На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Разработка маркетинговой стратегии диверсификационного роста для ООО «КТС»

Информация:

Тип работы: Диплом. Добавлен: 06.07.2012. Страниц: 131. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


АННОТАЦИЯ
Разработка маркетинговой стратегии диверсификационного роста для ООО «КТС». Челябинск: ЮУрГУ, ЗЭиУ-316, 133 с., 20 ил., 26 табл., библиогр. список – 43 наим.
Целью данной ВКП работы являлась разработка маркетинговой стратегии диверсификационного роста для ООО «КТС».
В работе проанализирован российский ИТ-рынок, произведен анализ деятельности компании ООО «КТС», были выявлены актуальные направления развития.
Подробно рассмотрены перспективные ИТ-услуги настоящего времени, описаны их основные аспекты и особенности предоставления заказчикам.
В результате сегментирования потенциальных заказчиков выбран целевой сегмент, потребности и особенности которого были подробно изучены, в результате чего выработаны подходы к позиционированию предоставляемых услуг.
Подробно изучена деятельность компаний-конкурентов, выявлены их достоинства и недостатки работы.
На основании проведенных исследований был разработан комплекс маркетинговых мероприятий по повышению конкурентоспособности.


ОГЛАВЛЕНИЕ:
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..6
1 АНАЛИЗ РЫНКА ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ ………………....8
1.1 Анализ ИТ-бюджетов Российских компаний в период кризиса……….8
1.2 Динамика отдельных сегментов российского ИТ-рынка…………… .12
1.3 Инициативы снижения затрат на ИТ в период кризиса………………15
1.4 Структура и динамика продаж ООО «КТС»…………………………..18
2 ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ ИТ-АУТСОРСИНГА……………………………….21
2.1 Понятие аутсорсинга и область его применения в сфере информационных технологий………………………………………………………..21
2.2 Сравнение отечественного и западного рынков ИТ-аутсорсинга……23
2.3 Возможные риски поставщика услуг ИТ-аутсорсинга ……………….25
2.4 Возможные риски заказчика услуг ИТ-аутсорсинга………………….26
2.5 Соглашение об уровне сервиса (SLA)………………………………….28
2.6 Подход к оценке затрат на аутсорсинг и собственную ИТ-службу…30
2.7 Удаленное администрирование как средство минимизации издержек при поддержке пользователей……………………………………………………......35
3 СЕГМЕНТИРОВАНИЕ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ ИТ-АУТСОРСИНГА………………………………………………………………………38
3.1 Понятие и схема сегментирования рынка……………………………..38
3.2 Принципы сегментации рынка…………………………………………39
3.3 Методы сегментации рынка……………………………………………41
3.4 Критерии сегментации рынка…………………………………………42
3.5 Сегментирование потенциальных заказчиков услуг ИТ-аутсорсинга............................................................................................................43
3.6 Выбор целевого сегмента потенциальных потребителей ИТ-аутсорсинга……………………………………………………………………………47
4 ИССЛЕДОВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЙ МАЛОГО БИЗНЕСА КАК ПОТРЕБИТЕЛЕЙ УСЛУГ ИТ-АУТСОРСИНГА…………………………………...49
4.1 Специфика сегмента малого бизнеса как потенциального заказчика услуг ИТ-аутсорсинга………………………………………………………………...49
4.2 Возможные варианты обслуживания ИТ-инфраструктуры предприятий малого бизнеса…………………………………………………………54
4.3 Определение потребностей и пожеланий предприятий СМБ в сфере обслуживания информационных систем…………………………………………….58
4.4 Изучение и анализ типов запросов при оказании услуг ИТ-аутсорсинга со стороны рядовых сотрудников компаний………………………....63
4.5 Позиционирование услуг ИТ-аутсорсинга компании «КТС»………...69
5 АНАЛИЗ КОКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ………………………………………….70
5.1 Сбор информации о компаниях, предоставляющих услуги ИТ-аутсорсинга на рынке города Челябинска в рамках выбранных ключевых факторов успеха…………………………………………………………………….…72
5.2 Результаты проведенного анализа………………………………….…117
6 РАЗРАБОТКА КОМПЛЕКСА МАРКЕТИНГОВЫХ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «КТС»………………...118
6.1 Товарная политика……………………………………………………..119
6.2 Коммуникационная политика…………………………………………124
6.3 Сбытовая политика………………………………………………….…126
6.4 Ценовая политика………………………………………………………127
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………...130
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК……………………………………..…..131


ВВЕДЕНИЕ
Сложная экономическая обстановка снижает инвестиции компаний в информационные технологии, что негативно сказывается на оборотах фирм, работающих в этой области. Бурный рост рынка компьютерной техники в 90-х годах создал благоприятную среду для формирования компьютерных фирм, однако на сегодняшний день, наблюдается значительный спад заказов, а конкурентов от этого не становиться меньше, что лишь обостряет борьбу и снижает рентабельность. Таким образом, для успешного существования на рынке информационных технологий не достаточно быть просто поставщиком компьютерной техники, особенно если говорить про компании, являющиеся посредниками между заказчиками и дистрибьюторскими сетями на рынке B2B. Нужно развивать свои компетенции и изучать потребности рынка, что приведет к появлению конкурентных преимуществ и даст толчок в развитии.
Таким образом, разработка стратегии диверсификации ИТ-компаний в настоящее время особенно актуальна, так как именно разработка и предложение востребованных услуг в сфере информационных технологий поможет укрепить позиции перед конкурентами и форсировать развитие в будущем, когда динамика рынка будет положительной. Использование маркетинговых инструментов при разработке стратегии позволит более точно оценить существующие потребности, тенденции рынка, что в свою очередь минимизирует вероятность принятия ошибочных решений, цена которых особенно велика в нынешних условиях.
Объектом исследования данной работы является деятельность ООО «КТС» на рынке информационных технологий.
Предметом исследования являются отношения, возникающие в процессе разработки и предложения новых услуг потребителям.
Цель работы заключается в разработке маркетинговой стратегии диверсификационного роста для ООО «КТС».
Представленная цель обуславливает необходимость решения следующих задач:
? проанализировать рынок информационных технологий, сравнить структуру и динамику показателей продаж ООО «КТС» со средними по России, выявить тенденции развития;
? выбрать актуальные ИТ-услуги для настоящего времени и изучить их основные аспекты и особенности;
? сегментировать потенциальных потребителей, изучить их особенности и потребности, выбрать целевой сегмент и способ позиционирования в нем;
? проанализировать деятельность основных конкурентов на рынке;
? разработать комплекс маркетинговых мероприятий по повышению конкурентоспособности.


1 АНАЛИЗ РЫНКА ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
1.1 Анализ ИТ-бюджетов Российских компаний в период кризиса

После десяти лет существования в благоприятных условиях большинство российских предприятий вынуждено переходить от стратегии развития к стратегии сохранения бизнеса. Так, в ходе проведенного в ноябре 2008г. опроса читателей PC Week/RE только 16,3% респондентов сообщили о том, что их компании изучают возможности для активных действий и укрепления позиций на рынке. В то же время 14,9% заявили о начавшемся сокращении численности персонала. Наряду с этим с целью снижения уровня издержек компании пересматривали бизнес-процессы (19,3%), замораживали инвестиционные проекты (18,8%), меняли условия оплаты труда (12,9%), а некоторые были вынуждены приостановить платежи по договорам (8,4%).
В октябре 2008 года IBS DataFort задал ИТ-директорам российских компаний сектора малого и среднего бизнеса вопрос: «Какие шаги планируются в компании в связи с кризисом». Тогда в качестве антикризисных мер в части ИТ около 40% компаний планировали сократить ИТ-бюджеты, 11% — ИТ-персонал, а 49% не видели в этом необходимости. В феврале 2009 года IBS DataFort задал аналогичный вопрос. Изменения мнений аудитории можно увидеть на рисунке 1.

Рисунок 1 – Планируемые в связи с кризисом шаги
В качестве антикризисных мер в части ИТ около 45% опрошенных в феврале 2009 года компаний (против 40% в октябре 2008 г.) планируют сократить ИТ-бюджеты, 23% (против 11%) — ИТ-персонал. Резко сократилось число компаний, пересмотревших свое отношение к влиянию кризиса — теперь лишь 9% против 49% в 2008 году не планируют какие-либо изменения в части ИТ.
В качестве дополнительных мер в части ИТ, которые компании планируют использовать для борьбы с кризисом, наиболее часто упоминались: перевод сотрудников на удаленный режим работы (9%), замена дорогих ИТ-пециалистов более дешевыми (4%).
Среди респондентов, представлявших крупный бизнес (18,8%), СМБ (50%) и госорганизации (31,2%), не оказалось ни одного, кто так или иначе не использовал бы ИТ, и только 5,9% ответивших сообщили, что реализованные у них проекты вызвали разочарование, что привело к нежеланию руководства инвестировать в ИТ. Казалось бы, все очень даже неплохо, но при этом только 42,6% опрошенных заявили, что в их компаниях руководство убедилось в эффективности ИТ и готово инвестировать в развитие ИТ-систем в дальнейшем. Все это вполне согласуется с утверждением, что растущий рынок позволяет многим его участникам не слишком задумываться о вопросах эффективности собственной деятельности (источник PC Week).

Рисунок 2 – Важность информационных технологий в период кризиса
Однако теперь ситуация кардинально меняется, и как раз в этом, возможно, заключается шанс для ИТ-отрасли не слишком «провалиться» в кризисный период и даже быстрее, чем прежде, пойти в гору, когда ситуация стабилизируется. Правда, для этого нужно сделать то, что не удалось (или до чего не дошли руки) ранее, — убедить нейтральные в отношении ИТ компании (по данным опроса, таковых чуть более 50%) в том, что именно ИТ способы сделать их бизнес гораздо более эффективным и устойчивым. Решение этой задачи, с одной стороны, упрощается, поскольку и сами компании будут вынуждены самым внимательным образом отнестись к вопросам эффективности, а с другой — существенно усложняется, так как в условиях возросших рисков большинство заказчиков, если и будут вкладывать средства в новые проекты, то только в том случае, если смогут рассчитывать на возврат инвестиций в относительно короткие сроки. Так что многое будет зависеть от того, удастся ли предложить соответствующие решения по приемлемым ценам уже сейчас, а не через год-два. В противном случае не исключено, что многие структуры вернутся к практике решения локальных проблем собственными силами, от которой в последние годы старались уйти.
Как раз сейчас появляется реальная почва для кардинального изменения роли и места ИТ-директоров в управлении компаниями, если, конечно, они окажутся готовы взять на себя инициативу в оптимизации не только ИТ-инфраструктуры, но и бизнес-процессов, а также в превращении ИТ в реальный инструмент увеличения прибыли.
Основным приоритетом ИТ-бюджетов на 2009г. является прежде всего поддержка ИТ-инфраструктуры и критических важных бизнес приложений, то есть та составляющая ИТ без которой бизнес не может нормально функционировать. Внедрение же новых приложений будет рассматриваться в случае быстрого возврата инвестиций. Заметно снизится количество компаний, желающих обновить свой парк компьютерной техники. Переход на Open Source программное обеспечение имеет не достаточно высокий приоритет как средство экономии и скорее всего, связано с боязнью проблем при переходе и неразвитым рынком услуг в этой области (см. рисунок 3).

Рисунок 3 - Основные приоритеты ИТ-бюджетов
1.1 Динамика отдельных сегментов российского ИТ-рынка

Согласно экспертами данным, полученных в результате проведенного аналитическим агентством REAL-IT мониторинга состояния отечественного ИТ-рынка в I квартале 2009г. (их точность характеризуется доверительным интервалом 15% и доверительной вероятностью 90%), начало года сопровождалось колоссальным обвалом рынка.

Рисунок 4 – Динамика темпов роста ИТ-рынка
Еще в IV кв. прошлого года сокращение объема продаж было отмечено только в сегменте компьютерного оборудования, и то ненамного. По итогам же I квартала 2009 г. ИТ-рынок, по данным REAL-IT, в целом уменьшился на 18% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. При этом сегмент компьютерного оборудования упал на 37%, сетевого оборудования — на 6%, ПО — на 3%. И только в сегменте ИТ-услуг зафиксирован рост на 13%.
Между тем, разные компании пострадали в разной степени. Лучше всех пока себя чувствуют производители ПО (в этой категории в отличие от других заметно представлены и крупные западные вендоры) — их совокупная выручка выросла на 1% благодаря росту спроса на услуги по сопровождению программных продуктов (+4%).
Системные интеграторы (наиболее многочисленная на российском ИТ-рынке категория компаний), потеряли в совокупности 15% оборота, хотя объем предоставляемых ими услуг увеличился на 13%. При этом интересные результаты дали подсчеты по десяти крупнейшим интеграторам. Их суммарный оборот вырос на 1,9%, причем, потеряв больше других интеграторов в поставках оборудования (отмечено снижение продаж на 40,1%), они компенсировали это за счет продаж ПО (+7,8%) и услуг (+19,7%).
У дистрибьюторов картина безрадостная - объемы поставок снизились на 27% (по компьютерному оборудованию - на 34%, по сетевому — на 6%, выросли на 1% только продажи ПО). Но хуже всех пришлось независимым производителям компьютерного оборудования, оборот которых уменьшился на 34%.
Заметно изменилась и отраслевая структура рынка. При этом главный отмеченный аналитиками REAL-IT тренд — снижение доли государства в общем объеме заказов. С 34,5% в IV квартале 2008 г. она упала до 21,4% в I квартале 2009-го. Продавать государству стало значительно труднее. Во-первых, очень многие госкомпании не имеют утвержденного ИТ-бюджета, и есть опасения, что более половины из них без бюджета будут жить до конца года. Во-вторых, в связи с ужесточением борьбы за госденьги повышается уровень коррупционных ожиданий (проще говоря, откатов), сокращение же тендеров в области ИТ привело к значительному повышению конкуренции и, как следствие, снижению рентабельности.
В структуре наиболее перспективного на данный момент направления ИТ-услуг как и годом ранее доминирует системная интеграция (комплекс услуг по построению информационной инфраструктуры организации, то есть комплекса программных и технических средств, а также людских ресурсов, полностью обеспечивающих работу организации с информацией), доля которой в общем объеме услуг достигла 45,8%. Для сравнения: доли услуг по обслуживанию и поддержке оборудования и ПО составили 16%, по ИТ-консалтингу — 9,3%, по управлению приложениями — 7,9%. Такой расклад, обусловлен незрелостью отечественного ИТ-рынка и текущими приоритетами заказчиков. Так, сегодня они предпочитают маленькие и короткие проекты, и в результате средний объем подписываемых контрактов упал в 2—5 раз по сравнению с тем, что было еще год назад (при этом никаких гарантий, что условия контракта не будут впоследствии подвергнуты пересмотру, теперь уже нет). Это, однако, связано не с принципиальным изменением подхода заказчиков к автоматизации и выбору технических решений, а прежде всего с адаптацией финансовых схем к нынешним условиям. Вместе с тем, чтобы хоть что-то продать крупному заказчику, заинтересованным компаниям прежде придется постараться попасть в перечень его авторизованных поставщиков. Иначе никак.
По прогнозам IDC, в российских ИТ-бюджетах резко сократятся инвестиции в инновации — до 10%, но вместе с тем расходы на текущую поддержку бизнеса составят 65%. Очевидно, что аутсорсинг - один из доступных инструментов поддержки бизнеса при условии сокращения собственных ИТ-отделов. В первую очередь будет востребован аутсорсинг рутинных ИТ-функций. Это аутсорсинг информационных систем и технической поддержки компьютеров, сетевого оборудования.
Основной аргумент в пользу ИТ-аутсорсинга - экономия финансов. По данным аналитиков, при использовании аутсорсинговой модели общее сокращение ИТ-персонала достигает 62%, издержки на ИТ-инфраструктуру падают до 48%, а совокупные операционные ИТ-издержки снижаются до 55%.
Есть все предпосылки для роста сегмента аутсорсинговых услуг. К примеру, IDC прогнозирует, что доля аутсорсинга может составить от 17 до 22% в общем объеме ИТ-услуг. И, безусловно, кризис будет способствовать усилению этого тренда.


1.2 Инициативы снижения затрат на ИТ в период кризиса

Согласно результатам голосования, проведенном на портале Outsoursing.ru 54% ответивших считают аутсорсинг наиболее эффективным антикризисным инструментом.
По данным исследования журнала Intelligent Enterprise «ИТ в условиях кризиса» можно посмотреть какие инициативы важны для снижения именно эксплуатационных затрат. Вопрос «Какие инициативы важны для снижения затрат на эксплуатацию/обслуживание?» был задан дважды — в «кризисном» исследовании и «докризисном». Все инициативы предполагалось оценить по пятибалльной шкале и общие средние результаты можно видеть на диаграммах, приведенных ниже.


«До» «Во время»
Рисунок 5 ? Какие инициативы важны для снижения затрат на эксплуатацию/обслуживание в условиях кризиса?
Основные выводы:
1. Никакая из перечисленных инициатив не является особенным, принципиально важным в условиях кризиса способом снижения операционных затрат. Несмотря на заявления поставщиком ПО и услуг ни виртуализация и консолидация, ни внедрение систем мониторинга и управления инфраструктурой, не являются жизненно важными для снижении операционных затрат. Хотя, определенный приоритет у таких инициатив есть, то есть некоторый эффект будет.
2. Наиболее важны стандартизация ИТ?систем и мотивация персонала. Однако эти меры не являются быстрыми и далеко не бесплатны, именно поэтому их важность в условиях кризиса упала. И чем более сложная ситуация в компании, тем меньший у них приоритет.
3. Приоритет у методического обеспечения деятельности ИТ-отдела не очень высокий и это не согласуется с ответами на вопрос 2 о временных мерах в условиях кризиса. Там ИТ-директора заявили о важности этого направления работ. Остается лишь предположить, что, по мнению респондентов, это не прямо влияет на операционные затраты.
4. Важность использования решений с открытым кодом немного подросла, но общий приоритет этой инициативы небольшой — почти на минимуме. Несмотря на то, что разговоров об этом сейчас идет все больше и больше, ИТ-директора не придали этому большого значения. Как это ни странно, но важность почти всех инициатив упала, по сравнению с докризисным периодом. Сильнее всего упала важность обучения, но о причинах этого говорилось выше. Таким образом, никакая из перечисленных инициатив не является серьезным способом снижения операционных затрат — до кризиса почти все приоритеты были чуть больше. Несмотря на заявления поставщиком ПО и услуг ни виртуализация и консолидация, ни внедрение систем мониторинга и управления инфраструктурой, ни проведение стандартизации, не являются существенно важными для снижения операционных затрат. Значит основные меры снижения эксплуатационных затрат следует искать в другом. Падает приоритет стандартизации ИТ, ее важность тем меньше, чем более тяжелая ситуация в компании.
Аналогичная ситуация и у методического обеспечения деятельности ИТ-отдела — важность этого тем меньше, чем более тяжелая ситуация в компании. То, что упала важность реализации сервисно-ориентированной архитектуры, скорее всего, следует трактовать не как недоверие ей в целом. Преимущества ее никуда не делись, однако, по всей вероятности ИТ-директоров останавливает высокая стоимость, методологическая сложность и большая длительность таких проектов.
Списки инициатив до кризиса и во время отличаются только одним пунктом: вместо пункта «использование аутсорсинга» в докризисном опросе два противоположных пункта «повышение использования аутсорсинга» и «снижение использования аутсорсинга». Существуют весьма разные точки зрения на то, нужно ли увеличивать использование аутсорсинга в условиях кризиса. Поэтому для того, чтобы снять какие?либо перекосы в ответах, обусловленные самой постановкой вопроса, присутствует и то и другое. И как это ни странно, но респонденты поставили почти одинаковые приоритеты как повышению, так и понижению использования аутсорсинга. Причем оба этих приоритета совсем не такие большие.
Основные выводы:
1. Нельзя однозначно утверждать, что в условиях кризиса использование ИТ-аутсорсинга становится более привлекательным и такие проекты можно однозначно рекомендовать как способ снижения затрат на эксплуатацию. Единого совета здесь нет. Все зависит от конкретных обстоятельств.
2. Даже в тех случаях, когда компании отмечали «повышение использования аутсорсинга» важность этого инструмента наименьшая.
В условиях сокращения штата ИТ?сотрудников аутсорсинг остается единственным способом сохранить качество ИТ?сервисов. И в такой ситуации говорить о сильном давлении на поставщиков ИТ-услуг по поддержке опрометчиво — можно вообще остаться без всего. Возможно, для некоторой части компаний это и верно: при сокращении штатов отказ от аутсорсинга выглядит нелогично. Однако о снижении затрат на ИТ?сотрудников заявили очень мало ИТ-директоров — затраты на ИТ?сотрудников сокращаются в последнюю очередь. Это говорит о том, что как очевидный инструмент уменьшения ИТ-затрат в условиях кризиса аутсорсинг рассматриваться не может.

1.4 Структура и динамика продаж ООО «КТС»

Компания «КТС» работает на рынке информационных технологий с 1994 года. На сегодняшний день, как и в год образования, основным направлением деятельности является поставка компьютерной техники корпоративным заказчикам города Челябинска и Челябинской области. Среди них присутствуют представители малого и среднего бизнеса, госструктуры и крупные акционерные общества различных отраслей экономики. В результате проведенного анализа продаж компании за 2008 год, были построены диаграммы, изображенные на рисунках 6 и 7, на которых наглядно представлена структура продаж компании.

Рисунок 6 ? Структура продаж ООО «КТС» за 2008 год

Рисунок 7 – Структура продаж компьютерного оборудования ООО «КТС» за 2008 год.
Основную долю в обороте «КТС» в 2008 году, около 66%, составило компьютерное оборудование, в которое отнесены персональные компьютеры, сервера, системы хранения данных и печатная техника, причем большая доля принадлежит персональным компьютерам собственной торговой марки.
В первом квартале 2009 года заметно возросла доля услуг в общем объеме продаж, в них входят прежде всего услуги по обслуживанию ортехники и расходных материалов, это произошло в большей степени из-за того, что резко сократились продажи по всем сегментам оборудования.

Русунок 8 – Структура продаж ООО «КТС» за I квартал 2009 г.
Сравнив покварльно обсолютные выражения продаж 2007-2009 годов, была построена диаграмма динамики изменения темпов роста в различных сегментах (см. рисунок 9).

Рисунок 9 – Динамика изменения темпов роста оборотов ООО «КТС» в различных сегментах рынка информационных технологий.
Совокупная выручка в первом квартале 2009 года упала на 37% по отношению к аналогичному периоду 2008 года. Отрицательные темпы роста наблюдаются во всех сегментах оборудования. Но, несмотря на общий спад продаж, положительная динамика наблюдается в сфере услуг.
На основании проведенного анализа состояния российского ИТ-рынка, структуры и объемов продаж компании «КТС» можно сделать вывод о том, что в связи с финансовыми трудностями, предприятия сокращают бюджеты в сфере ИТ и сосредотачивают свои усилия на поддержке критически важных для бизнеса процессов, результатом чего служит резкое уменьшение объемов продаж компьютерной техники, которая на сегодняшний день является основным источником доходов ООО «КТС». Вместе с тем, информационные технологии успели занять достаточно важное место в бизнесе любой компании, и пусть во время кризиса развитие ИТ-инфраструктуры предприятий отходит на второй план, обеспечение ее бесперебойной работы по прежнему играет важную роль. Поскольку обновление парка компьютеров, серверного оборудования и т. д. будут по возможности откладываться в целях экономии, возрастет потребность в качественном обслуживании уже существующей инфраструктуры для обеспечения ее бесперебойной работы.
По причине нестабильной экономической обстановки трудно прогнозировать рост объема продаж компьютерного оборудования, для компенсации спада необходимо диверсифицировать деятельность компании в направлении предоставления услуг по обслуживанию и поддержке ИТ инфраструктуры предприятий, а также внедрения эффективных решений, позволяющих быстро вернуть вложенные средства.
2 ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ ИТ-АУТСОРСИНГА
2.1 Понятие аутсорсинга и область его применения в сфере информационных технологий

Aутсо?рсинг (от англ. outsourcing: внешний источник) — передача организацией определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области.
В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый и эпизодический характер и ограниченных началом и завершением, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1-2 лет).
Главная идея аутсорсинга заключается в следующем: «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других».
Применительно к сфере информационных технологий аутсорсинг можно обозначить, как передачу стороннему подрядчику ряда внутренних услуг и (или) внутренних сервисов Заказчика, в том числе на основе использования его программных продуктов, приложений, технических средств и фрагментов инфраструктуры.
Что такое IT-аутсорсинг? На этот вопрос сегодня, к сожалению, могут ответить далеко не все руководители компаний, в офисах которых находятся десятки компьютеров, объединенных корпоративными сетями. Зато все прекрасно знают, что такое постоянно зависающий компьютер, принтер, в котором неожиданно заканчивается тонер, пропадающее соединение с Интернетом или «падающий» сервер, парализующий работу компании. Роль компьютерной техники в успешной деятельности фирмы трудно переоценить, поэтому руководители все чаще доверяют обслуживание корпоративных сетей профессионалам. Как правило, директор останавливает свой выбор на штатном системном администраторе, даже не подозревая, что сотрудничество с IT-аутсорсером не только даст компании большие гарантии надежной работы техники, но и позволит минимизировать расходы на ее содержание и обслуживание, что в условиях финансовой нестабильности столь актуально.
Руководители западных компаний уже давно поняли, что самостоятельно отслеживать состояние офисной техники и своевременно внедрять новые решения, не имея в штате большого количества технических специалистов, крайне сложно. Поэтому в Европе и США большинство организаций предпочитает привлекать к сотрудничеству компании, специализирующиеся в области информационных технологий. Это позволяет не только более качественно обслуживать IT-инфраструктуру, но и тратить на эти цели значительно меньше денег. По данным Forbes, 70 процентов западных компаний, имеющих более 30 компьютеров, пользуются услугами IT-аутсорсеров. В российских городах этот рынок еще только начинает развиваться.
Наконец, одно из главных преимуществ аутсорсингового обслуживания – это минимизация затрат на содержание офисного IT-оборудования. «Несмотря на то, что абонентское сопровождение дает компании больше гарантий, чем содержание в штате системного администратора, оно обойдется клиенту гораздо дешевле.
Остановив свой выбор на абонентском обслуживании, клиент фактически получает не одного, а нескольких высококвалифицированных специалистов разных профилей.
Эффективность работы корпоративной IT-системы не полностью зависит от аутсорсера. Огромное значение имеет понимание клиентом необходимости развивать IT-инфраструктуру и вкладывать в нее средства. К сожалению, руководители компаний не всегда осознают необходимость не только качественного обслуживания офисной техники, от которой иногда зависит работа всех отделов, но и обновления самого оборудования, программного обеспечения. Можно советовать клиенту, как улучшить технические условия работы фирмы, но главные шаги в этом направлении он должен делать сам. Есть компании, которые до сих пор в разы переплачивают за Интернет только потому, что подключились к нему много лет назад и продолжают пользоваться устаревшим тарифом.

2.2 Сравнение отечественного и западного рынков ИТ-аутсорсинга

Вопрос «как продавать» ИТ услуги становится все более актуальным. Можно обратиться к опыту передовых компаний, и увидеть, что зачастую важным фактором является даже не «как продавать», а именно «что продавать». Успешные западные компании в сфере ИТ аутсорсинга торгуют часто совсем другим продуктом, чем отечественные.
Если сравнить рынок ИТ аутсорсинга в мире, и наш рынок ИТ услуг, то можно легко выявить ряд существенных отличий.
В первую очередь – это объем и продолжительность контрактов. В США и Европейских странах распространены длительные объемные соглашения. У нас же соглашения значительно менее объемны и продолжительны.
Вторым существенным отличием является то, что в развитых странах поставщик услуг зачастую предоставляет заказчику не только услуги, но и связанные с ними ИТ активы. Обычные услуги по обслуживанию активов заказчика, как раз самые распространенные у нас, считаются не очень прибыльными и не стратегическими во всем мире.
На западе меньшее распространение имеет кооптивный аутсорсинг. (Компания входит в группу Заказчика.) У нас очень распространена схема, когда ИТ персонал предприятия выводится в дочернюю структуру, возможно, с целью дальнейшей продажи, и начинает оказывать услуги по договору аутсорсинга. В такой схеме обычно ИТ активы остаются у заказчика. По статистике, такая модель оказывается не живучей не только у нас, но и в развитых странах. Как правило, новая ИТ компания совершенно не ориентирована на бизнес, на связанный с этим риск, на новых клиентов. Доля материнской компании и связанных с ней тем или иным образом контрактов редко опускается ниже 90%. Один из редких примеров: производитель программного обеспечения для фармацевтики: вслед за материнской компанией данным ПО стали пользоваться не зависимые сети аптек.
Примером отказа от кооптивного аутсорсинга может служить компания Shell, которая через несколько лет работы своей дочерней аутсорсинговой структуры вернулась к штатным специалистам. Показательно, что ИТ компания Shell, предоставляющая проектные услуги имела успех на рынке. Ключевым фактором здесь являлось то, что эта компания предоставляла услуги, в рамках которых клиенты получали опыт самой материнской компании – Shell, и этот опыт был для них привлекателен. Это похоже на продажу ПО для автоматизации аптек, по факту – бизнес строится на продаже знаний и опыта материнских компаний.
Продолжительность объемных контрактов и предоставление услуг на собственных активах сильно связаны между собой: предоставлять ИТ услуги на своих активах не выгодно на короткое время. Если контракт расторгается в первый год, то поставщик может нести существенные убытки, что и происходит при расторжении сделок.


2.3 Возможные риски поставщика услуг ИТ-аутсорсинга

Один из основных рисков для аутсорсера — получить от клиента «кота в мешке». В российской практике, к большому сожалению, практически не проводится должная проверка ИТ-инфраструктуры клиента до заключения контракта. В лучшем случае аутсорсер проводит заблаговременную инвентаризацию оборудования. Получается, что поставщик услуг приступает к процедурам проверки уже в ходе рабочего процесса, что нередко приводит в сбоям в работе. Ошибки в описании внутренних процессов со стороны клиента могут быть самые различные. Одна из самых распространенных — неверное описание квалификации и опыта сотрудников. Клиент может назвать их высококвалифицированными специалистами, а, по мнению аутсорсера, они могут оказаться вполне посредственными работниками. Также ошибки могут заключаться в несоответствии оборудования заявленным стандартам, что, в свою очередь, может привести к серьезным трудностям при внедрении решений аутсорсера. Чтобы нивелировать подобные риски, клиент должен предоставлять поставщику честные и достоверные данные. Любая недосказанность или скрытность в последствие может вылиться в разочарование в сотрудничестве или даже в расторжение контракта.
Для того, чтобы максимально предупредить возникновение проблем в будущем, следует убедить заказчика в необходимости провести полный ИТ аудит, на базе результатов которого можно будет составить полный перечень услуг, требующихся этой компании. Предварительный аудит поможет обеим компаниям сэкономить, так как избавит от лишних затрат в будущем. Он подразумевает под собой заключение с аутсорсером краткосрочного соглашения, по которому он обязуется провести полную проверку состояния ИТ-окружения клиента, за которое ему потом придется отвечать. Может показаться, что в этом соглашении заинтересован больше провайдер, но это не так. Клиенту он может сослужить еще большую службу, так как заранее упростит будущий переход к аутсорсингу и поможет сплотить команды двух компаний. К тому же такая практика позволяет понять, используют ли обе стороны одни и те же сравнительные методики, что является жизненно важной частью сотрудничества и получения запланированных результатов.
Необходимо прежде всего убедить заказчика в том, что стараясь обойтись без «лишних» проверок, клиент сам загоняет себя в угол, так как аутсорсеру непременно придется повышать стоимость услуг, например если до подписания контракта ему были предоставлены неверные данные о состоянии ИТ-инфраструктуры. Полный ИТ-аудит устраняет большую часть возможных рисков, связанных с аутсорсингом.
Как говорилось ранее специфика российского рынка ИТ-услуг такова, что они оказываются на активах заказчика и если поставщик использует разнородные активы, ему приходится иметь специалистов самой разной квалификации, загрузка и использование которых будет не на сто процентов, и у специалистов редко бывает возможность глубоко сконцентрироваться на каком-либо одном решении. Использование однородных ИТ активов позволяет гибко подходить к вопросам масштабирования.

2.4 Возможные риски заказчика услуг ИТ-аутсорсинга

Для того чтобы лучше понять отношение заказчика к услугам ИТ-аутсорсинга логично будет рассмотреть риски, перед которыми он может столкнуться.
Риски для заказчика могут быть различной сложности. Самый серьезный из них ? это крах поставщика услуг. Чтобы избежать неприятных последствий, заказчик в первую очередь захочет изучить будущего партнера. Это должна быть достаточно крупная компания (достаточно крупной для решения задач в выбранном сегменте) с позитивным опытом предыдущих или действующих контрактов. Хорошие рекомендации со стороны постоянных клиентов могут убедить потенциального заказчика в правильности своего выбора.
Другие проблемы могут быть сопряжены с риском сбоев в обслуживании. Это может произойти, к примеру, из-за внедрения аутсорсером новых технологий или методик управления. Для того чтобы предотвратить такие проблемы, способы устранения возможных рисков нужно обсуждать еще до подписания контракта. К тому же все моменты, которые вызовут острые разногласия или непонимание нужно более тщательно рассмотреть для того, чтобы совместно с аутсорсером разрешить проблему еще до момента ее появления. Кроме того, необходимо серьезно подумать о степени развитости инфраструктуры. Так, ИТ-услуги, базирующиеся на часто изменяющейся инфраструктуре, труднее отдать на аутсорсинг, поскольку при этом возрастают затраты и риски, связанные с контролем и обслуживанием инфраструктуры или с мониторингом ее изменений.
Необходимо также обсудить с заказчиком ИТ-аутсорсинга, каким образом его сотрудники будут получать полную информацию о процессах. Это нужно и для того, чтобы сотрудники компании не теряли свои знания и навыки. Потеря знаний чаще всего происходит при модернизации систем, когда процесс контролируется исключительно аутсорсером. И, наконец, еще одно хорошее превентивное средство борьбы с рисками - это включение в аутсорсинговый контракт пункта, который предусматривал бы действия заказчика при расторжении договора. Цель этого шага — обеспечить компании путь к отступлению при возникновении серьезных проблем. Это решение позволит легко вернуться к нормальному функционированию после расторжения соглашения с аутсорсером. (журнал outsoursing, сентябрь 2008 г.)
Проблема возможной утечки важной информации считается основным недостатком IT-аутсорсинга, остро стоит не только в России. Например, Swiss Bank Corporation, заключая договор на IT-аутсорсинг с Perot Systems, прежде всего позаботилась, чтобы суб-контрактор имел дело исключительно с зашифрованными данными и никогда не получил доступа к ключам. В целях нивелирования этого недостатка IT-аутсорсинга во многих консалтинговых и специализированных аутсорсинговых компаниях каждый сотрудник подписывает личный контракт о неразглашении информации, касающейся заказчика.
В России до сих пор не решены довольно острые вопросы, которые мешают нормальному развитию аутсорсинга:
1. Определение «аутсорсинг» не прописано в российском законодательстве.
2. Аутсорсинговые сделки невозможно застраховать.
3. Отсутствует стандартная методология.

2.5 Соглашение об уровне сервиса (SLA)

Ключевой момент процесса перехода на аутсорсинг — составление контракта и SLA — Соглашения об уровне сервиса (Service Level Agreement). Как и любой другой контракт, аутсорсинговое соглашение требует предельной концентрации внимания. Процесс составления контракта способствует налаживанию тесных и доверительных отношений с поставщиком, что является неотъемлемой частью сотрудничества компаний. Аутсорсинг — это, в первую очередь, партнерские взаимоотношения, а хорошие партнеры должны взаимодействовать не только при выполнении непосредственных задач, но и при составлении договора, который является отражением будущих успехов.
Основная цель заказчика при составлении контракта — описать полный спектр услуг аутсорсера, а также порядок и сроки их предоставления, оплаты, сдачи и приемки. Контракт должен также преду...
**************************************************************


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.