На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Бюджет фирмы Ремстрой

Информация:

Тип работы: Курсовик. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2011. Страниц: 53. Уникальность по antiplagiat.ru: 65.

Описание (план):


Федеральное агентство по образованию Российской Федерации
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Южно-Уральский государственный университет»
Кафедра «Экономика, управление и инвестиции»


Бюджет фирмы

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА К КУРСОВОЙ РАБОТЕ
по дисциплине «Планирование на предприятии»
ЮУрГУ–080507.2011.077.ПЗ КР


Нормоконтролер, профессор Руководитель, профессор
________________И.П. Савельева ____________ И.П. Савельева
__________________2011 г __________________2011 г.


Автор проекта
студент группы ЭиУ-411
______________ Н.Е. Быкова __________________2011 г.


Работа защищена
с оценкой (цифрой, прописью)
_______________________________
__________________2011 г.


Челябинск 2011

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………………....….. 3
ГЛАВА I. БЮДЖЕТ ФИРМЫ «РЕМСТРОЙ» …………….........….……. 8
1.1 Исходные данные ……………………….………………….….…. 8
1.2 Бюджет продаж ……………………………………………..…… 12
Бюджет погашение дебиторской задолженности ………….…...…. 13
1.3 Бюджет производства …………………………………….….….. 14
1.4 Бюджет прямых материальных затрат ………...……….……... 15
Бюджет погашения кредиторской задолженности ……………..…. 17
1.5 Бюджет прямых трудовых затрат ……………..…………….…. 18
1.6 Бюджет общепроизводственных расходов ……………………. 19
1.7 Калькуляция переменной производственной себестоимости единицы продукции ……………………………………………….……..….. 20
1.8 Бюджет коммерческих и управленческих расходов ……….….. 21
1.9 Прогнозный отчет о прибылях и убытках …………..….…….... 22
1.10 Бюджет по налогам ……………………………………………… 24
Страховые взносы …………………………………………………..… 24
Налог на добавленную стоимость ………………………………….... 24
Налог на имущество …………………………………………………… 27
Сводный баланс по оплате налоговых платежей …………………… 31
1.11 Бюджет инвестиций ………………………………………………. 32
1.12 Бюджет движения денежных средств …………………………... 33
1.13 Прогнозный баланс на конец бюджетного периода …………... 36
ГЛАВА II. АНАЛИЗ ПЛАНОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ..40
2.1 Расчет точки безубыточности ……………………………………. 40
2.2 Графики безубыточности ……………………………………….... 42
2.3 Анализ точек безубыточности ……………………………………. 44
ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………………………………………………………… 46
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ………………………………………….……. 51
?

ВВЕДЕНИЕ

Бюджет организации — календарный план доходов и расходов организации, сформулированный в стоимостных и количественных величинах для принятия решений, планирования и контроля в процессе управления деятельностью компании. Бюджет организации составляется в натуральном и/или денежном выражении и определяет потребность компании в ресурсах, необходимых для получения прогнозируемых доходов.
В западной практике, говоря о финансовых планах, обычно оперируют словом «бюджет». Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.
Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием «разработка бюджетов» на многих отечественных предприятиях используется термин «бюджетирование».
Составление бюджетов преследует следующие цели:
• Разработка концепции ведения бизнеса:
• Планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;
• Оптимизация затрат и прибыли предприятия;
• Координация - согласование деятельности различных подразделений предприятия;
• Коммуникация - доведение планов до сведения руководителей разных уровней;
• Мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;
• Контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом.
Бюджет - это план деятельности компании за определенный период, выраженный в денежной форме. Он выполняет различные функции внутрифирменного планирования:
• Бюджет как экономический прогноз. Основные плановые решения принимаются при разработке стратегического планирования, и процесс формулировки бюджета, по существу, является переработкой этих прогнозов.
• Бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности компании. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль.
• Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженный в стоимостных показателях план в области производства, закупок сырья или товаров, реализации продукции, инвестиционной деятельности и т.д.
• Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период.
Организация работ по внутрифирменному планированию может быть различна. Обычно различают две схемы составления бюджетов [4, с. 75]:
• По методу «сверху вниз» руководство компании определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели детализируются и включаются в планы подразделений.
• Метод «снизу вверх» подразумевает составление бюджетов на уровне подразделений, вынесение их на рассмотрение руководством, принятие бюджета.
?
Основные разделы бюджета:
? бюджет продаж;
? бюджет производства;
? бюджет прямых затрат на материалы;
? бюджет прямых затрат на оплату труда;
? бюджет общепроизводственных расходов;
? бюджет производственных запасов (готовой продукции, незавершенного
производства, материалов);
? бюджет производственной себестоимости;
? бюджет коммерческих расходов;
? бюджет управленческих расходов;
? бюджет доходов и расходов (прогноз отчета о прибылях и убытках).
Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные особенности.
Достоинства бюджетирования:
• Оказывает положительное воздействие ан мотивацию и настрой коллектива;
• Позволяет координировать работу предприятия в целом;
• Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
• Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
• Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
• Способствует процессам коммуникаций;
• Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
• Позволяет сотрудникам-новичкам понять «направление движения» предприятия, таким образом, помогая им адаптироваться в новом коллективе;
• Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.
Недостатки бюджетирования:
• Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
• Сложность и дороговизна системы бюджетирования;
• Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
• Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;
• Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.
Кроме того, в процессе бюджетирования предприятие могут подстерегать «подводные камни»:
• Политические интриги, которые могут повлиять на распределений ресурсов;
• Конфликты между менеджерами подразделений и отделом контроллинга;
• Завышение потребностей в ресурсах;
• Распространение ложной информации о бюджетах по неформальным каналам.
Недостатки сложившейся системы планирования и необходимость составления планов (бюджетов):
• Планирование сегодня - процесс очень трудоемкий.
• Планово-экономические службы продолжают подготавливать огромное количество документов, при этом большинство из них не пригодно для финансового анализа.
• Процесс планирования затянут по времени, что делает его непригодным для принятия оперативных управленческих решений.
• Плановые данные значительно отличаются от фактических данных.
• Процесс планирования по традиции начинается от производства, а не от сбыта продукции.
• При планировании преобладает затратный механизм ценообразования: цена формируется без учета рыночных цен, исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности.
• Калькуляция себестоимости производится на единицу выпуска продукции, а не на единицу проданной продукции.
• Отсутствует разделение затрат на переменные и постоянные; при планировании и анализе не используется понятие маржинальной прибыли.
• Не проводится анализ.
• Не рассчитывается безубыточности продаж.
• При планировании не оценивается эффект операционного рычага, коэффициента вклада на покрытие.
• Невозможно определить запас финансовой прочности.
• Экономическое планирование традиционно не доводится до планирования финансового и потому не дает возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия.
• При существующей системе планирования невозможно достоверно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям деятельности.

ГЛАВА I. БЮДЖЕТ ФИРМЫ «РЕМСТРОЙ»

1.1 Исходные данные
Фирма «Ремстрой» – это небольшого размера фирма, выполняющая ремонтно–строительные работы. Выписка из баланса фирмы «Ремстрой» на 1 января планируемого года представлена в таблице 1.
Баланс следует «уравновесить» за счет прибыли/убытка/. Дебиторская и кредиторская задолженности, возникшие на 1 января, погашаются в первом квартале планируемого года.
Таблица 1
Выписка из баланса на 1 января планируемого года
АКТИВ рублей
I. Основной Капитал
Здания, сооружения, оборудование по первоначальной стоимости 120000
Амортизация (47000)
ИТОГО по разделу I 73000
II. Оборотный Капитал
Запасы 15980
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 3244
Дебиторская задолженность 11800
Денежные средства 10000
ИТОГО по разделу II 41024
БАЛАНС 114024
ПАССИВ рублей
III. Собственный Капитал
Уставный капитал 38000
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 42584
ИТОГО по разделу III 80584
IV. Заемный Капитал
Кредиторская задолженность поставщикам 19140
Кредиторская задолженность в бюджет 14000
Кредиторская задолженность во внебюджетные фонды 300
ИТОГО по разделу IV 33440
БАЛАНС 114024
Основной вид работ фирмы «Ремстрой» – отделка керамической плиткой. Планируемые объемы работ представлены в таблице 2, договорная цена за 1 м2 – в таблице 3.
Таблица 2.
Планируемые объемы работ
Объемы работ по кварталам, кв. м
1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал
7800 7850 8440 8300
Таблица 3
Договорная цена
Договорная цена за 1 м2, руб. 136
Выручка определяется по мере выполнения и сдачи работ заказчикам. Условия оплаты счетов заказчиками отражены в таблице 4.
Таблица 4
Условия оплаты счетов заказчиками
Оплата счетов заказчиками после сдачи выполненных работ проценты
В тот же квартал, когда были выполнены и сданы заказчику работы 80
В следующий квартал 20
Норма расхода керамической плитки на единицу работ равна 1,2 кв. м. Планируемый уровень запасов керамической плитки на конец каждого квартала должен быть равен 10% от требуемого объема в следующем квартале, а планируемый уровень запасов керамической плитки на конец года показан в таблице 5.
Таблица 5
Планируемый уровень запасов керамической плитки на конец года
Уровень запасов керамической плитки на конец года, кв. м 840
Цена керамической плитки согласно договору на планируемый год, установленная поставщиком, показана в таблице 6.

Таблица 6
Цена керамической плитки на планируемый год
Цена плитки, установленная поставщиком, руб. за 1 кв. м 87

Согласно договору с поставщиком керамическая плитка поставляется по запросам. Условия оплаты поставок отражены в таблице 7.
Таблица 7
Условия оплаты поставок
Оплата счетов поставщика после получения необходимого количества, %
В тот же квартал, когда осуществлена поставка 95
В следующий квартал 5
Данные о затратах труда и заработной плате рабочих содержатся в таблице 8.
Таблица 8
Данные по рабочим
Показатели
Затраты труда рабочих, ч 0,67
Заработная плата рабочих, руб./ч 10,9
Данные о накладных расходах показаны в таблице 9. Переменные накладные расходы зависят от продолжительности работ.
Таблица 9
Накладные расходы
Показатели
Переменные НР, руб. в час 2,4
Постоянные НР, руб. в квартал 6000
в т.ч. амортизация основного капитала, руб. 3000
Заработная плата рабочих и все накладные расходы должны быть оплачены в тот же период, в котором были произведены.
Плановая смета административно–сбытовых расходов представлена в таблице 10. Расходы оплачиваются в тот же период.
Таблица 10
Смета административно–сбытовых расходов
Статьи сметы, руб. 1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал
Реклама 11300 11300 11300 11300
ЗП АУП 17500 17500 17000 17000
Аренда офиса 2500 2500 2500 2500

По расчетам финансового менеджера должно быть сохранено определенное сальдо денежных средств на расчетном счете и в кассе на конец каждого планируемого квартала. Решение финансового менеджера представлено в таблице 11.......................
?
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Система бюджетирования, являясь инструментом внутрифирменного финансового планирования и контроля, существенно повышает эффективность управления финансами предприятия, предупреждая о нерациональном использовании финансовых ресурсов, как на стадии планирования, так и на стадии контроля за их использованием. Организационно-хозяйственная деятельность предприятий и корпораций осуществляется путем создания и развития системы денежных отношений как основы и необходимого условия для формирования и использования финансовых ресурсов и капитала предприятия, т.е. финансов предприятия. Финансовые ресурсы, составляющие материальную основу финансов, на микроуровне экономики выступают в качестве объекта учета, анализа, планирования, распределения и использования для реализации целей, отраженных в финансовом плане (бюджете) предприятия. Поскольку предприятие представляет собой открытую социально-экономическую систему, для поддержания и развития его деятельности требуется координация внутренних возможностей предприятия с потребностями и изменениями внешней среды.
В настоящее время бюджетирование является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс бюджетирования включает в себя ряд важных операций. Бюджетирование позволяет так спланировать деятельность фирмы, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных российских условиях, но правильно проведенное бюджетирование позволит свести риск к минимуму.
Традиционный подход к ведению бюджетирования приводит к контролю доходной и расходной частей бюджета. Основное внимание уделяется планированию и достижению определенных значений показателей, которые закрепляются за каждым центром финансовой ответственности (ЦФО). В свою очередь, сам центр ответственности руководствуется только собственным пониманием уровня доходов и затрат и целевыми показателями, которые спускаются «сверху».
В данной работе были рассчитаны различные виды бюджетов. По данным бюджетам предприятие может анализировать, какой объем продаж устанавливать, какие цены приведут к наибольшей прибыли и так далее.
Внедряя бюджетирование именно как подход к управлению компанией, за ЦФО в первую очередь должны закрепляться показатели, на которые он может влиять своей деятельностью. А, следовательно, и отвечать за них. При планировании по такому принципу руководитель ЦФО в состоянии самостоятельно проанализировать полученные «сверху» установки и понять, какой уровень затрат ему нужно произвести для достижения общих целевых показателей.
При постановке бюджетирования важно также представлять себе, что универсальных правил, методов и процедур, строго описанных в экономической литературе или закрепленных в нормативных актах по бухгалтерскому учету, быть не может.
Таким образом, бюджетирование — это всегда простор для творчества, поскольку каждое предприятие, любая большая и малая фирма уникальны и неповторимы. А значит, и системы внутрифирменного бюджетирования в них могут быть неповторимыми и уникальными.
В работе проведен анализ системы бюджетирования ООО «Липецкая городская энергетическая компания», базирующейся на управленческом учете. Специфические особенности механизма функционирования и управления компанией, привлечение различных по своей природе финансовых ресурсов, специфика видов деятельности требует разработки специальных методических рекомендаций по бюджетному управлению с учетом характерных особенностей данной отрасли.
В итоге сложился образ молодой, но динамично развивающейся структуры, требующей совершенствования механизмов управления, в том числе и системы бюджетирования. Выбранный путь – автоматизация данной системы.
Реальные системы управления финансами на базе электронных таблиц часто представляют собой сложный, плохо структурированный конгломерат форм, требующий постоянного сопровождения авторами и практически неотчуждаемый.
Система управления базами данных Microsoft Access предоставляет более широкие возможности, но, в сущности, имеет те же ограничения, что и таблицы Microsoft Excel. Все это отнюдь не означает, что указанные инструменты – плохие. Просто они имеют свою нишу: автоматизация управления при ограниченных информационных потоках.
Внедрение же автоматизированной системы бюджетирования позволит предприятию:
- составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности
- вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием, используя инструменты многовариантного анализа
- быстро подсчитать экономические последствия при возможных отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей и принять эффективное управленческое решение
- скоординировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели
- повысить управляемость компании за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений.
При всей своей трудоёмкости и ресурсоёмкости ожидаемые результаты от внедрения автоматизированной бюджетирования превосходят по своему эффекту затраты многократно. Вот лишь некоторые из них:
• внедрение процедур регулярного финансового планирования и контроля над исполнением бюджета;
• обучение специалистов финансовых служб методикам финансового планирования и анализа;
• составление годового бюджета предприятия;
• улучшение управляемости компании за счет наделения полномочиями, установления ответственности менеджеров компании и совершенствования оргструктуры;
• улучшения финансовых показателей работы компании за счет совершенствования системы финансового планирования и контроля.
В заключение следует подчеркнуть важность сочетания практического воплощения системы бюджетирования с системой стимулирования деятельности сотрудников. Считается, что 80% проблем реального внедрения бюджетирования имеют организационный характер, и только 20% — методический. Решение методических проблем бюджетирования достаточно хорошо формализуется. В то же время бывает неясно, как заставить все это работать в реальном масштабе времени и ценности. Для решения этой задачи нет формальных путей. Единственная рекомендация — создание эффективной системы стимулирования деятельности сотрудников предприятия.
Опять же встаёт вопрос о том, как это сделать. Возможны несколько путей.
Первый вариант заключается в персонификации ответственности отдельных лиц за исполнение конкретных статей бюджета. На этом основан принцип организации бюджетирования по центрам финансовой ответственности, описанным в работе.
Второй путь – поощрение за исполнение планов, что порождает естественную «конкуренцию» между отдельными подразделениями и «подтягивает» отстающие. Но и здесь есть «подводные камни», также описанные в работе.
Но, как известно, в мире нет ничего совершенного и в любом случае конечное решение за руководителем. От его выбора и компетентности зависит то, как надёжна и эффективна будет система бюджетирования, внедряемая или реорганизуемая на предприятии, и в целом, развитие бизнеса.
?
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Налоговый кодекс. Ч. 1, 2.
2. План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности предприятий от 31.10. 2000 № 94н.
3. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы: учебно-методическое пособие / М.М. Алексеева. – М.: Финансы и статистика, 1997.
4. Ананькина, Е.А. Контроллинг как инструмент управления предприятием /Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; под ред. Н.Г. Данилочкиной. – М.: Аудит: ЮНИТИ, 1999.
5. Асаул, А.Н. Организация предпринимательской деятельности: учебник/А.Н. Асаул, М.П. Войнаренко, П.Ю. Ерофеев; под ред. д.э.н., проф. А.Н. Асаула. –СПб.: Гуманистика, 2004.
6. Бузырев В.В. Планирование на строительном предприятии: учебное пособие для студ. высш. учеб. заведений / В.В. Бузырев, Ю.П. Панибратов, И.В. Федосеев. – М.: Академия, 2005.
7. Шим, Джай К. Основы коммерческого бюджетирования / Джай К. Шим,Джой Г. Сигел. – М.: ЗАО Бизнес Микро, 1998.
8. Дронченко О.Б. Принципы эффективного бюджетирования / О.Б. Дрон-
ченко // Финансовый директор. – 2002. – № 5.
9. Закарян И. С. Составление бюджета и бюджетный контроль на предприятии / И. С. Закарян // Консультант директора. – 1997. – № 21.
10. Лихачева, К.П. Финансовое планирование на предприятии: учебно-практическое пособие / К.П. Лихачева. – М.: ТК Велби: Изд-во «Проспект», 2003.
11. Николаева, О.Е. Управленческий учет / О.Е. Николаева, Т.В. Шишкова. –2-е изд., испр. и доп. – М.: Эдиториал УРСС, 2001.
12. Райзберг, Б.А. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг,
Л.Ш.Лозовский, Е.Б. Стародубцева. – 2-е изд., испр. – М.: ИНФРА-М, 1999.
13. Самочкин, В.Н. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием / В.Н. Самочкин, А.А. Калюкин, О.А. Тимофеева // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. – № 9.
14. Хруцкий, В. Проблема постановки бюджетирования / В. Хруцкий // Справочник экономиста. – 2003. – № 1.



Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.