На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Система бюджетирования на предприятии ООО УМЦ Обыкновенное судо

Информация:

Тип работы: Диплом. Добавлен: 31.08.2012. Сдан: 2012. Страниц: 75. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Введение
Глава 1. Теоретические основы бюджетирования
1.1 Сущность и аспекты бюджетирования
1.2 Цели, задачи и методы, применяемые в бюджетировании
1.3 Содержание системы бюджетирования
1.4 Основные этапы разработки системы бюджетирования
Глава 2. Разработка системы бюджетирования в ООО « УМЦ «Обыкновенное чудо»
2.1 Общая характеристика, анализ внешней среды и анализ торговой деятельности компании ООО « УМЦ «Обыкновенное чудо»
2.2 Приоритеты системы бюджетирования компании ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо»
2.3 Разработка системы оперативного бюджетирования
2.4 Анализ сводного бюджета
Глава 3. Бюджетирование затрат по операционно-ориентированному методу
3.1 Преимущества и недостатки операционно-ориентированного метода бюджетирования
3.2 Основные этапы составления бюджета компании с помощью операционно-ориентированного метода бюджетирования
3.3 Составление бюджета операционно-ориентированным методом бюджетирования в компании ООО «УМЦ» Обыкновенное чудо».
3.4 Перспективы операционно-ориентированного метода бюджетирования
Заключение
Литература
Приложения


Введение

За последние десять лет наш бизнес совершает путь развития, который на Западе занял несколько веков. В подобных условиях стремительного роста и развития востребованы конкретные, опробованные управленческие инструменты, воздействие которых предсказуемо, так как общепринятой целью бизнеса в настоящее время считаются увеличение стоимости и повышение конкурентоспособности компании как отражения богатства его собственников. Достижению данных целей мешает ужесточенная конкурентная борьба и ограничение внешних ресурсов, что приводит к отсутствию возможностей для роста бизнеса, выхода его на новые рынки, диверсификации и снижению, в конечном итоге, его конкурентоспособности. В этих условиях необходимо наладить самонастраивающуюся систему бизнеса, способную адекватно и своевременно реагировать на воздействия окружающей среды во всех областях.
Бюджетирование является первым этапом разработки системы регулярного экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков и ресурсов компания, что позволяет значительно снизить их объем и потребность в них, себестоимость и повысить конкурентоспособность компании. Особо следует выделить бюджетирование как важнейшее связующее звено между стратегическим и оперативным управлением всеми хозяйственными операциями, направленное на координацию экономических процессов компания и, как следствие, на повышение его конкурентоспособности. Таким образом, аргументирована необходимость бюджетирования для различных структур, составляющих финансово — экономическую систему государства, этим и определяется актуальность выбранной темы.
Бюджетирование – это именно инструмент управления, которым можно и нужно пользоваться, так как оно помогает компании более эффективно принимать решения, выполнять эти решения и контролировать их выполнение.
Как известно, на практике бывают такие ситуации, когда принять эффективное решение очень сложно, но даже если это и удается сделать, то нужно еще реализовать это решение. Для этого, разрабатывая систему бюджетирования, необходимо связать ее с системой мотивации. Как правило, что люди работают эффективнее, когда им выгодно выполнить задачу, чем в случае, когда их просто заставляют это сделать. Поэтому при постановке бюджетирования необходимо выстроить систему ключевых показателей компании и определить набор ключевых показателей для подразделений компании.
Однако бюджетирование – это не только планирование, это и учет, и анализ, и контроль выполнения решений и финансово — экономических результатов компании и подразделений. Имея систему контроля, компания в целом и подразделения смогут оценивать эффективность своих решений и накапливать как успешный опыт, так и неуспешный, делая соответствующие выводы на будущее.
Цель работы – изучение и разработка системы бюджетирования на практике в компании как инструмента принятия управленческого решения и выработки на этой основе практических рекомендаций и выводов.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
• определить сущность и задачи бюджетирования;
• выявить методы бюджетного планирования;
• рассмотреть организацию процесса бюджетирования;
• исследовать этапы бюджетирования;
• проанализировать торговую деятельность ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо»;
• разработать приоритетные направления бюджетного периода;
• сформировать бюджеты;
• осуществить анализ исполнения сводного бюджета.
• разработать предложения по совершенствованию процесса бюджетирования, т.е применить нетрадиционною методику бюджетирования, основанного на действиях для правильного планирования затрат.
Объектом исследования работы является ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо», которое занимается продажей товаров для детей и будущих мам.
Предметом исследования является практика бюджетного метода управления деятельностью предприятия.
Бюджетирование предназначено для того, чтобы помочь компании эффективно управлять финансовыми потоками и больше зарабатывать на уже имеющемся бизнесе, развивать этот бизнес и создавать новые эффективные бизнесы.
Бюджетирование как инструмент управления еще хорошо тем, что охватывает практически все области деятельности компании. Поэтому когда компания активно использует технологию бюджетирования, хочет она того или нет, все равно вынуждена следить и оценивать, насколько эффективна она в целом и во всех своих функциональных областях деятельности (маркетинг, сбыт, снабжение, транспортировка и т.д.), а также насколько эффективно работают подразделения компании.
?
1 Теоретические основы бюджетирования

1.1 Сущность и аспекты бюджетирования

В современных условиях бюджетирование начинает играть ключевую роль в деятельности предприятия. Основная причина этого состоит в том, что время сверхприбылей прошло и менеджмент должен, образно говоря, «считать каждую копейку». Для руководства многих компаний бюджетирование действительно становится насущной потребностью, как раньше говорили, назревшей необходимостью. Представляя собой, специфический подход к организации управления хозяйственно — финансовой деятельностью предприятия, оно обеспечивает полное участие всех подразделений предприятия в процессах становления комплексных планов на основе своевременной и достоверной информации о состоянии разработки и внедрения бюджетных систем планирования и отчетности.
Среди встречающихся определений следующая формулировка понятия «бюджетирование» является наиболее точной и полной, это связано с тем, что в ней указано его истинное назначение на предприятии: «Бюджетирование — это процесс составления и принятия бюджетов, с одной стороны, а с другой — управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений».
В нашей стране под бюджетированием часто понимают так называемое казначейское бюджетирование, то есть регламент управления денежными средствами, используемыми в операционной (основной) деятельности коммерческой организации. В мировой практике бюджетирование – это элемент менеджмента, ориентированный на управление коммерческой организацией (в денежных показателях), представляющий собой методологию планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов.
Бюджетирование дает увеличение прибыли и рентабельности, повышение ликвидности и финансовой устойчивости, повышение прозрачности и управляемости финансово — экономическим состоянием компании.

1.2 Цели, задачи и методы, применяемые в бюджетировании

Прежде чем начинать исследовать систему бюджетирования, первым делом нужно более точно определиться с ее целями. В качестве целей бюджетирования иногда называют планирование доходов и расходов, снижение затрат, повышение ответственности менеджеров за принимаемые решения и так далее. Этот список можно было бы продолжить, но каждой компании нужно определить для себя именно те цели бюджетирования, которые она хочет достичь. Ниже приведены возможные примеры целей полной системы бюджетирования. Итак, в качестве основных целей системы бюджетирования можно выделить:
1. Прогноз финансово — экономического состояния компании;
• Тенденции основных финансово — экономических показателей;
• Оптимистическое и пессимистическое и наиболее вероятностное развитие событий;
• Учет факторов внешней и внутренней среды;
• Маркетинговые отчеты;
• Управленческая отчетность.
2. Согласование с подразделениями плановых финансово — экономических показателей;
• Постановка финансово — экономических целей предприятия;
• Подготовка начальных вариантов операционных и финансовых бюджетов;
• Параметрические расчеты;
• Финансовая модель бюджетирования;
• Утверждение бюджетов предприятия.
3. Закрепление финансовых полномочий и ответственности за участниками процесса бюджетирования (интеграция системы бюджетирования и системы мотивации);
• Финансовая структура предприятия (центры финансовой ответственности)
• Мотивация подразделений;
• Система финансово — экономических показателей оценки деятельности подразделений;
• Финансово — экономическая модель предприятия;
• Трансфертные цены.
4. Учет, контроль и анализа финансово — экономического состояния компании;
• Учетная политика;
• Подготовка фактической информации об исполнении бюджетов;
• Корректировка бюджетов.
Этот перечень целей соответствует действительно полной системе бюджетирования. Если компания делает только первые шаги в использовании системы бюджетного управления, то, возможно, в качестве первых целей может быть выбран не полный список, но нужно четко понимать, что на полную силу бюджетирование заработает только в том случае, если будут достигаться все перечисленные выше цели.
Бюджетирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия. Его главными этапами являются:
• Анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания;
• Прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;
• Обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений (этот вариант и будет представлен в окончательной редакции плана);
• Оценки результатов, достигнутых компанией, в сравнении с целями, установленными в бюджете.
Сформулируем перечень задач, которые должна решать система бюджетирования.
• Задача анализа и синтеза бизнеса, которая включает осмысление бизнеса, постановку целей развития и анализ альтернатив.
• Задача финансового учета — вынуждает учитывать и обдумывать действия, совершенные ранее, и этим помогает принимать верные решения в будущем.
• Задача финансового планирования — предполагает составление более или менее подробных планов и, тем самым, дает возможность обдумывать будущее.
• Задача финансового контроля — дает возможность сравнивать поставленные цели и полученные результаты, выявлять слабые и сильные стороны бизнеса.
• Мотивационная задача — обеспечивает участие различных менеджеров в выработке планов, ясность целей, наказание за срыв, поощрение за перевыполнение.
• Коммуникационная задача — согласование планов подразделений, поиск компромиссов, закрепление ответственности исполнителей координация функциональных блоков планирования.
Бюджет, как инструмент управления, реализует все его функции, а именно:
• планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;
• координация различных видов деятельности и отдельных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;
• стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности;
• контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;
• оценка;
• обучение.
В настоящее время, используя западные технологии планирования деятельности, большинство отечественных компаний оставляют элементы старой «советской» системы, допуская следующие типичные ошибки:
• отсутствует связь между стратегическим и текущим планированием;
• процесс планирования нередко начинается с производства, а не с изучения потребности рынка в конкретном продукте;
• при планировании преобладает затратный метод ценообразования, без учета спроса на продукцию;
• не производится анализ безубыточности продаж и формирование товарного портфеля на основании прибыльности отдельных продуктов;
• экономическое планирование не доводится до финансового и поэтому не дает возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия.
Почти все эти недостатки связаны с медлительностью перехода от старой экономической системы к новой. Невозможно организовать эффективное финансовое планирование, добавив к существующей системе отдельные элементы западных технологий. Необходимо менять всю систему и переориентировать работу в соответствии с западными стандартами ведения бизнеса, адаптировав их под специфику работы отечественных компаний.
Методы, применяемые в бюджетировании
Существует много разновидностей методов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п. можно выделить следующие основные методы, применяемые в бюджетировании:
1. Анализ чувствительности
Анализ чувствительности – анализ влияния изменений параметров на конечный результат. Например, влияния изменения плановых объемов продаж на прибыль от основной деятельности предприятия. Как правило, проводится для дискретных уровней параметров, например 80% 100% или 120% от прогнозного или нормального значения. Анализ чувствительности может применяться для определения запаса прочности планируемых финансовых результатов в бюджетах будущих периодов. Ярким примером применения анализа чувствительности в применении к бюджетным системам является бюджетирование с нулевой базой
2. Бенчмаркинг (Benchmarking)
Одной из ключевых проблем, возникающих при постановке и подготовки бюджета на предприятиях, является занижение бюджетных показателей с целью перевыполнения плана (budgetary slack – нехватка, недостача бюджета). Одна из задач руководства – обеспечить менеджмент стимулами делать честные прогнозы, особенно в областях, где рядовые сотрудники имеют исключительные знания о прогнозах, используемых в бюджетах. Один из подходов борьбы с намеренным искажением бюджетных показателей является получение независимой информации о показателях, потенциально доступных только рядовым сотрудникам, например, с помощью консалтинговой фирмы. Термин benchmarking очень часто используется для того, чтобы сослаться на непрерывный процесс сравнения продукции, услуг, хозяйственной деятельности по отношению к наилучшим уровням исполнения. Наилучшие уровни эффективности работы зачастую можно найти в конкурирующих организациях или организациях схожего профиля.
3. Бюджетирование Kaizen
Kaizen – это японский термин, означающий непрерывное усовершенствование. Это метод бюджетирования, который явным образом включает в себя непрерывное усовершенствование бюджетных показателей в течении бюджетного периода. Этот метод активно применялся многими компаниями, в том числе General Electric, Honeywell, Toyota, Citizen и т.д. В России этот метод также применяется на новой производственной линии Niva компании Chevrolet, в объединении с системой тотального контроля качеством (Total Quality Management and Control).
Для внедрения непрерывного усовершенствования бюджетных показателей в бюджеты будущих периодов, например, сокращение производственных затрат на единицу продукции, или уменьшение нормы трудовых затрат на производство единицы продукции, бюджетные показатели последовательно уменьшаются или увеличиваются на определенное значение, которое называется “Величина Kaizen” (kaizen — value).
4. Бюджетирование по процессно-ориентированному методу (Activity based budgeting)
Данный метод представляет собой процесс планирования и контроля над ожидаемыми действиями и бизнес-процессами, согласованными со стратегическими целями компании и их прогнозируемой рабочей нагрузкой. Другими словами метод АВВ позволяет осуществить стоимостное выражение ожидаемых действий и бизнес процессов предприятия, отражающее прогноз рабочей нагрузки и запланированных изменений с целью постоянного улучшения выполнения работы в интересах клиентов.
5. Анализ вариаций
Вариация – это отклонение фактического результата от планового бюджетного показателя. Бюджетный показатель это контрольная точка или стандарт, относительно которого могут быть проведены сравнения. Вариации помогают менеджерам при планировании и контроле. Управление методом исключения (management by exception) – это методика определения областей хозяйственной деятельности предприятия, работа которых отклоняется от нормального (стандартного) уровня, с целью концентрации дальнейшей работы на этих областях. Предприятия используют эту методику для лучшего распределения своих временных и трудовых ресурсов при анализе вариаций.

1.3 Содержание системы бюджетирования

Одной из основных задач текущего бюджетирования является эффективное обеспечение финансирования деятельности компании и эффективное использование временно свободных денежных средств.
Для обеспечения непрерывного развития предприятию требуются финансовые ресурсы. Общие расходы компании, необходимые для финансирования дополнительных активов представляют собой потребность компании в финансовых ресурсах или в капитале.
Основная задача и содержание текущего бюджетирования состоит в том, чтобы заранее спланировать (предсказать) поведение функции текущей потребности в финансировании и адекватным образом отреагировать: вовремя и подешевле найти недостающие финансовые ресурсы (т. е. получить кредит) или наиболее эффективно использовать временно свободные финансовые средства (выгодно их инвестировать).
Последовательность построения системы текущего бюджетирования в общем случае может быть представлена следующим образом:
• разрабатывается система годовых бюджетов компании, определяются планируемые результаты работы и целевые значения показателей системы BSC на будущий год;
• проводится анализ рисков отрицательного развития событий и разрабатывается комплекс мероприятий по снижению риска;
• разрабатывается система квартальных бюджетов компании для детализации и уточнения годового плана;
• разрабатывается система контроля выполнения годовых и квартальных бюджетов и управления по отклонениям, определяется механизм корректировки планируемых данных;
• разрабатывается система мотивации сотрудников, сфокусированная на выполнение бюджетов и достижение целевых показателей BSC.
Рассмотрим технологию разработки и внедрения бюджетирования на предприятии более подробно.

Рисунок 1- Последовательность разработки системы бюджетирования
Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические проблемы и организационные. Приватизированные предприятия получили в наследство огромный опыт составления документов, не нужных предприятию в рыночной экономике. Поэтому принципиально важным является решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. И с этого момента по существу начинается серьезная работа, основные этапы которой состоят в следующем (рис.1)
Менеджмент компании должен определить период бюджетирования и временной интервал для составления бюджетов. Наиболее распространена схема бюджетирования: годовой бюджет с разбивкой по кварталам или по месяцам.

1.4 Основные этапы разработки системы бюджетирования

Можно выделить следующие основные этапы построения системы текущего бюджетирования.
1. Определение центров ответственности.
На основании анализа структуры и бизнес — процессов определяются подразделения компании, для которых будут составляться отдельные бюджеты, а также порядок консолидации бюджетов отдельных подразделений в сводный бюджет компании. Каждый центр ответственности впоследствии будет составлять свой бюджет (или систему бюджетов) и отслеживать его исполнение. Структура и порядок составления бюджетов зависит от характера центров ответственности
Центры дохода отвечают за доход, который они приносят фирме в ходе своей деятельности. Для того чтобы нести ответственность за доход, подразделение должно иметь возможность влиять на его уровень. Поэтому центром дохода может выступать подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг (отдел продаж, склад — магазин, оптовая база, сеть агентов, фирменных магазинов и т. д.).
Центры маржинального дохода несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода. Создаются на тех предприятиях, где есть достаточно сложные по своей структуре и, главное, деятельности подразделения, являющиеся по сути бизнес — направлениями. Тем самым они контролируют часть доходов и расходы только в части прямых затрат своего направления и могут отвечать за эффективность своей деятельности. Мерой эффективности служат уже не доходы и затраты направления каждые по отдельности, а разница между ними.
Центры прибыли отвечают перед руководством за сумму полученной прибыли. Они, как и центры маржинального дохода, контролируют и доходную, и расходную сторону своей деятельности. Но речь идет уже не только о доходах и затратах отдельного направления, но и о тех расходах, которые несут общефирменные службы.
Центры инвестиций имеют право управлять не только оборотным капиталом, т. е. отвечать за объем заработанной прибыли (как предыдущие 4 типа центров), но и внеоборотными активами (основными средствами и нематериальными активами).
В основном списке не упомянут такой тип центра ответственности, как венчурный центр (венчур — центр). Если говорить о таком центре на предприятии, то имеется в виду развитие новых бизнесов в форме реализации венчурных проектов. До вывода на коммерческий уровень такой центр фактически является центром затрат, а после — центром прибыли (или инвестиций).
2. Разработка структуры бюджетов...........

Заключение

В работе было проведено исследование различных подходов к определению «бюджетирование». Установлено, что наличие широкого диапазона мнений относительно сущности бюджетирования чаще всего продиктован либо не знанием общей методологии создания данного процесса, его задач, и результатов, которые можно получить в процессе внедрения этих технологий, либо попыткой внедрить зарубежные методики без адаптации их к российским условиям хозяйствования. Во многих случаях это приводит к проблемам внедрения данного инструмента управления в российских организациях.
В результате проведенных исследований можно сделать следующие выводы.
Основными целями бюджетирования являются планирование доходов и расходов, снижение затрат, повышение ответственности менеджеров за принимаемые решения и так далее. К основной задаче бюджетирования следует отнести задачу финансового учета, которая вынуждает учитывать и обдумывать действия, совершенные ранее, и этим помогает принимать верные решения в будущем
Компании могут применять различные методы бюджетирования в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности к которым относятся: анализ чувствительности, бюджетирование Kaizen, бенчмаркинг, анализ вариаций и бюджетирование основанной на действиях.
Исследованы этапы разработки бюджетирования на предприятии, в ходе чего установлено, что единой модели построения бюджета не существует — для каждого конкретного предприятия он будет индивидуален. Это связано с тем, что его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета; размера организации; степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации.
Уровень развития бюджетирования на предприятии ООО «ООО «УМЦ Обыкновенное чудо», как и в других российских предприятиях до сих пор остается слабым местом управления организацией. Несмотря на немаловажную работу, которая уже проделана в области бюджетирования, существует ряд еще недостаточно разработанных вопросов, над которыми в настоящее время работают специалисты ООО «ООО «УМЦ Обыкновенное чудо».
В результате проведения анализа внешней среды стало известно о том, что доля рынка специализированной одежды для будущих мам имеет тенденцию к росту, соответственно перспективы развития данного рынка имеют положительную тенденцию и развитие компании не замедлиться.
Результаты анализа торговой деятельности ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо» показали, что на увеличение прибыли предприятия большое влияние оказывает объем реализуемой продукции (на 27,8%). Это связано с увеличением рынка сбыта и снижением остатков на конец года (на 0,2%). Однако увеличение коммерческих и управленческих расходов в 2007 году снизило рентабельность реализованной продукции на 0,9% по сравнению с 2006 годом. Таким образом, наблюдалось стабильное увеличение объема продаж, но среди ассортимента, продаваемой продукции имелись модели одежды, у которых уровень спроса оставался на прежнем уровне или даже снижался. Также данные виды продукции обладали низкой ликвидностью по сравнению с остальными. Данный факт не давал возможность получать дополнительную прибыль организации.
Приоритеты бюджетного периода определены в формате BSC, сформулирована миссия компании, видение и ее стратегические цели, а также мероприятия, которые позволят достигнуть поставленных целей. Они направлены на улучшение качества выпускаемой продукции, повышение квалификации сотрудников и увеличение рентабельности собственного капитала. Приоритеты также нацелены на расширение масштабов реализации благодаря использованию в компании методов и приемов мерчандайзинга. Все рассмотренные мероприятия призваны во взаимосвязи и единстве обеспечить генеральную цель компании – увеличение стоимости компании в два раза.
Составление общего бюджета началось с операционного бюджета, первым шагом которого явился бюджет продаж. Запланировано увеличение продаж за 2008 год на 798 тыс. рублей, что составит 42% по сравнению с 2007 годом, т.е. стратегическая цель — увеличение продаж до 5 млн. рублей, т.е на 114% будет выполнена за первый год в размере 42%, соответственно за 2009 и 2010 году продажи должны вырасти еще на 72%, что является реально достижимой целью. Соответственно увеличится и доля данного сегмента рынка, которая составляла в 2007 году 52%, в 2008 году будет составлять уже 56%, что приближает компанию к заданным стратегическим параметрам.
Бюджет закупок был рассчитан после определения планируемой суммы продаж и планируемых поступлений денежных средств. Внешней кредиторской задолженности по данному ассортименту продукции у компании не существует, так как условием приобретения товаров данного ассортимента у поставщиков компании ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо» является предоплата.
Бюджеты коммерческих и управленческих расходов были составлены на основании планируемых объемов закупок. Наибольший удельный вес затрат составили заработная плата персоналу и оплата аренды.
Разработка финансового бюджета включила составление бюджета доходов и расходов, прогнозного баланса и бюджета движения денежных средств. Таким образом можно сказать, что на протяжении всего бюджетного периода предприятие не будет испытывать недостатка в денежных средствах, что чрезвычайно важно, так как условия работы с поставщиками достаточно жесткие, а упущенные продажи не должны превышать одного процента от общего объема продаж.
Сводный бюджет компании был разработан в соответствии с внедренными приоритетами на 2008 год, в котором запланирован рост объемов реализации, и цен на специализированное нижнее белье, что в результате должно привести к повышению выручки от реализации.
Анализ исполнения сводного бюджета явился заключительной стадией бюджетного цикла. Результаты анализа показали, что чистая прибыль предприятия за отчетный период оказалась на 2626,1 (134016,9 — 131390,8) руб. выше запланированного уровня. При этом основным фактором увеличения конечных финансовых результатов (чистой прибыли) стало увеличение объема продаж (выручки от реализации) на 1548,9 (728870,0 — 727321,1) руб. В ходе факторного анализа определено, что обстоятельствами этого стали позитивные отклонение цены и объема реализации. В это же самое время при росте объема продаж одновременно возросла себестоимость реализации (переменные затраты) на 2303,3 (418624,4 — 420927,6) руб., что явилось вторым фактором изменения конечных финансовых результатов. Однако рост управленческих и коммерческих расходов уменьшил прирост чистой прибыли на 396,7 руб. Увеличение налоговых начислений связано с ростом налоговой базы (балансовой прибыли). В целом же запланированные показатели в бюджете полностью реализованы. Это свидетельствует о правильных расчетах, проводимых в процессе разработки сводного бюджета.
Таким образом, в результате проведенных мероприятий, отраженных в операционном и финансовом бюджете прибыль компании за 2008 год увеличиться на 55% по сравнению с 2007 годом, что говорит о приближении компании к генеральной цели — увеличению стоимости компании в два раза и правильности выбранных направлений развития компании. Следовательно, с помощью эффективной системы стимулирования персонала, повышения квалификации сотрудников, повышения качества товаров и услуг и роста продаж разработанная система бюджетирования повысит эффективность управления компанией.
Постоянные расходы имеют тенденцию к росту, что отрицательно сказывается на рентабельности продаж и не реализуют такие стратегические приоритеты развития компании, как снижение себестоимости продукции и минимизацию управленческих расходов. Возможно, что данные расходы изначально неправильно спрогнозированы в связи с тем, что затраты распределялись пропорционально доли выручки данной продукции к общему ее объему.
Поэтому для достижения данных стратегических целей было предложено использование нетрадиционного метода бюджетирования (Activity based budgeting), который позволяет правильно спрогнозировать косвенные затраты и обосновать бюджеты подразделений, работа которых напрямую не связана с запланированными закупками готовой продукции и справиться таким образом с данной проблемой.
Операционно-ориентированный метод бюджетирования решил одну из проблем, с которой столкнулась компания ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо» при применении традиционного подхода к бюджетированию, — планирование косвенных затрат. Эти затраты предназначены в основном для обеспечения работы вспомогательных подразделений, поэтому трудно проследить их взаимосвязь с объемом реализованной продукции. В результате руководители подразделений либо закладывают в бюджет избыточные расходы, либо, наоборот, не учитывают некоторые затраты, либо неправильно распределяют затраты по отношению к доле выручки, и тем самым изначально нерационально планируют расходы.
Все исследования, проведенные в работе, обосновывают необходимость внедрения механизма бюджетного планирования в практику российских предприятий как универсального инструмента повышения эффективности управления компанией. Так как бюджетирование способно обеспечивать долгосрочную конкурентоспособность компании за счет поддержания функции лидера в снижении затрат, в принятии оптимальных управленческих решений, повышении качества бизнес — процессов, и достижении стратегических целей исходя из ограниченного набора средств и ресурсов.



Глоссарий

№ п/п Новые понятия Содержание
1 Бюджетирование это именно инструмент управления, которым можно и нужно пользоваться, так как оно помогает компании более эффективно принимать решения, выполнять эти решения и контролировать их выполнение.

2 Цели бюджетирования называют планирование доходов и расходов, снижение затрат, повышение ответственности менеджеров за принимаемые решения и так далее.
3 Задача финансового планирования предполагает составление более или менее подробных планов и, тем самым, дает возможность обдумывать будущее.
4 Kaizen - непрерывное усовершенствование это метод бюджетирования, который явным образом включает в себя непрерывное усовершенствование бюджетных показателей в течении бюджетного периода.
5 Методом исключения (management by exception) это методика определения областей хозяйственной деятельности предприятия, работа которых отклоняется от нормального (стандартного) уровня, с целью концентрации дальнейшей работы на этих областях.
6 Анализ чувствительности анализ влияния изменений параметров на конечный результат
7 Вариация отклонение фактического результата от планового бюджетного показателя.
8 Стратегическое планирование Набор действий и решений, принятых руководством которое ведут к разработке конкретных стратегий, предназначенных для того, что бы помочь организации достичь своих целей.
9 Стратегическое видение это внутренний документ, необходимый руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития компании.

10 Методы ценообразования это конкретные способы формирования цен на товары и услуги.

11 Коммерческие расходы это затраты, связанные с продвижением товаров на рынок сбыта. Часть этих затрат зависит от объема продаж.

12 Контроль процесс отслеживания фактического выполнения планов или определение того, насколько действия соответствуют плану, то есть сопоставление фактических данных объектов финансового планирования с плановыми на предмет выявления отклонения.

13 Бюджетирование по процессно-ориентированному методу представляет собой процесс планирования и контроля над ожидаемыми действиями и бизнес-процессами, согласованными со стратегическими целями компании и их прогнозируемой рабочей нагрузкой.

14 Сбалансированная система индикаторов деятельности BSC (Ва1аnced Scorecard) — позволяет решить все вышеперечисленные задачи стратегического и тактического управления компанией
15 Долгосрочное бюджетирование общий прогноз деятельности компании на 3 — 5 лет (по годам), определение показателей в 4 направлениях BSC, достижение которых должно привести к достижению стратегических целей; планирование инвестирования средств и источников финансирования данных инвестиций.
16 Краткосрочное бюджетирование детальный прогноз всех сфер деятельности компании на ближайший год, квартал, месяц или более короткий промежуток времени, оформляемый в виде системы бюджетов.
17 Общая стратегия лаконичное описание того, каким образом компания собирается достигнуть стратегических целей может рассматриваться в двух видах: ориентиры стратегической направленности (расширение, поддержание достигнутого уровня, использование достижений) и стратегическое позиционирование поддержания конкурентных преимуществ (низкие затраты и дифференциация продукции).

18 Корректировка планов и стратегии определение необходимости корректировать как текущие, так и долгосрочные планы, и стратегические цели на основании результатов работы компании.



Список нснользованиых источников Нормативные правовые акты
1 Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации [Текст] : офиц. шкет. - М. : Маркетинг, 2001. - 39 с. - ISBN5-94462-025-0.
2 Основы законодательства Российской Федерации о нотариате : Законы от 11.02.1993 г. №
4462-1 в ред. 30.06. 2006 г. // Справочно-правовая система «Консультант Плюс» : [Электронный
ресурс] / Компания «Консультант Плюс». ~ Послед, обновление 30.06.2006.
3 Гражданский кодекс Российской Федерации (Часть первая) от 30.11.1994 r.Jfe 51-ФЗс изм.
26.06.2007 г. // Справочио-правовая система «Консультант Плюс» : [Электронный ресурс] /
Компания «Консультант Плюс». - Поел. Обновление 26.06.2007.
4 Гражданский кодекс Российской Федерации (Часть вторая) от 26.01.1996 г. № 14-ФЗсизм.
24.07.2007 г. // Справочно-правовая система «Консультант Плюс» ; [Электронный ресурс] /
Компания «Консультант Плюс». - Поел. Обновление 24.07.2007.
5 Гражданский кодекс Российской Федерации (Часть третья)от 26.11.2001 г.№ 146-ФЗсизм.
29.12.2006 г. // Справочио-иравовая система «Консультант Плюс» : [Электронный ресурс] /
Компания «Консультант Плюс». - Послед, обновление 29.12.2006.
6 Гражданский кодекс Российской Федерации (Часть четвертая) от 18.12.2006 г. № 230-ФЗ //
Справочно-правовая система «Консультант Плюс» : [Электронный ресурс] / Компания
«Консультант Плюс».
7 Гражданский кодекс РСФСР от 31 октября 1922 г. [Текст] : Собрание узаконений Рабоче-
крестьянского Правительства РСФСР, 1922.. № 71, ст. 904. - (Утратил силу).
8 Гражданский кодекс РСФСР от II июня 1964 г. [Текст] : Ведомости Верховного Совета
РСФСР, 1964 г. № 24, ст. 407. - (Утратил силу).
9 Российская Федерация. Законы. Семейный кодекс Российской Федерации [Текст] : [федер.
закон : принят Гос. Думой 8 дек. 1995 г. : по состоянию на 29 декабря. 2006 г.]. — СПб. : Victory ;
Стаун-кантри, 2001. — ISBN 5-7931-0142-Х.

10 Гражданский процессуальный кодекс Российской Федерации от 14.11.2002 г. № 138-ФЗ с
изм. 12.07.2007 г. // Справочно-правовая система «Консультант Плюс» : [Электронный ресурс] /
Компания «Консультант Плюс». - Послед. Обновление 12.07.2007.
11 Земельный кодекс Российской Федерации от 28.10.2001 г. .№ 136-ФЗ с изм. 19.06.2007 Г.
[Текст] : СЗ РФ, 1996, № 1, ст. 16.
12 Жилищный кодекс Российской Федерации от 29.12.2004 г. № 188-ФЗ с изм. 11.01.2007 г.
[Текст] : СЗ РФ, 2005, № 1 (часть 1), ст. 14.
13 О государственной регистрации прав на недвижимое имущество и сделок с мим :
Федеральный закон от 21.07.1997 г. № 122-ФЗс изм. 18.12.2006 г. //Справочно-правовая система
«Консультант Плюс» : [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс». — Поел.
Обновление 18.12.2006.
14 Об актах гражданского состояния : Федеральный закон от 15.11.1997 г. № 143-ФЗ с изм. 18.07.2006 г. // Снравочио-иравовая система «Консультант Плюс» : [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс». - Поел. Обновление 18.07.2006.
15. Российская Федерация. Законы. Об акционерных обществах [Текст] : федер. закон. — М. : Омега-Л, [2006? |. - ISBN 5-365-00740-9
16 Российская Федерация. Законы. Об обществах с ограниченной ответственностью [Текст] :
федер. закон. - М. : Омега-Л, [2006?]. - ISBN 5-365-00096-Х
17 Российская Федерация. Законы. О некоммерческих организациях [Текст] : федер. закон. —
М. : Юркнига, [2006?]. - ISBN 5-9589-0112-5
18 Об утверждении методических рекомендаций но совершению отдельных видов
нотариальных действий нотариусами Российской Федерации : приказ Министерства Юстиции
Российской Федерации от 15.03.2000 г. № 93 с изм 19.01.2005 г. //Сиравочпо-правовая система
«Консультант Плюс» : [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс». - Поел.
Обновление 19.01.2005.
19 О некоторых вопросах применения законодательства Союза ССР на территории
Российской Федерации : Постановление Верховного Совета Российской Федерации от 03.03.
1993 I. № 4604-1 с изм. 18.12.2006 г. [Текст] : Ведомости Съезда народных депутатов Российской
Федерации и Верховного Совета Российской Федерации, 1993. №11, ст. 393.

Научная литература
I Виноградова, Р. И. Комментарий к Гражданскому кодексу российской Федерации, части третьей [Текст) / Р. И. Виноградова, Г. К. Дмитриева, В. С. Ренин. - М. : Норма, 2006. -413 с. -ISBN 5-89123-987-6.
2 Власов, К). П. Наследственное право Российской Федерации : общие положения, правовые основы, образцы типовых документов [Текст] : учебно-методическое пособие / Ю. 11. Власов. Изд. 3-е, перераб. и дон. - М. : Юрайт, 1999. - 320 с. - ISBN 5-85294-026-7.
3 Волкова, П. А. Наследственное право [Текст] : учебное пособие / Н. А. Волкова, М. В.
Макаотина. - М. : Юнити, 2007. - 239 с. - ISBN 978-5-238-01279-7.
4 Гражданское право [Тексг] : учебник для вузов / Под ред. проф. В. В. Залесского, проф. М.
М Рассолом. - М. : IOI1ИТИ-ДА1IA, Закон и право, 2002. - 703 с. - ISBN 5-238-00435-4.
5 Гришаев, С. П. Наследственное право [Текст] : учебное пособие / С. П. Гришаев. - М. :
Юрисгь. 2005. - 125 с. - ISBN 5 7975-0548-7.
6 Гущин. В В. Наследственное право [Текст] : учебное пособие / В. В. Гущин. - М. : Дашков
и К, 2003. - 160 с. - ISBN 5-94798-207-2.
7 Долинская, В. В. Наследственное право [Текст] : учебное пособие / В. В. Долинская. — М :
ПРИОР. 2004. - 144 с. - ISBN 5-9512-0206-Х.
Н Зайцева. Т. И. Наследственное право : Комментарий законодательства и практика его применения [Текст]/Т. И. Зайцева. - М. : Статут, 2005.-477 с. - ISBN 5-8354-0145-0.
9 Кукушкин, А. В. Наследство. Документы, разъяснения, судебная практика [Текст] / А. В. Кукушкин. - М. : ЗАО Редакция журнала Социальная защита, 2000. - 170 с. - ISBN 5-8184-0087-5.
10 Корнеева, И. Л. Наследственное право Российской Федерации [Текст] : учебное пособие/ И. Л. Корнееиа М. : Юристь, 2003. - 30! с. - ISBN 5-7975-0594-0.
11 Мананников, О. В. Наследственное право России [Текст] : учебное пособие / О. В. Мананников. - М.: Дашков и К, 2004. - 365 с. - ISBN 5-94798-428-8.
120 некоторых новеллах наследственного права К принятию третьей части Гражданского кодекса РФ [Текст] : журнал Российского права - М. : Нома ИНФРА-М, 2002 -ISSN 1605-6590. 2002, № 3.
13 Рассецкая Т. А. Наследственное право [Текст] : учебное пособие / Т. А. Рассецкая. - М. :
Приор, 2004. - 97 с. - ISBN 5-9512-0266-3.
14 Смоленский, М. В. Наследственное право [Текст]: учебное пособие / М. В. Смоленский, С.
Ю. Акопян. - М. : Феникс, 2007. - 254 с. - ISBN 978-5-222-11828-3.
15Телюкина, М. В. Наследственное право. Комментарий Гражданского кодекса Российской Федерации [Текст] / М. В. Телюкина- М.: Дело, 2002. - 216 с. - ISBN 5-7749-0289-7.
16Толстой, Ю. К. Наследственное право [Текст] : учебное пособие / Ю. К. Толстой. - М. : Проспект, 2000. - 224 с. - ISBN 5-8369-0042-6.
ПШершеневич, Г. Ф. Учебник русского гражданского права [Текст] : в 2 т. / Гавриил Шершеневич. - М.: Статут, 2005. - 923 с. - ISBN 5-8354-0259-7.
Материалы судебной практики
1 Постановление Пленума Верховного Суда СССР от 1 июля 1966 г. «О судебной практике
по делам о наследовании» [Текст] // Бюллетень Верховного Суда СССР. 1966. № 4. С. 20-23.
2 Постановление Пленума Верховного Суда РСФСР от 23 апреля 1991 г. J62 «О некоторых
вопросах, возникающих у судов по делам о наследовании» (в редакции от 21 декабря 1993 г. с
изменениями и дополнениями от 25 октября 1996 г.) [Текст] //Бюллетень Верховного Суда
РСФСР. 1991. № 7 С. 10; 1997. № 1 С. 14.
3 Архив Коломенского федерального городского суда за 2002 г. Дело № 2-2432.
4 Архив Климовского городского суда за 2000 г. Дело № 2-681/00.
5 Архив Кимовского городского суда Тульской области за 2002 г. Дело № 2-721/02.




Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.