятия Эффективность управления производственным процессом; экономичность производственных затрат; рациональность и эффективность использования основных и оборотных фондов; производительность труда
Деловая активность предприятия и эф-фективность орга-низации сбыта и продвижения товара Уровень затоваренности готовой продукцией; рентабельность продаж; уровень загрузки производственных мощностей; надежность поставщиков; быстрота реакции на заказы; объемы поставки сырья; инвестиционная привлекательность
Конкурентоспособность продукции Качество продукции; цена продукции
Финансовое состояние организации Показатели имущественного положения; показатели лик-видности и платежеспособности предприятия; показатели финансовой устойчивости; показатели деловой активности; показатели финансовых результатов деятельности предприятия

Одним из наименее исследованных и соответственно в недостаточной мере отраженных в научной литературе этапов разработки и реализации конкурентных стратегий является обоснование совокупности анализируемых критериев и групп показателей при проведении оценки микровнутренней среды предприятия, т.е. отдельных стратегических зон хозяйствования. Аналогично используемой при проведении анализа макровнутренней среды организации методологии, учитывая, что стратегические зоны хозяйствования являются открытыми системами, мы предлагаем выделять два направления внутреннего анализа стратегических зон хозяйствования. Первое направление связано с исследованием ресурсов, имеющихся у предприятия в данной стратегической зоне хозяйствования, второе с оценкой эффекгивности производстенно-сбытовой деятельности организации, перечень критериев, групп показателей и самих показателей будет несколько уже, чем при анализе макровнутренней среды предприятий (табл. 1.2).
Таблица 1.2
Критерии и группы показателей, используемых при анализе стратегических зон хозяйствования
Критерии Группы показателей
Наличие и обеспечен-ность производствен-ными ресурсами Уровень обеспеченности техникой, зданиями, оборудованием, их техническая исправность, возраст; применяемые технологии; уровень организации производства работ; площадь земельных угодий, поголовье скота и птицы
Наличие и обеспечен-ность материально-техническими ресур-сами Характеристика и источники материально-технического снабжения; численность, надежность поставщиков; характер отношений с поставщиками, характеристика оборотных средств
Обеспеченность
кадрами Обеспеченность и квалификация персонала; текучесть кадров; потребность в новых кадрах
Эффективность производственной деятельности Эффективность управления производственным процессом; экономичность производственных затрат; рациональность и эффективность использования основных и оборотных фондов; производительность труда
Конкурентоспособ-ность продукции, по-ложение ее на рынке Качество продукции; цена продукции; доля рынка; конкурентный статус организации в данной стратегической зоне хозяйствования

С позиции формирования и развития конкурентных стратегий заключи-тельный этап анализа внутренней среды предприятия должен состоять в оп-ределении стратегического конкурентного потенциала в каждой стратеги-ческой зоне хозяйствования, а затем и по предприятию в целом .
По нашему мнению, под стратегическим конкурентным потенциалом организации следует понимать совокупность имеющихся ресурсов и воз-можностей для разработки и реализации конкурентной стратегии предприя-тия. Г.Б. Клейнер отмечает, что «...потенциал предприятия представляется несколько абстрактной категорией. Его границы расплывчаты, факторы не вполне определены, влияние на текущие процессы опосредованно. Но вместе с тем эта же категория весьма конкретна, поскольку практически каждое решение может оказать на него некоторое положительное либо серьезное отрицательное воздействие...» .
Стратегический конкурентный потенциал формируют только те ресур-сы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Несмотря на то, что стратегический конкурентный потенциал формируют преимущественно внутренние ресурсы предприятия, тем не менее, одним из показателей, учитываемых при его определении, должно быть положение организации на рынке. С учетом сказанного мы считаем, что существуют два основных отличия конкурентного стратегического потенциала фирмы от стратегического потенциала фирмы, во-первых, конкурентный потенциал определяется по результатам сравнительного анализа предприятий-конкурентов, во-вторых, при определении стратегического конкурентного потенциала учитывается положение предприятия на рынке (его стратегический конкурентный статус).
Таким образом, анализ внутренней среды предприятия представляет со-бой сложную процедуру, требующую проведения исследования двух внут-ренних областей (зон) организации - микровнутренней и макровнутренней.
На основе комплексного анализа внешней и внутренней среды устанав-ливаются ограничения в деятельности предприятия, угрозы и возможности для него со стороны внешней среды, перспективы развития фирмы, форми-руются стратегические альтернативы достижения целей.
Первоначально рассматривается весь набор альтернативных вариантов развития, из которых в процессе оценки выбираются те, которые в большей степени обеспечат достижение намеченных целей, могут быть реализованы в рамках ресурсных возможностей, удовлетворяют системе принятых критериев эффективности. Процесс выбора стратегических альтернатив может быть основан на стратегическом позиционировании организации, стратегических зон хозяйствования, отдельного товара. Широкое применение в стратегическом управлении для разработки корпоративных и деловых стратегий получили матричные инструменты анализа.
Анализ научной литературы позволил выделить следующие критерии выбора альтернативных стратегических решений, которые мы объединили в пять групп :
-реакция на возможности / угрозы внешней среды;
-получение конкурентных преимуществ;
-соответствие целям предприятия;
-выполнимость стратегии;
-учет взаимосвязей с другими стратегиями предприятия (стратегиями
различного уровня).
Наиболее распространенным методом оценки вероятного экономичес-кого воздействия каждой альтернативы на будущее предприятия является разработка сценариев, в которых предусмотрено три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. Если эти три сценария адекватно отображают отношение предприятия к риску, давление со стороны внешней и внутренней среды, личные интересы высшего руководства, то они являются эффективным инструментом, с помощью которого происходит выбор стратегической альтернативы, наилучшим образом способствующей достижению целей предприятия.
Наиболее логически обоснованным, по нашему мнению, является про-цесс реализации конкурентных стратегий, разработанный Н.С. Куприяновым, О.В. Михненковым, Т.С. Щербаковой. В частности, они предлагают разбить процесс реализации стратегий на следующие этапы:
? подготовка информации, используемой на всех этапах реализации стратегии;
? планирование, программирование, бюджетирование принимаемых решений;
? собственно выполнение решений;
? контроль.
Ценность данной модели состоит в том, что содержание представленных элементов варьирует в зависимости от уровня изменчивости внешних
условий функционирования фирмы, что является особенно важным при
использовании данной модели в деятельности российских предприятий,
функционирующих в условиях турбулентной внешней среды.
Все стратегические решения должны быть доведены до конкретных ис-полнителей в виде утвержденных планов, приказов, распоряжений и других организационных документов, т.е. управленческие решения должны быть преобразованы в организационные.
1.2.4. Базисные типы стратегий

В научной литературе выделяют несколько эталонных типов стратегий, отражающих состояние пяти важных областей :
1.отрасль
2.положение фирмы внутри отрасли
3.продукт
4.рынок
5.технология.
Стратегия концентрированного роста связана с изменением двух элементов (продукта и рынка). В данном случае предприятие ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке или пытается перейти на новый рынок, не меняя при этом отраслевой принадлежности. Ее подтипами являются:
-Стратегия развития продукта, предполагает рост за счет производства нового продукта, который предполагается реализовать на уже освоенном рынке. Данный тип стратегии предполагает расширение ассортимента продукции, улучшение качества и добавление новых характеристик.
-Стратегия усиления позиций на рынке заключается в том что предприятие пытается завоевать новые позиции, но не меняя при этом не продукт, не рынок. Данная стратегия требует значительных маркетинговых усилий и расходов.
-Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже существующего продукта.
Стратегия интегрированного роста связанна с расширением предприятия с помощью добавления новых структур, которые могут появляться как путем преобразования собственности, так и путем расширения из нутрии. Подтипом данной стратегии является:
-Стратегия обратная вертикальной интегральной интеграции направлена на рост предприятия за счет приобретения или установления контроля над поставщиками.
-Стратегия предшествующая вертикальной интеграции заключается в приобретении или установлении контроля над структурами находящимися между предприятием и конечным потребителем.
Стратегия диверсифицированного роста реализуется в случае, когда предприятие не способно развиваться с данным продуктом в данной отрасли. Ее подтипом является:
-Стратегия концентрической диверсификации основана на производстве новых продуктов на базе уже существующего бизнеса, при этом старое производство остается, а новое возникает исходя из возможностей заложенных в технологии производства, рынке сбыта и т.д.
Стратегия горизонтальной диверсификации, данный тип стратегии предполагает рост предприятия за счет освоения новой продукции, но имеющая некоторые отличия от уже производимой.
-Стратегия конгломерантной диверсификации заключается в том, что предприятие расширяется за счет производства новых продуктов, технологически несвязанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках.
Стратегия сокращения, к ней предприятие прибегает в случае, когда необходима реструктуризация или при необходимости повышения эффективности в период спада. Подтипы данной стратегии:
-Стратегия ликвидации является крайним вариантом стратегии сокращения, применяется в случае полной невозможности функционирования предприятия.
-Стратегия сбора урожая состоит в том, что предприятие отказывается от длительной перспективы в будущем в пользу получения максимальных доходов в краткосрочной перспективе.
-Стратегия сокращения. В данном случае предприятие закрывает одно или несколько своих подразделений, с тем, чтобы изменить структуру бизнеса в долгосрочной перспективе.
-Стратегия сокращения расходов состоит в том, что предприятие использует все свои возможности по снижению издержек производства. Носит кратковременный характер.
В условиях рыночной экономики предприятию, для того чтобы успешно конкурировать, необходимо применять тот или иной тип стратегии, при этом следует помнить, что комбинирование стратегий будет приводить к большим результатам.
На основании рассмотренного материала можно сделать следующие выводы:
1. Область экономической стратегии хозяйствующих субъектов исследу-ется достаточно давно, поэтому содержит обширный как теоретический, так и практический материал для анализа; стратегия представляет собой процесс определения и установления связи системы с ее окружением, состоящим в реализации выбранной цели и в попытках достичь желаемого состояния системы посредством оптимального распределения ресурсов; стратегия является детерминированной, вместе с тем она носит стохастический характер, т.е. формируется под влиянием случайных факторов;
2. Разнообразие стратегии велико, при этом существуют два основных
подхода к проведению типологии стратегий: априорный, при котором типы стратегий формулируются на основе теоретических, концептуальных моделей, а также апостериорный, заключающийся в том, что типология стратегий формируется на основе изучения эмпирических данных; к основным классификационным признакам стратегий можно отнести: уровень принятия решений, базовую концепцию достижения конкурентных преимуществ, стадию жизненного цикла спроса, состояние среды, в которой действует предприятие, положение фирмы в бизнесе, направленность действий фирмы; степень риска в действиях; степень активности действий; принимаемые организацией производственные решения и стратегические аспекты внутрифирменного управления;
3. Конкурентная стратегия представляет собой деловую стратегию пред-приятия, она разрабатывается на уровне подразделения предприятия, объектом реализации является стратегическая зона хозяйствования предприятия (деловая единица бизнеса); классификация конкурентных стратегий может быть проведена по следующим критериям: по уровню конкурентоспособности фирмы, «биологическому» подходу, рыночной доле предприятия, размеру хозяйствующих субъектов;
4. Процесс разработки и реализации конкурентных стратегий включает
ряд этапов, каждый из которых имеет самостоятельное значение и тре-бует применения специфических, с точки зрения разработки и реализа-ции конкурентных стратегий, процедур и методик; анализ макровнешней среды может быть реализован с использованием методики «PEST-анализа», результатом исследования микровнешней среды должно являться определение конкурентного окружения предприятия; при анализе внутренней среды предприятия возникает необходимость в проведении отдельных исследований каждой из двух ее составляющих: макровнутренней и микровнутренней среды; на основании результатов внутреннего анализа предприятия определяется его стратегический конкурентный потенциал;
5. Процесс реализации стратегии является сложным управленческим про-цессом, реализуемым в несколько этапов; особое место в процессе реализации стратегии занимают подготовка обеспечивающих планов и указаний, а также осуществление контроля за ходом реализации стратегии.
1.3. Особенности стратегического планирования на предприятиях пищевой промышленности

Предприятия пищевой промышленности как объект стратегического планирования имеют следующие особенности:
1. Предприятия пищевой промышленности первичной переработки напрямую зависят от функционирования сельского хозяйства – основного поставщика сырья. Деятельность сельскохозяйственных предприятий носит ярко выраженный сезонный характер, она характеризуется высокой степенью неопределенности (получение урожая заданного количества зависит от природных условий). Поэтому принятие стратегических плановых решений затруднено.
2. Продукция большинства пищевых предприятий является материалоемкой, что является важным методологическим аспектом в стратегическом планировании. В себестоимости продукции на долю материальных затрат приходится от 60 до 80%. В связи с этим особое воздействие на функционирование предприятий оказывают цены, качество и условия поставки сырья и материалов, что обусловливает учет при формировании стратегии взаимодействия и долгосрочности контрактов с поставщиками, а также требует жесткого планирования объема запасов сырья, материалов, тары и т.д. Здесь необходимо учесть также отраслевой аспект: например, в сахарной, плодоовощной, масложировой подотраслях существует объективная необходимость создания большого запаса скоропортящегося основного сырья, что отвлекает значительную часть финансовых ресурсов. Кроме того, значительная материалоемкость ориентирует предприятия на формирование и реализацию стратегий ресурсосбережения, поиск путей и резервов сокращения материальных затрат.
3. Для многих предприятий пищевой промышленности характерно отставание во времени вложения средств в сырье и материалы и получения оплаты за продукцию. Этим диктуется особая актуальность и значимость стратегического финансового планирования на предприятиях.
4. Для некоторых пищевых предприятий характерны колебания спроса на готовую продукцию. Исходя из этого, при разработке стратегии предприятия необходим анализ эластичности спроса на продукцию и сезонности.
5. В качестве основного потребителя продукции пищевой промышленности выступает население. В настоящее время именно низкий платежеспособный спрос сдерживает развитие многих предприятий, поэтому на первый план выходит жесткое планирование издержек производства, поиск и реализация резервов снижения затрат.
6. Предприятия пищевой промышленности относятся к технологическому типу, они функционируют на основе системы базовых технологических процессов, замена которых привела бы к изменению самого профиля предприятия. Эволюционное изменение технологии для пищевых предприятий может быть лишь результатом длительных научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок. Следовательно, важнейшим структурным элементом стратегического плана предприятия должна стать технологическая стратегия и стратегический план НИОКР.
7. Так как предприятия пищевой промышленности строят свою стратегию на использовании определенной технологии, изменение которой может быть осуществлено лишь при значительных затратах времени и ресурсов, то границы рынка для них должны быть отодвинуты как можно дальше. Это позволяет устранить неопределенность, подготовить производство к прогрессивным технологическим сдвигам, улучшать качество продукции. Поэтому в деятельности предприятий пищевой промышленности большое значение имеет вертикальная интеграция, а интеграционная стратегия должна быть направлена на сближение долгосрочных целей интегрируемых предприятий и повышение эффективности их взаимодействия.
На примере деятельности российских предприятий пищевой промышленности рассмотрим, как на практике применяется стратегическое управление.
British American Tobacco
Стратегическое управление выделяет 4 основных пункта в деятельности предприятия: рост (развитие), продуктивность, ответственность, организация удачливых людей .
РОСТ
Увеличение количества и стоимости акций посредством естественного увеличения компании, объединения компаний и приобретений других компаний. Для достижения данной цели БАТ разрабатывает долгосрочные планы, в которые включается развитие только что появившихся модных брендов и повсеместных товаров. Так же сфокусированы на приоритетных областях рынка и используют различные инновации.
ПРОДУКТИВНОСТЬ
Все достижения в производстве происходят в результате использования мировых ресурсов, что позволяет повышать прибыль и сосредотачивать капитал для реинвестирования в бизнес, т.е. стратегия направлена на уменьшение издержек, повышения качества и скорости поставки товаров на рынок.
ОТВЕТСВЕННОСТЬ
В бизнесе установлены четкие принципы, стандарты поведения и правила.
ОРГАНИЗАЦИЯ удачливых людей.
В компании работают удачливые люди, лидеры, лучшие из лучших.

ОАО Макфа
ОАО «МАКФА» является одним из крупнейших российских производителей макарон . Выпускает также муку, фасованные крупы (гречка, рис, горох, пшено), а также крупы быстрого приготовления (рис и гречку). В состав холдинга входят:
1. Челябинская макаронная фабрика и комбинат хлебопродуктов,
2. Первый хлебокомбинат (г. Челябинск),
3. Хлебомакаронный комбинат «Смак» (г. Екатеринбург),
4. Мишкинский комбинат хлебопродуктов,
5. Курганский комбинат хлебопродуктов.
Кроме того, холдинг владеет 10 тыс. га земли, свинофермой и мо-лочным хозяйством в Курганской области. Штат компании составляет более 2000 человек. Годовой оборот холдинга в прошлом году составил $100 млн.,
чистая прибыль— 170,392 млн. рублей. Акционерами холдинга являются физические лица, основной пакет акций принадлежит депутату Госдумы Михаилу Юревичу.
Успех МАКФЫ во многом связан с её системой дистрибуции. Для удобства компания поделила Россия на 5 регионов – Уральско-Сибирский, Дальневосточный, Северо-западный, Центральный, Южный. За каждым из них закреплен менеджер. Качеству на «Макфе» уделяется большое внимание. Розничные цены на свою продукцию «Макфа» контролирует нестандартно. Компания берет на себя все расходы по доставке, поэтому стоимость пачки макарон получается одинаковой в любой точке России. «Макфа» решила разбить рынок на три класса:
1-ой эконом класс. Этот сегмент самый большой, потому что 70% населения - люди необеспеченные. Они покупают дешевые макароны на оптовых рынках. Компания решила выйти на этот сегмент и вывела новую марку макарон «Смак».
2-ой сегмент – это стандарт, марка, к которой потребители уже привыкли
3- премиум класс – «Макфа» подписала договор с итальянской компанией, которая будет изготавливать для неё так называемые гнезда. Другой составляющей успеха компании является хорошая упаковка. Российскому потребителю присуще переносить качество упаковки на качество продукта, поэтому на упаковке они не экономят. Большую роль играет также реклама продукции. Все эти шаги послужили основой успеха компании на российском рынке.
Компания «Балтимор»
Агропромышленная компания «Балтимор» была создана в 1995 году . Специализируется на производстве кетчупа, майонеза, горчицы и консервированных овощей. В состав «Балтимора» входят четыре производственных подразделения — «Балтимор-Нева» в Петербурге, «Балтимор-Кубань» в поселке Калининское Краснодарского края, «Балтимор-Амур» в Хабаровске и «Балтимор-Москва». Также компания имеет собственные производственные линии по выпуску пластиковых бутылок для кетчупа и дозаторов для мягких упаковок майонеза. «Балтимору» принадлежит 4 тыс. га сельскохозяйственных угодий в Краснодарском крае, на которых компания выращивает томаты, огурцы, перец, тыквы и зелень. Штат компании составляет около 2 тыс. человек. Основными владельцами «Балтимора» являются председатель совета директоров и управляющий компании Алексей Антипов и его польский партнер Марек Детка.
Весь российский рынок кетчупа составляет порядка 200 тыс. тонн. Понимая, что невозможно занять все 100%, компания решила, что необходимо бороться за 60-70% (это предел). Поэтому возникает необходимость диверсифицировать рынок, именно поэтому было принято решение производить майонез и огурцы. Консервированный рынок подходит компании «Балтимор», так как он емкий и очень быстро растущий, и там пока нет национальных брендов. Балтимор обозначила себе сфокусироваться на этом рынке. Балтимор стремиться минимально зависеть от сторонних поставщиков сырья. Продукция Балтимор отличается высоким качеством. Мероприятия, проводимые по данным направлениям, позволят Балтимору оставаться лидером на рынке кетчупов.
В заключение необходимо отметить, что крупные российские предприятия удачно применяют стратегическое планирование и управление, что позволяет им достичь успеха в своей деятельности, однако для малых предприятий конкурирующих на местном рынке применение стратегического управления ново и используется ими очень редко.


Глава 2. Анализ стратегии развития КФ “Саратовская”

2.1. Общая характеристика предприятия и основные показатели его деятельности

Кондитерское объединение «Конфэшн» было создано в 2002 году. Производственной основой для объединения послужила Кондитерская фабрика «Саратовская», которая существует уже более 20 лет. В 1998 году предприятие находилось на грани банкротства, на протяжении полугода было полностью остановлено производство. На предприятии был накоплен огромный опыт производства самых разнообразных кондитерских изделий, однако отсутствие грамотного менеджмента в период становления рыночной экономики в России поставило фабрику на грань выживания. Спасением для предприятия стало вхождение в группу компаний «Букет». За 1998-2002 годы предприятие было выведено на уровень безубыточности, и начиная с 2002 года «Букет» активно инвестирует в развитие этого направления бизнеса. В 2002 году владельцем компании приглашена команда молодых профессиональных московских топ–менеджеров, которая применила самые передовые мировые методики управления, ранее не используемые ни на одном кондитерском производстве и провела полную реорганизацию предприятия. В начале 2004 года был разработан и выведен на рынок бренд «Конфэшн», от английского «Confectionary Fashion» - «Кондитерская мода». Уже в феврале того же года были полностью загружены производственные мощности фабрики и полностью освоены все производственные площади Саратовской фабрики. За первый год работы был полностью обновлен продуктовый портфель предприятия, разработаны сотни новых видов продукции, соответствующих самым современным требованиям рынка. Философия бренда объединения задает высокий уровень требований не только к самой продукции, но и к дизайнерским решениям упаковки, и к качеству ее исполнения. На основе исследований рынка были выявлены незаполненные ниши, закуплено и установлено новейшее оборудование для производства, упаковки и фасовки сладостей.
Несмотря на высокий уровень насыщенности рынка, грамотный подход ко всем этапам появления новых продуктов позволил потеснить лидеров рынка в большинстве ключевых групп товаров. Немаловажную роль в этом сыграло и то, что управленческая команда создала структуру, позволяющую осуществлять запуск новых продуктов - от разработки идеи до начала отгрузок в фантастически короткие сроки. Активный рост предприятия потребовал увеличения производственных площадей. В настоящее время Кондитерское объединение «Конфэшн» завершает строительство нового корпуса, который оснащается самым современным, высокотехнологичным оборудованием, что в самое ближайшее время позволит значительно увеличить объем и еще повысить качество выпускаемой продукции.
Обновленная продукция саратовского производства хорошо известна и любима потребителями во многих регионах России и в ближнем зарубежье. Такой широкий ассортимент предлагают сегодня только крупнейшие российские кондитерские холдинги – производится несколько сотен видов продукции – от недорогой до элитной, и весовой и фасованной.
Развитие продуктового портфеля постоянно продолжается. Каждая серия обладает индивидуальными характеристиками. Технологи фабрики постоянно работают над уникальными рецептурами, развитием технологий производства, делая продукцию еще более привлекательной для потребителя. Сегодня компания интенсивного работает над новой стратегией увеличения объема производства за счет освоения и заполнения новых рынков сбыта качественной продукцией компании.
В прошедшем году в кондитерской отрасли наметилась тенденция к весьма существенному снижению темпа роста объемов производства, наблюдавшемуся на протяжении всего прошедшего года. В целом за год прирост объема производства в 2005г. составил 3,4% против уровня 2004 года (в 2004 г этот показатель составлял 10,6%).
По оценке РБК, объем российского рынка сахаристых кондитерских изделий в 2005 г. составил 2,2 млн. т. Рынок близок к насыщению и в ближайшие годы будет расти в основном в стоимостном выражении. Темпы роста объемов производства кондитерских изделий в последние годы стабильно снижаются на 2-3% и в прошлом году составили 3,4%. По итогам года доля рынка ОАО Кондитерская фабрика «Саратовская» составила около 1%, темп роста производства опередил темпы роста отрасли на 1,6 % и составил 5%.
За последние три года объемы производства возросли на 70%, а оборот предприятия за период 2003 - 2005год вырос на 55% (с 13,7 млн. долларов в 2002 году до 25 млн. долларов в 2005 году).
Для сохранения тенденции к росту объемов производства, увеличению рыночной доли и повышения доходности предприятия в современных условиях необходимо постоянное инвестирование в развитие.
Основными направлениями деятельности ОАО «КОНСАР» в 2005году являлись:
• Производство вафель,
• Производство кондитерских изделий класса «премиум».
Продолжается работа по освоению регионального и российского рынков, ведется отгрузка продукции в страны СНГ (Азербайджан, Армения, Казахстан), налаживается отгрузка сетевым клиентам.
В настоящее время КФ “Саратовская” производит широкий ассортимент продукции.
К сахаристым изделиям относится широкий ассортимент карамели с различными видами начинок, такими как молочная, фруктово-ягодная, помадная, желейная, переслоенная, леденцовая, леденцовая с ликерными и желейными начинками, карамель, глазированная шоколадом. За последние 1,5-2 года ассортимент карамели был значительно расширен, старые неликвидные наименования заменены новыми сериями, такими как «Молочные сласти», «Сладкий хоровод», «Сливочные сласти», «Джемсейшн», «Веселый танец», «Сладкий холодок», «Сластиль», «Карамель-бар», и др. Всего за указанный период в производство было запущено 15 серий, включающих более 70 видов карамели. Дизайн этикета на оставшиеся наименования был практически полностью обновлен. Карамель выпускается весовая и фасованная в пакеты по 90г, 500 г и 1000 г, в различных вариантах этикета: бумажном, металлизированном, в пленке. Вся продукция соответствует НТД (нормативно- технический документ) и требованиям ГОСТа.
Ассортимент помадных конфет включает 30 наименований весовой и фасованной продукции с корпусами из сахарной, молочной, сливочной помады, крем-брюле с добавлением фруктово-ягодных оригинальных вкусовых добавок. Конфеты глазируются шоколадной глазурью, такие, как, например, традиционный «Буревестник», «Ласточка», «Ромашка», «Цитрон» и др., белой глазурью - серия «Белая гвардия», запущенная в 2003г. и цветной глазурью - новая серия «Сладкое турне», включающая 8 видов конфет в 4 вариантах цветов глазури.
Ассортимент ириса включает 14 наименований 2-х вариантов завертки («в конверт» и «в перекрутку»). В 2003г. была запущена новая серия «Тяни-толкай», состоящая из 8 видов ириса с различными вкусовыми добавками, такими, как курага, карамель, клубника, кофе, подсолнечник, ваниль, сливки и т.п. Выпускаются также традиционные виды «Кис-кис», «Золотой ключик», «Волшебный ключик».
Серия жевательной карамели «Потянучки» была разработана специалистами фабрики и запущена в 2004году. В ее состав входит 6 видов с различными фруктовыми и сливочно-молочными вкусами: клубники, апельсина, смородины, мяты, молока и т.п. Этот вид продукции моментально завоевал рынок, стал просто хитом сезона и существующей производительности сразу стало хватать для обеспечения всех заказов. Поэтому на сегодняшний день мощности: оборудования расширены уже в 2 раза, в дальнейшем фабрика планирует покупку отдельной высокопроизводительной линии для производства данного вида продукта.
Ассортимент шоколадных конфет - это серия «Конфэшн» ( 5 видов), «Ореховый мед» (5 видов), «Грильяж», «Ассорти». Конфеты фасуются в красивую дорогую упаковку весом 150г и 230 г.
Мучные изделия производимые на предприятии - это вафли с жировой и пралиновой начинкой, такие как «Артек», «Сливочные», и др., с цветной жировой начинкой - серия «Влана» (8 видов) с различными фруктовыми вкусами, вафли с джемовой начинкой - серия «Леди Джем» и «Сэр Джем» (10 видов), а также новые мини-вафельки серии «Доминошка» (3 вида). «Аппетитный» - вафельный торт со сбивной прослойкой - это уникальная разработка специалистов компании, аналогов нет ни у кого. За последний год помимо традиционного была запущена в производство целая серия вкусов торта «Аппетитный» (клубничный, лимонный, кокосовый). Торты фасуются в красивую фирменную упаковку и моментально раскупаются, в магазинах и на сезон новогодних праздников покупатели записываются в очередь на фабрике, чтобы получить этот шикарный торт к праздничному столу. В общем, эта продукция пользуются огромной популярностью как у покупателей Саратова и области, так и в Москве, Санкт-Петербурге и других регионах страны. Однако данная продукция очень чувствительна к любым колебаниям температуры и поэтому также требует строгого соблюдения установленных температурных режимов при производстве, хранении и транспортировке. Также выпускается несколько видов весового и фасованного крекера, галет, а также серия затяжного печенья «Сласти от Насти» с разными вкусами и добавками (топленого молока, изюма, творога, кокоса). Всего ассортимент составляет 47 наименований продукции.
Ассортимент сбивного участка составляют лукумы фруктовые и глазированные шоколадом, торты с вафельным листом и сбивной начинкой «Аппетитные» различного вкуса и веса, бисквитный торт «Птичье молоко», конфеты «Птичье молоко» 2-х вариантов фасовки, конфеты-батончики в завертке «флоупак», в том числе и новая серия «Шоу вкусов» (6 видов) с различными вкусовыми добавками фруктов и шоколада, весовые и фасованные в коробку (шоу-бокс) для продажи непосредственно в розничной сети. Всего на участке производится 32 наименования продукции.
Кондитерская фабрика "Саратовская" является лидером рынка в Саратовской области, выпускает практически полный ассортимент кондитерских изделий, постоянно повышает качество изделий и расширяет ассортимент с целью завоевания большего количества потребителей.
Период 2001-2005 гг. характеризуется как значительным ростом объема производства продукции в натуральном выражении, так и увеличением уровня использования производственной мощности (таблица 2.1).

Таблица 2.1
Показатели производства продукции и использования производственных мощностей на ОАО КФ "Саратовская" за 2001-2005гг.
Показатель 2001г. 2002г. 2003г. 2004 г. 2005 г.
Выпуск продукции, т 4328 6873 9565 12910 16214
Динамика в процентах к предыдущему году - 158,80 139,17 134,97 125,59
Производственная мощность, т. 9200 13800 19000 25000 29850
Степень использования мощности, % 47,04 49,80 50,34 51,64 59,25


Наибольший рост производства продукции – на 58,80 % произошел в 2002г., когда ОАО КФ "Саратовская" вошло в ГК "Букет" и затем тенденция роста сохранялась, но объем производства увеличивался уже меньшими темпами. Загрузка производственных мощностей за рассматриваемый период в связи с вводом в действие новых линий и повышением объемов производства также увеличивалась, за 5 лет - на 30,82 процентных пунктов.
Динамика объемов производства основных видов продукции на предприятии, представлена в таблице 2.2. Наибольший удельный вес в выпуске продукции за 2001-2005г.г. занимали вафли (в среднем 53,5%), наименьший - торты (не больше 1 %), так как торты являются скоропортящимся видом продукции и производятся только для жителей Саратовской области. За рассматриваемый период сначала уменьшилась, но постепенно возрастает доля конфет (с 20,98 до 13,91 %), увеличилась доля крекера (с 9,98 до 19,24), объемы продаж остальных номенклатурных единиц возрастают пропорционально росту объема производства. Предприятие меняет ассортимент под воздействием спроса, а также за счет большего производства более рентабельных видов продукции (крекер, карамель, вафли).

Таблица 2.2
Структура выпуска основных видов продукции на ОАО КФ "Саратовская" за 2001-2005 гг.
Наименова ние продукции 2001 г. 2002 г. 2003 г. 2004 г. 2005 г.

Объем,
т Уд. вес,
% Объем, т Уд. вес, % Объем,
т Уд. вес, % Объем,
т Уд. вес, % Объем, т Уд. вес, %
Вафли 2424 56,02 3670 53,40 5267 55,07 6984 54,10 8123 50,09
Ирис 86 1,99 235 3,42 320 3,35 426 3,30 562 3,47
Карамель 259 5,99 304 4,42 489 5,11 658 5,10 802 4,95
Конфеты 908 21,01 875 12,73 1016 10,62 1498 11,60 2255 13,92
Крекер 432 9,98 1190 17,31 1735 18,14 2466 19,10 3120 19,24
Печенье 173 3,99 550 8,01 643 6,72 736 5,70 1005 6,19
Торты 43 1,02 49 0,71 95 0,99 142 1,10 347 2,14
ВСЕГО 4328 100 6873 100 9565 100 12910 100 16214 100


Предприятие в процессе производственно-хозяйственной деятельности затрачивает различные виды ресурсов. Целью анализа и планирования затрат предприятия является оптимизация текущих затрат, обеспечивающая необходимые темпы роста прибыли и рентабельности на основе рационализации денежных, трудовых и материальных ресурсов.
Анализ предполагает исследование затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг) по основному виду деятельности в разрезе экономических элементов (таблица 2.3).


Таблица 2.3
Динамика затрат на производство продукции по экономическим элементам в тыс. руб. на ОАО КФ"Саратовская" за 2001-2005 гг.
Элементы затрат 2001 г. тыс. руб. 2002 г.
тыс. руб. Темп роста,
% 2003 г.
тыс. руб. Темп роста, % 2004 г.
тыс. руб. Темп роста, % 2005 г.
тыс. руб. Темп роста,
%
Материальные
затраты 22225,82 54089,40 243,36 91105,32 168,43 140493,79 154,21 205993,21 146,62
Затраты на
оплату труда 4244 10403 245,12 19444 186,91 31728 163,18 45530 143,5
Отчисления на
социальные нужды 13150 28092 213,62 46913 167 72032 153,54 16345 22,691
Амортизация 2253 2813 124,86 3477 123,6 4882 140,41 5775 118,29
Прочие затраты 2893 6685 231,08 12642 189,11 16660 131,78 30438 182,7
Всего 44765 102094 228,07 173567 170,01 265835 153,16 396217 149,05

Наибольший рост материальных затрат произошел в 2002г., что связано с увеличением объема производства, в последующие года 2003-2005 также наблюдается незначительный рост объемов производства, следовательно, росли и материальные затраты, но уже меньшими темпами. Относительно затрат на оплату труда, то здесь прослеживается та же тенденция что и по материальным затратам, что в свою очередь также вызвано ростом производства продукции. Наибольший рост амортизации произошел в 2004г., вызвано это было приобретением нового оборудования.
Динамика запланированных и фактических затрат на производство продукции в сопоставимых ценах на ОАО КФ "Саратовская" представлена в таблице 2.4.
Значительное превышение фактических материальных затрат в 2002 году над плановыми (12,6%) связано с ростом цен на сырье и материалы предоставляемых постоянными поставщиками. В 2003 году предприятие нашло более выгодных поставщиков, что привело к установлению сбалансированности между фактическими и плановыми материальными затратами. Совершенствование логистической политики на предприятии позволило сократить затраты на транспортировку и складирование сырья в 2004 и 2005 гг.
Таким образом, можно сказать, что за 2001-2005 гг. наблюдается постепенное увеличение затрат, что связано с увеличением объема производства и инфляцией. В таблице 2.5 представлена структура затрат на производство продукции по экономическим элементам.

Таблица 2.4
Динамика запланированных и фактических затрат на производство продукции в сопоставимых ценах на ОАО КФ "Саратовская" за 2001-2005 гг.

Годы Материальные затраты, тыс. (план) руб. Материальные затраты, тыс. (факт) руб. Отклонение фактических показателей от запланирован ных, %
2001 21002 22225,82 5,8
2002 48030 54089,40 12,6
2003 91100 91105,32 0,0
2004 150700 140493,79 -0,07
2005 219365 205993,21 -0,07

В таблице 2.5 представлена структура затрат на производство продукции по экономическим элементам.
Анализ проводится путем сравнения удельных весов фактических затрат по экономическим элементам отчетного периода с аналогичными показателями предыдущих периодов, а так же плановыми данными. Такой подход позволяет определить изменения в структуре затрат и вывить изменения материало-
емкости, фондоемкости, зарплатоемкости и трудоемкости продукции.


Таблица 2.5
Структура затрат на производство продукции по экономическим элементам в тыс. руб. ОАОКФ "Саратовская" за 2001-2005 гг.
Элементы затрат 2001 г. 2002 г. 2003 г. 2004 г. 2005 г.

Сумма тыс. руб. Уд. вес, % Сумма, тыс. руб. Уд. вес, % Сумма тыс. руб. Уд. вес, % Сумма, тыс. руб. Уд. вес, % Сумма, тыс. руб. Уд. вес, %
Материальные
затраты 22225,82 49,65 54089,40 52,98 91105,32 52,49 140493,79 52,85 205993,21 51,99
Затраты на оплату
труда 4244 9,48 10403 10,19 19444 11,20 31728 11,94 48906 12,34
Отчисления на
социальные нужды 13150 29,38 28092 27,52 46913 27,03 72032 27,10 105105 26,53
Амортизация 2253 5,03 2813 2,76 3477 2,00 4882 1,84 5775 1,46
Прочие затраты 2893 6,46 6685 6,55 12642 7,28 16660 6,27 30438 7,68
Всего 44765 100,00 102094 100,00 173567 100,00 265835 100,00 396217 100,00



Анализ общих затрат предприятия по экономическим элементам должен вскрыть конкретные причины изменения суммы затрат по элементам и их структуры.
Данные таблицы 2.5 позволяют говорить о том, что произошло увеличение удельного веса доли материальных затрат (49,65%-51,99%) и затрат на оплату труда (9,48%-12,34%) за анализируемый период, вызвано это было ростом объема производства более материалоемкой продукции. Также за анализируемый период 2001-2005гг. происходит снижение удельного веса доли затрат на амортизацию(5,03%-1,46%), что свидетельствует о массовом старении основных фондов и их выбытии.
Из таблицы 2.6 видно, что материалоемкость изменилась незначительно, самой высокой она была в 2002 г. - 0,45 руб., соответственно материалоотдача была самая низкая - 2,22 руб. Удельный вес материальных затрат в себестоимости продукции по сравнению с остальными элементами затрат (заработная плата, отчисления на соцнужды, амортизация, прочие затраты) является наибольшим, как и на всех предприятиях пищевой промышленности. В среднем за рассматриваемый период этот показатель составил 75,49 %.
Таблица 2.6
Показатели эффективности использования материальных ресурсов на ОАО КФ "Саратовская" за 2001-2005 гг.
Наименование
показателей 2001г. Темп роста,% 2002 г. Темп
роста,% 2003 г. Темп
рост,%а 2004 г. Темп
Роста,% 2005 г.
Материальные
затраты, тыс. руб. 22225,82 243,36 54089,40 168,43 91105,32 154,21 140493,79 146,62 205993,21
Объем товарной
продукции, тыс. руб. 52521 230,92 121284 172,73 209503 152,98 320516 149,46 479070
Полная себестоимость
продукции, тыс. руб. 44765 228,06 102094 170,00 173567 153,15 265835 149,04 396217
Материалоемкость, руб. 0,42 107,14 0,45 0,95 0,43 102,32 0,44 0,97 0,43
Материалоотдача, руб. 2,38 0,93 2,22 104,95 2,33 0,97 2,27 102,64 2,33

Продолжение таблицы 2.6
Удельный вес
материальных затрат
в себестоимости
продукции,% 0,49 108,16 0,53 0,98 0,52 101,92 0,53 0,98 0,52

Анализ основных фондов (ОФ) позволяет выявить их наличие, структуру, движение на предприятии, проследить изменение значений показателей их использования. В таблице 2.7 приводятся данные о наличие и структуре основных фондов за 2001-2005 гг. на ОАО "Кондитерская фабрика "Саратовская".

Таблица 2. 7
Структура основных фондов ОАО КФ "Саратовская" за 2001-2005 гг.
Наименование группы ОФ 2001г. 2002 г. 2003 г. 2004 г. 2005 г.

ст-ть, тыс. руб. УД-вес,
% ст-ть, тыс. руб. УД-вес, % ст-ть, тыс. руб. УД-вес,
% ст-ть, тыс. руб. УД-вес,
% ст-ть, тыс. руб. УД-вес,
%
Производст-венные ОФ 62145 74823 90787 110712 135496
в том числе: здания 31694 51,02 37824 50,55 45825 50,48 54648 49,36 67116,1 49,53
сооружения 5593 8,99 6652 8,89 7982 8,79 9703 8,76 11857,2 8,75
машины и оборудование, в том числе 19886 32,11 24137 32,26 29497 32,49 37115 33,52 45059,9 33,26
силовые 6215 10,14 8044 10,75 9486 10,45 11525 10,41 13081,3 9,65
рабочие 9943 16,31 12055 16,11 14546 16,02 25592 23,12 29531,3 21,79
приборы и устройства 1616 2,32 1848 2,47 3366 3,71 4234 3,82 4304,69 3,18
средства механизации и автоматизации 621 1,12 1065 1,42 1228 1,35 1623 1,47 2503,27 1,85
вычислитель-ная техника 1491 2,41 2083 2,78 2705 2,98 3749 3,39 4902,92 3,62
транспортные средства 2797 4,48 3527 4,71 4276 4,71 5283 4,77 6628,86 4,89
Производст-венный инвентарь 2175 3,21 2682 3,58 3207 3,53 3963 3,58 4833,74 3,57
Всего 62145 100 74823 100 90787 100 110712 100 135496 100

Общая сумма основных средств значительно увеличилась с 62145 тыс. руб. до 135496 тыс. руб., что вызвано приобретением машин и оборудования и строительством нового производственного здания.
Рациональная организации труда на предприятии позволяет рационально использовать трудовые ресурсы, обеспечивает снижение трудовых затрат, что дальнейшем приведет к росту производительности труда и увеличению эффективности производства. Структура трудовых ресурсов представлена в таблице 2.8.

Таблица 2.8 Структура трудовых ресурсов ОАО КФ "Саратовская" за 2001-2005 гг.
Наименование группы рабочих 2001 г. 2002г. 2003 г. 2004 г. 2005 г.

Кол-во, чел. Уд. вес, Кол-во, чел. Уд. вес, Кол-во, чел. Уд. вес, Кол-во, чел. Уд. вес, Кол-во, чел. Уд. вес,
Среднесписочная численность работников, чел., в т. ч. 428 100 750 100 1054 100 1210 100 1440 100
ППП, в т. ч. 428 100 750 100 1054 100 1210 100 1440 100
- рабочие: 320 74,82 572 76,32 832 78,89 974 80,50 1154 80,11
основные 267 62,45 478 63,75 687 65,21 800 66,12 970 67,33
вспомогательные 53 12,37 94 12,57 144 13,68 162 13,38 184 12,78
-ИТР и служащие 108 25,18 178 23,68 222 21,11 248 20,50 286 19,89


Динамика трудовых ресурсов рассмотрена в таблице 2.9.
Из данных таблицы 2.9 видно, что ежегодные темпы роста количества рабочих превышали темпы роста ИТР и служащих, а темпы роста основных рабочих превышали темпы роста вспомогательных (в связи с ежегодным увеличением объемов производства), что и повлияло на изменение структуры трудовых ресурсов.


Таблица 2.9
Динамика трудовых ресурсов ОАО КФ "Саратовская" за 2001-2005гг.
Наименование группы рабочих 2001 г. 2002г. Темп роста,
% 2003 г. Темп роста, % 2004г. Темп роста, % 2005 г. Темп роста,
%
Среднесписочная численность работников, чел., в т. ч. 428 750 175,23 1054 140,53 1210 114,80 1440 119,008
ППП, в т. ч. 428 750 175,23 1054 140,53 1210 114,80 1440 119,008
- рабочие: 320 572 178,75 832 145,27 974 117,14 1154 118,474
основные 267 478 178,88 687 143,75 800 116,40 970 121,242
вспомогательные 53 94 178,07 144 152,94 162 112,28 184 113,652
-ИТР и служащие 108 178 164,79 222 125,28 248 111,48 286 115,299


В настоящее время расчет средств на оплату труда на очередной плановый период (год) в ОАО КФ «Саратовская» осуществляется укрупненным методом путем умножения плановой численности работников на среднюю заработную плату по предприятию. При этом средняя заработная плата берется либо на уровне прошлогодней заработной платы по предприятию с корректировкой на ожидаемую инфляцию, либо на уровне средней заработной платы, сложившейся по группе родственных предприятий в данной местности (или по какому-то другому признаку), с корректировкой на качество и индивидуальные результаты деятельности работников предприятия, а также с учетом ожидаемых.
В таблице 2.10 представлена динамика трудовых показателей на ОАО КФ “Саратовская”.


Таблица 2.10
Динамика трудовых показателей на ОАО КФ "Саратовская" за 2001-2005гг.
Наименование показателей 2001г. 2002г. 2003 г. 2004 г. 2005 г.
Среднесписочная численность работников, чел. 428 750 968 1210 1440
Объем товарной продукции, тыс. руб. 52521 121284 209503 320516 479070
Производительность труда, тыс. руб./чел. 122,71 161,71 216,41 264,87 332,69
Фонд оплаты труда, тыс. руб. 3950 9927 18784 30639 47520
Среднемесячная заработная плата, руб. 769 1103 1617 2110 2750
Темп роста производительности труда (цеп.), % 100 131,78 133,83 122,39 125,60
Темп роста фонда оплаты труда (цеп.), % 100 251,34 189,23 163,11 155,09
Темп роста среднемесячной заработной платы (цеп.), % 100 143,43 146,60 130,49 130,33
Темп роста производительности труда (баз.), % 100 131,78 176,36 215,85 271,11
Темп роста фонда оплаты труда (баз.), % 100 251,34 475,60 775,76 1203,16
Темп роста среднемесячной заработной платы (баз.), % 100 143,43 210,27 274,38 357,61

В течение 2001-2005 гг. наблюдается увеличение производительности труда, причем это увеличение идет непропорционально изменению среднемесячной заработной платы. Заработная плата растет опережающими темпами по сравнению с производительностью труда. Следует отметить, что наибольшее увеличение производительности труда, среднемесячной заработной платы и фонда оплаты труда наблюдалось в 2002г. Итак, можно сделать следующие выводы:
2005 год стал для кондитерской фабрики годом, в который заложена прочная основа дальнейшего роста предприятия. Именно в этом году было принято решение и начато строительство нового корпуса, что фактически удвоит производственные возможности предприятия, в основном в самом рентабельном и перспективном сегменте рынка – производстве вафель.
Развитие продуктового портфеля постоянно продолжается. Каждая серия обладает индивидуальными характеристиками. Технологи фабрики постоянно работают над уникальными рецептурами, развитием технологий производства, делая продукцию еще более привлекательной для потребителя. Сегодня компания интенсивно работает над новой стратегией увеличения объема производства за счет освоения и заполнения новых рынков сбыта качественной продукцией компании.
Динамика развития предприятия позволяет рассчитывать на то, что к концу 2006 года ОАО «Кондитерская фабрика «Саратовская» сможет производить до 60 тыс. тонн продукции в год, что позволит занять ей не менее 3% российского рынка кондитерских изделий и войти, таким образом, в 10 лидеров российского рынка.

2.2. Анализ финансового положения предприятия

Финансовое состояние предприятия это совокупность показателей отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов. Анализ финансового положения предприятия позволяет оценить реальное состояние предприятия на дату составления отчетности и его прогнозы на перспективу.
Финансовый результат предприятия характеризуется прибылью или убытком. Прибыль отражает абсолютную эффективность хозяйственной деятельности. Убытки предприятие может получать, но они не должны носить систематического характера. Проведем горизонтальный анализ прибыли предприятия (таблица 2.11). Данные таблицы показывают, что все показатели финансовых результатов имеют положительное значение, кроме того прибыль от реализации в 2005 году по сравнению с 2004 годом увеличилась на 56,61%, балансовая прибыль на 56.31% и чистая прибыль на 56,58%.




Таблица 2.11
Формирование прибыли ОАО КФ "Саратовская" за 2001-2005 гг., тыс. руб.
Наименование показателей 2001 г. 2002 г. Темп роста, % 2003 г. Темп роста, % 2004 г. Темп роста, % 2005г. Темп роста, %
Выручка от реализации в сопоставимых ценах, тыс. руб. 50683 117888 232,60 205313 174,16 315068 153,46 473321 150,23
Себестоимость реализации 44765 102094 228,07 173567 170,01 265835 153,16 396217 149,05
Валовая прибыль 5918 15794 266,88 31746 201,00 49233 155,08 77104 156,61
Прибыль от реализации 5918 15794 266,88 38095,2 241,20 49233 129,24 77104 156,61
Прочие операционные доходы 223 714 320,18 936 131,09 1356 144,87 1435 105,83
Прочие операционные расходы 98 345 352,04 678 196,52 965 142,33 1162 120,41
Внереализационные доходы 545 967 177,43 1459 150,88 1856 127,21 2487 134,00
Внереализационные расходы 438 765 174,66 1098 143,53 1765 160,75 2154 122,04
Балансовая прибыль 6150 16365 266,09 32365 197,77 49715 153,61 77710 156,31
Налог на прибыль 1476 3927,6 266,09 7767,6 197,77 11931,6 153,61 18650,4 156,31
Чистая прибыль 4674 12437,4 266,09 24597,4 197,77 37783,4 153,61 59059,6 156,31

Вертикальный анализ прибыли предприятия показывает, что в структуре финансовых результатов за анализируемый период произошли некоторые изменения (таблица 2.12).
Таблица 2.12
Вертикальный анализ прибыли ОАО КФ "Саратовская" за 2001-2005 гг., %

Наименование 2001г. 2002г. 2003г. 2004г. 2005г. Изменение
показателей 2002-2001 2003-2002 2004-2003 2005-2004
Прибыль от реализации
Выручка от реализации 11,68 13,40 15,46 15,63 16,29 1,72 2,06 0,16 0,66

Прибыль от реализации
Прибыль отчетного года 96,23 96,51 98,09 99,03 99,22 0,28 1,58 0,94 0,19




Чистая прибыль
Прибыль отчетного года 54,00 56,00 56,50 57,80 57,90 2,00 0,50 1,30 0,10




Чистая прибыль
Выручка от реализации 6,55 7,77 8,91 9,12 9,51 1,22 1,13 0,21 0,39

Прибыль от реализации
Себестоимость реализации 13,22 15,47 18,29 18,52 19,46 2,25 2,82 0,23 0,94


Чистая прибыль
Себестоимость реализации 7,42 8,98 10,54 10,81 11,36 1,56 1,56 0,27 0,55

По данным таблицы 2.12 видно, что доля прибыли от реализации в выручке от реализации увеличилась, что говорит о рационализации расходов, включаемых в себестоимость, а также о положительном влиянии сальдо операционных и внереализационных доходов и расходов. Можно сделать вывод, что предприятие является рентабельным.
Финансовое состояние предприятия характеризуется такими группами показателей как: коэффициент финансовой устойчивости, коэффициент оборачиваемости активов, рентабельности, ликвидности. Расчеты данных показателей представим в виде таблицы 2.13.

Таблица 2.13
Коэффициенты финансового состояния за 2001-2005гг. на ОАО КФ "Саратовская"

Наименование показателей Формула Годы Норма


2001 2002 2003 2004 2005

Коэффициенты финансовой устойчивости
К автономии Соб.кап./источ. 0,69 0,60 0,57 0,62 0,62 >0,5
К финансовой зависимости Источ./соб.кап. 0,31 0,39 0,43 0,38 0,38 <0,5
К финансовой устойчивости Соб.кап.+долсроч.обяз./источ. 2,25 1,52 1,31 1,60 1,61 < 1,25
К обеспеченности собственными оборотными средствами Соб.обор. ср./тек.акт. 0,40 0,48 0,55 0,56 0,57 >0,3
К маневренности собственных оборотных средств Соб.обор.ср./ соб.кап.. 0,16 0,30 0,42 0,41 0,41 >0,5
Коэффициенты ликвидности
К быстрой ликвидности Деб.зад.+ден.ср.+крсроч./крсроч. 0,70 0,81 0,88 0,89 0,92 0,5-1
К абсолютной ликвидности Ден.сроч.+крсроч.влож./крсроч.обяз. 0,27 0,34 0,44 0,41 0,43 0,2-0,25
Коэффициенты оборачиваемости активов
К оборачиваемости активов Выруч. от реал./активы 1,16 1,64 1,93 2,06 2,42 -
К оборачиваемости собственного капитала Выруч.от реал./соб.кап. 1,68 2,71 3,41 3,34 3,92 -
К оборачиваемости основных средств Выруч.от реал./основ.ср. 2,07 2,67 2,77 - 2,70 2,59 -
К оборачиваемости дебиторской задолженности Выруч.от реал./деб. зад. 22,53 24,63 33,17 31,52 40,53 -
К оборачиваемости денежных средств Выруч.от реал./ден. ср. 36,62 32,25 43,64 44,89 56,90 -
К оборачиваемости текущих активов Выруч.от реал./тек.акт. 4,37 4,34 4,47 4,59 5,42 -
Коэффициенты рентабельности
рентабельности
Рентабельность активов, % " Чист.приб./активы 7,63 12,72 17,20 18,76 22,99 -

Продолжение таблицы 2.13
Рентабельность собственного капитала, % Чист.приб./соб.кап. 11,02 21,10 30,33 30,45 37,29
Рентабельность текущих активов, % Чист.приб./текущ.актив. 28,61 33,70 39,79 41,84 51,53
Общая рентабельность, % Чист. приб./выруч. от реал. 6,55 7,77 8,91 9,12 9,51
Рентабельность реализованной продукции Приб. от реал./выруч. от реал. 11,68 13,40 15,46 15,63 16,29 -

Коэффициент автономии показывает, какую часть всего капитала составляют собственные средства, т. е. независимость предприятия от заемных средств. Доля собственных средств в общей сумме капитала за весь анализируемый период уменьшилась на 0,07 (с 0,69 до 0,62), но соответствует норме (> 0,5).
Коэффициент финансовой устойчивости определяет, сколько рублей собственного капитала приходится на 1 рубль заемных средств. Этот показатель за 2001-2005гг. не соответствовал норме (< 1,25), но произошло его уменьшение с 2,25 до 1,61.
Коэффициент финансовой зависимости показывает, какую часть всего капитала составляют заемные средства. Этот показатель увеличился на 0,07 (с 0,31 до 0,38), следовательно, предприятие стало более зависимым от финансирования оборотных средств за счет заемные источников.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами показывает долю собственных оборотных средств в активах предприятия. Значение данного коэффициента не соответствует норме(>0,3).
Коэффициент маневренности собственных оборотных средств показывает какая часть собственного капитала используется для финансирования текущей деятельности, то есть вложена в оборотные средства.
Коэффициент ликвидности показывает, достаточно ли оборотных средств у предприятия, в размере теоретически достаточного для погашения краткосрочных обязательств. В нашем случае, предприятие в состоянии рассчитаться со своими обязательствами.
Коэффициент оборачиваемости показывает, на сколько эффективно используются финансовые ресурсы. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности характеризует скорость погашения дебиторской задолженности. С 2001 по 2005 год скорость погашения задолженности увеличилась вдвое.
Коэффициент рентабельности показывает, сколько прибыли в одном рубле выручке, по данным таблицы видно, что рентабельность предприятия возрастает с каждым годом и в 2005 году на каждый рубль выручки приходится 16,29 прибыли.
Из вышесказанного следует, что КФ “Саратовская” за 2001-2005 гг. стала более финансово устойчивым предприятием, но стала более зависимым от финансирования оборотных средств за счет заемных источников, однако в свою очередь можно также говорить о том, что предприятие в состоянии рассчитаться со своими обязательствами. КФ “Саратовская” является конкурентоспособным предприятием, успешно реализующим свою деятельность.
2.3. Оценка стратегии развития предприятия

Предметом деятельности КФ ”Саратовская” является производственно- хозяйственная, коммерческая, торговая, маркетинговая деятельность, направленная на удовлетворение общественных потребностей в продовольственной и промышленной продукции. На предприятии сформулирована миссия: наиболее полное удовлетворение потребности населения.
Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо на профессиональном уровне заниматься стратегическим планированием - выработкой стратегии с помощью комплекса формализованных процедур. Эти процедуры направлены на построение, как модели будущего, так и программы перехода в него из текущего состояния.
Функции разработки стратегии развития на данном предприятии возложены на отдел маркетинга.
Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии развития компании условно разбит на следующие крупные блоки:
• анализ инвестиционной привлекательности отрасли;
• разработка сценарного прогноза развития отрасли. Прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; оценку конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);
• финансовую оценку стратегических альтернатив;
• формирование образа будущего компании;
• разработка стратегических целей и задач;
• комплекс работ по внедрению стратегии.
Анализ инвестиционной привлекательности отрасли является важнейшей составной частью при разработке стратегии развития.
Его цель состоит в получении ответов на следующие вопросы:
- какова степень влияния основных конкурентных сил на
уровень интенсивности конкуренции в отрасли;
- что вызывает изменение в их структуре, и какое влияние эти
факторы окажут в будущем;
- какие факторы определяют успех или неудачу в
конкурентной борьбе, т.е. являются ключевыми;
- привлекательна ли анализируемая отрасль и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях).
Ответы на перечисленные вопросы формируют основу для понимания среды, в которой действует предприятие, и создают базу для разработки стратегии его развития, соответствующей общей ситуации и современным отраслевым тенденциям.
Оценка конкурентной позиции компании в отрасли необходима для получения предварительной всесторонней оценки стратегического положения предприятия, а также для разработки перечня долгосрочных действий. В этих целях применяется подход, который обычно называют SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats - сильные и слабые стороны, возможности и угрозы). Его особенность в том, что акцент делается на рассмотрении предприятия, а конкурентное окружение и отрасль в целом служат фоном исследования.
SWOT- проводится в несколько этапов. В частности, изучается внешняя среда предприятия, и выделяются те ее факторы которые открывают перед ним возможности развития, и те, которые создают угрозы. Анализируется внутренняя среда предприятия, что позволяет идентифицировать его сильные и слабые стороны. Эти два этапа вследствие своей относительной независимости выполняются в произвольном порядке. Их результаты представляются в виде сводной таблицы.
На третьем (завершающем) этапе сопоставляются полученные данные, что позволяет определить способность компании воспользоваться имеющимися рыночными возможностями и минимизировать негативное воздействие внешних угроз.
Были проведены маркетинговые исследования, в ходе которых проанализированы:
• Товарные стратегии конкурентов.
• Ценовые стратегии конкурентов.
• Потребности и возможности потребителей.
Значимость этого отдела на предприятии заключается в том, что предприятие, функционируя на рынке, причем на рынке с достаточно высоким уровнем конкуренции, обязано учитывать: во-первых, мнение и желание потребителей, во-вторых, позицию и деятельность конкурентов.
Благодаря данному отделу, предприятие сможет всегда находиться в курсе всех изменений конъюнктуры рынка, адекватно реагировать на эти изменения и соответствовать быстроменяющимся требованиям рынка. Для любого предприятия главной ценностью является наиболее полное удовлетворение потребительских потребностей. Для устойчивого положения на рынке отдел маркетинга своей генеральной целью ставит как раз удовлетворение потребителя.
Отдел маркетинга видит своей главной задачей в ближайшее время создание эффективных маркетинговых коммуникаций но, в сметах на нужды отдела выделяются суммы, недостаточные для эффективной работы. В условиях нехватки финансовых ресурсов, отдел не может в полной мере выполнять свои функции. На следующий год обещано увеличение финансирования отдела.
Без постоянного изучения потребностей потребителей, деятельности конкурентов и ситуации на рынке невозможно удерживать рыночные позиции и тем более развиваться. Кроме изучения, необходим объективный анализ и формирование адекватных управленческих решений. Отдел маркетинга как раз выполняет такие функции.
Маркетинговая и коммуникационная стратегия бренда Confashion.
Маркетинговые задачи в 2005-2006 гг.
- Продвинуться от регионального производителя традиционного ассортимента – к национальному премиум-бренду.
- Увеличение объема и перемещение его в сторону высокодоходной продукции
- Географически маркетинговую активность можно подразделить на три масштаба:
1. Домашний – Саратов и Саратовская область
Противостояние конкурентам из других регионов, повышение доли премиум продукции. На домашнем рынке необходимо занять лидирующие позиции среди конкурентов из других городов.
2. Центральный – Москва, С.Петербург
Завоевание самого высоко доходного рынка. В «столичном» регионе представляется возможным занять не более 2-3% рынка, поскольку конкуренция очень высока.
3. Общероссийский – остальные города, где представлена продукция фабрики, достижение объемов по премиум- продукции.
В регионах возможно занять 5-10% рынка, кроме городов- метрополий других брендов (Самара-«Россия»).
Коммуникационные задачи на 2005-2006 гг.
- Создать знание бренда : Confashion – шоколадные конфеты.
- Построить имидж бренда, как премиального высококачественного шоколада с богатыми (интересными) начинками, который дает возможность окунуться в более приятную (интересную, насыщенную общением) жизнь.
- Стимулировать первую пробу и последующую покупку шоколадных конфет Confashion.
Инструмент решения задачи.
Ключевым инструментом для выхода на «центральный» и «национальный» рынок является брэнд Confashion (уникальные вкусы, премиальная упаковка, убедительная, запоминающаяся, выделяющаяся реклама).
Ценовое позиционирование.
Представляется наиболее эффективным позиционировать бренд в суб-премиальном сегменте:
- исследования показали, что цена «Коркунова» отсекает значительное количество потребителей, особенно- региональных
- с другой стороны, как с точки зрения имиджа, так и с точки зрения экономики необходимо сделать достаточно дорогой продукт- отличающийся ценой от безликих ассорти.
Следует также учитывать два фактора :
- предполагаемое коммуникационное позиционирование диктует относительно небольшой формат коробки
-деньги которые потребители готовы потратить на то, чтобы «побаловать себя» как правило меньше, чем типичные расходы на «праздничные конфеты»
Дизайн упаковки.
Конкуренты 1 группы:
-Многочисленные и почти безымянные ассорти(«Набор конфет» Красный Октябрь, «Палитра»Россия, «Коллекция» Россия).
-Традиционные, яркие, но достаточно безвкусные и безликие(«С любовью к Вам» Красный Октябрь, «Для Вас» РотФронт).
Конкуренты 2 группы:
-Несколько брендов задают для целевой аудитории Confashion стандарты «премиум-сегмента». Их отличает более строгий дизайн: нет яркой графики, но очень много мелких элементов (Raffaello, Ferrero Rocher, Фруже).
Конкуренты 3 группы:
Бренд «Лафрель» пытается ввести новый стиль оформления коробок: современный по компоновке, европейского стиля дизайн с некоторыми ностальгическо- романтическими мотивами в фотографии.
Делая выводы из анализа конкурентов можно сказать, что для привлечения массового потребителя в рамках суб-премиального позиционирования необходимо соблюсти баланс между яркостью и романтикой, так дизайн упаковки «Коллекция» Россия смотрится для выбранного сегмента «дешево», «Демонте» Коркунов «дорого», а «Лафрель»слишком утонченно.
Предполагается, что после первого этапа развития бренд Confashion наберет определенный уровень знания среди потребителей и станет заметным нишевым игроком. Через коммуникацию он будет ассоциироваться с высококачественными и разнообразными шоколадными конфетами, которые вносят приятные моменты в серую повседневность.
С развитием рынка и ростом доходов «среднему потребителю» будет доступно все больше разнообразных вкусов. Традиционные безликие «ассорти» уходят в прошлое, на смену им приходят «конфеты с концепцией»
Конфеты - хороший способ «подсластить» жизнь на встрече с подругами для женщин, которые желают оторваться от быта и семейных проблем.
После второго этапа знание бренда и потребление становятся значительными. Confashion становится важным премиальным брендом, и потребитель готов пробовать новые продукты марки. Этот ресурс можно использовать для продвижения другой премиальной продукции, однако она неизменно должна соответствовать концепции марки: «другая жизнь» женщины. На этот момент потребитель уже достаточно хорошо знаком с брендом и знает его преимущества. При выводе на рынок новых продуктов под той же маркой, знающие «большой» бренд люди перенесут свое внимание и на новые продукты. Однако они должны стоять на одном качественном уровне, чтобы не размыть большой бренд.
Компания участвует ежегодно в различных выставках: международная выставка (ЗАО «Экспоцентр» на Красной Пресне, г. Москва). Основные задачи маркетологов при проведении выставки - наработка клиентов, рекламирование продукции и изучение конкурентов. Вместе с тем, компания планирует провести акцию «Семинар дилеров», когда наиболее крупные и стабильные посредники съедутся на фабрику. Целью мероприятия является представить новинки, ознакомить с предприятием, наградить посредников по номинациям; «Лучшие партнеры за объемы продаж», «Лучшие партнеры за продвижение» и др.
К тому же у фабрики есть свой сайт в Интернете: на котором содержится вся необходимая информация для потенциальных покупателей.
Расходы на проведение рекламных мероприятий строго контролируются непосредственно генеральным директором, которому маркетологи ежемесячно предоставляют на рассмотрение и утверждение медиа-план. Планируемые затраты на рекламу представлены в приложении 1.
На мой взгляд, на данный момент на предприятии используются практически все рекламные средства, за исключением рекламы на телевидение. Обществу необходимо более широкое и глубокое маркетинговое воздействие на «домашнем» и национальном уровне.
В таблице 2.14 представлена оценка стратегии развития предприятия.

Таблица 2.14
Оценка стратегии развития

Миссия Наиболее полное удовлетворение потребности покупателей.
Цели Устанавливаются на краткосрочный период
Функциональные стратегии
Маркетинговая стратегия Маркетинговая стратегия состоит в ориентации своей продукции на широкий круг потребителей. Для более обеспеченного потребителя выпускает высококачественные, дорогостоящие изделия. Географическое деление маркетинговой активности на три масштаба.
Производственная стратегия
Производственная стратегия КФ “Саратовская” заключается в производстве продукции, удовлетворяющей спросу потребителей, необходимого ассортимента и качества. Производственная стратегия опирается на стратегию маркетинга и тесно с ней взаимодействует.



Продолжение таблицы 2.14
Стратегия НИОКР Стратегия НИОКР базируется на научно-технических прогнозах и формируется с учетом возможных технологических прорывов и открытий в различных областях в тот период, на который разрабатывается стратегия.
КФ “Саратовская” не реализует данную стратегию.
Стратегия управления персоналом На КФ “Саратовская” особое внимание отводится на человеческий потенциал, как на основу организации.
Подбором квалифицированных специалистов на предприятии занимается отдел кадров. К функциям отдела кадров относится: подбор персонала, адаптация персонала, обучение персонала, развитие персонала, аттестация персонала и рабочих мест, ведение кадровой документации.
Социальная стратегия Социальная стратегия состоит в принятии стратегических решений относительно типа и структуры коллектива предприятия. Данная стратегия реализуется на предприятии.
Товарно-рыночная стратегия
Товарная стратегия Представляет собой совокупность стратегических решений определяющих номенклатуру и ассортимент, объемы и качество выпускаемой продукции. На предприятии данная стратегия тесно связана со стратегией маркетинга, поскольку маркетинговые исследования, проводимые предприятием позволяют принимать решения относительно производства той или иной продукции.
Рыночная стратегия Рыночная стратегия предполагает выбор поведения предприятия на товарном рынке. В настоящее время КФ ”Саратовская” ориентированна на производство дорогостоящей продукции и сбыт ее на соответствующем сегменте рынка.
Ресурсно-рыночная стратегия
Продолжение таблицы 2.14
Ресурсная стратегия Стратегия включает определение объема ресурсных запасов и их качества. На КФ “Саратовская” большое внимание уделяют качеству поставляемого сырья и определению оптимального объема запасов, данная стратегия реализуется в полной мере.
Рыночная стратегия Рыночная стратегия предполагает выбор поставщиков сырья, на КФ “Саратовская” налажены контакты с надежными поставщиками и заключены долгосрочные договора.
Технологическая стратегия Представляет собой совокупность стратегических решений определяющих технологический тип и тип его технологической динамики. КФ “Саратовская” является предприятием конъюнктурного типа и тип его технологической динамики можно определить как – стабильная технология.
Интеграционная стратегия Стратегия предшествующая обратной интеграции, представляет собой установление контроля над хозяйствующими субъектами, находящимися между фирмой и потребителями. У предприятия есть собственные фирменные магазины.


Слабым местом в товарно-рыночной стратегии является то, что предприятие не стремится охватить рынок диабетической продукции, однако конкуренты это уже сделали. Следует отметить, что в настоящее время рынок диабетической продукции динамично развивается и предприятию следует занять на нем свою нишу.
В таблице 2.15 представлены конкурентные стратегии, реализуемые на предприятии.




Таблица 2.15.
Конкурентные стратегии, реализуемые на КФ “Саратовская”.
Продукция
Тип применяемой стратегии Необходимые рыночные условия Риски
1. Продукция, рассчитанная на покупателей с низким уровнем дохода:
карамель “Молочные сласти”, ”Потянучки”, мини-вафли “Доминошки”. Минимизация издержек - Различия в товарных марках мало значимы для покупателей
- Спрос на продукцию высоко эластичен по цене и достаточно однороден - Новые конкуренты получают такие же преимущества путём имитации товаров
- Изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам в пользу качества товаров
2. Продукция, рассчитанная на покупателей со средним уровнем дохода:
конфеты “Ласточка”, “Ромашка”, “Цитрон”. Дифференциация
- Существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями
- Спрос на продукцию разнообразен по структуре - Фирма игнорирует необходимость доведения до покупателей информации о ценности продукции, полагаясь только на реальную базу дифференциации
- Имитация может скрыть ощутимую базу товаров
3. Продукция, рассчитанная на покупателей с высоким уровнем дохода:
конфеты “Ореховый мед”, “Грильяж”, “Ассорти”, “Курочка Ряба”. Сфокусированная дифференциация - Потребности покупателей в данном товаре разнообразны
- Конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха - Конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня
- Различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка может сократиться
В настоящее время предприятие реализует стратегию концентрированного роста, в частности стратегию усиления позиций на рынке, поскольку нами было сказано, что предприятие стремится сделать бренд “Конфешен” узнаваемым большими потребителями, при этом для этого прилагаются значительные маркетинговые усилия.
В данной главе нами были рассмотрены: общая характеристика предприятия и основные показатели его деятельности, была определена миссия. Также был проведен анализ финансового положения предприятия, который позволяет говорить о том, что предприятие является конкурентоспособным. Мы выяснили, что за разработку и внедрение стратегий отвечает отдел маркетинга, определили основные направления стратегий. Дали оценку конкурентным стратегиям, применяемым на предприятии. Выяснили, что предприятие не охватывает рынок диабетической продукции, и что ему необходимо направить свои усилия на завоевание некоторой доли этого рынка.


Глава 3. Формирование стратегии развития КФ “Саратовская”

3.1. Совершенствование организации стратегического планирования на предприятии

Анализ состояния стратегического планирования и текущей стратегии КФ «Саратовская», проведенный во второй главе, позволил выделить следующие недостатки:
1. На предприятии отсутствует четкая стратегия развития и комплексный стратегический план.
2. Отсутствует разделение функций служб предприятия в части стратегического планировании. Задача разработки и реализации стратегии возложена на отдел маркетинга, вследствие чего маркетинговая стратегия превалирует над всеми остальными элементами (финансовой, интеграционной, ресурсной и др.).
3. В миссии КФ «Саратовская» не отражена уникальность предприятия или производимой им продукции; стандартная, шаблонная формулировка миссии не способствует привлечению покупателей. Миссия не дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме того, миссия не способствует формированию или закреплению определенного имиджа КФ в представлении субъектов внешней среды.
4. Методическая база стратегического планирования на предприятии является достаточно слабой, не используются многие эффективные инструменты стратегического планирования (SWOT-анализ, портфельный анализ). Вследствие этого аналитическая составляющая стратегического планирования является недостаточной.
Мы предлагаем следующие пути совершенствования стратегического планирования:
1) В основу стратегического управления предприятия положена его миссия, состоящая в «наиболее полное удовлетворение потребностей населения» (нами в пункте 3.2 будет предложен другой вариант миссии) и дополняемая такими стратегическими установками, как «обеспечение роста компании на базе взаимовыгодных отношений между фирмой и потребителями», «получение прибыли на основе служения обществу», «честная конкуренция на рынке», «учет экономических интересов ак-ционеров, фирм-поставщиков и посредников» и «широкое участие персонала в управлении».
2) Необходимо сформулировать важнейшие целевые ориентиры стра-тегического планирования, среди которых: темп роста объемов производства и продаж, повышение нормы прибыли на единицу объема последних и расширение доли компании на рынке.
3) Необходимо реализовать принципы «скользящего» планирования и взаимоувязки долгосрочных (пятилетних), среднесрочных (двухлетних), годовых и оперативных планов.
4) Сбытовые (маркетинговые) функции в организационном отношении должны быть четко обособлены от функции производственных подразделений.
5) Система планирования на предприятии состоит в следующем: долгосрочный и среднесрочный планы составляют основу подготовки производственных программ на ближайший год и полугодие. Эти программы разрабатываются управляющими отделов и представляются на особо тщательное рассмотрение высшему руководству. Главные организационно-технологические элементы алгоритма сопряжения стратегических и годовых планов предприятия сводятся к следующему:
- провозглашение директором в начале каждого года стратегии предприятия в присутствии всех управляющих отделов (подразделений).
- доведение целевых плановых ориентиров до подразделений в виде заданий высшего руководства по объемам производства и продаж, лимитам затрат, в том числе по заработной плате.
- самостоятельное определение управляющими отделов (подразделений) плановой политики последних, нацеленной на реализацию полученных «сверху» целевых заданий. При этом управляющие отделов тесно взаимодействуют с руководителями входящих подразделений, устанавливают формы и сроки представления плановой документации по комплексу вопросов производства, реализации, цен, НИОКР и кадров.
- подготовка каждым отделом планов на основе полученных от руководства установок, причем заблаговременно (за три месяца до начала планового периода). Финансовые показатели (параметры бюджетной части плана) подлежат особо тщательной проверке бухгалтерией.
- утверждение планов отделов, интегрирование планов отделов после их одобрения руководством предприятия в общий план.
Следует особо отметить, что предприятие должно отдавать предпочтение лишь строго определенным стратегиям планирования, отве-чающим ценностным ориентациям руководства и объективным организационно-экономическим условиям деятельности.
К этим стратегиям относятся:
1) нацеленность на рост масштабов производства, прежде всего на базе внутреннего (собственного) развития;
2) следование за лидером в смысле вложения средств исключительно в направлении развития, апробированные в той или иной конкретной компании-участнице и гарантирующие успех;
3) достижение финансовой независимости (минимизация долгов), ориентация на собственную прибыль, жесткое лимитирование затрат и капиталов отделений, эффективное управление дебиторской и кредиторской задолженностью.
Чтобы расти, компания должна менять ассортимент. В этих целях от-бираются продукты, обладающие максимальным потенциалом расширения выпуска и обеспечивающие высокую долю на рынке.
Примерный стратегический план КФ «Саратовская», по нашему мнению, должен включать следующие разделы (табл. 3.1):

Таблица 3.1.
Структура стратегического плана
Наименование раздела Показатели
1. Корпоративная
миссия 1.1. Цели и задачи предприятия
1.2. Сферы деятельности
1.3. Структура и темпы роста бизнеса
1.4. Характер удовлетворения потребностей клиентов
1.5. Особенности выпускаемой продукции
1.6. Стратегия продукта
1.7. Стратегия предпродажного и послепродажного обслуживания
1.8. Партнеры
1.9. Покупатели, клиенты
1.10. Поставщики
1.11. Ценности, кадровая политика, мотивация персонала
1.12. Организационная структура управления
1.13. Доходы
1.14. Культура и имидж предприятия
2. Продукция 2.1. Номенклатура выпускаемой продукции
2.2. Номенклатура новой продукции
2.3. Номенклатура снимаемой с производства продукции
2.4. Номенклатура сопутствующих товаров
2.5. Количество потенциальных покупателей
2.6. Емкость рынка и объем продаж
2.7. Рентабельность продукции
2.8. Ценовая политика
2.9. Качество продукции
2.10. Сроки разработки и освоения новой продукции
2.11. Скорость обслуживания клиентов
2.12. Количество претензий и рекламаций
3. Конкуренция 3.1. Уровень обслуживания клиентов
3.2. Степень дифференциации продукции
3.3. Уровень издержек
3.4. Входные барьеры
3.5. Выходные барьеры
3.6. Интенсивность конкуренции
3.7. Мероприятия по использованию преимуществ
3.8. Мероприятия по преодолению слабых сторон
3.9. Мероприятия по реализации возможностей
3.10. Мероприятия по предотвращению угроз
4. Рынки 4.1. Границы рынков сбыта
4.2. Существенность сегментов рынка
4.3. Мощность каналов сбыта
4.4. Транспортная сеть
4.5. Доступность сегментов рынка
4.6. Динамика изменения рынка
4.7. Потенциальные конкуренты
4.8. Прогноз появления товаров-заменителей
4.9. Стратегия продвижения товаров на рынке
4.10. Система распределения продукции
4.11. Концентрация продаж на рынках
4.12. Доля рынка
4.13. Относительная доля рынка
5. Ресурсы 5.1. Величина и структура основного и оборотного капитала
5.2. Активы фирмы
5.3. Производственные мощности
5.4. Кредиторская и дебиторская задолженности
5.5. Прогноз изменения цен на ресурсы
5.6. Величина и направление вложений инвестиций
5.7. Эффективность использования ресурсов (себестоимость, материалоемкость, трудоемкость, капиталоемкость)
5.8. Кредиты
5.9. Рентабельность предприятия
6. Деловой "портфель" 6.1. Производственная структура предприятия
6.2. Продажа собственности
6.3. Покупка собственности
6.4. Слияние собственности
6.5. Степень диверсификации предприятия
6.6. Эмиссия ценных бумаг
7. Инновации 7.1. Создание, освоение и повышение качества продукции
7.2. Внедрение новой технологии
7.3. Механизация и автоматизация производства
7.4. Экономия ресурсов


Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности требует четкого распределения функций и ответственности между структурными подразделениями предприятия и отдельными руководителями в процессе разработки и реализации стратегии предприятия.
В качестве средства повышения эффективности стратегического планирования может быть признана координация планов в форме общефирменного согласования. Важный аспект обоснования эффективности такого согласования заключается в инновационном характере самого стратегического планирования. Это выражается, в частности, в том, что оно не только исходит из сложившихся условий работы предприятия, но и влияет на них и даже создает новые предпосылки успешной деятельности. Поэтому наиболее предпочтительна горизонтальная координация планов, так как любая форма вертикальной координации по иерархическим уровням может снизить инновационный эффект планирования.
Нами разработана примерная схема распределения функций отделов и служб предприятия в процессе разработки и реализации стратегического плана (таблица 3.2).
Таблица 3.2.
Распределение функций подразделений предприятия в процессе разработки и реализации стратегического плана
Наименование подразделения Элементы стратегического плана, функции
Руководство предприятия (генеральный директор, его заместители) 1. Разработка видения и миссии предприятия
2. Постановка общих целей развития предприятия
3. Определение общей стратегии предприятия (рост, развитие, сокращение)
Производственный отдел (директор по производству) 1. Разработка портфеля заказов
2. Формирование производственной программы
3. Контроль за выполнением плановых заданий.
Финансовый отдел (финансовый управляющий) 1. Разработка финансово- инвестиционной стратегии
2. Планирование доходов и поступлений
3. Планирование расходов и отчислений
4. Анализ финансового состояния предприятия.
Отдел маркетинга 1. Разработка маркетинговой стратегии
2. Стратегический анализ внешней и внутренней среды
3. Анализ конкурентов
4. Разработка мероприятий по использованию преимуществ.
Служба по управлению персоналом 1. Разработка социальной стратегии
2. Формирование трудового коллектива
3. Мероприятия по повышению квалификации и развитию персонала.
Отдел продаж (директор по продажам) 1. Разработка стратегия продвижения товаров на рынке
2. Определение каналов сбыта продукции
3. Анализ рыночной конъюнктуры
4. Разработка системы распределения продукции
Продолжение Таблицы 3.2
Отдел развития 1. Создание, освоение и повышение качества продукции
2. Внедрение новой технологии
3. Механизация и автоматизация производства
4. Экономия ресурсов
Отдел снабжения 1. Формирование ресурсной стратегии
2. Формирование стратегии качества ресурсов
3. Выбор поставщиков ресурсов

Таким образом, при условии реализации вышеперечисленных рекомендаций по совершенствованию организации стратегического планирования, КФ «Саратовская», по нашему мнению, станет более конкурентоспособным предприятием, быстро и адекватно реагирующим на изменения в окружающей рыночной среде.

Разработка стратегии развития ОАО КФ “Саратовская”.

Миссия
У предприятия существует сформулированная миссия – наиболее полное удовлетворение потребности населения. Мы считаем, что данная формулировка миссии не достаточно точно отражает смысл существования предприятия, не является привлекательной. Миссия обязательно должна отражать интерес трех групп: собственники, сотрудники, покупатели. Содержание миссии определяется исходя из следующих требований:
- должна быть выражена в простых определениях и удобной для восприятия форме;
- в основе миссии должны лежать интересы в первую очередь потребителей;
- должна вырабатываться с учетом следующих факторов: располагаемых ресурсов, истории фирмы, отличительных особенностей фирмы, существующего стиля поведения собственников и менеджеров.
Мы предлагаем следующую формулировку миссии - наиболее полное удовлетворение потребностей людей в высококачественных кондитерских изделиях в широком ассортименте, лучше, качественнее, быстрее и эффективнее наших конкурентов, за счёт высококвалифицированного персонала, прогрессивного оборудования и современных технологий.
Методы стратегического планирования
Очевидно, что для использования специфического инструментария при разработке стратегии, прежде всего, необходимо решить проблему информационного обеспечения и выбора методов обработки информации. Не случайно на долю данных из прейскурантов и анализа ценовой политики конкурентов приходится 56% сведений, полученных путем промышленного шпионажа, на долю сведений о создании новых изделий – 33%, информации о методах производства – 6%, результатов фундаментальных исследований и изучения стратегии компаний - 5%.
При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии применяются разнообразные методы анализа (прогнозирования), подходы и технологии. В таблице 3.3 приведен перечень основных методов и технологий, которые предъявляют высокие требования к специальной подготовке работников, занимающихся стратегическим планированием.

Таблица 3.3.

Методы и технологии стратегического планирования

Вид работ (операций, действий) Методы, подходы, технологии
Ситуационный анализ
Макроокружение фирмы:
• экономика и политика
• технология и экология
• правовое обеспечение
• демография, общество • обзоры, информационные обобщения, проекты, отчеты, библиографические справки, статистические рефераты
• кабинетные исследования, разнообразные методы сегментации, сбора данных, анализа и статистической оценки
• PEST-анализ


Продолжение таблицы 3.3.
Непосредственное окружение
(внешние связи, субъекты рынка):
• заказчики
• посредники
• конкуренты
• внешние влияния
• общественность
• поставщики • анализ рыночной позиции, отношения к торговой марке и престижа фирмы
• анализ конкуренции и прочих влияний (кабинетные исследования и непосредственные наблюдения)
Собственно предприятие:
• результаты реализации целей прошлой стратегии
• оценка состояния маркетинговой
совокупности
• возможности, ресурсы
• маркетинговая инфраструктура • сравнительный анализ "цели - план - факт - оптимизация - отклонения"
• причинный анализ, пирамидальная структура
• анализ, балльная оценка возможностей и способностей
• информационная служба, бухгалтерский и оперативный учет
Конфронтационный анализ
(предприятие - конкуренция):
идентификация слабых и сильных сторон на основе оценки возможностей с помощью инструментария маркетинговой совокупности • анализ SWOT
• методы сравнительного анализа
Детальный анализ параметров
маркетинговой совокупности:
• анализ позиций стратегических единиц в области рыночных цен
• анализ процесса продаж продукции, затрат и прибыли в течение жизненного цикла изделия
• анализ доли торговых расходов
• анализ цикла "продукция - рынок -
товарооборот - прибыль - затраты" • анализ портфеля заказов (по методике Boston Consulting Group, Mc Kinsey, сочетание анализа портфеля и поступления денежных средств)
• классификация продукции по П.Дракеру
• метод анализа сбыта в течение жизненного цикла изделий
• АВС-анализ, оптимум Парето
Синтез: определение актуальных проблемных областей, узких мест, ограничений, шансов, опасностей, рисков • причинный анализ
• анализ SWOT, анализ портфеля заказов
Прогнозы и предсказания
• динамика окружения предприятия
• динамика параметров рынка
• динамика параметров фирмы • сценарий развития
• нормативный метод
• анализ временных рядов, экстраполяция тенденций, анализ критических связей
• операционные исследования, имитационные модели
• методы экспертных оценок Дельфи, мозговой атаки и др.
Планирование целей
• миссия фирмы, ее идентификация, путь развития
• портфель заказов (план)
• SWOT (план)
Продолжение Таблицы 3.3
• выбор целевого рынка (сегментов и локальных рынков)
• профилирование предложений
• целевые приоритеты, целевые траектории
• масштабы целей (технико-экономическая оценка, эффективность с учетом временных и пространственных параметров)
• модели принятия решений, методы оценки вариантов
• операционные исследования, моделирование
• анализ риска
• методы творческого мышления при стоимостном анализе
• методы экспертных оценок
План стратегических операций
• выделение стратегических предпринимательских подразделений
• типовая стратегия роста, конкурентная стратегия
• стратегические операции с помощью инструментария маркетинговой совокупности
• формулирование стратегических вариантов
• идентификация и оценка потенциально узловых проблем и рисков
• коррекция на основе обратной связи • портфель заказов (план)
• SWOT (план)
• операционные исследования, моделирование
• методы теории запасов, теории массового обслуживания (очередей)
• методы сетевого анализа
• анализ риска
• метод мозговой атаки, прочие методы стоимостного анализа
• методы экспертных оценок

Следовательно, компании работают с информацией, взятой, прежде всего из анализов, прогнозов и изучения тенденций. Основу информационного обеспечения составляет глубокое многоуровневое исследование отечественного и иностранного рынков по широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты работы компании. Важную роль при этом играет так называемый анализ параметров маркетинговой совокупности, который посредством информации о цене, продукции, месте ее производства и способе продвижения на рынок в значительной степени воздействует на решения, принимаемые при формировании стратегии предприятия.
Нами были применены наиболее эффективные и популярные инструменты стратегического планирования: SWOT-анализ и портфельный анализ (построение матрицы БКГ).
SWOT- анализ, этот анализ позволяет установить связь между сильными и слабыми сторонами присущими предприятию, и возможностями и угрозами внешней среды.
На рисунке 3.1 представлена матрица – SWOT, которая отражает реальное положение КФ “Саратовская”.
SWOT-анализ деятельности КФ “Саратовская”
Внешняя

среда


Внутренняя

среда Возможности
1. Возможность обслуживания дополнительной группы потребителей
2. Сравнительно стабильные внешние условия бизнеса
3. Растущая потребность в продукции Угрозы
1. Слабая отечественная сырьевая база
2. Возрастающее конкурентное давление
3. Появление на рынке товаров низкой стоимости
Сильные
1. Широкий ассортимент
2. Прогрессивное оборудование
3. Точные сроки выполнения договорных обязательств СИВ СИУ
Слабые
1. Отсутствие чётко выраженной стратегии
2. Слабая позиция в НИОКР
3. Недостаточное понимание потребителей СЛВ СЛУ
Рис.3.1. SWOT-анализ деятельности КФ “Саратовская”.

Проведем анализ матрицы SWOT, рассмотрим сильные стороны предприятия: широкий ассортимент позволяет использовать внешние возможности предприятия по обслуживанию дополнительных групп потребителей; прогрессивное оборудование позволяет производить больше продукции и следовательно использовать внешние возможности по удовлетворению растущего спроса. Предприятие может выполнять свои договорные обязательства в точные сроки только при сравнительно стабильных условиях внешней среды.
Перед предприятием также стоят угрозы внешней среды, компенсировать которые можно с помощью внутренних возможностей, так широкий ассортимент продукции предприятия представляет возможным реализовывать некоторые виды продукции по более низкой цене, слабая отечественная сырьевая база компенсируется прогрессивным оборудованием, которое позволяет эффективно использовать сырье и материалы, перерабатывать более экономичное сырье. Возрастающее конкурентное давление компенсируется тем, что предприятие может выполнять в точные сроки свои обязательства.
Рассмотрим слабые стороны предприятия, которые могут быть устранены возможностями внешней среды, отсутствие четко выраженной стратегии у предприятия компенсируется достаточно стабильными внешними условиями бизнеса; недостаточное понимание потребителей может быть устранено путем проведения маркетинговых исследований, что позволит обслужить дополнительные группы потребителей и удовлетворить растущий спрос.
У предприятия есть слабые стороны и со стороны внешней среды существуют угрозы, и то и другое, предприятию необходимо попытаться устранить. С другой стороны слабые стороны предприятия дают ему стимул и возможность к дальнейшему развитию, путем устранения этих слабых сторон.
Другим методом, позволяющим получить информацию для разработки стратегии предприятия, является портфельный анализ.
Для проведения портфельного анализа предприятие описывается как портфель, состоящий из определенных бизнес-единиц и товарных линий, т.е. как их совокупность (по аналогии с портфелем ценных бумаг). При этом «портфель» должен быть пропорциональным, т.е. представлять собой такое сочетание стратегических бизнес-единиц, зарабатывающих и тратящих финансовые средства, при котором постоянно обеспечивается хорошая ликвидность предприятия.
Бизнес-единица (strategic business unit, strategische Geschaeftseinheit) – обычно сочетание продукт-рынок, которое в рамках планирования деятельности предприятия и маркетингового планирования рассматривается отдельно. Бизнес-единицы должны давать возможность охватить все решения, шансы и риски, связанные с определенным «бизнесом» это могут быть и целые направления деятельности. В идеальном случае каждая бизнес-единица имеет собственную рыночную цель, является самостоятельной и вносит свой вклад в общий потенциал предприятия.
Метод портфельного анализа состоит в том, что определить шансы и риски для определенного продукта, товарной линии или всей бизнес-единицы с помощью системы определенных критериев. Если сгруппировать эти критерии в две основные группы (или размерности), то можно построить 2хразмерную матрицу и поместить в нее бизнес-единицы предприятия. При этом на одной из осей матрицы обычно обозначают величину, на которую предприятие может повлиять, например, доля рынка, относительное конкурентное преимущество, на другой же – факторы, на которые предприятие прямо повлиять не может, факторы, ориентированные на рынок, например, объем рынка, фаза жизненного цикла, рост рынка.
Таким образом, сначала выбираются важные для предприятия критерии, а затем бизнес-единицы предприятия оцениваются с точки зрения этих критериев и размещаются в матрице.
Критерии и портфели:
1. Доля рынка – имеет центральное значение для максимизации прибыли, возврата инвестиций (ROI) выручки. Доля рынка может быть как абсолютной, так и относительной (отношение собственной доли рынка к доле основного конкурента)
2. Рост рынка
Здесь действует эффект опыта: чем выше рост рынка и чем больше доля рынка, тем выше рентабельность.
Исходя из этих показателей, Boston Consulting Group разработала портфель «рост рынка – доля рынка», у нас этот портфель называется обычно матрицей БКГ (рис. 3.2).


Относительная доля рынка

Рис.3.2 Матрица БКГ
Звезды (вафли) – новые бизнес – области, занимающие относительно большую долю рынка при растущем рынке. Они приносят предприятию значительную прибыль, однако требуют инвестиций. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, звезды обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Но они также сами генерируют значительный приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного производственного опыта. Главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.
Коровы (крекер) – бизнес–области, которые являются лидерами на медленно растущем рынке. Обычно, "дойные коровы" – это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку инвестиций в такую бизнес-область требуется только необходимый минимум. Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные хозяйственные подразделения. Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды и в трудных детей, из которых могут вырасти будущие звезды. Все усилия корпорации должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании притока финансовых ресурсов.
Собаки (торты) – бизнес – области занимающие низкую долю медленно растущего рынка, приток денег не значительный. Любой шаг предприятия в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Чем ниже и левее собака находится в матрице БКГ, тем очевиднее, что она связывает активы предприятия, которые можно было бы разместить более выгодно. Слабеющие собаки зачастую неспособны зарабатывать значительные средства в долгосрочной перспективе. Иногда этих средств недостаточно даже для поддержки арьергардной стратегии укрепления и защиты, особенно если на рынке жесткая конкуренция и норма прибыли хронически низкая. Следовательно, за исключением особых случаев к слабеющим собакам рекомендует применять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант может принести наибольшие выгоды.
Знак вопроса (диабетические шоколадные конфеты) – бизнес-области конкурируюшие в растущих отраслях, но занимающие относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций "собаки".
Доля рынка КФ “Саратовская” на кондитерском рынке Саратовской области составляет 17,3%, рассмотрим какую долю, занимает каждый вид продукции производимой на предприятии:
- вафли- 8,67%
- крекер- 3,33%
- торты- 0,37%
- ирис- 0.59%
- карамель- 0,86%
- конфеты- 2,41%
- печенье- 1,07%.
Разработка стратегии: по нашему мнению применение предприятием стратегии усиления позиций на рынке является верной, поскольку на данный момент ему необходимо повышать свою конкурентоспособность за счет производства более качественной продукции и тем самым укреплять рыночные позиции.
Таким образом, стратегия на предприятии в основном реализуется по всем направлениям, однако следует обратить внимание на стратегию НИОКР, которая не реализуется на предприятии и товарно–рыночную стратегию, направить свои усилия на формирование и реализацию этих стратегий.

3.3. Экономическое обоснование (бизнес-план) выпуска нового вида продукции

Анализ товарно-рыночной стратегии ОАО КФ «Саратовская», проведенный во второй главе, показал, что предприятие пока не стремится охватить рынок диабетической продукции, являющийся в настоящее время динамично развивающимся. Последние достижения в области диетологии и медицины подтверждают актуальность разработки безвредных продуктов питания. Результаты исследования свидетельствуют о том, что рост числа многих заболеваний – сахарного диабета, сердечно-сосудистой системы, кариеса – связан с увеличением потребления сахара. Также в последнее время все больше людей отдают предпочтение здоровому питанию, что свидетельствует о быстрорастущем рынке диабетической продукции.
Анализ рынка показал наличие платежеспособного спроса. Рынок является открытым, качество поставляемого сырья и наличие опытного квалифицированного персонала позволяет говорить о том, что продукция будет конкурентоспособной по качеству.
Цель настоящего проекта - обосновать финансово-экономическую целесообразность производства диабетических шоколадных конфет кондитерской фабрикой "Саратовская".
Диабетические шоколадные конфеты (100 грамм) имеют следующие характеристики:
-пищевая ценность 269 ккал;
- содержание белков 60 г, жиров 20 г, углеводов 49,2 г;
- упаковка: бумага.
Для производства диабетической продукции используют различные сахарозаменители такие как: фруктоза, сахароза, сорбит, ксилит. Мы предлагаем использовать стевиозид, поскольку было доказано, что он имеет большую сладость, чем другие сахарозаменителии, является натуральным сырьем, низкой калорийности, не оказывающего негативного действия на здоровье, высокая стабильность к свету, температуре, кислотным и щелочным растворам. Также стевиозид в отличие от других подсластителей отличается более низкой стоимостью.
В таблице 3.4 представлены сильные и слабые стороны продукции производимой КФ “Саратовская”.
Таблица 3.4.
Сильные и слабые стороны товаров
№ п/п Постановка вопроса при изучении сильных и слабых сторон товара Сильные стороны продукции Слабые стороны продукции
1 Можете ли вы определить тот сегмент рынка, на который ориентирована ваша продукция? да
2 Изучены ли вами запросы ваших клиентов? да
3 Какие преимущества предоставляет ваша продукция клиентам?
4 Можете ли вы эффективно донести свою продукцию до тех клиентов, на которых она ориентирована? да
5 Может ли ваша продукция успешно конкурировать с продукцией других производителей в отношении
- качества
- надежности
- цены
- стимулирования спроса
- места распространения?


да да да да да
6 Понимаете ли вы на какой стадии жизненного цикла находится ваша продукция? да
7 Обладаете ли вы сбалансированным ассортиментом продукции с точки зрения ее существенного разнообразия и степеней морального старения? да
8 Проводите ли вы регулярную модификацию вашей продукции в соответствии с запросами клиентов? да
Продолжение Таблицы 3.4
9 Возможно ли копирование вашей продукции конкурентами? нет
10 Имеют ли ваши идеи адекватную защиту торговой и фабричной маркой, патентами? да

Наиболее перспективным и реальным рынком сбыта кондитерских изделий является рынок г. Саратова.
Потенциальная емкость рынка шоколада составляет 6600 т (= норма потребления шоколада * количество потребителей шоколада в г. Саратове = 6,6 кг в год * 1000000 чел.), в том числе диабетических шоколадных конфет 264 т (=6600*0,04).
В таблице 3.5 представлено, каким образом происходит распределение продаж на рынке Саратовской области.
Таблица 3.5 Распределение продаж на рынке кондитерских изделий Саратовской области
№ п/п Производитель Ежедневная реализация, т Доля рынка, %
Местные производители
1. ОАО "Кондитерская фабрика "Саратовская" 19,5 17,73
2. ОАО "Пивкомбинат Балаковский" 17 15,45
3. ООО "Концерн Покровск" (г. Энгельс) 9 8,18
4. ООО "Кондитерская фабрика "Шипов лес" (г. Балашов) 0,5 0,45
Итого 46 41,82
Отечественные производители
1 "Марс" (Московская обл.) 16 14,52
2 КО "Россия" (Самарская обл.) 13,5 12,27
3 КК "Бабаевский" (г. Москва) 11,5 10,45
4 КО "Красный Октябрь" 9,5 8,63
5 КО "СладКо" 7 6,36
"Штольверк рус" (Владимирская обл.) 6,5 5,91
Итого 64 58,18
Всего 100 100

На рынке Саратовской области отсутствуют производители диабетической продукции, однако такую продукцию производят в соседних регионах. Основные характеристики конкурентов представлены в таблице 3.6 .
Таблица 3.6.
Анализ и оценка конкурентов
№ Характеристика Основные конкуренты
п/п конкурентов КФ
”Лига вкуса” КФ “Российские лакомства” КФ “Русский шоколад”
1. Объем продаж, т. 130 45 40
2. Занимаемая доля рынка, % 28 11 9
3. Уровень цены, руб. 21 17 15
4. Финансовое положение (рентабельность) 15 15 10
5. Уровень технологии высокий высокий средний
6. Качество продукции высокое высокое среднее
7. Расходы на рекламу осуществ-ляются осуществ-ляются не осуществ-ляются
8. Привлекательнос ть внешнего вида привлека-тельный привлека-тельный привлекатель-ный
Маркетинговая стратегия предприятия - проникновение на рынок и завоевание максимально возможной его доли и вытеснение конкурентов. Вероятность ответных действий со стороны конкурентов невелика, так как они располагаются в других регионах, представляет собой крупные предприятия, распространяют свою продукцию через сложную сеть оптовой и мелкооптовой торговли. Реализация продукции будет производиться:
1) в торговой сети:
- через специализированные магазины ("Сластена", "Волшебница");
- через торговые точки фабрики;
2) оптовым покупателям:
- со склада фирмы;
- с оптовых баз по области;
- на пищевых выставках и ярмарках.
Продукция рассчитана на средний ценовой сегмент.
Основным методом ценообразования является метод "средние издержки + прибыль", следовательно, цена будет рассчитываться как сумма полной себестоимости единицы продукции, планируемого размера прибыли на единицу продукции и НДС. Расчет цен на продукцию представлен в приложении 1.
Ценовая стратегия предприятия заключается в получении высокой прибыли за счет большого объема производства, низкой цены и активного продвижения товара на рынок, которая предусматривает:
1) проведение широкой рекламной компании;
2) реализацию мероприятий по стимулированию сбыта;
3) работу с дилерами;
4) введение гибкой системы скидок для оптовых покупателей (от 3 до 8%).
Характеристика ценовой политики представлена в таблице 3.7.

Таблица 3.7.
Анализ ценовой политики и метода ценообразования
Постановка вопроса при исследовании объекта или метод его анализа Характеристика и оценка фактического состояния дел Прогноз положения дел

1.Насколько цены отражают издержки вашего предприятия, конкурентоспособность товара, спрос на него? В полной мере уровень издержек ниже среднерыночной
Удержание
существующего уровня издержек

2. Какова вероятная реакция покупателей на повышение цен? Спрос эластичен, снижение цены ведет к увеличению объема продаж Возможно увеличение объема продаж за счет снижения цен


Продолжение Таблицы 3.7
3. Как оценивают покупатели уровень цен на товары вашего предприятия? Приемлемый (доля продукции, обеспеченной договорами 100%) Сохранение приемлемого уровня цен
4. Как относятся покупатели к установленным вами ценам? Довольны
5. Используется ли предприятием политика стимулирования цен? Да
6. Как действует предприятие когда конкуренты изменяют цены? Устанавливает цены приемлемые для покупателей Повышение цен только из-за увеличения себестоимости единицы продукции
7. Известны ли цены на товары вашего предприятия потенциальным, покупателям? Да Отправление прайс-листов оптовым покупателям

Для изготовления диабетических шоколадных конфет используют различные подсластители. Основная проблема использования некоторых подсластителей в кондитерской промышленности заключается в том, что сладость их сладких веществ превышает сладость сахарозы в сотни раз, и этим обусловлено отсутствие весового объема, замещающего эквивалентный объем сахара. В отечественном кондитерском производстве традиционно как сахарозаменитель применяли сорбит, ксилит, фруктозу, однако в последние годы выявлены токсичные свойства этих веществ. Поэтому большой интерес представляет натуральный подсластитель - стевиозид, который будет, применим нами в производстве конфет. Рецептура диабетических шоколадных конфет представлена в таблице 3.8. Стоимость сырья и вспомогательных материалов представлены в приложении 2.

Таблица 3.8.
Рецептура диабетических шоколадных конфет
Наименование сырья Норма расхода сырья на 100 кг готовой продукции

Диабетические шоколадные конфеты
Какао масло, кг 20
7
17

0,05

0,8
0,05
Какао порошок, кг
Молоко сухое цельное, кг
Стевиозид,кг

Лецитин, кг
Ванилин, кг

Плановые объемы производства конфет представлены в таблице 3.9. Предприятие планирует ежегодно увеличивать объемы производства конфет на 20 % в связи с ожидаемым увеличением емкости рынка. Методы стимулирования продаж, формирования спроса и стимулирования сбыта, представлены в приложение 3.
Планируются расходы на рекламу новой продукции по годам: 2006-204000руб.,2007-152800руб.,2008-127600руб. (приложение 7).
Для реализации производственной программы необходимо привлечь следующие оборудование: автоматическая линия AS 275.2. Линия состоит из формующей машины и вертикального холодильного туннеля, объединенных единой системой управления. Производительность машины 384 кг/ч. Остальные виды оборудования у предприятия имеются и их можно использовать для производства конфет, так как загрузка мощностей составляет 40-50%.

Таблица 3.9.
Производственная программа предприятия на 2006-2008гг.
Объем выпуска продукции 2006 2007 2008

Объем выпуска продук-ции, т Коэффи-циент роста объемов выпуска
продукции Объем выпуска продукции с учетом коэффициен-та роста, т Коэффи-циент роста объемов выпуска
продук-ции Объем выпуска продукции с учетом коэффи-циента роста, т
Диабетические шоколадные конфеты 46 1,2 58,8 1,2 70,6

Предприятие также располагает площадью, необходимой для размещения дополнительного оборудования. Необходимость в привлечении дополнительных транспортных средств отсутствует.
Для реализации производственной программы потребуются дополнительные работники (см. таблицу 3.10).
Калькуляция себестоимости представлена в таблице 3.11. Примечание: Прочие затраты состоят из затрат на топливо и энергию для автомобилей, затрат на уплату страховых платежей.


Потребность в персонале и заработной плате
Таблица 3.10.
Наименование категорий работников 2006 2007 2008

Потребность, чел. Среднемесячная заработная плата, руб. Затраты на зарплату, руб. Начисле-ния на зарплату, руб. Затраты на зарплату, руб. Начисле-ния на зарплату,
руб. Затраты на зарплату, руб. Начисле-ния на зарплату, руб.
Рабочие основного производства 5 22850 274200 5941 315330 6832,15 362629,5 7856,9
Рабочие вспомогательного производства 2 6500 78000 1690 89700 1943,5 103155 2235,02
Специалисты и служащие 1 4630 55560 1203,8 63894 1384,37 73478,1 1592,02
Итого 407760 8834,8 468924 10160,02 539262,6 11683,94


Таблица 3.11.
Калькуляция себестоимости
Показатели 2006г при объеме производства 46000, кг 2007 г при объеме производства 58800, кг 2008 г при объеме производства 70600, кг

На единицу продукции (отпускная цена) Всего На единицу продукции (отпускная цена) Всего На единицу продукции (отпускная цена) Всего
1. Объем продаж, выручка от реализации (без НДС) - всего 68,2 3341800 67,5 3969000 63,4 4476040
2. Себестоимость
2.1. Сырье и материалы 23,39 1146520 25,73 1513409,7 28,29 1997700,8
2.2. Вода на технологические цели 1,02 50064 1,12 66084 1,23 87080,07
2.3. Топливо на технологические цели 2,93 144000 3,23 190080 250470
2.4. Электроэнергия на технологические цели 0,32 15876 0,29 17463,3 0,27 19209,63
2.5. Затраты на оплату труда 8,32 407760 7,97 468924 7,64 539262,6
2.6. Начисления на заработную плату 0,18 8834,8 0,17 10160,02 0,16 11683,94


Примечание. Срок службы оборудования 10 лет, стоимость оборудования 3695300 рублей, следовательно, амортизация =срок службы* стоимость оборудования/100.Предприятие платит следующие виды налогов: налог в дорожные фонды-1%от выручки, налог на имущество-2,2% от амортизации и налог на прибыль-24% от балансовой прибыли.
В ходе реализации проекта могут возникнуть ситуации, приводящие к изменениям в хозяйственно-финансовой деятельности предприятия. Наиболее важные для данного проекта риски представлены в таблице 3.12.
Таблица 3.12.
Финансово-экономические риски
№ п/п Виды рисков Отрицательное влияние на прибыль Возможности предприятия
1 Неустойчивость спроса Падение спроса с ростом цен Снижение себестоимости продукции за счет применения заменителей сахара и какао-масла, а также более дешевой упаковки.
2 Появление новых конкурентов Снижение спроса Освоение новых рынков сбыта
3 Снижение цен конкурентов Снижение цен Применение гибкой ценовой политики
4 Увеличение объемов производства конкурентов Падение продаж или снижение цен Увеличение объемов производства за счет резервного фонда предприятия
5 Рост налогов Снижение чистой прибыли Увеличение объемов производства
6 Снижение платеже-способности потребителей Падение продаж Снижение себестоимости продукции
7 Рост цен на сырье, материалы и перевозки Снижение прибыли из-за роста цен Повышение цен на продукцию
Распределение чистой прибыли произведено исходя из отчислений в фонд накопления (90%) и фонд потребления (10%) представлены в таблице 3.13.
Таблица 3.13.
Распределение чистой прибыли (планирование средств фондов накопления и потребления)
№ п/п Показатели 2006 2007 2008
Фонд накопления
1 Чистая прибыль 720690,94 857522,8 775451,4
2 Источники формирования средств фонда накопления
2.1 Остатки средств фонда на начало планируемого периода (п 6 предшествующего периода) 361,5 827,9
2.2 Амортизационные отчисления 369530 369530 369530
2.3 Отчисления от чистой прибыли 648621,8 771770,5 697906,3
2.4 Прирост устойчивых пассивов 17269,78 22025,93 28188,49
2.5 Долгосрочный кредит банка 3695300
3 Всего источников (2) 4730721,5 1163687,9 1096452,6
4 Направления использования средств накопления
4.1 Уплата процентов за пользование долгосрочным
кредитом 739060 679860 583260
4.2 Затраты на приобретение основных фондов 3695300
4.3 Погашение долгосрочного кредита банка (согласно договору) 296000 483000 513000
5 Всего затрат (4) 4730360 1162860 1096260
6 Излишек средств (3-5) 361,5 827,9 192,6
7 Недостаток средств (5-3)
Фонд потребления
1 Чистая прибыль 720690,94 857522,8 775451,4



Продолжение таблицы 3.13
2 Источники формирования средств фонда потребления
2.1 Остатки средств фонда потребления на начало планируемого периода (пункт 6 предшествующего периода) 3129,3 7015,28
2.2 Отчисления от чистой прибыли 7206,9094 8575,228 7754,514
2.3 Прочие поступления
2.4 Фонд оплаты труда 407760 468924 539262,6
3 Всего источников (2) 414966,9 480628,52 554032,39
4 Направления использования средств фонда потребления
4.1 Оплата труда 407760 468924 539262,6
4.2 Социальные и трудовые выплаты работникам 4077,6 4689,24 5392,626
4.3 Премирование
5 Всего затрат (4) 411837,6 473613,24 544655,22
6 Излишек средств (3-5) 3129,3 7015,28 9377,164
7 Недостаток средств (5-3)

Примечание. К устойчивым пассивам относятся минимальные задолженности по заработной плате и перед поставщиками сырья (приложение 5). Уплата процентов за кредит = среднегодовой размер кредита, руб * процентная ставка банка за кредит/100%.
В таблице 3.14 представлены доходы и расходы, связанные с производством продукции.
Таблица 3.14.
Доходы и затраты
№ п/п Показатели 2006 2007 2008
1 Доходы (выручка) от реализации (без НДС) 3341800 3969000 4476040
2 Полная себестоимость - всего 2385392,8 2832551 3447579,7
2.1 Условно-переменные затраты 2274648 2783564,6 3089139,4
2.2 Условно-постоянные затраты 369530 369530 369530


Продолжение таблицы 3.14
3 Налоги, относимые на финансовые результаты деятельности 8129,66 8129,66 8129,66
4 Балансовая прибыль 948277,54 1128319,4 1020330,7
5 Налог на прибыль 227586,6 270796,65 244879,36
6 Чистая прибыль 720690,94 857522,8 775451,4
7 Рентабельность продукции, % (6/2*100) 30 30 23
8 Рентабельность продаж, % (6/1*100) 22 22 17


Расчет безубыточного объема продаж и запаса финансовой прочности представлены в таблице 3.15.
Таблица 3.15.
Расчет безубыточного объема продаж и запаса финансовой устойчивости предприятия
Показатель 2006 2007 2008
Объем реализации, кг 49000 58800 70600
Цена, руб. за 1 кг 68,2 67,5 63,4
Выручка от продажи без НДС, тыс. руб. 3341,8 3969,0 4476,0
Полная себестоимость реализованной продукции, тыс. руб. 2385,3 2832,5 3447,5
Прибыль от реализации, тыс. руб. 697,6 815,9 1017,4
Сумма переменных затрат, тыс. руб. 2274,6 2783,5 3089,1
Сумма постоянных затрат, тыс.
руб. 369,5 369,5 369,5
Безубыточный объем продаж, тыс. руб. 5,4 5,4 5,8
Сумма маржинального дохода, тыс. руб. 1067,1 1185,4 1386,9
Доля маржинального дохода в выручке,% 32 30 31
Порог рентабельности, тыс. руб. 369,6 369,2 369,6
Продолжение таблицы 3.15
Запас финансовой устойчивости, тыс. руб. 2972,1 3599,7 4106,4

Безубыточный объем продаж = постоянные расходы на весь объем
реализации / (цена за единицу продукции - средние переменные расходы на
единицу продукции).
Порог рентабельности = безубыточный объем продаж * цена за единицу продукции.
Запас финансовой устойчивости = выручка от продажи без НДС - порог рентабельности.
Срок окупаемости проекта = сумма кредита/чистая прибыль за год=3695300/.720690,94=5. Следовательно, срок окупаемости проекта 5 лет.
Таким образом, на предприятии существуют все условия для реализации проекта и получения прибыли от него.


Заключение

Определение и реализация стратегии относятся к числу сложных и трудоёмких работ, которые на отечественных предприятиях пищевой промышленности никогда не выполнялись на должном уровне. Отсутствие четко разработанной стратегии развития создает потенциальные проблемы с привлечением инвестиций, так как наличие обоснованной и достаточно глубоко проработанной стратегии развития предприятия является обязательным условием, выдвигаемым инвесторами и партнерами. Определение стратегических направлений развития предусматривает формулирование так называемого стратегического видения (или образа будущего предприятия), в котором устанавливается предназначение предприятия, его нацеленность на удовлетворение определенных рыночных потребностей. Недооценка роли стратегического планирования является основной причиной того, что у предприятия нет средне- и долгосрочных взаимоувязанных функциональных стратегий. Именно поэтому в настоящее время эта проблема столь актуальна.
Теоретические основы стратегического планирования широко изучены отечественными и зарубежными учёными но, к сожалению, не реализуется российскими предприятиями.
В данной дипломной работе стратегия предприятия пищевой промышленности рассматривалась на базе предприятия ОАО КФ “Саратовская”. КФ “Саратовская” является лидером по производству кондитерских изделий Саратовской области. Технико–экономические показатели за 2004-2005гг.: в связи с ростом ОПФ увеличился объём производства (149,46%), что привело к соответствующему увеличению себестоимости (149,04%) и выручки (150,23%) от реализации продукции. В связи с этим также увеличилась рентабельность продукции (16,29 п. п.). Производительность труда увеличилась в 3,32 раза, а темпы роста заработной платы составили 130,33%, что говорит об эффективности организации производства, труда и управления.
Финансовое состояние предприятия за анализируемый период можно назвать удовлетворительным. КФ “Саратовская” за 2001-2005 гг. стала более финансово устойчивым предприятием, но стала более зависимым от финансирования оборотных средств за счет заемных источников, однако в свою очередь можно также говорить о том, что предприятие в состоянии рассчитаться со своими обязательствами.
Нами была проанализирована стратегия ОАО КФ “Саратовская” в разрезе следующих функциональных стратегий: стратегии маркетинга, производства, НИОКР и управления персоналом.
Маркетинговая стратегия ОАО КФ “Саратовская” состоит в ориентации своей продукции на широкий круг потребителей. Для более обеспеченного потребителя предприятие выпускает дорогостоящие высококачественные кондитерские изделия. Для низших слоёв населения ОАО КФ “Саратовская” производит изделия по более низким ценам.
Производственная стратегия ОАО КФ “Саратовская” заключается в производстве продукции, удовлетворяющей спросу потребителей, необходимого ассортимента и качества. Производственная стратегия опирается на стратегию маркетинга и тесно с ней взаимодействует.
Стратегия НИОКР базируется на научно-технических прогнозах и формируется с учетом возможных технологических прорывов и открытий в различных областях в тот период, на который разрабатывается стратегия. ОАО КФ “Саратовская” не реализует стратегию НИОКР.
Стратегия управления персоналом на ОАО КФ “Саратовская” опирается на человеческий потенциал, как на основу организации.
Несмотря на разработанные стратегии по этим направлениям, чётко выраженной стратегии развития у ОАО КФ “Саратовская” нет.
Важной составной частью стратегии развития предприятия является конкурентная стратегия. Предприятие использует следующие конкурентные стратегии, в зависимости от уровня дохода покупателей: стратегия направленная на минимизацию издержек, стратегия дифференциации и стратегия сфокусированной дифференциации.
Стратегия минимизации издержек направлена на достижение конкурентных преимуществ за счёт низких затрат на некоторые важные компоненты продукции и соответственно более низкой себестоимости.
Стратегия дифференциации продукции означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.
Стратегия сфокусированной дифференциации предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента.
В конструктивной главе был проведён SWOT-анализ, давший возможность получить обзорную оценку стратегического состояния предприятия. Основным элементом SWОT-анализа является составление матрицы, состоящей из 4 полей. В левой части матрицы выделяют 2 раздела, в которые вписываются все сильные и слабые стороны предприятия. В верхней части матрицы также выделяются 2 раздела, в которые вписываются все возможности и угрозы.
На пересечении разделов образуются четыре поля:
поле «СИВ» - сила и возможности;
поле «СИУ» - сила и угрозы;
поле «СЛВ» - слабость и возможности;
поле «СЛУ» - слабость и угрозы.
На каждом из этих полей были выделены парные комбинации, которые были учтены при разработке стратегии предприятия.
Предприятие использует свои сильные стороны и возможности внешней среды для повышения конкурентоспособности, свои сильные стороны на устранение угроз внешней среды, а возможности внешней среды на устранение слабых сторон предприятия.
Анализ показал, что ОАО КФ “Саратовская” не имеет чётко выраженной миссии. Нами была разработана миссия предприятия, а также были выделены основные стратегические цели.
В качестве миссии была предложена следующая формулировка: «Наша цель – наиболее полное удовлетворение потребностей людей в высококачественных кондитерских изделий в широком ассортименте, лучше, качественнее, быстрее и эффективнее наших конкурентов, за счёт высококвалифицированного персонала, прогрессивного оборудования и современных технологий».
Также нами был проведен портфельный анализ предприятия
Но основным недостатком на ОАО КФ “Саратовская”, на наш взгляд, является упор на маркетинговую стратегию, организация стратегического планирования не на достаточном уровне и что предприятие пока не стремится охватить рынок диабетической продукции, являющийся в настоящее время динамично развивающимся. Поэтому нами предложено экономическое обоснование выпуска новой продукции (диабетических шоколадных конфет).


Библиографический список


1. Авдокушкин Е.Ф. Международные экономические отношения. М.:Юристъ, 2002.
2. Азоев Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы. М.: Новости, 2000.
3. Азоев ГЛ. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.
4. Акимова ИМ. Промышленный маркетинг. - Киев: Общество «Знания», 2000.
5. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. М., 1997.
6. Алексунин В.А. Международный маркетинг. Учебное пособие. – М.:Изд.Дом «Дашков и К», 2000.
7. Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг. – М.: ИНФРА М-НОРМА, 1997.
8. Анискин Ю. П., Павлова А. М. Планирование и контроллинг. М., 2003.
9. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб: Питер Ком, 1999.
10. Белковский А.Н. Конкурентные стратегии в России (точка зрения Майкла Портера ) // №5, 2004.
11. Боровских Н.В. Конкурентоспособность продукции птицеводства: экономика, стратегия, управление: Монография..-Омск: Изд- во ФГОУВПО ОмГАУ, 2004
12. Бородин А. Этапы формирования стратегического потенциала предприятия // Проблемы теории и практики управления №6, 2003.
13. Буклет компании British American Tobacco
14. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование М.: Инфра-М, 2001.
15. Быстрых А. Синьор Помидор // Секрет фирмы, 2003. - № 17.
16. Вацлав.Дуфала Инструментарий для формирования стратегии предприятия// Управление предприятием, 1998. - № 1.
17. Вишневская О.В. Направленность стратегии развития предприятия: модель, контроль и управление. // Менеджмент в России и за рубежом №5,2004.
18. Герчикова И. Н. “Менеджмент”. М., “ЮНИТИ”. 1995.
19. Голубков Е.П. Маркетинг: Словарь-справочник. — М.: Дело, 2001. — 2-е изд.
20. Голубков Е.П. Основы маркетинга. — М: Изд-во «Финпресс», 1999.
21. Горемыкин В. А., Богомолов А. Ю. Бизнес- план: Методические разработки. 45 реальных образцов. 3-е изд. Доп. И перераб. М., 2002.
22. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг.–М.: Высшая школа, 1996.
23. Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности – Мн.: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 1997.
24. Дэн Штайнкофф Берджес. “Основы управления малым бизнесом”. М., “БИНОМ”, 1997.
25. Ефремов Е. С. Стратегия бизнеса. М., 1998.
26. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник /Л.Г. Зайцев. МИ. Соколова.-М.: Юристъ, 2002.
27. Зуб А.Т. стратегический менеджмент: Теория и практика. —М.: Аспект Пресс, 2002.
28. Ильин А.И. Управление предприятием М.: Высшая школа 1997.
29. Клейнер Г.Б. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность /Г.Б. Клейнер, В.Л. Тамбовцев, P.M. Качачов. - М: Экономика, 1997.
30. Кныш ММ. Конкурентные стратегии: Учеб. пособие. - СПб. - 2000.
31. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент /Пер. с англ. Под ред. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. — СПб: Издательство «Питер», 1999.
32. Куприянов Н.С. Стратегический менеджмент в строительстве: Учеб. пособие /КС. Куприянов, О В. Михненков, Т.С. Щербакова. - М.: ИНФРА-М, 2004.
33. Логинов Г.В., Попов Е.В. Матричные методы стратегического планирования деятельности компании // Маркетинг в Росси и за рубежом №2, 2004.
34. Маркетинг. Менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль. 9-е международное издание: Учебник / Котлер Ф. - Спб., 2000.
35. Маркетинг: Курс лекций/Басовский Л.Е.- М. ИНФРА-М 2001.
36. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций / В.Д. Маркова, С. А. Кузнецова. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2000.
37. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА — М.: Новосибирск, 1999.
38. Международный маркетинг. Учебник для вузов/ Г.Л.Багиев, Н.К. Моисеева, С.В.Никифирова. – СПб: Питер, 2001.
39. Международный маркетинг: Учеб. Пособие для вузов/ Г.А. Васильев, Л.А. Ибрагимов, Н.Г. Каменева и др.; Под ред. Г.А. Васильева, Л.А.Ибрагимова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999.
40. Мескон М.Х.,Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента:-«Дело»,1990.
41. Миронов М.Г. Ваша конкурентоспособность. - М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2004.
42. Моисеева Н.К. Международный маркетинг. Учебное пособие.М.: Центр экономики и маркетинга, 1998.
43. Панов А.И. Стратегический менеджмент / А.И. Панов, И.О. Коробейников.—М.:ЮНИТИ -ДАНА, 2004.
44. Петров Л.Н. Стратегическое планирование развития предприятия
45. Планирование на предприятии. Учебник / Ильин А.И.- Минск, 2000.
46. Планирование, финансы, управление на предприятии. Учебник / Филатов О.К., Козловских Л.А., Цветкова Т.Н.- М. Финансы и статистика, 2005.
47. Попов Е. В. Теория маркетинга. Екатерибург: ИПК УГТУ, 2000.
48. Портер М. Конкуренция: Пер. с англ.: Учеб. пособие. — М.: Издат. дом «Вильяме»,2000.
49. Р.А. Факхутдинов Разработка управленческого решения. М. - Бизнес - школа, 1997.
50. С.Н. Тидор Психология управления: от личности к команде. Петрозаводск. - Периодика, 1997.
51. Семенов И. Маркетинг и стратегия организации // Маркетинг. 2004. №2.
52. Синяев В. Стратегии PR в системе антикризисного управления организации // Маркетинг №2 2003.
53. Справочник директора предприятия. М., “ИНФРА”. 1997.
54. Справочник менеджера. М., “ТАНДЕМ”. 1998.
55. Стратегия и планирование. Учебник / Хассе Д.-СПб., 2001.
56. Фатхутдинов РА. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление.—М: ИНФРА-М, 2000.
57. Фуколова Ю. Биг-«Макфа» // Секрет фирмы, 2003. - № 18.
58. Шах С. Инновационные стратегии в Западной и Восточной Европе // Проблемы теории и практики управления №6 2003.
59. Э.А. Уткин. “Управление фирмой”. М., “АКАЛИС”. 1996.
60. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учеб.-метод. пособие- М.: «ГНОМ-ПРЕСС», 1998



Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.