На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Реферат Реорганизационные процедуры промышленного предприятия с целью преодоления кризисных явлений

Информация:

Тип работы: Реферат. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 28.08.2012. Сдан: 2012. Страниц: 22. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание

Введение 3
1. Антикризисное управление для промышленных предприятий 5
2. Реорганизационные процедуры: опыт российских компаний 12
Заключение 21
Список использованной литературы 22

Введение
Управление системами в состоянии неравновесия и дисбаланса, требует от руководителей освоения практических навыков предвидения и распознавания кризисов, устранения отрицательных последствий возникающих негативных факторов. Антикризисное управление включает комплекс методов, применяемых в разных функциональных подсистемах менеджмента. Социальные технологии, методы экономического анализа, прогнозирование, разработка сложных инвестиционных проектов и антикризисных программ, планов реструктуризации и реорганизации — применяются в комплексе для своевременного предупреждения и преодоления кризисов.
Структурные преобразования в промышленности являются одним из важнейших условий обеспечения стабильного экономического роста регионов и страны в целом. Структурная перестройка наряду с институциональными реформами является важнейшим направлением происходящей в России трансформации централизованно планируемой экономики в социально ориентированное рыночное хозяйство. Эта перестройка призвана преодолеть накопившиеся за годы планового хозяйствования глубокие структурные деформации, обеспечить создание качественно обновленной системы производительных сил.
Актуальность изучения реорганизационных процедур на промышленных предприятиях связана с переходом к новой модели воспроизводства, суть которой заключается в учете новых общественных потребностей, необходимости более широкого использования новых технологий и техники, ориентации на систему мирохозяйственных связей и их стандарты. Разгосударствление экономики, развитие различных форм собственности, формирование конкурентных отношений требуют разработки нового теоретического видения целей, основных направлений и механизмов реализации реструктуризации промышленных предприятии. Успех экономической реформы в стране невозможен без активной структурной политики, основным звеном которой является предприятие. Приватизация в России показала, что сменить собственника на частного недостаточно, чтобы предприятие заработало по рыночному. Создание условий, характерных для рыночной экономики, это сложный процесс преобразования существующих предприятий и созданий новых, а также постоянный процесс адаптации хозяйственных субъектов к новым условиям функционирования. На практике, в решении данной проблемы, все большее значение приобретает реструктуризация производства, осуществляемая на различных уровнях экономической системы. Преодоление сложившихся структурных диспропорций требует разработки адекватной современным условиям теории и методологии реструктуризации производства, практики ее реализации. Проблемы реорганизационных процедур на промышленных предприятиях не были обойдены вниманием экономической науки. Необходимость повышения конкурентоспособности производства, приоритетность развития его наукоемких отраслей, перехода на новые технологические уклады и передовую организацию производства на основе инновационных достижений обоснована во многих научных трудах.



1. Антикризисное управление
для промышленных предприятий
Антикризисное управление стало одним из самых “популярных” терминов в деловой жизни России. Однако его содержание расплывчато. В литературе не фиксируются признаки отличия антикризисного и обычного управления. Внимание, как правило, акцентируют не на “лечении” кризиса, а на мерах по его недопущению и механизме банкротства. Поскольку на достижение этой цели направлена вся управленческая теория и практика, особое содержание антикризисного управления не понятно. Создается впечатление, что единственным обоснованием существования термина являются правительственные постановления, создавшие институт антикризисных управляющих: антикризисное управление – это то, чем занимаются антикризисные управляющие [15, с. 81].
Однако, антикризисное управление может и должно обрести свою “нишу” в управленческой теории и практике. Необходимо лишь корректно определить его отличие от управления в обычном режиме. Путь к этому, по нашему мнению, лежит через уточнение понятия “кризис предприятия”.
Кризис в широком смысле, как смена повышательной тенденции понижательной неотъемлемая характеристика рыночной экономики. Исходя из этого посыла, любое управление является антикризисным, а содержание и методы эффективного (обычного) и антикризисного управления не отличаются. Очевидно, что, отталкиваясь от него, сложно найти специфическое определение антикризисного управления. Следовательно, необходимо “заузить” понятие кризиса, для чего дифференцировать его фазы.
Фазы кризиса, отличающиеся содержанием, последствиями и необходимыми мерами по их устранению.
Первая – снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле). Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности).
Вторая – убыточность производства. Следствием служит уменьшение резервных фондов предприятия (если таковые имеются – в противном случае сразу наступает третья фаза). Решение проблемы находится в области стратегического управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия.
Третья – истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, так как отсутствуют средства на ее проведение. Нужны оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. В случае непринятия таких мер или их неудачи кризис переходит в четвертую фазу.
Четвертая – неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство и (или) платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса.
Таким образом, для третьей и четвертой фаз характерны нестандартные, экстремальные условия функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных мер. Ключевым моментом здесь является наступление или приближение неплатежеспособности. Именно эта ситуация, по нашему мнению, и должна быть объектом антикризисного управления.
Переход российской экономики от планового централизованного хозяйства к рынку и последовавший за ним затяжной экономический кризис, привели к массе банкротств отечественных компаний. Предприятия, которые работали на конкретный государственный заказ, теперь сами должны были искать рынки сбыта.
Проблемы, с которыми столкнулись производственные организации в период формирования рыночной экономики:
- Осуществление большей части расчетов в неденежной форме, т. е. большой объем бартерных сделок.
- Огромные долги, значительное превышение кредиторской задолженности перед дебиторской. Объем долгов многих российских предприятий приближался к объему их годовой выручки.
- Банкротства оказались выражением частных интересов внутри страны в борьбе за передел собственности, что не способствовало выводу предприятий из кризиса.
- Низкий уровень производительности ввиду устаревания технологий, основных производственных фондов, материально-технической базы.
- Несоответствие численности занятых работников потребностям производства, которое претерпело поэтапные и значительные сокращения.
- Резкое обострение социальных проблем, связанных с высвобождением персонала и значительными долгами по зарплате.
- Заинтересованность некоторых лиц, осуществляющих операции по продаже предприятий, в росте числа банкротств.
- Нарушение хозяйственных связей между предприятиями и потеря государственных заказов.
- Сложности при взыскании задолженности с дебиторов, т. к. они сами находились в состоянии банкротства.
Статистика американских и европейских рынков за последние 100 лет, а также статистика развития российского рынка за последние 10 лет показывают удивительную закономерность, которая возобновляется от рынка к рынку, от страны к стране, от времени ко времени независимо ни от каких условий. Если взять за 100% количество компаний, начавших свой бизнес в определенном году, то выяснится, что на третий год своего развития выходит не более 20% стартовавших компаний. Другими словами, 80% компаний в течение второго и третьего года существования испытывают колоссальные сложности в своем развитии и не могут их преодолеть, вследствие чего наступает банкротство и они закрываются. Это первый кризис - кризис возраста [8, с. 201].
Еще раз необходимо подчеркнуть, что наступление кризиса не зависит ни от развития рынка, ни от уровня профессионализма управленческого персонала. Последний анализ, проведенный в Англии, одном из старейших рынков мира, в 90-х годах ХХ века показал, что только 23% компаний перешли свой 3-летний рубеж развития, а 77% компаний разорились [17, с. 21].
Следующий этап, когда сложности в управлении бизнесом резко возрастают и компания испытывает очередной кризис, приходится на 6-8 год жизни компании. В этот момент времени возобновляется та же самая статистика: 80% "оставшихся в живых" компаний разоряются, закрываются и уходят с рынка и только 20% компаний продолжают развиваться дальше.
Если посчитать общий результат, то видно, что к 9-10 году своей жизни подходят не более 4-5% компаний. Это первая жесткая и жестокая закономерность, которая работает на любых рынках, в любом бизнесе, в любых компаниях. Необходимо подчеркнуть, что специфика этих кризисов, кризиса 2-3-го года жизни и кризиса 6-8-го года жизни достаточно различна.
Первый временной кризис вызывается прежде всего факторами, связанными с финансовой устойчивостью компании и с финансовым управлением компании. Второй кризис, кризис 6-8-го года в большинстве случаев носит менеджерский оттенок. На повестку дня выходят все ключевые аспекты управления компанией: основная философия компании: цели, миссия, ценности и пр.; регламентированные бизнес-процессы; управленческая и организационная структуры; менеджерский блок параметров управления компанией.
Самое главное, что данная закономерность работает в самой чистой и очевидной форме, затрагивая одновременно сотни тысяч компаний благодаря одному простому факту - дате начала их активной рыночной деятельности. Это происходит вне зависимости от профессионального подхода компании к решению организационных, маркетинговых или финансовых проблем. Никакие профессиональные решения не помогут избежать кризисных явлений. Они помогут лишь пережить с наименьшими потерями кризисные точки развития, но опять же не всем компаниям, а только 20% или приблизительно такому количеству...........



Заключение
Говоря о трех ключевых параметрах развития любой компании, необходимо иметь в виду следующий фактор: все эти указанные критерии являются сигналами того, что компания находится на пороге нового этапа развития.
В разных компаниях в зависимости от истории развития, от бизнеса, которым они занимаются, это может проявляться по-разному. Где-то это в большей степени связано с финансовым управлением, где-то с разными аспектами - организационным или маркетинговым управлением. Необходимо иметь в виду только одно - в момент перехода от одной критической точки к другой возникает четкая необходимость дополнить структуру управления компании новыми элементами. Иначе данный кризис либо не будет пройден вообще, либо пройден с большими временными и финансовыми издержками.
Можно выделить два этапа руководства к действию по преодолению кризиса;
Шаг 1. Определить, на каком этапе находится компания.
Шаг 2. Подготовиться к новому этапу развития: выделить компании-лидеры в вашей товарной группе, уже прошедшие критические точки развития; собрать информацию об управлении в этих компаниях; выделить решения, применимые для вас; провести работу по внедрению и управлению изменениями - разработать собственные решения; провести серию экспертных совещаний; отслеживать внедрения изменений.


Список использованной литературы

1. Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти // Менеджмент и маркетинг. - 2005. - № 4. - С. 15-17.
2. Александров Г.А. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура. — М.: Бек, 2005.
3. Алексеев Н. Управление предприятием в кризисной ситуации (опыт работы) // Менеджмент и маркетинг. - 2004. - № 6. - С. 17-20.
4. Андреева И. и др. Когда нечего терять, кроме цепочки неплатежей // Эксперт. - 2002. - № 44. - С. 18-20.
5. Андреева И. Роль государства в процессе банкротства // Эксперт. - 2002. - №5. - С. 14-16.
6. Антикризисное управление: Учебное пособие / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2004.
7. Антикризисный менеджмент / Под. ред. проф. А.Г. Грязновой. — М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". — Издательство "ЭКМОС", 2005.
8. Богомолов В.А., Богомолова А.В. Антикризисное регулирование экономики. Теория и практика. Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
9. Введение в специальность "Антикризисное управление": Учебное пособие. — Е.В. Новоселов, В.И. Романчин, А.С.Тарапанов, Т.А.Харламов. — М.: Дело, 2003.
10. Кирсанов А.И. "Антикризисное управление". — М., 2006.
11. Комаха А. "Антикризисное управление" / По материалам журнала "Финансовый директор" (Киев) — kareta.com.ua// www.cfin.ru.
12. Корчагина Е. А. Особенности и условия формирования реорганизационных стратегий предприятий производственной сферы Северо-Кавказского региона / Е. А. Корчагина; А. И. Вербицкий; Е. А. Корчагина А. И. Вербицкий // Общественные науки. - 2006. - № 4. - С. 14-20.
13. Курилов А., Рыбченко Н. Проекты реорганизации деятельности промышленных предприятий. Процессный подход // Менеджмент XXI. - 2005. - № 8. -С. 14-15.
14. Попов Р.А. Антикризисное управление. — М.: Высшая школа, 2003.
15. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2003.
16. Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия. — М.: ЮНИТИ, 2003.
17. Шнейдер А. Эволюции компаний // Менеджмент и менеджер. - 2003. - № 6. - С. 20-22.
18. Яременко Ю.В. Причины и последствия экономического кризиса России // Проблемы прогнозирования. - 2001. - № 4. - С. 26-31.



Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.