На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Разработка стратегии эффективного аутсорсинга использования стороннего субподряда на GM ООО ЛАРСОН

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 31.08.2012. Сдан: 2012. Страниц: 63. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание

Введение 3
Глава 1. Общая характеристика GM ООО "ЛАРСОН" и анализ управленческой проблемы. 6
1.1. Современные подходы к применению модели аутсорсинга в хозяйственной деятельности компаний в мировой практике 6
1.2. Построение модели компании GM ООО "ЛАРСОН" с помощью метода «Дом качества» 10
1.2.1. Характеристика компании. 10
1.2.2. Характеристика внешней и внутренней среды предприятия, оценка необходимости изменений. 17
1.2.3. Оценка разрывов в деятельности компании с использованием метода «Дом качества». 25
1.2.4. Формулирование управленческой проблемы: избыточность обслуживающих бизнес-функций и формулирование требований к ее решению 30
1.3. Вывод. 30
Глава 2. Разработка стратегии эффективного управления непрофильными бизнес-функциями 33
2.1. Характеристика бизнес-процессов предприятия 33
2.1.1.Выделение непрофильных бизнес-процессов производственной деятельности компании и оценка финансовых вложений в их поддержание. 33
2.1.2. Оценка целесообразности их поддержание в рамках компании 35
2.2. Разработка стратегии развития: описание стратегии определение горизонта стратегического планирования 38
2.2.1. Описание стратегических целей и формулирование стратегии 38
2.2.2. Описание календарного плана реализации стратегии для GM ООО "ЛАРСОН" 42
2.3. Вывод. 44
Глава 3. Оценка эффективности стратегии развития с использованием модели аутсорсинга в подразделении «Отдел after sales» 45
3.1. Анализ проблемной ситуации и определение целесообразности выделения непрофильного бизнес-процесса - процесса предпродажной подготовки автомобилей 45
3.1.1. Характеристика процесса предпродажной подготовки автомобилей 45
3.1.2. Оценка затрат на реализацию работ и сравнение со стоимостью среднерыночных по предпродажной подготовке автомобилей 47
3.2. Оценки эффективности принятого управленческого решения с использованием дерева решений. 48
3.2.1. Оценка эффективности решения - построение дерева решений и экономическая оценка каждого варианта. 48
3.2.2. Построение модели эффективного взаимодействия с аутсорсером. Формулирование требований к нему 51
3.3. Описание процедуры работы при внедрении выбранного варианта решения 51
3.3.1. Календарный план работ по внедрению изменений 51
3.3.2. Преодоление сопротивления сотрудников 52
3.4. Вывод 57
Заключение. 59
Список использованной литературы. 63



Введение

Развитие организации, совершенство ее структуры, конкурентоспособность ее продукта, профессионализм ее персонала - вечные задачи, которые стоят перед компанией.
Успех решения этих задач очень часто зависит от способности организации внедрять изменения в различные сферы своей деятельности.
Способность компании к изменениям в современном мире есть способность к развитию. Ситуация на рынке меняется чуть ли не ежедневно, новые технологии сменяют прежние с периодичностью два - три раза в год и не меняться в след за ним- значит не существовать.
Именно периодическое внедрение изменений в различные сферы деятельности компании дает возможность для стабильного развития компании, хороший тонус, рост конкурентных преимуществ и готовность к кризису.
Понимать, что изменения необходимы - важно, однако не менее важно уметь внедрять изменения.
Одним из инструментов проведения организационных изменений является аутсорсинг – процесс передачи неких бизнес-функций на субподряд. На Западе аутсорсинг лег в основу современной бизнес-модели. “Перепоручайте другим то, что они сделают проще и дешевле”,— учит классик маркетинга Филип Котлер. Однако процесс передачи выполнения производственных функций на сторону – достаточно сложное мероприятий, требующее серьезного анализа как принятого решения, так и возможных поставщиков услуг.
Актуальность темы настоящей работы определяется несколькими аспектами:
управленческим: профессиональная деятельность автора предопределяет необходимость изучения процесса принятия управленческого решения в управлении торговым предприятием, имеющим определенную специфику: автодилера имеющего мультибрендовое предложение и соответственно мультибрендовые ограничения по торговому и сервисному процессу, этапов проработки управленческого решения для окончательного утверждения.
В случае неверной оценки ситуации или не проработанности некоторых этапов на стадии разработки управленческого решения после его реализации предприятие может столкнутся с серьезными проблемами на предприятии вплоть до его полной парализации, чему имеются примеры.
научным: анализ возможности применения положений менеджмента как науки в практической деятельности современных российских управляющих, для которых в сегодняшних условиях жизненно необходимо иметь знания и практические навыки проработки обоснованного и взвешенного управленческого решения на основе глубокого анализа управленческой ситуации и разных вариантов его решения.
Исходя из вышеизложенного целью настоящей работы является обоснование управленческого решения по управлению издержками ООО «Ларсон» на базе выделения предпродажной подготовки автомобилей в отдельную бизнес-функцию
Управленческую гипотезу работы в этой связи можно сформулировать следующим образом:
в рамках стратегии минимизации издержек наиболее затратным подпроцессом в основном бизнес-процессе предприятия ООО «Ларсон» - продажи автотранспорта является подпроцесс предпродажной подготовки автомобилей. Вместе с тем, он очень важен - без него продажи будут проблематичны как по новым, так и по комиссионным автомобилям, поскольку автомобили не будут иметь должного товарного вида после длительной транспортировки до автосалона. В этой связи возможным решением будет выделение предпродажной подготовки в самостоятельный процесс в дочернюю компанию, что позволит компании снизить нагрузку на основной бизнес и получить дополнительную прибыль от обслуживания потребителей без мультибрендового ограничения на состав клиентской базы авторизованного сервиса.
Предметом настоящего исследования является подготовка управленческого решения.
Объектом настоящего исследования является GM ООО "Ларсон".
В контексте заявленной цели поставлены следующие задачи:
1. дать характеристику GM ООО "ЛАРСОН": внутренней и внешней среде компании, оценить управленческие разрывы в деятельности компании (с использованием метода «Дом качества»)
2. сформулировать суть управленческой проблемы GM ООО "ЛАРСОН" и требования к ее решению
3. разработать стратегию эффективного управления непрофильными и избыточными бизнес-функциями
4. оценить эффективность предлагаемого решения: внедрения стратегии развития с использованием модели аутсорсинга на примере подразделения «Отдел after sales» с помощью анализа затрат направления и построения дерева решений для оценки разных вариантов решения управленческой проблемы.
Теоретические и методологические основы принятия управленческих решений в последние годы занимают одно из центральных мест в экономической науке. Им посвящены работы Р.А. Фатхутдинова, А.П. Егоршина, Б.Г. Литвак, А. Лазарева и др. В них представлены общие вопросы разработки управленческих решений на современном этапе, описываются некоторые технологии управления.
Информационной базой исследования, его теоретической и методологической основой исследования послужили положения теории управления персоналом, общей теории управления, экономики и социологии труда, кадрового менеджмента. В ходе исследования применен системный, методы группировок и классификаций, анализа и синтеза, метод научного наблюдения.
Эмпирической базой исследования явились практические исследования отечественных и зарубежных ученых и специалистов, данные опубликованные в периодической печати, документы и результаты анализа применяемых методов управления персоналом в торговле, статистические материалы Госкомстата РФ, материалы научных конференций и совещаний, статистическая и бухгалтерская отчетность, данные первичного учета исследуемого предприятия.
Исходя из заявленной цели и задач настоящего исследования структура работы включает в себя введение, три главы, заключение, список использованной литературы
В первой главе настоящей работы дана характеристика GM ООО "ЛАРСОН" и построена модель компании, охарактеризована внутренняя и внешняя среда компании, сформулирована управленческая проблема.
Во второй главе настоящей работы проведено исследование механизмов принятия управленческого решения, разработки стратегии реализации предлагаемого решения.
В третьей главе настоящей работы исследуется процесс принятия управленческого решения и методов оценки эффективности его принятия на примере GM ООО "ЛАРСОН"».
В заключении подведены итоги работы и сделаны основные выводы.
Практическая значимость представленной работы заключается в практико -ориентированности проработанного на материале ООО «Ларсон» управленческого решения, реализация которого позволит компании получить вполне ощутимую экономическую выгоду и оптимизировать свои бизнес-процессы.


Глава 1. Общая характеристика GM ООО "ЛАРСОН" и анализ управленческой проблемы.
1.1. Современные подходы к применению модели аутсорсинга в хозяйственной деятельности компаний в мировой практике

Предваряя анализ компании и формулирование управленческой проблемы, что является логичным наполнением настоящего раздела, хотелось бы сделать небольшое отступление теоретического характера, которое позволит составить представление о современных методах оптимизации издержек к и управлению непрофильными активами компании, тем не менее имеющих важное значение для основного бизнес-процесса. В этой связи хотелось бы уделить некоторое внимание изучению понятия «аутсорсинг».
Управление изменениями сегодня является ключевой проблемой эффективности управления. Это определяется требованиями рынка – хотим мы это или не хотим. Можно говорить о том, что управление изменениями или изменения становятся стилем жизни.
Основными инструментами управления изменениями являются – реструктуризация реинжиниринг бизнес-процессов.
Реструктуризацию можно рассматривать как систему изменения отношений, статических отношений. Организация новых видов деятельности, закрепление новых видов ответственности.
Реинжиниринг как смену устройства взаимодействий во времени – от одной цепочки перейти к другой.
Определяя стратегию развития компании, менеджерам успешных компаний приходится отвечать на вопросы, каждый из которых имеет несколько вариантов решения. И выбор между ними отнюдь не однозначен. Ответ на вопрос о необходимости модернизации производства в основном однозначный. Но можно стремиться обновить все цеха - от транспортного до механосборочного, а можно - только основные, постепенно переходя на покупку транспортных услуг на стороне. И здесь уместно будет рассмотреть понятие «аутсорсинг»
Термин «аутсорсинг» заимствован из английского языка (от англ. «outsourcing») и дословно переводится как использование чужих ресурсов. Иными словами, аутсорсинг – это передача на договорной основе непрофильных функций другим организациям, которые специализируются в конкретной области и обладают соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами. Таким образом, аутсорсинг – это стратегия управления, которая позволяет оптимизировать функционирование организации за счет сосредоточения деятельности на главном направлении.
Можно встретить следующие определения:
• использование внешней организации (поставщика) для обработки банковских и других финансовых данных при осуществлении коммерческих операций;
• отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у другой организации;
• кооперация;
• использование временного работника без заключения с ним трудового договора при посредничестве специализированного агентства;
Различают аутсорсинг информационных технологий (IT-аутсорсинг), аутсорсинг бизнес-процессов (АБП) и производственный аутсорсинг. Исходя из целей настоящей работы мы будем рассматривать аутсорсинг бизнес-процессов, как наиболее соответствующий потребностям анализируемого предприятия
Аутсорсинг бизнес-процессов – передача компании, оказывающей услуги аутсорсинга (аутсорсеру), функций тех или иных отделов, не являющихся для организации основными (например: реклама; управление персоналом; логистика; транспорт; уборка офиса; охрана).
Основными преимуществами аутсорсинга являются
Во-первых, это возможность сосредоточиться на основном бизнесе посредством поручения внешнему исполнителю операционных функций и получить конкурентное преимущество. Кроме того, это перераспределение ресурсов организации, ранее задействованных во второстепенных функциях и направлениях.
Во-вторых, снижение затрат. Ведь зачастую привлечение аутсорсера дешевле содержания собственной структуры, занимающейся подобной деятельностью. Связано это с тем, что у узкоспециализированного аутсорсера, как правило, себестоимость выполнения функции ниже, и продает он свои услуги «оптом».
В-третьих, доступ к технологиям и решениям более высокого уровня, которых нет у организации, а также возможность воспользоваться специализированными функциями, для выполнения которых организация не имеет специалистов или ресурсов (например, небольшие предприятия не в состоянии содержать собственный IT-отдел), передача ответственности за выполнение конкретных функций.
Что касается недостатков, то к ним можно отнести тот факт, что если организация передаст в аутсорсинг слишком много функций, то у нее могут сильно возрасти издержки. Кроме того, законодательная база в России по аутсорсингу не проработана.
Для компании ООО «Ларсон» можно выделить следующие проблемы внедрения аутсорсинга в производственный процесс:
• При выделении вспомогательных и сервисных подразделений часто происходит рост стоимости производимых ими продукции и услуг. Прежде всего, это происходит по причине неготовности выделенных подразделений к самостоятельному ведению бизнеса.
• При любом организационном изменении, особенно выделении, зачастую присутствует нежелание менеджмента данного подразделения (организации) конструктивно участвовать в данном процессе. В итоге искажается исходная информация, необходимая для принятия верного решения, результаты выделения могут быть значительно хуже планируемых («мы же говорили, что это неправильное решение»)
• Специфичные виды вспомогательной деятельности, как правило, не представлены на рынке. Вывод вспомогательных подразделений может спровоцировать создание зависимости от нового монополиста и соответствующего увеличения затрат.
• Переход от системы “зачета” работ внутреннему подразделению на систему приемки работ по договорам часто наталкивается на некоторую психологическую проблему. Например, работник, ранее закрывающий наряд от имени одного подразделения предприятия другому, в новых условиях “закрывает” объемы исходя из желания “поддержать своих”.
Преимуществами внедрения аутсорсинга будут следующие аспекты
• возможность сосредоточиться на основной деятельности компании
• сокращение объемов инвестиций – расходов, связанных с конкретными областями изменений, которые не требуют дополнительных инвестиций в инфраструктуру
• снижение операционных расходов в областях, передаваемых внешним компаниям
• возможность использовать высококвалифицированных специалистов с обширным опытом работы, наем которых был бы слишком дорогим или не рациональным для компании
• возможность использовать богатый опыт компании, предоставляющей услуги в области работ для других компаний (Аутсорсинг), что обеспечивает высокое качество этих услуг
Понятие «аутсорсинг» в российском законодательстве отсутствует. Можно воспользоваться ст. 421 ГК РФ, согласно которой граждане и юридические лица свободны в заключении договора. При этом стороны могут заключить как предусмотренный, так и не предусмотренный законом или иными правовыми актами договор, а также договор, в котором содержатся элементы различных договоров, предусмотренных законом или иными правовыми актами (смешанный договор). К отношениям сторон по смешанному договору применяются в соответствующих частях правила о договорах, элементы которых содержатся в смешанном договоре, если иное не вытекает из соглашения сторон или существа смешанного договора.
Одним из возможных вариантов заключения договоров является договор возмездного оказания услуг (гл. 39 ГК РФ). По договору возмездного оказания услуг исполнитель обязуется по заданию заказчика оказать услуги (совершить определенные действия или осуществить определенную деятельность), а заказчик – оплатить эти услуги (ст. 779 ГК РФ).
В целях уменьшения налоговых рисков при заключении договоров аутсорсинга рекомендуется учитывать следующее:
– в договор необходимо включить все существенные условия, предусмотренные действующим законодательством для договоров данного вида, а предмет договора должен быть четко прописан;
– в тексте договора надо дословно использовать терминологию НК РФ;
– если деятельность аутсорсера лицензируется, то нужно проверить наличие лицензии (см. Закон о лицензировании);
– операции по оказанию аутсорсинговых услуг должны быть правильно оформлены, подтверждены документами (договор, если необходимо – копия лицензии, счет-фактура, акт об оказании услуг, подписанный обеими сторонами договора).
В бухгалтерском учете должны быть сделаны следующие записи:
Таблица 1 Отражение затрат на аутсорсинг бизнес-процессов в бухгалтерском учете
Содержание операции Дебет Кредит Сумма, руб.
Перечислены денежные средства аудиторской фирме 60 51 59 000
Приняты к учету оказанные услуги по ведению бухгалтерского и налогового учета на основании ежемесячного двустороннего акта приемки-сдачи оказанных услуг 26 60 50 000
Учтена сумма НДС на основании счета-фактуры аудиторской фирмы 19 60 9 000
Принята к вычету сумма НДС со стоимости приобретенных услуг по ведению бухгалтерского и налогового учета 68 19 9 000

Производственный аутсорсинг применялся еще в советское время. Так, в 1960-х годах было построено несколько метизных заводов, выпускавших металлический крепеж для других предприятий. Раньше эту продукцию полукустарными методами и малыми партиями производило большинство машиностроительных заводов. Позже, в 1980-е, заводы обросли “подсобными хозяйствами” — собственными ремонтными, строительными и транспортными подразделениями, совхозами и комбинатами питания, рабочими столовыми и отделами рабочего снабжения.
В современной ситуации перед предпринимателями, ставшими собственниками этих машиностроительных заводов стоит задача перейти от натурального хозяйства к аутсорсингу. Появилось четкое понимание, что невозможно одновременно инвестировать в развитие всех производств, многие из которых нуждаются в серьезных капитальных вложениях.
Аутсорсинг - это делегирование прав на предоставление непрофильных услуг сторонним компаниям. По сути, это означает глубокую специализацию внутри группы дружественных компаний для повышения эффективности работы каждой из них.
На российском транспортном рынке подобные тенденции еще только формируются.
«Передаваемые на аутсорсинг бизнес-процессы не должны являться для компании бизнес-образующими» - таково общее мнение специалистов этих предприятий. По этой причине российские компании в большинстве случаев используют внутренний аутсорсинг — концентрацию бизнес-процессов в центральном подразделении и взаимодействие компании с подразделением как заказчик и подрядчик.
Таковы основные направления использования аутсорсинга в практике деятельности и основные ограничения в применении его в российских реалиях. Рассмотренные положения позволят нам учесть возможные негативные моменты, могущие повлиять на эффективность решения, разработка которого предложена в рамках настоящей работы.

1.2. Построение модели компании GM ООО "ЛАРСОН" с помощью метода «Дом качества»
1.2.1. Характеристика компании.

ООО «Ларсон» существует с 1998 года, является крупным дилером автомобилей группы GM и Mazda на юге Москвы и предоставляет полный комплекс услуг автомобильного бизнеса:
- первичную продажу новых автомобилей (отдел продаж автомобилей);
- послепродажное обслуживание и ремонт автомобилей (сервисная служба или сервис);
- продажу запасных частей и аксессуаров (магазин);
- вторичную продажу подержанных автомобилей (отдел продаж автомобилей).
В компании представлены автомобили марки «OPEL», «CHEVROLET», «CADILLAC», «HUMMER», «SAAB», «MAZDA».
В соответствие с направлениями бизнеса рынок автомобильных дилеров делится на несколько сегментов:
- рынок продажи автомобилей;
- рынок послепродажного обслуживания и ремонта автомобилей;
- рынок продажи запасных частей и аксессуаров.
Не смотря на то, что на рынке есть несколько крупных игроков рынок, на котором компания осуществляет свою деятельность можно отнести к рынку свободной рыночной конкуренции. На рынке Москвы есть 16 официальных дилеров GM и 9 официальных дилеров Mazda. Почти все конкуренты имеют в портфеле активов 1 брэнд. Дополнительным преимуществом компании перед конкурентами является наличие двух брэндов в портфеле активов, то есть фактически наличие двух рынков – рынка клиентов автомобилей GM и рынка клиентов автомобилей Mazda.
Единственным серьезным барьером для входа на рынок автомобильных дилеров является весомая финансовая составляющая. Не смотря на это, за последние три года количество дилеров GM в России увеличилось с 33 до 91, а Mazda с 4 до 29.
На рынке Москвы также существует значительный рост количества дилеров, что не может не влиять на увеличение конкуренции.
Основным фактором, влияющим на объем продаж является географическое расположение дилера по отношению к конкурентам.
Основными направлениями деятельности компании являются:
- продажа автомобилей;
- гарантийное и сервисное обслуживание автомобилей.
Перечень используемых объектов недвижимости Общая площадь клиентских и сервисных зон - более 2 000 кв.м.
Офисные помещения, Автосалон, зона слесарного ремонта, зона кузовного ремонта, участок дополнительного оборудования, автомойка.
Весь перечень оборудования и инструмента для комплексного ремонта, гарантийного и сервисного обслуживания автомобилей включает в себя:
Подъемники, стенды шиномонтажа и сход-развала, покрасочная камера, окрасочное оборудование, стапели, сварочные аппараты, диагностическое оборудование, набор инструментов и вспомогательного оборудования для всех видов работ.
Дадим характеристику организационной структуре компании

Рис. 1 Организационная структура компании.............

Заключение.

Подводя итоги работы в заключение нужно отметить, что процесс принятия серьезных управленческих решений – сложный, трудоемкий процесс. К выполнению работ на всех этапах необходимо подходить ответственно, так как ошибки или неверная оценка незначительных на первый взгляд факторов может привести к непоправим последствиям для компании.
В России аутсорсинг пока еще не получил такого мощного развития, как в остальном мире. Компании, которые предоставляют аутсорсинговые услуги, как правило, еще не вычленили этот бизнес в отдельное направление. Но, тем не менее, тенденция увеличения спроса на аутсорсинг в России схожа с мировой. Постепенно приходит понимание, что аутсорсинг является эффективным способом снижения издержек, доступа к новейшим технологиям и возможности сконцентрироваться на ведении своей основной деятельности, и начинает создаваться среда для его успешного внедрения.
По итогам анализа компании ООО «Ларсон»можно сделать следующие основные выводы:
Компания является достаточно устойчивой в финансовом отношении.
Система управления персоналом является оптимально отстроенной и целесообразной для рассматриваемого предприятия.
Организационная структура компании выстроена по принципу «так сложилось», основным является то, что она при всей своей несбалансированности является линейно-функциональной, что спасает процессы.
Очевидным недостатком является излишнее количество сопутствующих основному бизнесу функций.
На предприятии реализуется комплексная программа снижения затрат, повышения эффективности работы всех участков производства в рамках внедрения бюджетирования и внутрифирменного хозяйственного расчета. Естественно, что одной из ключевых составляющих этой программы стало выделение непрофильных процессов для снижения затрат по bp[ реализации.
Анализируя бизнес-процессы компании можно выделить основные (продажа и ремонт автомобилей) и сопутствующие (информационно-техническое обслуживание, бухгалтерия, мойка и полировка машин и иные).
В настоящей работе дается описание ситуации и анализ принятия решения о выведении обслуживающего основной бизнес процесса и передаче его на аутсорсинг.
Важность данной проблемы заключается в том, что от принятия того или иного варианта управленческого решения зависит стабильность производственного процесса, а значит и степень удовлетворенности клиентов компании, что, соответственно, влияет и прибыльность бизнеса ООО «Ларсон» в целом.
Вместе с тем, затраты на поддержание этих процессов ложатся непосредственной нагрузкой на основной бизнес, что заставляет увеличивать стоимость услуг и без того достаточно высоких за счет статуса авторизованного дилерского центра. Причем не от всех них можно избавится простым сокращением. Доля расходов на заработную плату сотрудников сервиса и отдела продаж, содержание торгового зала и предпродажную подготовку новых автомобилей в разные периоды достигает порядка 80% в общем объеме коммерческих расходов.
В числе обслуживающих основной бизнес процессов есть процесс «предпродажная подготовка автомобилей».
Этот процесс непрофильным для сервисного центра предприятия, но вместе с тем важность его неоспорима Кроме того, он может приносить определенную прибыль при расширении клиентской базы сейчас ограниченной дилерским контрактом на продажу определенных марок машин.
Общий объем затрат на предпродажную подготовку новых автомобилей составляет 3678654,3 в год или 15,8% в доле расходов сервиса.
Прибыль по предпродажной подготовке автомобиля компания получает от подготовки комиссионных автомобилей и автомобилей продающихся по технологии Trade in и она составляет 2923088,74 или 20,2% от общего объема нарядов по этому направлению.
Сопоставляя затраты и прибыль на эти два процесса показательно, что прибыль компании от этой услуги не покрывает затрат компании и составляет 79,4% от объема затрат на предпродажную подготовку новых автомобилей.
Таким образом, процесс предпродажной подготовки авто достаточно затратен для компании, но полностью от него отказаться нельзя.
Искомым решением в этой ситуации может оказаться выделение этого бизнес-процесса и передаче его на внутренний аутсорсинг. Это позволит компании за счет расширения клиентской базы на эту услугу за счет снятия ограничений авторизованного центра выйти хотя бы на нулевой уровень, а при эффективной организации бизнеса получать прибыль от этого направления.
Решение о выведение непрофильных бизнес-процессов, особенно имеющих четкую связь с собственно производственным процессом должно приниматься взвешенно, на основании исследований, проведение которых возможно силами сотрудников компании.
В работе проанализированы «плюсы» и «минусы» двух основных вариантов развития обеспечения предпродажной подготовки автотранспорта с точки зрения количественных и качественных показателей.
Рассматриваемый в настоящей работе процесс вывода функции предпродажной подготовки на внутренний аутсорсинг (приоритетный вариант развития ситуации) с учетом сделанных допущений и требований к создаваемой компании представляется стратегически целесообразным и экономически выгодным.
Второй вариант- развитие направления предпродажной подготовки своими силами с целью снижения издержек, что маловероятно в сложившихся экономических условиях силами компании (альтернативный вариант) в долгосрочной перспективе представляется менее выгодным для компании, но вместе с тем имеет право на существование, так как при должных инвестициях и развитии направления имеет все шансы превратиться в самостоятельное обособленное подразделение. Разумеется, этот вариант значительно более затратный и не отвечает стратегическим целям компании.
Риски по проектам представляются допустимыми, однако есть возможности для их минимизации. Эти возможности необходимо учесть при продлении существующих либо заключении последующих договоров.
Суть выбранного по результатам анализа управленческой проблемы решения - передача функции предпродажной подготовки на внутренний аутсорсинг. Для реализации этого проекта следует предпринять следующие действия:
• Создать новое юридическое лицо – дочерней фирмы ООО «Ларсон», которое не будет иметь ограничений на клиентскую базу авторизованного дилерского центра ООО «Ларсон»;
• Подготовить и подписать договора на сдачу в аренду новому юридическому лицу необходимой площадь на базе существующего центра на принципе взаимозачета;
• Принять в штат ООО "Новое" специалистов кадровой и бухгалтерской службы ООО «Ларсон» по совместительству для ведения кадрового делопроизводства и бухгалтерского учета;
• Передать на баланс нового юридического лица необходимое для выполнения бизнес-функции оборудование;
• Оформить перевод сотрудников в новое юридическое лицо;
• Принять дополнительных сотрудников на имеющиеся вакансии;
• Провести рекламную компанию с описанием услуг нового юридического лица (автомойка, предпродажная подготовка автомобиля, косметический ремонт кузова и салона, замена масла и иные мелкие ремонты на все марки автотранспорта);
• Перевести в новое подразделение всех клиентов с мелкими поломками и косметическими ремонтами в послегарантийный период
В качестве результирующего по главе опишем основные выгоды, которые получит ООО «Ларсон» от предлагаемого решения.
Основные преимущества, которые получит компания ООО «Ларсон»
1. Оптимизация налогообложения,
2. Оптимизация не сбалансированной организационной структуры
3. Упорядочение бизнес-процессов
4. Разгрузка сервисного центра ООО «Ларсон» от мелких ремонтов, отвлекающих время сотрудников и при высокой производительности труда дающих небольшой экономический эффект;
5. Привлечение владельцев непрофильных автомобилей на автомойку и на предпродажное обслуживание автомобилей;
6. Возможность построения более гибкой политики ценообразования на услуги ООО «Новое» за счет того, что требования производителей автотранспорта будут распространятся только на авторизованный сервисный центр.
Как представляется, такой подход к принятию управленческих решений, как детальная проработка и расчет эффективности того или иного варианта является наиболее целесообразным и приемлемы, что позволяет рекомендовать его для широкого применения в повседневной хозяйственной деятельности предприятий различной формы собственности.


Список использованной литературы.

Книга одного автора
Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами: Пер. с англ. – М.:ДМК Пресс, 2002. – 464 с.: ил.
Виноградова С.Н. Коммерческая деятельность. Учеб. пособие. - Мн.: Высш. шк., 2000- 176с.
Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. – 465 с.
Друкер П. Практика менеджмента. М, 1997 г. 578 с.
Зуб Т.А. «Стратегический менеджмент, теория и практика», 2-е издание, исправленное и дополненное, МГУ им Ломоносова М.В., издательство «Аспект Пресс», Москва, 2004. – 248 с.
Карданская Н.Л. Принятия управленческого решения. - М.: ЮНИТИ, 1999. – 407 с.
Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ.- М.: Прогресс, 2000, - 698 с.
Портер М.Э.Конкуренция. Пер. с англ.. Серия: Библиотека Strategica. - М.: Вильямс, 2006, - 608 с.
Пятенко С.В. «Девять основ менеджмента, книга руководителя», СПб.: Питер, 2004, - 279 с.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 271 с.
Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. Учебник для вузов. – М.: Инфра-М, 2001. – 283 с.
Хайниш, С.В. Управление изменениями и механизм активного развития на предприятии. М., ООО Рохос, 2003. - 140 с.
Шеер А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы.Изд. 2-е, перераб. и доп/ Пер. с англ. ОАО "Весть", 000"МетаТехнология", 1999. -343 с.
Юкаева В.С. Управленческие решения. Учебное пособие. – М.: Дашков И К, 2002. – 292 с
Книга двух авторов
Азрилиян А. Н. , Азрилиян О. М. , Калашникова Е. В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов, М: Институт новой экономики, 2002, - 1280 с
Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 368 с.
Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. – М. Гардарика, 2002. – 528 с.
Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспериментов. М.:Крылья, 1997- 400 с.
Каплан, Роберт С. Организация, ориентированная на стратегию. - М.: Олимп-Бизнес, 2004. - 392 с.
Эддоус М., Р.Стэнфилд. Методы принятия решений / Пер с англ. - М.:Аудит, ЮНИТИ, 1997.- 590 с.
Книга под редакцией
Курс МВА по менеджменту //Под. Ред. Ален Р.Коэн, Альпина Бизнес Букс, Москва, 2004. - 512 с.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А.Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп.-М.:ИНФРА-М, 1998.-669 с.
Статья из периодического издания (журнала, газеты)
Алешина С. Модное или пригодное.// Секрет фирмы, 2004. - № 043 С.2-10
Камбарова Р., Тагаева М., Внедрение изменений в организации: значение, препятствия, методы // Технологии управления, 2005, - № 8. С. 11-13
Митрофанова Е., Как оптимизировать бизнес-модель компании // Финансовый директор, 2005, - № 7-8. С. 16-18
Сетевой ресурс
Хлебников Д.В., Внедрение стратегических решений "Чучхе" – опора на собственные силы Материал опубликован на сайте www.managmentclub.ru
Материалы, подготовленные группой консультантов-методологов ЗАО «BKR-Интерком-Аудит» audit-it.ru/account5/intrk433.php



Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.