На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Управление персоналом на основе деловой оценки на примере ООО НПО Альфа

Информация:

Тип работы: Диплом. Добавлен: 06.07.2012. Страниц: 92. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………….…………………..
Глава 1. Теоретико-методологические аспекты совершенствования
управления персоналом на основе деловой оценки……………………………..
1.1. Основы теории оценки персонала в современных условиях……………....
1.2. Современные методы деловой оценки как фактор совершенствования управления персоналом……………………………………………………………
Глава 2. Анализ управления персоналом ООО "НПО "Альфа"…………………
2.1. Краткая характеристика предприятия……………………………………….
2.2. Оценка и анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО
"НПО "Альфа"……………………………………………………………………..
2.3. Анализ и оценка управления персоналом…………………………………..
Глава 3. Совершенствование системы управления персоналом на
основе деловой оценки и аттестации персонала ООО "НПО "Альфа"………..
3.1. Перспективные варианты построения системы обучения
персонала………………………………………………………………………….
3.2. Рекомендации по совершенствованию системы управления
деловой карьерой. Оценка экономической эффективности управления……...
Заключение………………………………………………………………………..
Список литературы……………………………………………………………….
Приложения………………………………………………………………………..


Введение

Проблема управления людьми становится все более насущной, так как в конечном счете конкурентоспособность продукции, ее низкую стоимость и высокое качество при всей энерговооруженности производства решает высокопроизводительный, высококачественный труд работников всех категорий. Чтобы организовать такой труд, необходимо отыскать именно тот инструмент, который позволит связать в один неразрывный узел цели и результаты, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию труда персонала - руководителей, специалистов, рабочих. Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является “не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом”. Оценка человека, его деятельности, его успехов со стороны коллектива является важнейшим стимулом трудовой активности.
Одной из главных функций кадровых служб на предприятиях и в учреждениях является оказание помощи администрации в определении деловых и моральных качеств работающих с целью их полной мобилизации на производстве и в сфере обслуживания. Мировая практика выработала четыре основных механизма оценки персонала: оплата труда, трудовая карьера, аттестация, индивидуальное соревнование. Системы оценки кадров очень различаются по сложности. На смену произвольным оценкам начальства приходит более взвешенная и разносторонняя оценка работников по результатам собеседований и их рабочим документам. В книге “Искусство управлять” Б. Галамбо анализирует два подхода к оценке работников. Первый базируется на задачах и требованиях научного управления производством, делая акцент на оценке кадров с помощью подробного описания служебных обязанностей, что, по мнению администрации, позволяет оценить достигнутые результаты объективным образом. При этом, если оценку дают два сотрудника одновременно, то они должны прийти к одному выводу. В этой оценке собеседование не является обязательным. На практике подобный подход обнаруживает ограниченные возможности в силу субъективности. Второй подход основан на концепции “человеческих отношений”, следуя установке, что “счастливый человек - производительный работник”. В этом случае собеседования играют решающую роль, так как позволяют лучше узнать работника, определить трудности, с которыми он сталкивается, и наметить пути их устранения. Но при этом подходе проявляется неумение некоторых руководителей успешно вести беседу, поэтому многие начальники прибегают к советам специалистов. В целом эти два подхода дополняют друг друга.
В трудовом коллективе для наиболее объективной оценки поведения целесообразно использовать три вида оценки, отличающиеся количеством показателей и сложностью используемых методов анализа. Наиболее простая - ежеквартальная, экспресс-оценка, - базируется на минимуме показателей, простой и доступной системе расчетов, и используется больше всего для оплаты труда и подведения итогов индивидуального соревнования. Более сложный вид оценки - комплексная ежегодная оценка, включает все показатели, характеризующие тип поведения и относительно простые способы их расчета. Такая оценка должна использоваться для подведения итогов ежегодного индивидуального соревнования и установления ежегодных надбавок к окладам. Последний, наиболее сложный и детальный вид оценки, - аналитическая оценка, включающая до нескольких десятков показателей и предполагающая широкое привлечение экспертов и всего необходимого комплекса экономико-математических методов обработки данных. Эта оценка должна осуществляться раз в 2-3 года, сопровождаться перемещением работника вверх (вниз) по должностной лестнице или повышением (понижением) оклада в зависимости от результатов оценки.
Актуальность темы работы обусловлена значимостью оценки персонала для успешной работы организации.
Оценка начинается с приема лица на работу. В настоящее время нередки случаи, когда на работу принимают человека, руководствуясь исключительно интуицией, советами знакомых, направлениями бюро по трудоустройству и занятости, внешними данными соискателя. Отсутствие опробованных методик подбора кадров приводит к тому, что некоторые организации долго не могут подобрать себе подходящих кандидатов на занятие той или иной вакантной должности из-за опасений взять на работу неподходящее лицо.
Для правильного подбора кандидата на работу первоначально следует установить круг функциональных обязанностей, которые придется осуществлять будущему сотруднику при занятии должности, а также определиться, какими качествами, знаниями и умениями должен обладать претендент на указанную работу, чтобы успешно ее выполнять. Только после этого следует назначать конкурс на замещение вакантной должности. Результат подбора будет положительным, если администрация организации правильно построило модель будущего работника, и грамотно провела изучение всех кандидатов на данную должность, выбрав наиболее достойного.
Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи работников кадровых подразделений, или менеджеров по кадрам. Процесс изучения и зачисления сотрудников достаточно сложен, в связи с тем, что является одной из составляющих управленческой деятельности. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть его будущей работы, в противном случае существует вероятность того, что беседы с кандидатами на вакантное место будут всего лишь беседами без видимых результатов.
В результате этого, можно сделать вывод о том, что для правильного и плодотворного подбора персонала необходима экспертная оценка, которая складывается в результате применения различных теоретических методов изучения и анализа, используемых в управленческой деятельности. Однако, их использование целесообразно не только на стадии формирования персонала, но также уже и в сформировавшемся и работоспособном коллективе для оценки деятельности каждого его сотрудника, что необходимо для правильного ведения руководством организации кадровой политики.
Цель работы - раскрыть механизм осуществления анализа и оценки кандидата и работника при формировании коллектива в организации.
Задачи работы:
1. Охарактеризовать теоретико-методологические основы оценки персонала.
2. Проанализировать систему управления персоналом исследуемой организации.
3. Провести оценку персонала в организации.
4. Разработать рекомендательское решение для оценки персонала.
Предмет исследования: механизмы оценки персонала.
Практическая значимость работы определяется анализом характера оценки персонала и разработкой рекомендаций, которые могут использоваться для всех организаций данного сектора, а также других предприятий.


ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
НА ОСНОВЕ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ

1.1. Основы теории оценки персонала в современных условиях

Оценка работы персонала является на сегодняшний день одним из важнейших направлений деятельности кадровых работников.
Однако, понимая всю важность оценки персонала, многие руководители все же избегают процедуры оценки. Это вызвано, в первую очередь, недостаточным пониманием или недоверием к возможностям оценки персонала. Многие также путают понятия оценки и аттестации персонала.
Анализ литературы показывает, что аттестация персонала (оценка соответствия занимаемой должности) – процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени.
Очень важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между собой, а имеет место сопоставление «сотрудник-стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандарту работы, чем другой.
Оценка персонала – процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.
Во-первых, оценивается эффективность деятельно¬сти сотрудника, а не самого сотрудника. На работе нет плохих и хороших людей. Есть люди, чьи профессиональные, поведенческие и лич¬ностные характеристики соответствуют или не соответ¬ствуют выполняемой работе и занимаемой должности.
Во-вторых, деятельность сотрудников важна не сама по себе, а в целях реализации задач организации.
В-третьих, в результате оценки происходит накопле¬ние информации, которая нужна для управления людьми.
Оценка – более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненно¬го). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребно¬стей компании. Оценка может преследовать различные, иногда достаточно узкие, задачи, не обязательно связан¬ные напрямую со стандартами работы (психологическая оценка, корректировка, оценка в целях усиления давле¬ния или контроля, сравнение между собой деятельности работников для принятия административных решений и т. п.). Не всегда оценка связана со стандартами работы – иногда, особенно когда речь идет о психологических ха-рактеристиках и особенностях личности, она, к сожале¬нию, имеет со стандартами работы мало общего.
Аттестация – очень сильный стресс , поскольку от результатов этого «экзамена» зависит финансовое и карьерное благополучие персонала. «Сотрудник ожидает определенного уровня психологической подготовленности со стороны руководителя – умения осуществлять индивидуальный подход к сотрудникам, видеть их потребности».
Чтобы снять негативные эмоции аттестуемых, саму процедуру оценки нужно сделать максимально прозрачной. Для этого необходимо следовать нескольким простым правилам:
- круг необходимых знаний и умений по каждой должности должен быть определен заблаговременно и доведен до сведения персонала;
- порядок и время проведения плановой аттестации должны быть известны заранее;
- теоретические и практические навыки работы должны оцениваться отдельно.
У сотрудников должна быть возможность «подтянуть» уровень своих теоретических знаний. Для оттачивания практических навыков необходимо отрабатывать (по крайней мере, с рядовым персоналом) сложные ситуации, которые возникают в ходе повседневной работы.
С учетом целей аттестации можно говорить о ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.
1. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.
2. Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также реальных возможностей для оценки перспектив роста.
Анализ практики управления показывает, что организации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т.е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.
Наиболее сложной представляется оценка работника при приеме на работу. Отличительная ее особенность в том, что предстоит изучить личные качества человека и, исходя из этого, оценить его потенциальные возможности как работника, т.е. оценить ожидания получить от него определенную отдачу. Теоретической посылкой здесь служит то, что имеется весьма тесная связь между физиологическими и психическими чертами человека и результатами его деятельности. Итак, при подборе кадров чаще всего приходится иметь дело с оценкой личных качеств человека на соответствие требованиям должности.
Основное требование к набору личных качеств для последующей оценки – выбрать из большого числа те, которые могут прямо или косвенно влиять на эффективное выполнение работником своих должностных обязанностей. Поэтому оценку нового работника целесообразно проводить в разрезе факторов результативности труда, акцентируя внимание на:
- знаниях (что должен знать работник и что он знает);
- умении (что он должен делать и что умеет делать);
- свойствах характера (каковы требования к личности работника и каков он сам).
Тесты призваны определять, подходит ли человек по своим психологическим данным (темпераменту, личностным особенностям, способностям к запоминанию, внимательности, коммуникабельности и др.) к требованиям должности, на которую претендует. Для начала надо определиться, какие качества кандидатов вы намерены оценивать, а исходя из этого – какие тесты следует применять. На самом деле тесты никогда не измеряют то, что вы хотите померить. Просто они так сконструированы, что позволяют по результатам давать суждения и оценки. Использование тестов полезно только в сочетании с другими, более привычными инструментами отбора: анализом биографии, собеседованием, наблюдением. Но есть и опасность: прочитав интерпретацию теста, вы можете получить «эффект ореола», то есть начать смотреть на человека сквозь результаты теста. Так что лучше сначала поговорить с человеком, а потом тестировать: здесь тест скорее поможет подтвердить или опровергнуть ваши личные впечатления. В наиболее сложных и ответственных случаях можно провести повторное собеседование после тестирования. Оценка кандидата требует участия в интервью специалиста, способного дать квалифицированную оценку».

Направленность самой оценки определяет и предпочтение (или приоритет) тех или иных качеств работника (физиологических или психологических черт). При этом из многообразия качеств работника необходимо выделить фундаментальные, относительно устойчивые, характеризующие потенциал личности. Важно также учитывать возможность развития качеств работником под влиянием целенаправленного воздействия (например, стимулирование и активность в работе, расширение самостоятельности и возможная реакция на необходимость исполнения жесткого приказа, исполнительская дисциплина и т.п.). Поэтому оценка работника не заканчивается с утверждением его на должность. Меняется человек, меняются задачи, стоящие перед работником. По этой причине можно говорить о трансформации задачи подбора кадров в задачу выявления соответствия работника занимаемой должности по итогам работы. Организационной формой такой периодически проводимой оценки работника является аттестация.
Чтобы работник мог реализовать свои возможности, ему должны быть созданы соответствующие условия: условия труда, применяемая система оплаты и стимулирования творческой деятельности, возможности для реализации ожиданий работника от работы в данной должности и на данном предприятии и др. Отсюда логически вытекает необходимость включения в оценку работника и степени использования его потенциальных возможностей.
Оценка персонала компании - процесс многоцелевой. С его помощью можно, например, формировать кадровый резерв и улучшать коммуникационные связи. Оценка главным образом должна быть ориентирована на развитие профессионального и личностного потенциала сотрудников.
Критерии оценки персонала можно разделить на две основные категории: оценка результативности и оценка компетенций.
Оценка результативности. Оценка результативности позволяет проверить показатели работы сотрудника и одновременно развивать его потенциал. При оценке результативности показатели работы по итогам отчетного периода сравниваются с запланированными показателями (как количественными, так и качественными) . Для этого в начале отчетного периода (за год или полгода до оценки) перед сотрудником ставятся цели, отвечающие SMART-критериям. Их должно быть порядка семи-девяти – оптимальное число для того, чтобы не рассеялось внимание и не снизилась работоспособность.
Как минимум две из поставленных целей должны быть связаны с профессиональным ростом сотрудника (например, приобретение определенных навыков управления, повышение уровня владения иностранным языком, изучение нового направления). Остальные – с результативностью его работы. Результативность работы выражается в определенных показателях работы, в количестве реализованных проектов, в не превышении установленного лимита ошибок и т. д. Если же перед сотрудниками организации не ставилось никаких определенных целей, их принято поощрять за работу без сбоев и добросовестное выполнение своих обязанностей.
Оценка компетенций. При оценке компетенций проверяются знания, умения и навыки сотрудника, его личные качества и особенности поведения. Такая форма оценки рекомендуется, если планируется изменение должности сотрудника, например его продвижение. Оценка компетенций отчасти похожа на интервью, проводимое при приеме на работу. Один из самых эффективных способов оценки в данном случае – решение ситуационных задач (кейсов). Ситуации моделируются с учетом специфики той должности, которую, предполагается, займет сотрудник. Аттестация практически всегда вы¬зывает опасения и негативные эмоции персонала. Чтобы «не навредить» при проведении аттестации, стоит придерживаться нескольких психологических правил:
- Обязательное сообщение результатов работнику.
- Оценку нельзя соединять с критикой.
- Нельзя говорить сотруднику одновременно о результатах аттестации и об оплате труда.
- В обязательном порядке нужно объяснить сотрудникам, что аттестация кадров – это не карательный инструмент для увольнения неугодных или «неправильных» специалистов; она призвана помочь не только работодателям, но и самим сотрудникам найти слабые места в своей профессиональной подготовке и устранить их.
Подготовка персонала к аттестации позволит вы¬явить сильные и слабые стороны организации, в частности, умеем ли мы грамотно в неугрожающей мане¬ре и так, как нужно руководству, доносить информацию до сотрудников. Если процедура передачи информации отработана, особых затруднений возникнуть не должно. Если нет – нельзя винить в этом аттестацию.
Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:
- объективно – вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
- надежно – относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
- достоверно в отношении деятельности – оцениваться должен реальный уровень владения навыками – насколько успешно человек справляется со своим делом;
- с возможностью прогноза – оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
- комплексно – оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
- процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
- проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.
Оценка персонала – процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.
Во-первых, оценивается эффективность деятельно¬сти сотрудника.
Во-вторых, деятельность сотрудников важна не сама по себе, а в целях реализации задач организации.
В-третьих, в результате оценки происходит накопле¬ние информации, которая нужна для управления людьми.
Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненно¬го). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребно¬стей компании. Оценка может преследовать различные, иногда достаточно узкие, задачи, не обязательно связан¬ные напрямую со стандартами работы (психологическая оценка, корректировка, оценка в целях усиления давле¬ния или контроля, сравнение между собой деятельности работников для принятия административных решений и т.п.). Не всегда оценка связана со стандартами работы – иногда, особенно когда речь идет о психологических характеристиках и особенностях личности, она, к сожале-нию, имеет со стандартами работы мало общего.
Единого мнения ни в специальной литературе, ни сре¬ди практиков по поводу определения оценки или аттес¬тации не существует. То же самое относится и к назва¬ниям, используемым в англоязычной литературе – встречаются, в частности, такие варианты названий: Appraisal, Performance assessment, Performance evaluation, Job appraisal, Employee rating evaluation, Performance deve¬lopment review. Какое бы название не было выбрано, важнее опре¬делиться с целью и содержанием. В противном случае можно разработать дорогостоящую процедуру, резуль¬таты которой будут пылиться в архиве, и о которой с содроганием будут вспоминать все участники.

1.2. Современные методы деловой оценки как фактор совершенствования управления персоналом

Рассмотрим наиболее распространенные методы выпол¬нения оценочных процедур, используемые в практике кадровой ра¬боты. Они могут быть качественными, количественными (баллы), описательными.
Описательный метод предполагает последовательную обстоя¬тельную характеристику (письменную или устную) достоинств и не¬достатков работника по результатам повседневного наблюдения за ним.
Метод свободной балльной оценки применяется в случае, если со-ответствующая процедура происходит однократно по какому-то спе-циальному поводу.
Метод стандартных оценок (карта оценок) состоит в том, что ли¬нейный руководитель (эксперт) заполняет специальную форму. В ней характеризуются ключевые аспекты работы пли качества со¬трудника (претендента), влияющие на достижение целен, по степени соответствия требованиям должности.
Метод прост, но содержит элементы субъективизма, а также делает возможным завышение при аттестации оценок непосредственным руководителем. Чтобы этого избежать, оценочная форма может за¬полняться сотрудником службы персонала, который предварительно всесторонне обсуждает с последним работу аттестуемого. Такая прак¬тика обеспечивает единообразие оценок, хорошо воспринимается людьми, но требует дополнительных затрат.
Оценки степени развитости ключевых качеств испытуемых могут быть абсолютно негативными; улучшаемыми и позитивными. При негативной оценке хотя бы по одному из качеств претендента на рабо¬ту лучше не принимать, а от работающих - избавляться. Обычно та¬кие люди для работы не пригодны. Остальные являются условно при¬годными и относительно пригодными к дальнейшей деятельности (относительно - потому что все необходимые качества нельзя точно определить) .
Метод анкет и сравнительных анкет в простейшей форме пред¬полагает, что эксперт ставит галочку против оцениваемой характери¬стики работника (при ее присутствии) или оставляет пустое место, если та не достаточно выражена. Общий рейтинг при этом определя¬ется числом совпадений имеющихся качеств с требуемыми.
В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от «отлично» до «плохо», а общей оценкой результативности становится сумма рейтингов.
Вариантом метода анкет может быть заполнение последних не только ру¬ководителем, но и подчиненным с последующим их сравнением группой экс¬пертов, которые формируют окончательную интегральную оценку.
Метод сравнения по парам основывается на том, что имена оцени-ваемых работников наносятся на карточки, которые затем попарно сравниваются с установленным критерием, и эксперт выбирает из па¬ры карточку того, кто более ему отвечает. Затем подсчитывается чис¬ло раз, когда работник был лучшим в паре, и результаты представля¬ются в виде индекса количества предпочтений по сравнению с коли¬чеством оцениваемых работников. Полученные индексы можно сравнивать со средним рейтингом.
Метод «классификация» предполагает, что оценщик распределя¬ет работников поочередно от лучшего к худшему по какому-то обще¬му критерию.
В больших группах (более 20 человек) это делать непросто, особенно по сложным показателям. Для облегчения применяются агрегированные клас¬сификации, когда сначала выбираются лучший и худший работник, затем -лучший и худший из оставшихся и т.д.
Этот способ в целом прост и доступен, но ранжирование в середи¬не группировки субъектов, где степень проявления качеств близка, могут возникнуть сложности.
Сегодня от прямого ранжирования сотрудников отказываются, переходя к более сложным методам: развернутой качественной характеристике; набо¬ру стандартных рейтинговых характеристик типа «да», «нет»; «соответству¬ет», «не соответствует», «трудно сказать»; «слабо выражено», «средне выра¬жено», «ярко выражено» и пр.
Метод решающей ситуации, используемый в основном при оценке исполнителей, основывается на описании их действий, оцениваемых в определенных ситуациях как успешные и неуспешные (для претен¬дентов они могут задаваться), а затем распределении их в рубрики в за¬висимости от характера работы с учетом «цены» достижений.
Метод шкалы рейтингов поведенческих установок предполагает заполнение анкеты, содержащей 6-10 важнейших характеристик трудового поведения, формулируемых как оцениваемым, так и экс¬пертом на основе анализа 5-6 решающих ситуаций.
Сотрудники независимо друг от друга рассказывают о соответст-вующих примерах из своей практики, которые затем обобщаются и передаются экспертам.
Эксперт прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия и ставит пометку на шкале в соответствии с мнением оцени¬ваемого о своем гипотетическом поведении. Исходя из этих характе¬ристик, он определяет итоговый рейтинг и делает прогнозы на буду¬щее. Метод дорогостоящ и трудоемок.
Метод шкалы наблюдений за поведением. Аналогичен предыдуще¬му, но вместо определения поведения работников в решающей ситуа¬ции текущего времени, оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим способом ранее. Метод трудоемок и дорогостоящ.
Метод определения степени достижения намеченных целей. Эф¬фективен для управленческого персонала. Отличительными чертами являются: ориентация па выполнение и побуждение к раскрытию своего потенциала.
Суть метода эталона состоит в сравнении оцениваемых с идеа¬лом (но его трудно определить) или реальным лицом, наилучшим по тем или иным критериям (качестве эталона не следует выбирать себя или неординарных людей), и фиксации отличий. Его положительная сторона - четкость, отрицательная - невозможность учесть многие индивидуальные особенности. Обычный результат оценки хорошего сотрудника в целом около 80% идеала.
Метод оценки по факторам результативности (пригоден в ос¬новном для управленцев) предполагает, что выбирается 10-20 фак¬торов, каждый из которых обстоятельно раскрывается с коммента¬риями и примерами. Оценки до 5 баллов по фактору.
Матричный метод состоит в комбинации некоторых предыду¬щих. В его рамках эксперты оценивают сотрудников в баллах по трем группам параметров (факторам результативности), оказывающим влияние на результативность работы: выполнению функций (долж¬ностных обязанностей), деловым и личным качествам.
Для каждого из параметров определяется «вей» в соответствии с тем вкладом, который его достижение должно вносить в конечные результаты работы. Баллы умножаются на соответствующие «веса» и их произведения суммируются, в результате чего выводится общий балл, оценивающий успехи данного сотрудника.
Существует два подхода к сбору информации о сотрудниках орга-низации и претендентах на должность для проведения их оценки.
Традиционный сфокусирован на отдельном человеке вне органи-зационного контекста и основывается на субъективном мнении руко¬водителя или окружающих (экспертов).
Нетрадиционный предполагает оценку в рамках группового взаи-модействия в процессе имитации конкретной деятельности. При этом учитываются достижения группы в целом, а также степень раз¬вития и освоения новых навыков.
Можно назвать следующие конкретные способы сбора кадровой
информации:
1. Наблюдение оцениваемого лица в процессе:
- повседневного или эпизодического общения;
- групповой дискуссии (так называемый «аквариум»).
Дискуссия записывается на пленку, и пот...
**************************************************************


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.