На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовая Разработка компенсационного пакета как составляющая HR-брендинга

Информация:

Тип работы: Курсовая. Добавлен: 07.07.2012. Страниц: 77. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ
Введение……………………………………………………………….. 3
Глава 1. Основные понятия компенсационных программ, их виды, составляющие компенсационного пакета…………………. 7
1.1. Определения, цели и задачи компенсационных программ………………………………………………… 7
1.2. Роль компенсационных программ……………………… 10
1.3. Мотивация по принципу кафетерия. Компоненты общей системы вознаграждений……………………… 14
1.4. Компоненты заработной платы в соотношении с фактором риска для работника……………………….. 16
1.5. Теории трудовой мотивации и практика по стимулированию производственного поведения работников……………………………………………… 19
1.6. Личностные характеристики и предпочтения в системе вознаграждений………………………………………… 22
1.7. Разработка программы оплаты по эффективности……. 25
1.8. Процесс и этапы разработки компенсационного пакета 28
1.9. Структура компенсационного пакета………………….. 30
Глава 2. HR-брендинг. Понятие HR-бренда, цели, характеристики, процесс создания……………………………………………. 35
2.1. HR-брендинг как эффективный инструмент удержания персонала……………………………………………….. 35
2.2. Явление Еngagement…………………………………….. 42
2.3. Исследования в области HR-брендинга или Employer Branding’a………………………………………………. 48
2.4. Примеры компаний с сильным HR-брендом…………. 61
Заключение……………………………………………………………. 69
Список использованных источников………………………………… 72
Приложение……………………………………………………………. 74

ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время почти каждый второй человек, желающий реализовать себя в жизни, подумывает о том, чтобы открыть свое дело, свой бизнес. Но добрая половина подобных мечтателей разоряется впервые год-два. Подобный результат зависит от многих аспектов. Но одной из причин провалов, является старый бюрократический подход к управлению предприятием и ресурсами.
Сегодня каждому предприятию, чтобы быть успешным, просто жизненно необходимо учитывать человеческие ресурсы. Люди вышли на первое место, ведь именно они предоставляют услугу. Они являются двигателем прогресса, как в обществе, так и на предприятии. Человеческие ресурсы – это то, за что борются предприятия, ориентированные на перспективное будущее. Многие владельцы ведущих мировых компаний, готовы отдать, по их словам, любые деньги за «правильного» менеджера. «Правильный менеджер», в сегодняшнем понимании, это тот, кто сможет выявить талантливых людей и сможет содействовать их продуктивной работе, и развитию талантов. Но обнаружить талантливых людей это всего лишь часть айсберга, его вершина. Помимо этого их необходимо привлечь в компанию и затем удержать. Ведь ценный работник – на вес золота. Не зря Россия сегодня очень озабочена проблемой «утечки мозгов». Почему это происходит, и наши светлые умы и великие ученые переезжают заграницу? Потому что она для них более привлекательна, там больше перспектив, возможностей финансирования, да и в конце концов, там больше платят! Кто-то это уже понял, кто-то еще нет. Но в нынешней рыночной экономике предприятию просто необходимо быть привлекательным не только для клиента, но и для работников.
Все чаще и чаще в управлении персоналом стали применяться компенсационные программы. Компенсационные программы — это система вознаграждений, льгот, бонусов и т.д. Человек прилагает свои усилия и труд, а взамен получает социальную защищенность, гарантии и вознаграждение за свой труд.
Внутри системы вознаграждений, которые используются предприятием, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать.
Внутреннее же удовлетворение работника напрямую не зависит от организации, — это есть психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой личности, с ее психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы.
Итак, компенсационные программы, является одним из важнейших элементов управления человеческими ресурсами.
Почему HR-специалисты стали так важны? Потому что в сегодняшнем мире, при столь важном человеко-ориентированном подходе к управлению, HR-специалисты – это те, кто действительно ценит людей. Они стараются создавать такие организации, которые были бы и конкурентоспособными, и человечными. Когда специалисты по управлению человеческими ресурсами развивают свои профессиональные компетенции и играют в организации подобающую им роль, они становятся партнерами и настоящими игроками в бизнесе компании. Поэтому так важно стимулировать, повышать эффективность HR-служб, HR-практик и отдельных специалистов этой сферы.
HR-брендинг — это позиционирование компании как хорошего работодателя.
HR-служба несет в себе четыре ключевые роли: защитника интересов сотрудников, административного эксперта, катализатора изменений и стратегического партнера. HR-служба концентрируется на результате, а не на процессе. Защитники интересов сотрудников обеспечивают организации преданность люяльность персонала; административные эксперты – эффективные системы и технологии управления персоналом; катализаторы изменений – возможность меняться и сотрудникам, и культуре организации; стратегические партнеры – позволяют добиваться успешных результатов в бизнесе. [3]
Из вышесказанного становится ясно, что HR-службы развивают возможности фирмы, создают нематериальную рыночную ценность предприятия благодаря потенциалу талантливых сотрудников, которые, в свою очередь привлекаются, удерживаются, поощряются с помощью разработанных компенсационных программ. HR-службы, позволяющие создать первоклассный HR-бренд и компенсационные программы – это два неотъемлемых элемента каждого предприятия, ориентированного на долгосрочную перспективу, позволяющие добиваться желаемых результатов и заявить о предприятии всему миру!
Цель курсовой работы: Рассмотреть и определить роль компенсационных программ, их влияние на образ фирмы в восприятии сотрудников и кандидатов на работу, а также определить, как влияет разработка компенсационного пакета на HR-бренд компании.
Задачи работы:
1. обосновать важность создания компенсационного пакета;
2. аргументировать необходимость создания HR-бренда;
3. рассмотреть процесс разработки компенсационного пакета;
4. проанализировать: как влияет компенсационный пакет на эффективность работы сотрудников;
5. проанализировать исследования в области HR-бренда;
6. проанализировать работу и эффективность фирм с сильным HR-брендом.
7. определить насколько важно внедрение компенсационных программ и как оно повлияет на образ компании, как работодателя.

ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ КОМПЕНСАЦИОННЫХ ПРОГРАММ, ИХ ВИДЫ, СОСТАВЛЯЮЩИЕ КОМПЕНСАЦИОННОГО ПАКЕТА
1.1. Определения, цели и задачи компенсационных программ
Прежде всего необходимо определить понятие – компенсация, компенсационная программа.
Компенсационные программы являются частью, так называемого, нематериального стимулирования, которое в свою очередь подразделяется на 3 вида.
Нематериальное стимулирование производится путем предоставления следующих льгот:
1. Предоставление «компенсационного пакета».
Включает в себя оплату больничных листов; страхование; кредитование сотрудников, консультативные услуги, различные программы помощи служащим, аренда квартиры за счет предприятия; отпуск по уходу за детьми, оплата транспортных расходов, услуги, связанные с питанием, оплата обучения и т. п.
2. Награды и статусные различия. Это могут быть подарки, сувениры, путевки на отдых, билеты на концерт, возможность использования служебного автомобиля, повышение по службе, индивидуальные и групповые звания и т.д.
3. Психологические способы стимулирования. Это методы посредством которых психологически увеличивается значимость работы и результаты и уменьшается субъективный вклад в работу [13].
Под компенсацией (от англ. Compensation) понимаются общие издержки предприятия, необходимые для оплаты работника [6].
В английском языке слово “compensation” обозначает нечто уравновешивающее, возмещающее или компенсирующее что-то.
Компенсационные выплаты относятся ко всем формам финансовых доходов, материальных услуги и льгот, которые сотрудники получают в процессе трудовых отношений, но при подобных выплатах учитывается и психологический фактор, т.е. правильно ли эти выплаты будут восприниматься работником, что будут мотивировать и т.д.
Основной задачей системы компенсации является стимулирование производственного поведения сотрудников компании, стимулирующее его на выполнение поставленных задач, общих целей предприятия. Система компенсации соединяет в себе материальные интересы сотрудников и стратегические задачи организации.
Традиционная система компенсации - система вознаграждения работников, в основу которой положен принцип определения вознаграждения работника в зависимости от:
- ценности работника для организации (внутренней ценности);
- рыночной ценности работника (абсолютной ценности) [6].
Целями системы компенсации являются:
§ Привлечение персонала в организацию.
Наряду с высокой конкуренцией и борьбой за клиента, предприятия конкурируют между собой и на рынке труда, стараясь привлечь наиболее квалифицированные, ценные, и подходящие организации кадры. Следовательно, система компенсаций и вознаграждений, должна быть привлекательна для целевой аудитории сотрудников.
§ Сохранение сотрудников в организации.
Найм и поиск нового сотрудника обходится любой компании очень дорого, если учесть затраты на его последующее обучение, повышение квалификации и т.д. Поэтому любой компании выгодно суметь удержать хорошего сотрудника. Поэтому, чтобы избежать подобных проблем, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы компенсации.
§ Стимулирование производительного поведения.
Задачей руководителя является разработка такой системы компенсации, чтобы с ее помощью влиять на производственное поведение сотрудника так, как ему будет наиболее выгодно. Чтобы нажимать на нужные рычаги. Система компенсации должна поощрять таланты, творческие подходы, производительность, опыт, преданность философии организации.
§ Контроль за издержками на рабочую силу.
Продуманная система компенсации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников.
§ Административная эффективность и простота.
Система компенсации должна быть выгодна и рентабельна. Это значит что она должна быть проста для администрирования, т. е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования. Так же важно донести ее значение и суть до каждого сотрудника. Система компенсации должна быть понятна.
§ Соответствие требованиям законодательства.
Во всех странах вознаграждение работников регулируется государственным законодательством [7].
Задачи компенсационных выплат
Каждая компенсационная программа должна преследовать определенные задачи. Безусловно, в каждой программе они разные, но существуют и общие, основные задачи, которые включают эффективность, справедливость и согласованность с законами и постановлениями.
Рассмотрим каждое значение, более подробно.
Эффективность несет в себе:
§ Улучшение деятельности, повышение качества, удовлетворение потребителей;
§ Контроль затрат на рабочую силу. Программа должна быть выгодна для предприятия.
Справедливость – основополагающая задача, которая должна присутствовать и учитываться в любой программе компенсации. Справедливость не означает, что ко всем относятся одинаково, а означает, что к сотрудникам относятся честно и справедливо, исходя из ситуации. Справедливое отношение несет в себе признание вклада сотрудника, его ценность, старание и т.д. Справедливость также предполагает, что для сотрудника должно быть важно не только то, какую заработную плату, поощрения он получит, а то каким образом эти решения принимаются и что на них влияет, уровень продаж, количество новых идей или что-нибудь еще.
Согласованность – любая деятельность должна подчиняться государственным и федеральным законам. Такая же задача стоит и перед руководством организации, которое должна разработать систему компенсации, которая соответствует и подчиняется законам и положениям по компенсационным выплатам. При этом, изменения в законах, должны, при необходимости, повлечь за собой и изменения в компенсационных программах, в системах оплаты.

1.2. Роль компенсационных программ
Чего можно добиться и каково предназначение компенсационных программ? Раньше многие компании обходились и без них. Но раньше люди держались за работу, и, устроившись куда-либо, считали, что это работа на всю жизнь, ведь и само предприятие, и работники считали работу пожизненной обязанностью. Но сейчас ситуация изменилась кардинально. Некоторые люди меняют место работы по нескольку раз в год, по разным причинам. Поэтому для руководителей сейчас наиболее важно суметь удержать важных для них работников и способствовать, чтобы поведение работников в конечном итоге приводило к повышению эффективности организации.
Все больше данных свидетельствует о том, что эффективность работников зависит от трех общих факторов.

Эффективность работника = f (SKM),

где S (skill) – умение способность выполнить задачу;
K (knowledge) – знание фактов, правил, принципов и методик;
M (motivation) – мотивация на выполнение задачи.
3 выше приведенных показателя, можно определить одним термином - компетенция.
Компетенция – это способность сотрудника воспроизводить определенный тип поведения для достижения целей организации. [1]
Для иллюстрации работы метода компетенций на практике, возьмем пример из бейсбола.
Когда баскетболист пытается отбить подачу, успех зависит от трех факторов:
1. его физических способностей (включая зрение) проявить необходимую координацию и силу, чтобы отбить мяч, летящий со скоростью около 90 миль в час;
2. его знания необходимых законов механики;
3. его мотивации.
Одного желания добиться успеха недостаточно. Способностей без желания тренироваться тоже недостаточно. То же самое справедливо и в отношении более традиционных работ. Залог успеха для любой организации — это сотрудники, которые работают хорошо. Это требует не только хорошей стратегии и практики компенсации, но и хорошей проработки других методов управления персоналом. Необходимо нанять людей, обладающих умениями и способностями (S). Необходимо сделать все, чтобы хорошие работники (высокое значение S) оставались в компании. Если добиться успеха в первых двух вопросах, тогда будет возможно сконцентрироваться на дальнейшем развитии знаний и умений (K и S). И, наконец, нужно найти способы мотивировать (М) работников хорошо выполнять свою работу – взять свои знания и способности и применить их так, чтобы содействовать успеху в достижении целей организации.
Для того чтобы принимать какое-либо решение по изменению применяемых методов управления персоналом и т.д., необходимо измерить эффективность. В первую очередь нужно измерить эффективность, а затем награждать за эффективную работу. Измерив, накопленные знания можно судить о том, нужные ли знания они развивают. Можно привести, достаточно, простой пример: существуют компании, которые применяют сдельную оплату труда. Для оплаты продавцов часто используют комиссионные в качестве основного средства компенсации. И традиционно считается, что эффективность работы продавцов измерить сравнительно легко – оцените стоимость проданных товаров, если вы хотите узнать, как работает каждый их них. Отсюда и искомая взаимосвязь единицы эффективности - размер компенсации. Но эту взаимосвязь необходимо очень четко контролировать и направлять, документально фиксировать и расширять связь между простотой измерения эффективности и типом системы компенсации, которая работает лучше всего.
Одной из задач компенсационных программ является обеспечение эффективной работы сотрудников. Но поощрения работают не всегда и везде, и не всегда, так как запланировано. Рассмотрим таблицу, которая объясняет, почему поощрения работают в одних ситуациях и не работают в других. Таблица подразделяет компании на те, эффективность которых сильно колеблется год от года, и те, эффективность которых гораздо стабильнее. Курсы обмена валюты крупных иностранных клиентов, стоимость сырья и многое другое – все это способно повлиять на эффективность компании в целом. Такие факторы можно отнести к факторам внешней среды. Но работники, стали бы возражать, если бы в такой среде большая часть оплаты представляла собой премиальные. Как правило, большая часть оплаты была должна зависеть от факторов, на которые сами работники способны повлиять и проконтролировать. Отсутствие такой возможности приравнивается к несправедливости и заранее снижает заинтересованность в работе, в достижении цели.
Таблица 1.1.
Изменение эффективности связано со стратегией компенсации
- Изменчивость эффективности организации
Низкая изменчивость
Незначительные колебания общей корпоративной эффективности Высокая изменчивость
Постоянные и значительные колебания общей корпоративной эффективности
Изменчивость/ простота измерения индивидуальной эффективности Нестабильность, неясные и меняющиеся цели Ячейка А – предоставить широкий диапазон видов вознаграждения, и не только денежного. Включить значимый поощрительный компонент. Ячейка В – предоставить широкий диапазон видов вознаграждения, и не только денежного. Акцент на базовом окладе с незначительным компонентом.
Стабильность и простота измерения Ячейка С – акцент на денежном вознаграждении со значительным поощрительным компонентом Ячейка D – акцент на денежном вознаграждении: большой базовый оклад с незначительным поощрительным компонентом

Итак, ячейки А и С показывают, что большая доля премиальных подойдет компаниям со стабильной ежегодной эффективностью. Ячейки B и D говорят о том, что в организациях с непостоянной ежегодной эффективностью уместна оплата с незначительной премиальной частью. [2]
Данная таблица показывает то, что эффективность отдельных работников тоже может варьироваться. Некоторые позиции достаточно стабильны, и ожидания достаточно постоянны во времени. Это касается тех, кто полагает: «То, что я делаю сегодня, - по сути, то же, что я делал вчера. А завтра все опять повторяется!». Однако другие позиции требуют от работника проявление гибкости, мобильности, готовности и стремления соответствовать меняющимся и возрастающим требованиям. В таком случае только поощрительные вознаграждения могут не подействовать.
Однако система вознаграждений не всегда играет только положительную роль. Зачастую они содействуют тому, что человек старается делать именно то, что поощряется. Если платить работнику турфирмы только за проданные путевки в Турцию, то вряд ли он будет стараться продавать путевки в какую-либо другую страну. Соответственно система поощрений должна как можно шире охватывать деятельность работников. Отсюда можно придти к выводу, что компаниям лучше всего удается побудить работников адаптироваться, проявлять гибкость и целеустремленность, когда компенсационный пакет включает более широкий спектр вознаграждений, а не только денежное.

1.3. Мотивация по принципу кафетерия. Компоненты общей системы вознаграждений
Компенсация – это вид вознаграждения, который позволяет влиять на работников, но этот вид не единственный в своем роде. Кроме него существует еще большое множество всевозможных элементов воздействия. И не всегда специалисты по компенсациям это учитывают. Хотя, зачастую, многие считают, что именно деньги управляют всем. Но работники высоко ценят и возможности роста. Все чаще высказывается мысль, что работникам нужно позволить выбрать свою собственную «смесь» вознаграждений. Эта смесь представляет собой сочетание вознаграждений из 13 видов, которые будут представлены ниже. Возможно, таким образом, компания переплачивает наличные и упускает возможность позволить работникам составить более удовлетворительный и менее дорогостоящий компенсационный пакет. В основе этой концепции, известной как «компенсация по принципу кафетерия», лежит идея соотнесения различных видов вознаграждения с различными суммами затрат.
Компенсация по принципу «кафетерия» (cafeteria management) – это система компенсации, при которой сотрудникам Компании предлагается выбирать, в допустимых пределах конечно, пакет дополнительных вознаграждений (социальных льгот), в наибольшей мере отвечающих их личным потребностям. [1]
Имея на руках фиксированную сумму денег, работники движутся вдоль прилавка, покупая больше или меньше из 13 видов вознаграждений в зависимости от своих потребностей. Работники, которые ненавидят риск, могли бы выбрать больший базовый оклад и меньше поощрительных выплат. Можно было бы также выбрать оптимальное соотношение между оплатой и льготами. Ключевой элемент этой новой концепции – тщательный анализ затрат с целью убедиться, что стоимость пакета, выбранного работником, вписывается в бюджетные рамки, установленные работодателем. Хотя широкое распространение системы такого типа может быть де...
**************************************************************


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.