На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


КУРСОВАЯ Психологические основы подбора персонала и найма на работу

Информация:

Тип работы: КУРСОВАЯ. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 31.08.2012. Сдан: 2007. Страниц: 32. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Волгоградский колледж бизнеса


КУРСОВАЯ РАБОТА

Тема:

Психологические основы подбора персонала и найма персонала на работу


Работа допущена к защите Выполнил студент специальности
0602 «Менеджмент»
курс 4-й
Группа 3МС
ФИО Чулкова Л.А.

Преподаватель-
руководитель Беловолова А.С.


Оценка ________________


Волгоград - 2007

Содержание:


Введение 4
Глава 1. Способы и виды поиска кандидатов на вакантное место 5
1.1. Анализ содержания и требования работы 5
1.2. Описание характера работы (должностная инструкция) 5
1.3. Требования к персоналу (требования, предъявляемые работой) 5
Глава 2. Методы отбора кандидатов 5
2.1 Методы проведения ознакомительного собеседования 5
2.2 Методика отбора персонала на основе документов 5
2.3 Тестирование как способ отбора претендентов 5
Практическая часть 5
Заключение 5
Список литературы 5



Введение

Никакая организация не может обойтись без отбора персонала.
Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале, на которую «влияют различные факторы: рыночные, технологические…» и др.
Целенаправленное развитие потенциала рабочей силы в условиях динамично изменяющихся потребностей производства является важным аспектом регулирования ее качества. Выявление неиспользованных резервов перспективных и квалифицированных работников так же, как и оценка текущей трудовой деятельности, способствует повышению их полезной отдачи. Необходимость смены кадров обусловлена и задачами мотивации персонала, поскольку знание о перспективах роста создает у работников приверженность своим предприятиям и заинтересованность в результатах труда.
Вместе с тем напряженное финансово-экономическое положение, сокращение рабочих мест на многих российских предприятиях приводит к снижению возможностей для продвижения работников. Но это еще не свидетельствует о том, что оценка и развитие потенциала людских ресурсов утрачивают актуальность. Напротив, меньшее число вакансий предъявляет все более высокие требования к процедуре отбора и к кандидатам на их замещение. И, несмотря на то, что многие работники, как правило, не связывают перспективы своего роста с возможностями тех предприятий, на которых они заняты, отказ от оценки их потенциала и планирования продвижения был бы недальновидным. Поскольку основное предназначение механизма анализа качественного состояния рабочей силы, как уже отмечалось, состоит в согласовании индивидуальных интересов работников с общими интересами развития предприятия, то одним из способов достижения такого баланса является анализ и развитие их потенциала. Работодатели не смогут добиться высокой мотивации и полезной отдачи персонала, если работники не будут связывать с предприятиями перспективы своего роста. Кроме того, бывает трудно предугадать, кто из работников им потребуется в дальнейшем, а кто нет. Наилучшей стратегией, оправдывающей себя в дальнейшем и окупающей связанные с ней затраты, можно считать оценку и развитие потенциала работников даже в том случае, когда не все из них смогут реализовать его на том предприятии, на котором заняты. Как показывает опыт стран с рыночной экономикой, продвижение работников, развитие их карьеры перестает быть прямолинейным и стабильным и зачастую осуществляется "обходными" путями. Перемена или расширение круга исполняемых обязанностей создают наиболее реальные возможности для профессионального продвижения [11].
Поэтому оценка потенциала, хотя и не имеет приоритета среди решаемых в процессе анализа качества рабочей силы задач, все же продолжает оставаться актуальной.
Цели нашей работы:
1. Изучить способы и виды поиска кандидатов на вакантное место
2. Выделить методы отбора кандидатов на вакантные должности



Глава 1. Способы и виды поиска кандидатов на вакантное место

Исходный этап в процессе управления персоналом — набор и отбор кадров. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в вашей организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике. Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления персоналом [9]. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. В основе соответствующего документа лежат определенные соображения о планировании рабочей силы и потребности организации в контроле деятельности менеджеров при наборе персонала в их рабочие подразделения.
При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата. К тому же надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы может иметь невосполнимые последствия как для работника, менеджера, так и для организации в целом [5].
Вначале рассмотрим, как решается вопрос о том, какой именно тип исполнителя необходим для определенного вида работы. Но перед этим сделаем одно маленькое, но важное замечание. Общаясь с разными людьми, Вы, наверное, обратили внимание на то, как легко мы поддаемся искушению составить суждение о людях только по их внешнему виду и как мы придумываем их характеристики на основании поверхностных сведений. Поэтому постарайтесь отбросить (в большинстве случаев) такое ложное первое впечатление.
Когда появляется вакансия по причине, например, изменения ра-боты или продвижения по службе внутри организации, то исходным моментом должно быть рассмотрение самой работы. Если Вы собираетесь найти подходящего человека для определенной работы, то должны получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Это наиболее важная часть предварительной подготовки при отборе претендента, которая как раз часто и недооценивается [8]. Сбор такой информации обычно проводится в три этапа:
анализ содержания работы;
описание характера работы (должностная инструкция);
требования к персоналу (требования, предъявляемые работой).
1.1. Анализ содержания и требования работы

Анализ содержания работы — это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы. Если это касается рутинных работ, то простое наблюдение может быть хорошим источником ин-формации. Иногда прибегают к помощи непосредственных исполнителей или их начальников (мастеров, бригадиров и т.п.). Однако при таком исследовании сильно влияние субъективных факторов, так как люди на любом должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы. Метод прямого систематического анализа состояния работы с использованием перечня контрольных вопросов может быть с успехом взят на вооружение любым менеджером (табл. 1.1.).
Таблица 1.1. Перечень контрольных вопросов и требований для систематического анализа работы

Блок 1 — Метод ключевых слов Что делается? Когда это делается? Почему это делается? Где это делается? Как это делается?
Блок 2 — Пункты ответственности
Ответственность за подчиненных
Ответственность за оборудование, материалы, инструмент
Финансовая ответственность
Блок 3 — Рабочие взаимоотношения Взаимоотношения с вышестоящими работниками Взаимоотношения с коллегами Взаимоотношения с работниками других отделов Взаимоотношения с общественностью, клиентами Взаимоотношения с подчиненными
Блок 4 — Требования, предъявляемые работой
Требуемый уровень производительности и результатов
Требуемые навыки и опыт
Требуемые аналитические способности
Требуемые физические данные и состояние здоровья
Требуемый уровень мотивации и социальные навыки
Блок 5 — Условия труда
Физические условия и окружающая среда
Социальные условия и рабочий коллектив
Экономические условия, включая вопросы оплаты
Блок 6 — Проверка выполнения работы
Проверка работы исполнителем
Проверка работы начальником


На основе анализа содержания работы Вы можете составить должностную инструкцию. В этом документе кратко излагаются основные задачи, требуемые навыки, ответственность и полномочия исполнителя.
1.2. Описание характера работы (должностная инструкция)
Следующим этапом Вашей подготовительной работы является составление требований к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы. На основании предшествующего анализа вы должны как можно более точно определить навыки, знания, квалификацию и качества, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. В большинстве случаев стремятся определить именно желательные характеристики [8]. Однако не во всех случаях удается отобрать идеального кандидата. Поэтому необходимо установить и тот основной минимум требований, которым должен удовлетворять претендент. Правда, здесь есть еще одно важное обстоятельство: претендент должен вписываться в существующую рабочую обстановку, в коллектив, где ему предстоит работать.
1.3. Требования к персоналу (требования, предъявляемые работой)

Итак, следующий этап — найти человека, который будет удовлет-ворять этим критериям.
Первое соображение, которое по этому поводу обычно возникает, — это дать объявление в газете или другом периодическом издании, включая профессиональные. Однако при существующих расценках такой поступок может стать дорогостоящим мероприятием. Поэтому следует рассмотреть другие варианты [12].
Когда организации необходимо принять новых работников, воз-никают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того никак не связанных с предприятием).
Многие фирмы практикуют помещение объявления о приеме на работу внутри самой фирмы. Преимущества такой практики в том, что люди, занимающиеся отбором, могут заранее знать претендентов на эту должность, их качества как работников (что, впрочем, может оказаться и недостатком).
Следующими источниками могут быть:
Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию. Они могут назвать других претендентов. Но и те, и другие, независимо от их прежней работы, должны быть подвергнуты тща-тельному рассмотрению.
Случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, должны каждый раз заноситься в картотеку (или банк данных о внешних кандидатах). Это резерв, которым нельзя пренебрегать. Есть два качества, говорящих в их пользу: (а) обычно они знают что-то о деятельности Вашей фирмы и (б) более вероятно, что у них есть «внушенное» чувство лояльности к ней.
Школы, колледжи, институты, университеты, коммерческие школы и преподаватели этих и других учебных заведений. Обычно большинство учебных заведений имеют службы по трудоустройству своих студентов и выпускников. В то же время преподаватели заинтересованы в том, чтобы их выпускники получили подходящую работу.
Клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними.
Государственные и коммерческие агентства по трудоустройству иг-рают немалую роль в подборе кадров. Надежное агентство может быть очень полезным при выявлении претендентов на получение работы, поскольку оно может провести предварительное собеседование и проэкзаменовать отдельных кандидатов [8].
Рекламные объявления по отношению к вышеперечисленным спо-собам отбора требуемых специалистов могут либо дополнять их, либо быть основным источником найма. Цель такого объявления — получить эффективный результат с минимально возможными затратами. Объявление должно содержать информацию о:
ключевых элементах работы,
требуемой квалификации,
местонахождении,
уровне (кому подчиняется претендент),
предполагаемом жалованье (эта информация, как правило, вдвое повышает шансы на успех).
При составлении и проверке объявлений о приеме на работу Вы должны позаботиться о том, чтобы они создавали наилучший «имидж» Вашей организации. Воспринимайте их как мероприятие «паблик рилейшенс», не забывая, однако, о том, что это объявление о наборе персонала. Хорошо оформленное объявление с тщательно выверенным текстом может повысить в глазах общественности репутацию Вашей организации, неудачное — может «подмочить» эту репутацию.
Выделяются некоторые интересные закономерности. Например, объявления в газетах почти одинаково эффективны для приглашения работников как с профессионально-технической, так и с управленческой ориентацией [7]. Частные агентства по найму наиболее эффективны для набора работников управленческой, профессионально-технической и торговой сфер. Случайно зашедшие люди — хороший источник рабочей силы для заводов, предприятий бытового обслуживания, сферы канцелярской деятельности и т.д.
Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности. Оценка источников и методов набора может проводиться различными способами. В табл. 1.2. сопоставляются результаты, полученные несколькими методами. Предприятие может вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который этот метод ему приносит (т.е. на число принятых работников).
Таблица 1.2 Эффективность различных методов набора по различным показателям

Источник набора Результат источников набора Результат (в %) от суммы всех источников набора (оэффициент принятия разосланных предложений Коэффициент принятия предложений на работу
Лица, письменно обратившиеся в поисках работы 2127 34,77 6,40 58,37
Публикация объявлений 1979 32,35 1,16 39,98
Различные агентства 856 14,00 1,99 32,07
Прямое распределение в колледжах 465 7,60 1,50 13,21
Внутри компании 477 7,30 10,07 65,22
Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы 134 2,19 5,97 57,14
Справочники-списки ищущих работу 109 1,78 8,26 81,82

Глава 2. Методы отбора кандидатов
2.1 Методы проведения ознакомительного собеседования

Отбор кандидатов на вакантную должность производится «их числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств кандидатов».
Кадровое собеседование (интервью) является, по-видимому, наи-более универсальным способом оценки персонала, и может быть положено в основу как его отбора, так и последующей аттестации. Среда, в которой ведется кадровое интервью, должна совпадать со средой, в которой человек будет работать, чтобы обеспечить его совместимость не с интервьюером, а с будущими коллегами [11].
Мало кто решится как предложить, так и принять на работу «за глаза», поэтому собеседование является жизненно важным для обеих сторон процессом, в рамках которого происходит взаимный обмен недостающей информацией. Кроме того, практически все считают собеседование наиболее справедливым методом отбора, особенно если интервьюеров несколько.
Собеседования могут происходить один на один или сразу с группой претендентов; претендента или группу могут интервьюировать одновременно несколько человек (линейный руководитель, прошедший специальное обучение по отбору претендентов и методам собеседований; психолог, который теперь есть в штате любой средней, а тем более крупной западной фирмы; менеджер по персоналу; представитель коллектива). Групповое интервью дает более объективную и справедливую оценку кандидатов, хотя и создает психологически сложные ситуации.
Беседа с глазу на глаз психологически более комфортна, раскованна, так как здесь лучше контролируется ситуация, ее легче организовать, но результаты могут оказаться субъективными, а оценка ошибочной. Например, внешняя привлекательность в значительной мере влияет на положительное мнение собеседующих (стереотип «красивости», в равной мере принадлежащий как мужчинам, так и женщинам). Люди с привлекательными внешними данными чаще считаются более социально желательными. В 70% случаев прием на работу осуществляется именно на основе личной симпатии.
Другими ошибками в интервью являются предъявление неадекватых требований и воздействие иррациональных факторов, например настроения.............



Заключение

Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые хотели бы получить ее. Прием на работу — это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.
Прием на работу является необходимой частью управления персоналом.
Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определенное вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определенным требованиям. Если требования, предъявляемые организацией, и требования кандидата хотя бы частично совпадают, проводится их сопоставление. Процесс приема на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон.
Успешной работе в сфере управления персоналом предшествует организация привлечения, отбора и найма персонала.
Формы и методы отбора зависят от вида предприятия, его местонахождения и традиций. Существенное влияние оказывает социально-экономическая среда, в которой функционирует предприятие.
Достоверность и обоснованность методов отбора являются основой соответствия претендента на должность предъявляемым к нему требованиям. Недооценка выбора форм и методов подбора персонала — наиболее распространенная ошибка руководства фирм.

Список литературы


1. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ. - 2001. – 564с.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. - М. - 2004. – 398с.
3. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. -М. - 2003. – 471с.
4. Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. Учеб. пособие для студентов. - М. – 2006. – 639с.
5. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель ... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 2-е изд. - М. - 2006. – 549с.
6. Маусов Н. Менеджмент персонала — ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2005. - № 6. - С. 109.
7. Менеджмент персонала. Функции и методы. Учебное пособие. - М. -1993. – 439с.
8. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М. - 2000. – 523с.
9. Старый друг лучше новых двух //Формула карьеры. - №3. - Март 2003. - С. 70.
10. Управление персоналом в условиях социальной рыночной эконо-мики. Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М. - 2005. – 218с.
11. Управление персоналом организации. Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М. - 1997. – 319с.
12. Уткин Э. А. Управление компанией М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС. - 2005. – 538с.
13. Феофанова М. Р. Управление персоналом: Методология анализа качества рабочей силы. - М. - 2002. – 387с.




Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.