На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Разработка процедур набора и отбора персонала на примере фирмы ООО ТД Виктория

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2011. Страниц: 52. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ


Введение……………………………………………………………………...…3

1.Процедура отбора персонала, виды отбора, технология отбора………….5

1.1 Особенности подбора кадров в современных условиях………………...9

1.2 Технология отбора персонала……………………………………………17

1.3 Система оценки кандидатов……………………………………………...21

2. Разработка проекта по предприятию ООО ТД «Виктория»………….....23

2.1 Система отбора персонала на предприятии ООО ТД «Виктория»……35

2.2 Советы и рекомендации при отборе персонала………………………...35

Заключение……………………………………………………………………37

Список литературы…………………………………………………………...39

Приложения............................................................................................................................40



Введение

Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус предприятия. Появились организации, наряду с базирующимися на государственной собственности, частные, смешанные, имеющие коллективную собственность. Рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными организациями, с производственными и иными партнерами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим меняются отношения между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации. Меняется и отношение к персоналу организации, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организации.
Отбор кадров является исходным, а потому одним из наиболее важных этапов процесса управления персоналом, во многом зависящего от того, кто был отобран для работы в организации. При отборе персонала работодателем имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать личные цели, выбирая тот или иной вид трудовой деятельности. Аналогично этому организация в лице менеджеров по персоналу или отдела кадров также преследует свои цели, отбирая кандидатов, отказывая одним и приглашая на имеющиеся вакансии других. Следует принять во внимание и тот факт, что люди ищут, как правило, не любую работу, а ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы может иметь невосполнимые последствия, как для работника, менеджера, так и для организации в целом. Следовательно, проблема отбора кадров является актуальной для наших дней и требует научного подхода.
Актуальность темы определена те, что в современных условиях развития предприятий любой сферы деятельности, ставятся принципиально новые задачи в области отбора и набора персонала. Изменяются требования, предъявляемые к самому работнику, его квалификации, способностям быстро адаптироваться в современных условиях. В этой связи подход к адаптации как к элементу системы управления персоналом, как к непрерывному процессу, вызывает необходимость выработки оптимальной технологии управления.
Цель курсового проекта – рассмотреть процедуру отбора персонала, стадии, предшествующие ей, проанализировать опыт, имеющийся в этой области, а также предложить некоторые рекомендации, способствующие качественному улучшению системы отбора претендентов на имеющиеся вакансии.
В связи с данной целью поставлены следующие задачи:
1. Охарактеризовать технология управления персоналом.
2. Дать характеристику деятельности ООО ТД «Виктория»
3. Провести исследование системы отбора, подбора и адаптации персонала ООО ТД «Виктория»
4. Разработать предложения по устранению недостатков и усовершенствованию процессов найма, отбора и подбора персонала в ООО ТД «Виктория»
Объектом исследования данной курсового проекта являются претенденты на вакантные должности магазина ООО ТД «Виктория».
Предметом исследования является непосредственно сам процесс отбора персонала, виды отбора и этапы.
Для успешного управления персоналом, необходимо четкое представление основных механизмов и закономерностей, в соответствии с которыми осуществляется работа с персоналом, иначе говоря – менеджеру необходимо быть знакомым с современными технологиями управления персоналом.

1.Процедура отбора персонала, виды отбора, технология отбора

1.1 Особенности подбора кадров в современных условиях

Предлагая работнику тот или иной пост, важно не вообще знать, что он собой представляет, а тщательно выяснить: пригоден ли он именно для данной работы? Насколько компетентен, потянет ли? Поспешность, необдуманность, формальный анкетный подбор неизбежно ведут к ошибкам. Особенно актуальными вопросы подбора и расстановки кадров стали в настоящее время. Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.
Поиск и отбор персонала является составной частью кадровой политики предприятия и одним из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере.
Рассмотрим подробнее каждый элемент системы управления персоналом:
1. Кадровое планирование определяет качественную и количественную потребность в персонале, задает четкие ориентиры, касающиеся профессиональной принадлежности, квалификации и численности работников, требующихся организации. Т.е. кадровое планирование отражает политику и стратегию организации.
2. Анализ работы, нормирование труда и оценка исполнения позволяют выработать те принципы и критерии, в соответствии, с которыми будут отбираться кандидаты на вакантные должности, а также оценить показатели новых работников после некоторого периода их работы.
3. Оргкультура. Этот элемент говорит о том, что укомплектовать организацию работниками, способными принять действующие в ней нормы, ценности, правила, не менее важно, чем найти профессионалов, обладающих необходимыми знаниями, опытом, навыками и умениями.
4. Система стимулирования дает возможность выработать политику стимулирования труда для привлечения новых кандидатов, а также способствует удержанию уже нанятых работников.
5. Система мер по адаптации обеспечивает мягкое вхождение работника в организацию.
6. Обучение направлено как на освоение новичками необходимых знаний и умений, так и на передачу им установок и приоритетов, составляющих ядро организационной культуры.
Однако для того, чтобы связь между основными направлениями процесса управления персоналом и работой по поиску и отбору персонала не была декларирована лишь на бумаге, необходима определенная структура службы управления персоналом. Наиболее эффективна работа тогда, когда в единую службу управления персоналом объединяются отдел кадров, отдел труда, отдел обучения и психологическая служба. Необходимо также учитывать и принцип построения системы отбора кадров. При поиске и отборе кадров важно придерживаться нескольких принципов, которые не только позволят выбрать лучших кандидатов на имеющиеся вакансии, но и будут способствовать их более легкому вхождению в организацию, в трудовой коллектив.
Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с общим контекстом программ, реализуемых в сфере управления персоналом, призванных обеспечить достижение целей предприятия и успех в реализации стратегии, разработанной руководством.
Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетенции кандидатов, но и то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации.
Необходимость учета всех требований трудового законодательства обеспечение справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.
Приступая к поиску и отбору персонала необходимо определиться какую работу можно поручить другим организациям, например, рекрутинговым агентствам, а какую следует выполнять собственными силами. Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников.
Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации; при внешнем отборе для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны. И тот, и другой метод свои преимущества и недостатки. Многие организации недооценивают возможности, которые открываются в результате поиска наилучших кандидатов для заполнения имеющихся вакантных мест среди людей, работающих на предприятии.
Внутренний отбор
Первым шагом для начала работы по подбору персонала на ту или иную вакантную должность может быть заполнение подразделением-заказчиком соответствующей заявки.
Внутренний отбор имеет ряд преимуществ, которые заключаются в следующем:
1. Внутренний отбор обходится дешевле, требует меньше затрат на такие статьи как адаптация и обучение.
2. При внутреннем отборе мы имеем дело с работниками, которые хорошо знакомы с организацией, что позволяет им легко адаптироваться в новой должности.
3. Внутренний отбор стимулирует людей к большей отдаче в работе.
При внутреннем отборе используются следующие подходы к выявлению подходящих кандидатов:
- выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, стаж работы, пол, профессия, возраст и т.д.)
- организация конкурсов на замещение вакантных должностей.
- формирование кадрового резерва.
Внешний отбор
При этой форме отбора процесс поиска работы начинается с ответа на вопросы:
Где можно найти подходящих кандидатов?
Как установить с ними контакт?
Как заинтересовать их работой в нашей организации?
Для привлечения в организацию новых работников можно использовать различные средства: это и рекламные объявления о вакантных должностях в газетах, журналах, по радио и кабельному телевидению. Могут быть использованы отраслевые или тематические выставки, ярмарки вакансий. Возможными источниками рабочей силы также являются:
- рекрутинговые агентства
- службы (центры) занятости, биржи труда
- личные знакомства
- переманивание лучших работников из других организаций – «охота за головами» или хедхантинг (Headhunting).
Headhunting - это сложный и длительный поиск высококвалифицированных специалистов, тех специалистов, чье внимание работодателям не удается привлечь путем размещения рекламных объявлений, тех специалистов, которые являются носителями бизнеса, бизнес - технологий, чей труд ценят там, где в настоящий момент они работают, и поэтому такие специалисты, как правило, не заинтересованы в поиске работы. У будущих работодателей заинтересованность в таких людях гораздо выше, чем у них самих.
Новым и перспективным средством поиска и привлечения кандидатов в наши дни стал Internet. Основными преимуществами этого средства поиска являются его относительная дешевизна и высокая скорость распространения информации. Кроме того, при этом автоматически происходит и первичный отсев, поскольку на сегодня пользователями Internet являются люди, обладающие достаточно высоким образовательным уровнем.

1.2 Технология отбора персонала

Независимо от того, идет ли речь о внутреннем или о внешнем отборе, для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям может использоваться целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Комплекс используемых методов отбора может включать в себя:
- предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в резюме стандартной формы, и результатов предварительного интервью);
- сбор информации о кандидате (от других людей);
- личностные вопросники и тесты (в том числе и тесты профессиональных способностей);
- групповые методы отбора;
- экспертные оценки;
- решение проблем;
- собеседование / интервью.
В настоящее время на многих предприятиях процедура приема кандидата, как правило, состоит из одного или нескольких собеседований. Но краткий разговор с человеком не дает сколько-нибудь полного и достоверного о нем представления. Это лишь первое впечатление, которое может быть верным или нет. Кроме того, как у менеджера по персоналу, так и у кандидата в момент беседы может болеть голова, его донимают другие неотложные проблемы или просто у него плохое настроение. Или вы друг другу не нравитесь. Без объяснения причин. Одному нравитесь, другому – нет. И, если нет четких критериев отбора, кандидат просто не попадет на следующий тур собеседования. Вот тут то и встает вопрос, применять ли психологические тесты при приеме кандидатов на работу. Вопрос этот обсуждается давно и по-прежнему основывается на личном выборе руководителя.
Возможно, кандидат даже покажется приятным собеседником, и его анкетные данные удовлетворят формальным требованиям к вакансии, но кто знает, насколько успешно он будет работать, добиваться реальных результатов, насколько быстро он обучается и действует в сложных ситуациях? Согласитесь, что для работодателя, каждый кандидат в большей степени «кот в мешке».
Наряду с послужным списком, рекомендациями и профессиональными достижениями, характеризующими его как специалиста, «принимающей» стороне необходимо знать, что он за человек, ведь он – потенциальный член коллектива. Не подведет ли в трудную минуту? Возьмет ли на себя ответственность в случае необходимости принятия самостоятельного решения? Не окажется ли источником ссор и конфликтов среди коллег?
Для этого и используются тесты, прибегая, как правило, к услугам профессиональных психологов. Надежность тестов составляет до 70 % в зависимости от используемых методик и квалификации интерпретатора. На самом деле, в руках профессионала тесты являются достаточно достоверным источником информации, и чем их больше, тем надежнее информация. Поэтому для тестирования подбираются несколько тестов (батарея), охватывающих наиболее важные для данной профессии интеллектуальные, личностные, мотивационные и волевые качества. Для каждой вакансии составляется свой набор (батарея) тестов, соответствующий основным компетенциям сотрудника. Кроме того, во время тестирования мы получаем массу косвенной ценной информации о человеке. Как быстро он осваивается в новой ситуации; насколько он склонен принимать правила игры, навязанные ему из вне; с какой скоростью он работает; как часто обращается за помощью; пытается ли узнать что-то новое для себя; быстро ли обучается и т.д.;
При приеме на работу, как правило, не принято спрашивать справку из психоневрологического диспансера. Поэтому еще одна немаловажная функция тестирования – отсеять психически больных кандидатов. С этой проблемой сталкиваются многие работодатели. Распознать такого человека во время первой беседы достаточно сложно, уволить его – еще сложнее. А завалить свой участок работы и даже надолго дезорганизовать работу всего коллектива он может запросто. Поэтому многие организации идут на дорогостоящее и довольно емкое по времени применение соответствующих тестов, чтобы подстраховаться от неприятных неожиданностей.
Как правило, применение тестирования хорошо характеризует компанию, руководство которой уделяет внимание подбору сотрудников и работе с персоналом.
Коллективу тоже не безразлично, какой человек вольется в его ряды. От тщательного подбора сотрудников зависит работоспособность и результативность организации. Человек должен быть не только хорошим профессионалом, но и членом команды, разделяющим ее человеческие и корпоративные ценности.
Условно тесты можно разделить на несколько категорий.
1. Интеллектуальные тесты.
Предназначены для выявления уровня интеллекта и образования кандидата. Могут использоваться как тесты общего интеллекта, так и специальные, направленные на различные разновидности интеллекта. В тест интеллекта могут быть включены тесты на внимание и память. Можно тестировать различные виды памяти, измерять ее объем и продуктивность запоминания.
2. Личностные тесты.
Предназначены для выявления личностных особенностей, черт характера.
3. Тесты межличностных отношений.
Эти тесты выявляют стиль общения с людьми, конфликтность, способность идти на компромисс, приходить на помощь другим, навыки общения в различных ситуациях. Тестам на конфликтность уделяется, как правило, особое внимание, поскольку сложные отношения в коллективе могут отнимать до 100% рабочего времени, в чем работодатель, конечно же, не заинтересован.
При отборе кадров на вакантные должности необходимо использовать комплекс различные методов. Необходимость эта связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.
Рассмотрим процедуру отбора и оценки персонала предприятия, используя внутрифирменный профессиональный стандарт.
Универсальный ключ

Основной проблемой при отборе кадров – является определение критериев и методов оценки персонала. Существующие отраслевые и государственные критерии неполно и чрезмерно общно описывают требования к специалистам. Для решения собственных кадровых задач каждому предприятию необходимо адаптировать стандарты под конкретные условия производства. Для этого предлагается система внутрифирменных профессиональных стандартов. Внутрифирменный профессиональный стандарт (ВФС) – требования к профессиональным качествам, предъявляемые организацией к своим сотрудникам. Цель ВФС:
- формулировка требований к персоналу в соответствии с используемым на предприятии технологиями и уровнем организационной культуры.
- создание системы критериев внутрифирменной оценки персонала.
- подтверждение квалификации персонала.
- стимулирование индивидуального профессионального роста работников.
- определение направлений внутрифирменной профессиональной подготовки.
ВФС становится критерием оценки профессионального соответствия занимаемой должности любым специалистом предприятия. Персонал, прежде всего, должен обеспечивать функционирование производства на том
соответствующем оптимальном уровне производительности и качества, который принят на предприятии. Итак, ВФС применяется:
- при наборе персонала для определения уровня готовности соискателя к исполнению профессиональных обязанностей в предполагаемой должности.
- при проведении конкурсов на замещение вакантных должностей в качестве критериальной основы для разработки процедур оценки конкурсантов.
- для определения потенциальных возможностей служебного роста работников из состава кадрового резерва.
- для развития системы внутрифирменной подготовки персонала как основы разработки направлений и программ повышения квалификации.
- как в качестве основы для разработки и совершенствования критериев и процедур при проведении внутрифирменной оценки персонала, так и для определения соответствия работника занимаемой должности, установления категории и тарифного разряда оплаты труда.
- для создания предпосылок к переходу на высший этап оценки – сертификацию персонала (подтверждение уровня квалификации независимой стороной).
Работа над созданием ВФС стала одним из главных направлений деятельности управления персонала При этом разработка стандартов производится на основе изучения лучшего опыта европейских стран, с учетом сведений о должностных обязанностях каждой конкретной профессии, а также с учетом пилотажных исследований и экспертных оценок, проведенных специалистами предприятия. В качестве метода создания ВФС предлагается система экспертных оценок.
На 1 этапе специалистами группы оценки персонала собираются и анализируются данные по государственным стандартам (ЕТКС, образовательные стандарты), которые включаются в предлагаемую ниже структуру.
На 2 этапе происходит внутренняя оценка экспертами (пилотажное исследование по материалам 1-го этапа) – непосредственно специалистами, их руководителями.
На 3 этапе происходит окончательное оформление стандарта на основании должностных инструкций специалиста, результатов оценки по материалам 2 –го этапа и результатов психологической экспертизы специальности применительно к условиям работы предприятия, проведенной специалистом – психологом группы оценки персонала.
Готовый стандарт передается на утверждение, который утверждается руководителем по согласованию с профкомом.
Структура и содержание ВФС включает следующие данные:
- нормы стандарта
- специальность
- требование к образованию и стажу работы в зависимости от квалификационной категории
- требования к профессиональным характеристикам
- подписи (визы)


Рис. 1 « Структура и содержание ВФС».

Для удобства требования к профессиональным характеристикам оформляются в виде таблицы. Таблица включает в себя требования к знаниям, умениям, навыкам, личным качествам работников данной профессии в зависимости от вида производственной деятельности (анализ – процесс – контроль), а также медицинские ограничения.
Анализ предполагает описание требований к знаниям, умениям, навыкам, необходимым для эффективной оценки входной информации и условий деятельности для выполнения работы по данной специальности.
Процесс включает в себя требования к знаниям, умениям, навыкам, необходимым для эффективного выполнения работы по данной специальности.
Контроль предполагает описание требований к знаниям, умениям и навыкам, необходимым для эффективной оценки результатов деятельности.


АНАЛИЗ


Рис.2 «Взаимосвязь анализа, процесса, контроля».

Вертикальная развертка показывает процесс перехода от теории к практике ; горизонтальная – позволяет определить технологическую цепочку, и на уровне знаний эта цепочка показывает теоретическую подготовку и надежность специалиста. На уровне умений горизонталь показывает практическую квалификацию. На уровне навыков горизонталь показывает функциональные элементы, ежедневно встречающиеся в трудовой деятельности. Психологические качества будут зависеть от всех практических элементов, т.е. умений и навыков.
При необходимости для учета специфики рабочего листа, где указываются непосредственные условия деятельности. Оборудование обуславливает наличие определенных требований к знаниям, умениям, навыкам. Должностные инструкции описывают конкретные функции специалиста.
Подводя итог вышесказанному, надо сказать, – используя внутрифирменный профессиональный стандарт при подборе и оценке персонала предприятия, появляется реальная возможность комплектования рабочих мест высококвалифицированным персоналом.

1.3 Система оценки кандидатов

Система оценки кандидатов на вакантные должности должна быть основана на следующих принципах.
1. Она должна стимулировать тех, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев.
2. Она должна быть основана на объективной информации и, давать объективные оценки кандидатов.
3. Она должна помогать работникам организации, принимающим участие в системе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов.
Примером того, как оценка всех кандидатов произведена, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок, - к составлению аналитической таблицы. Аналитическая таблица организуется таким образом, чтобы в ней содержался перечень ключевых требований, когда против фамилии каждого кандидата можно было бы поставить оценку по соответствующему признаку.
Особое внимание уделяется отбору руководителей. Поиск и отбор кандидатов для занятия вакантных руководящих должностей является одной из наиболее сложных задач, решаемых в сфере поиска и отбора персонала. Для организации эффективного отбора руководителей могут использоваться самые разные подходы и методы, призванные оценить достоинства или недостатки потенциальных претендентов. А при поиске и отборе кандидатов на руководящие должности, как показывает зарубежный и отечественный опыт, особенно эффективны такие подходы, как организация специализиро-
ванных семинаров, процедура ежегодной оценки рабочих показателей (аттестация) и центры оценки.
Проведение специализированных семинаров
В ряде случаев для определения управленческого потенциала организации могут быть использованы семинары, в которых участвуют руководители и специалисты. Это хорошая возможность для организации совместить обучение и оценку потенциала своих работников.
Семинар проходит, как правило, в течение нескольких дней. Он также может проводиться в несколько этапов, которые может разделять период в 1-2 месяца. Одной из важнейших целей таких семинаров является выявление слушателей, обладающих наиболее высоким потенциалом, что позволяет рассматривать их в качестве кандидатов для включения в кадровый резерв или для занятия должностей более высокого уровня. Для подготовки и проведения семинаров обычно пользуются услугами внешних организаций, имеющих достаточный опыт такой работы.
Оценочные процедуры, включенные в семинар, тесно переплетаются с учебными процедурами (деловыми играми, групповыми обсуждениями, разбором практических ситуаций). Совмещение процедур оценки и последующего выявления перспективных кандидатов на повышение с учебными процедурами позволяет снять психологические трудности, связанные с оценкой.
После проведения оценочных процедур участники могут быть разбиты на три группы:
– безусловно подходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня;
– условно подходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня, но требующие дополнительной подготовки (возможные резервы);
– неподходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня.
Несмотря на достаточно высокую информативность результатов оценки специалистов и руководителей по итогам их участия в специализированном семинаре, эти результаты следует рассматривать в связи с другими оценочными показателями, в том числе и с результатами ежегодной оценки рабочих показателей.
Ежегодная оценка рабочих показателей руководителей и специалистов. Проводимая во многих организациях аттестация руководителей и специалистов, к сожалению, не всегда позволяет успешно решать задачи отбора руководителей и специалистов, обладающих наиболее высоким потенциалом. Для того, чтобы использоваться для целей внутреннего рекрутинга, процедура оценки работы руководителей и специалистов должна проводиться ежегодно. Организация получает неизмеримо больше пользы, если итогом этой трудоемкой процедуры будет не только заключение о соответствии или несоответствии работника занимаемой должности, но и решение ряда дополнительных задач. Это могут быть следующие задачи:
- формирование кадрового резерва;
- определение потребности руководителей и специалистов в обучении и повышении квалификации;
- разработка предложений, направленных на повышение эффективности работы специалистов и руководителей предприятия;
- выработка рекомендаций для руководства относительно наилучшего использования данного руководителя или специалиста.
Сочетание процедур ежегодной оценки рабочих результатов руководителей и специалистов с деятельностью центров оценки представляется очень перспективным; что позволяет шире использовать внутренний рекрутинг для заполнения возникающих вакансий.

Центры оценки
Центры оценки, получившие широкое распространение в последние десятилетия во многих индустриально развитых странах, приобретают все большую популярность и в России. Они призваны помочь организациям в отборе работников, которые смогут работать на руководящих должностях. Можно выделить три основные задачи, которые призваны решить оценочные центры:
1. Оценка управленческого потенциала кандидатов (способности, опыт, личные и деловые качества).
2. Отбор руководителей, имеющих наиболее высокий уровень управленческого потенциала.
3. Определение для каждого из кандидатов индивидуальной программы обучения, направленной на развитие выявленных способностей или на ликвидацию выявленных недостатков.
Могут создаваться как независимые центры оценки, так и центры оценки при крупных предприятиях, фирмах и организациях, которые являются подразделениями кадровых служб. Центры разрабатывают специальные программы отбора кандидатов на управленческие должности. При оценке кандидата обычно проводится тщательный анализ их личностных и деловых качеств, необходимых для успешной работы в конкретной должности. Оценку выносит комиссия. Центры оценки не только обеспечивают оценку работников организации, претендующих на занятие тех или иных руководящих должностей, они часто выступают как эффективный инструмент обучения работников и одновременно способ развития управленческих навыков у руководителей. Это отличает их от других подходов, используемых при отборе персонала.




1.4 Ступени отбора персонала

После изучения представленных кандидатами анкетных данных и принятия решения о приглашении на собеседование кандидата начинается самый ответственный период для кадровых служб – период отбора персонала, который включает несколько последовательных ступеней. На каждой ступени отбора отсеивается часть заявителей вследствие несоответствия определенным требованиям. Использование всех ступеней обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала.
Ступень 1. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных.
Претенденты, прошедшие предварительный отбор, оформляют в установленном порядке резюме, автобиографию и заполняют анкету.
Ступень 2. Анализ рекомендаций и послужного списка.
На этой ступени тщательно изучается и анализируется послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. На этой стадии могут потребоваться отзывы с предыдущего места работы (особенно для управленческих должностей).
Ступень 3. Собеседование.
Цель беседы – сбор необходимых сведений о личностно - деловых качествах кандидата. По результатам собеседования отбираются лица, удовлетворяющие по формальным показателям определенным квалификационным требованиям. Во время собеседования следует обратить внимание на внешний вид кандидата (стиль одежды, умение держаться осанка), культуру поведения (жестикуляция, мимика, манеры), культуру речи (умение формировать и формулировать мысли), умение слушать, общую стратегию поведения при собеседовании (активность и заинтересованность; зависимость от собеседника и неуверенность в себе; независимость и доминирование).
Ступень 4. Освидетельствование профессиональной пригодности.
Освидетельствование профессиональной пригодности проводится при отборе персонала в процессе найма, а также может осуществляться периодически для работающих сотрудников при их аттестации и отборе в резерв на выдвижение по служебной лестнице. Профессиональная пригодность - это соответствие работника по профессиональным качествам требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям.
Ступень 5. Медицинский контроль и аппаратные исследования.
Для многих производств требуется специальный медицинский контроль его работников. Поэтому все претенденты на занятие рабочего места проходят медицинский контроль по параметрам, установленным для работников определенных профессий, должностей. А также для избежания возможных недоразумений, например случаев подачи работниками жалоб по поводу компенсаций потери здоровья на производстве, а также для предотвращения приема переносчиков инфекционных болезней.
Ступень 6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.
На этой стадии специальной комиссией по профессиональному отбору тщательно анализируются результаты оценок предыдущих ступеней и подготавливаются заключения о профессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая личностные.
Ступень 7. Принятие решения о найме на работу.
На этой стадии выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность, принимается окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые документы (контракт, приказ и т.д.).
Таким образом при отборе кадров и расстановке по рабочим местам можно использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки и пр.


2. Разработка проекта на примере ООО ТД «Виктория»

2.1 Система отбора персонала на предприятии ООО ТД «Виктория»
Эта глава курсового проекта посвящена практическому вопросу отбора персонала. Рассмотрим вопрос отбора персонала на конкретном предприятии. В нашем случае это торговое предприятие ООО ТД «Виктория», которое занимается продажей : мягкой, корпусной и офисной мебелью, детскими наборами, кухонными гарнитурами. Расположен магазин по ул. Дианова,3 корп.2. Этот вопрос особенно актуален для нашего магазина, т.к. в ближайшее время стоит вопрос об увеличении торговых мест, и, следовательно, об увеличении штата.
Структура предприятия.

Рис.3 « Организационная структура».



Рис.4 «Функциональная структура».
В схеме отражена основная деятельность, которой занимается тот или иной отдел. Руководители отделов занимаются координацией деятельности, организацией работы своего отдела, контролем за выполнением поставленных задач, мотивацией персонала, планирование своей деятельности. Почти у каждого руководителя отдела есть помощник, который помогает организовывать работу с подчиненными.
Расчет плановой численности работников может быть осуществлен на основе разработанных нормативов или на основе количества рабочих мест и планового баланса рабочего времени. Второй метод используется обычно для определения потребности в продавцах, кассирах торгового зала, т.е. персонала, осуществляющего непосредственное обслуживание покупателей. При расчете их численности исходят из установленного в торговом зале количества рабочих мест работников отдельных профессий и режима работы магазина.
При планировании необходимого количества работников указанных профессий определяют среднесписочную их численность, а также потери от высокой текучести кадров и затраты на её устранение.
Персонал, работающий в ООО ТД «Виктория» " можно представить в трехзвенной структуре (табл. 1).

Таблица 1
Характеристика персонала ООО ТД «Виктория»
Наименование звена Должность Характер деятельности
Высшее звено Директор, ком. директора, инспектор отд. кадров, менеджеры гл.бухгалтер Обеспечение соответствия производства (оснащение оборудованием, материалом и т.д.), организация деятельности персонала, решение финансовых вопросов, формирование заказа, отслеживание движения финансовых средств, заключение договоров и т.д.
Среднее звено Дизайнер


Конструктор

Мастер бригады

Бухгалтера Разработка коллекции, подбор фурнитуры, ткани.

Адаптация новых моделей

Управление бригадой, запуском производства, кооперационное разделение труда.
Работа с кадрами, финансовые операции
Обслуживающий персонал Швеи, электрики, грузчики, водители, экспедиторы и т.д. Осуществляют сам производственный процесс и его обслуживание

Таким образом, из таблицы 1. можно заключить, что в ООО ТД «Виктория» существует разделение труда.

\
Среднесписочная численность представляет собой общее количество работников, которое необходимо магазину с учетом замены работников уходящих в отпуск, отсутствующих по болезни или по другим причинам.
Рассчитанная плановая среднесписочная численность продавцов, кассиров, контролеров-кассиров может быть уменьшена с учетом выполнения части их работ работниками других должностей и профессий (если такая практика сложилась на предприятии).
Изучение численности ООО ТД «Виктория» было начато с изучения динамики кадров всего предприятия в целом.

Таблица 2
Численность персонала
1. Списочная численность работников
на начало года 54чел.
2. Принято на работу 6 чел.
3. Уволено с работы 8 чел.
В том числе по причинам:
перехода на учебу 1чел.
окончание срока договора 3 чел.
увольнения по собственному желанию 3 чел.

увольнения по инициативе администрации 1 чел..............

Заключение

На мой взгляд, в данном курсовом проекте подробно рассмотрены вопросы, поставленные ранее, начиная с понятий: кадры, отбор, персонал, управление, а также приведены расчеты по численности персонала, потери от высокой текучести кадров и затраты на её устранение, заканчивая особенностями отбора персонала в современных условиях.
Изучив, вопрос отбор персонала, видно, что процесс отбора персонала происходит как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников и включает в себя несколько ступеней:
1. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных.
2. Анализ рекомендаций и послужного списка.
3. Собеседование.
4. Освидетельствование профессиональной пригодности.
5. Медицинский контроль и аппаратные исследования.
6. Анализ результатов испытаний.
7. Принятие решения о найме на работу.
Проделанный анализ показывает, что подбор и оценка кадров, какими бы сложными и тонкими они ни были, все же могут опираться на серьезную базу научных рекомендаций. Конечно, в работе с кадрами, требуется конкретный и индивидуальный подход. В то же время знание правил и принципов работы с кадрами позволяет избежать многих ошибок.
В последние годы различные предприятия и фирмы стали уделять проблемам управления все большее внимание. Причин тому несколько.
1. Полностью исчерпали себя старые, административные формы управления персоналом и это заставило многих искать новые приемы и методы работы с людьми.
2. Переход на хозяйственный расчет и самоокупаемость заставили искать новые резервы и ресурсы. В этих условиях многие обратили внимание на эффективное использование не только материальных, но и «человеческих ресурсов» как важнейший фактор повышения уровня производительности.
3. В стране формируется рынок труда. Появилась возможность отбора, необходимость в поиске квалифицированных кадров, их оценке и другие элементы рыночного подхода к управлению персоналом.
4.Существенно улучшилась научная и методическая база работы с персоналом.
5. Многие фирмы и предприятия накопили положительный опыт работы с персоналом. И, наконец, появились грамотные специалисты по работе с персоналом, что внушает оптимизм и надежду на существенный прогресс в деле использования «человеческих ресурсов».
Внедрение проекта приведет к совершенствованию системы управления персоналом в организации, формированию благоприятного социально-психологического климата, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы ООО ТД «Виктория».

Список использованной литературы
1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.
2. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2007. – 448 с.
3. Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом. – М.: Вершина, 2009. – 320 с.
4. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М: Дело, 2007. – 232 с.
5. Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. – СПБ.: Питер, 2007. – 304 с.
6. Рудавина Е.Р., Екимасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПБ.: Питер,2008. –368 с.
7. Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.
8. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом. – М.: Дашков и Ко, 2008. – 462 с.
9. www.hr-portal.ru
10. www.kadrovik.ru

Приложение 1

СПРАВКА
Об изучении личностных и деловых качеств
на кандидата для замещения вакантной
должности ________________________

.............


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.