На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Управление мотивацией персонала на предприятии ООО Атлетик

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 12.09.2012. Сдан: 2010. Страниц: 47. Уникальность по antiplagiat.ru: 47.

Описание (план):


ТЕМА 16 УПРАВЛЕНИЕ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРОСНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ

?
ВВЕДЕНИЕ
Современный этап развития российской экономики характеризуется существенными преобразованиями в системе управления предприятием, повлекшими за собой необходимость освоения рыночных методов и инструментов хозяйствования, направленных на выявление и эффективное использование внутреннего потенциала каждого конкретного предприятия исходя из специфики его деятельности.
По мере развития рыночных отношений в России перед предприятиями встают принципиально новые задачи, связанные с управлением, в первую очередь, человеческими ресурсами. В связи с этим, наблюдается значительный рост значимости мотивации и стимулирования труда персонала предприятий как наиболее действенных инструментов эффективного менеджмента человеческими ресурсами.
Посредством системы управления персоналом, выступающей как подсистема управления производственно-хозяйственной деятельности предприятия, реализуется управление людьми и их способностью производить продукцию и услуги. Эффективно управлять производственно-хозяйственной деятельностью возможно только при условии мотивированного труда персонала предприятия, поскольку именно мотивация и стимулирование действительно повышают производительность труда человека.
Управление персоналом исходит из того, что человек составляет основу предприятия, ее сущность и ее основное богатство. И от того, в какой мере задействован человеческий потенциал, существенно зависит успех предприятия в конкурентной борьбе, его способность к трансформации и длительному процветанию. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности – одни из основных направлений управленческой деятельности в целом.
Рациональная мотивация и стимулирование труда персонала способствует достижению более высоких показателей и результатов труда, а изменение отношения работников к труду увеличивает общую прибыльность и конкурентоспособность предприятия, сохранение и повышение которой является в рыночных условиях первостепенной задачей.
Отечественные предприятия обладают значительными резервами повышения мотивации и стимулирование труда персонала, исходя из его рациональной оценки, использование которых позволяет получить существенные социально-экономические результаты без вложения значительных дополнительных средств. Это обусловливает актуальность темы данной работы, которая обосновывается также и тем, что в современных условиях широкой автоматизации и информатизации производства в результате повышения уровня образования, профессиональной подготовки персонала и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации и стимулирование труда в управлении персоналом еще более возросло, и, соответственно, усложнилось и содержание этого рода управленческой деятельности.
Мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Поэтому мотивация и стимулирование труда персонала являются универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента.
Информационной базой являлись нормативно-правовые акты: Гражданский кодекс, Трудовой кодекс, методики управления персоналом Ю.К. Балашова, Е.В. Маслова, И.К. Макарова, В.В. Травина и др. отечественных и зарубежных авторов, материалы монографий, периодической литературы, а также статистические и бухгалтерские данные предприятия.
Цель работы: анализ систем стимулирования и мотивации сотрудников и их совершенствование на предприятии ООО «Атлетик» с учетом специфики и особенностей функционирования предприятия.
Поставленная цель потребовала решения ряда задач:
1) рассмотреть сущность и понятие системы мотивации и стимулирования труда персонала;
2)) провести анализ системы мотивации и стимулирования труда на действующем предприятии;
4) разработать проект по повышению совершенствованию методов и форм мотивации труда сотрудников предприятия, дать их экономическое обоснование.
Объект исследования – ООО «Атлетик»
Предмет исследования – управление мотивацией персонала ООО «Атлетик»
Методы исследования: анализ научной и периодической литературы по проблеме исследования, анализ первичных документов, опрос с выявлением структуры персонала, и его мотивации.

1. СОСТАВ И СОДЕРЖАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТА ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ ПОДСИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ
Сегодня для эффективной деятельности предприятия требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации. Формирование таких работников – задача мотивационного менеджмента.
В своем повседневном словоупотреблении понятие «мотивация» многозначно [7, с.9]:
- это потребности и ожидания работника. С ними он приходит в компанию и с ними же постоянно соотносит трудовую ситуацию, в которой оказывается, и меры воздействия, которым подвергается;
- это исключительно меры, которые компания применяет (может, должна применять) по отношению к работнику, чтобы побудить его работать с наивысшей эффективностью на достижение целей организации;
- мотивация ограничена самой распространенной формой воздействия – денежной, и говорить при этом следует лишь о том, как и сколько нужно платить той или иной категории персонала.
Такое разночтение не учитывает существования двух разных (а иногда и принципиально разных) реальностей работника и предприятия.
В связи с этим следует различать: «мотивацию» как основной компонент самосознания работника, определяющий его отношение и поведение в труде, его реакции на конкретные условия работы, и «стимулирование» – как внешнее воздействие со стороны управленцев, менеджеров организации на работников (отдельного человека или группы) с целью побуждения их к деятельности, направленной на достижение целей компании.
Мотивация – это непрерывный процесс формирования уникальной для каждого человека системы мотивов исходя из личностных интересов и потребностей, побуждающих его к трудовой деятельности посредством осознания и желания удовлетворить возникающие потребности через реализацию интересов в процессе трудовой деятельности или по ее результатам [22, с.75].
Мотивация -это процесс самостоятельного побуждения человека к трудовой деятельности.
Достаточно общепринятым стало различение трудовой мотивации как [22, с.76]:
1) процесса побуждения работника к эффективному труду, в котором формируется трудовое поведение индивида, работника в соответствии с целями его работы, особенностями и условиями труда в организации:
- «мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации»;
- «мотивация – это побуждение к активности и деятельности субъекта (личности, социальной группы, общности людей), связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности. В психологии мотивация обозначает совокупность внешних и внутренних условий, побуждающих субъекта к активности. В социологии мотив рассматривается как осознаваемая потребность субъекта в достижении определенных благ, желательных условий деятельности»;
2) структурного элемента самосознания работника, системы мотивов трудовой деятельности: «мотивация – совокупность мотивов, связанных и обусловленных смыслообразующим мотивом деятельности, внутренняя детерминанта поведения, определяющая его общую направленность».
Различие определений мотивации порождает деление теорий мотивации на процессуальные и содержательные, при этом:
- процессуальные рассматривают и активизируют различные аспекты восприятия и познания работниками трудовой ситуации;
- содержательные отражают разные представления исследователей о конкретных перечнях и структуре внутренних побуждений (потребностей, мотивов), специфичных для тех или иных групп работников.
При разработке системы мотивации персонала, необходимо основываться на фундаментальных принципах известных на сегодняшний день теорий мотивации (таблица 1), руководствуясь которыми, менеджеры предприятия должны адаптировать или разработать собственную систему оценки и мотивации персонала, учитывающую специфику деятельности предприятия и особенности мотивации его персонала.
Таблица 1
Теории мотивации и их содержание [19, с.122]
Теория Автор Краткое содержание
Содержательные теории мотивации
Иерархия
потребностей А. Маслоу
(1954) При удовлетворении базовых (низших) физиологических потребностей, потребности более высокого уровня становятся доминирующими и должны включаться в мотивационные планы.
«X», «Y» и «Z» Ф.Тейлор
(1911);
Д.МакГрегор
(1960);
В.Оучи
(1974) Теория «Х» - некоторые работники отклоняются от работы при любой возможности, им необходимо жесткое руководство;
Теория «Y» - некоторые работники способны к самомотивации, находят удовлетворение в работе при создании соответствующих условий;
Теория «Z» - работники предпочитают работу в команде, готовы нести индивидуальную ответственность за результаты труда при неформальном контроле на основе четких критериев оценки.
Приобретенных потребностей Д.
МакКлелланд
(1961) Работники руководствуются потребностями власти, успеха и причастности, приобретенными ими в процессе специализации.

Продолжение табл.1
Концепция ERG
(существования,
связи и роста) К.Альдерфер
(1972) Включает три основные группы потребностей: экзистенциальные, социальные, развития. Отвергает необходимость последовательного удовлетворения потребностей. То есть, если потребности высокого уровня не удовлетворяются, человек может вернуться к более низким. Кроме того, человек вообще может одновременно иметь несколько доминирующих потребностей.
Бихевиоризм Б.Скиннер
(1953) Стимулирование вызывает изменение поведения в желательном направлении. Штрафные санкции вызывают изменения непредсказуемой и нежелательной направленности.
Двухфакторная концепция Ф.Герцберг
(1959, 1968) Выделяются две группы факторов: внутренние - мотивирующие - потребность в признании, уважении, карьерном росте и внешние – поддерживающие факторы - условия труда, финансовое вознаграждение.
Модель явных и скрытых функций М.Яхода
(1982) Явная функция трудовой деятельности состоит в получении финансовой выгоды работником. Скрытые функции обеспечивают социализацию работника.
Процессуальные теории
Теория
ожиданий В.Врум
(1980) Люди рационально оценивают привлекательность каждого возможного результата и уровень требуемых усилий. Руководство должно создать систему компенсации, исходя из реальных потребностей сотрудников.
Теория
справедливости С.Адамс
(1965) Работники субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если они не удовлетворены своим вознаграждением за труд, они работают менее интенсивно.
Модель
Портера –
Лоулера Л.Портер
Э.Лоулер
(1968) Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей, а также осознания им своей роли. Человек удовлетворяет свои потребности, получая вознаграждение за достигнутые результаты.
«Витаминная» теория работы П.Варр
(1999) Душевное здоровье и психологическое равновесие обеспечиваются благодаря воздействию десяти «витаминных» факторов, часть которых может «приниматься» работником в любом объеме, другая же часть может быть «токсична», поскольку увеличение дозы вредит психическому «здоровью» и работоспособности.

Главной задачей руководителей и менеджеров по персоналу является ориентация работников на достижение целей предприятия. Человек осуществляет трудовую деятельность исходя из собственной мотивации и основываясь на определенных стимулах.
Учет факторов мотивации сотрудников с позиции персонала, должны быть положены в основу разработки эффективной системы стимулирования труда, что будет способствовать росту результативности использования человеческого потенциала, выявлению резервов его развития и повышению эффективности менеджмента персоналом предприятия в целом.
Рыночные условия функционирования предприятий характеризуются своей спецификой, которая определяет особенности разработки системы оценки и мотивации труда персонала предприятия.
Особенности мотивации персонала предприятия в рыночных условиях [8, с.28]:
? мотивы, движущие человеком, всегда индивидуальны, поскольку не существует двух людей с одинаковыми потребностями, и лишь необходимость оптимизации управленческих процессов заставляет внедрять усредненные принципы;
? мотивация не исчерпывается одним фактором. Мотивы – это всегда комплекс факторов, поэтому в современном менеджменте персоналом принято определять не менее трех-четырех основных мотивирующих факторов, причем зачастую они взаимосвязаны;
? мотивы, потребности, ценности подвержены изменениям, которые могут происходить и по мере развития личности, и под влиянием внешних условий;
? материальная мотивация – лишь один из нескольких десятков наиболее часто встречающихся мотивирующих факторов, однако зачастую он не является самым эффективным. К примеру, управление такими мотивами, как карьерный рост, статус, слава, оценка, ясность цели, может влиять на эффективность труда работника не меньше, чем высокая зарплата и бонусы.
Мотивация персонала осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях (рисунок 1). Рассмотрим данные этапы более подробно.
Рисунок 1 - Уровни мотивации персонала [20, с.63]

На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. В отношении одного работника мотивация может быть эффективной, а в отношении другого - неэффективной.
На данном уровне мотивации ситуационный фактор имеет большое значение. Использование одних и тех же методов и подходов к мотивации работника в различных условиях приводит к различным результатам. Поэтому основными принципами мотивации на личностном уровне являются своевременность, дифференцированный подход и связь с интересами работника. Важными факторами эффективной мотивации работника на личностном уровне являются ясность задания, его соответствие компетенции, компетентности и интересам работника.
На групповом уровне осуществляется мотивация результативной и эффективной групповой работы. Ключевыми факторами эффективной групповой мотивации являются групповые характеристики, лидерство и стиль управления.
На организационном уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления.
Для развития мотивации работнику необходимо, чтобы его потенциал мог быть реализован и по достоинству оценен. Поэтому системный подход к мотивации персонала требует от менеджмента создания условий для раскрытия и рационального использования потенциала каждого работника.
Системный подход к мотивации персонала предполагает решение задачи создания условий для личностного и карьерного роста, а также профессионального развития работников. Следует отметить, что эти две задачи должны решаться не столько подразделениями по работе с персоналом, сколько самими руководителями.
Элементы системного подхода к мотивации персонала представлены на рисунке 2.


Рисунок 2 - Элементы системного подхода к мотивации персонала [20, с.63]

Рассмотрим более подробно отдельные элементы.

Управление по целям предполагает регулярное взаимодействие руководителей всех звеньев управления с подчиненными для прояснения целей и совместной разработки соответствующих им задач.
Управление по целям является элементом системного подхода к мотивации по следующим причинам: существует прямая зависимость между ясностью и определенностью цели и мотивацией к ее достижению; участие в прояснении проблемной ситуации и разработке цели приводит к развитию личных обязательств работника в отношении этой цели и внутренней мотивации к ее достижению; диалоговые отношения с руководителем позволяют сформировать общность видения приоритетов и оптимальных способов достижения цели, что укрепляет уверенность в успехе и усиливает мотивацию к достижениям.
Управление по целям предполагает наличие следующих управленческих навыков и умений [20, с.63]
- выявлять проблемы, отделяя причины от следствий, и видеть достижимые в ближайшей перспективе результаты;
-ясно формулировать цель и предлагать четко измеримые критерии успеха;
-не выпускать цель из поля зрения, постоянно проясняя проблемы, препятствующие ее достижению;
-постоянно соизмерять свои действия с поставленной целью, своевременно корректировать задачи в соответствии с меняющимися условиями;
-устанавливать и поддерживать обратную связь с подчиненными, конструктивно реагировать на критические замечания и предложения работников.
Изменение поведения и ожиданий работников - как элемент системного подхода к мотивации персонала - основано на положительном подкреплении любого поведения работника, которое способствует улучшению ситуации в компании, для его последующего закрепления, повторения и усиления. Данный элемент мотивации также основан на отрицательном подкреплении любого поведения работника, которое способствует ухудшению положения дел в компании, для его последующего «избегания».
Для того чтобы изменять поведение сотрудников, необходимо обладать следующими навыками и умениями [20, с.65]:
- наблюдать и фиксировать все изменения в поведении работников и адекватно оценивать их последствия для организационной деятельности;
- своевременно и соразмерно вознаграждать работников за их поведение;
- конструктивно критиковать работников;
- соизмерять управленческое воздействие с особенностями работника и ситуацией;
- личным примером демонстрировать эталонное поведение;
- обеспечить обучение работников желательному поведению;
- закреплять желаемое поведение в организационной культуре (ценностях, действующих нормах и правилах).
Для усиления мотивации к трудовой активности используются изменение характера работы (ротация, или периодическое перемещение работника с одного вида работы на другой), увеличение или уменьшение объема работы, изменение содержания посредством изменения предмета деятельности и способа выполнения рабочих действий. Ключевыми принципами данного элемента мотивации являются [20, с.66]:
1) обеспечение целостности работы посредством поэтапного решения взаимосвязанных задач: планирования работы, выполнения задании, анализа и оценки ее результативности;
2) управление сотрудником своей работой посредством планирования и организации им своей работы и развития самоконтроля за ее выполнением;
3) обеспеченность работы ресурсами и создание условий для продуктивной работы.
Обобщая вышеизложенное можно сделать вывод, что мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Системный подход к проектированию системы мотивации персонала предполагает учет особенностей мотивации работников на личностном, групповом и организационном уровнях. Проект системы мотивации персонала включает совокупность взаимосвязанных элементов: управление по целям; изменение поведения сотрудников; перестройка и обогащение содержания работы. Проектирование системы мотивации персонала позволит оптимизировать управление человеческими ресурсами, что, несомненно, увеличит конкурентные преимущества компании.

2. Предпроектная подготовка разработки проекта функциональной подсистемы мотивации ООО «Атлетик»

2.1. Краткая характеристика организации
По форме собственности предприятие ООО «Атлетик» - общество с ограниченной ответственностью. Общество организовано в 2007 году.
Обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.
Как и все юридические лица ООО «Атлетик» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое в самостоятельном балансе, может от своего имени от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности и быть ответчиком в суде.
Учредительным документом общества является устав.
Основными целями деятельности фирмы являются:
-завоевание своего сегмента рынка;
-увеличение объемов продаж;
-разработка эффективной стратегии развития.
В настоящее время компания ведет активную политику по реализации изделий, так как основной их целью является повышение прибыли за счет повышения объемов продаж.
Деятельность компании – розничная продажа продукции компании NIKE, направленная на удовлетворение частных лиц в высоко качественной продукции за получение прибыли, накопление капитала и его реинвестирование в развитие предприятия.

Номенклатура выпускаемой продукции:
-Спортивная обувь
-Спортивная одежда
-Спортивный инвентарь
-Аксессуары
В настоящее время компания ведет активную политику по реализации своих товаров, так как основной их целью является повышение прибыли за счет повышения объемов продаж.
Организационная структура предприятия ООО «Атлетик»

3 Учредителя. Один из которых является Генеральным директором ООО «Атлетик»


Заместитель ген.директора Бухгалтерия Отдел рекламы Отдел по формированию и закупу Финансовый отдел


Координатор проектов Зам. гл. бухгалтера Руководители филиалов Дире6ктор по персоналу


Отдел работы с персоналом
Рисунок 3. Организационная структура предприятия ООО «Атлетик»

Организационная структура предприятия – линейно-функциональная, то есть каждому подразделению вверены соответствующие функции. Такая структура ведет к росту специализации сотрудников, и их квалификации. В настоящее время структура полностью соответствует целям организации, за исключением того, что на предприятии отсутствует отдел маркетинга, что не позволяет более эффективно разрабатывать меры по росту конкурентоспособности предприятия.
Управлением персоналом на предприятии занимается отдел по работе с персоналом? который возглавляется директором по персоналу. Численность отдела 3 человека.
Задачи отдела:
- реализация концепции кадровой политики;
- обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями предприятия, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда;
- организация труда и заработной платы,
- обеспечение повышения производительности труда и правильного расходования фонда оплаты труда,
- формирование сильной корпоративной культуры,
- выявление причин и устранение конфликтов, создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
Функции отдела:
- обеспечение всех структурных подразделений кадрами руководителей, специалистов, рабочих, технических исполнителей требуемых специальностей и квалификации согласно штатному расписанию и выделенному фонду оплаты труда;
- проведение мероприятий по оптимизации численности персонала;
- изучение эффективности применения действующих систем оплаты труда, разработка мероприятий по совершенствованию организации заработной платы всех категорий работников;
- разработка различных положений об оплате труда и материального стимулировании работников, осуществление контроля за правильностью их применения;
- осуществление контроля и проведение анализа расходования фонда оплаты труда, соблюдение штатной дисциплины;
- организация повышения квалификации руководителей, специалистов, рабочих.

2.2. Анализ трудовых ресурсов и эффективности их использования.

В 2008 году основной штат сотрудников составляет 148 чел. В настоящее время ООО «Атлетик» практически полностью обеспечено трудовыми ресурсами (таблица 2). В случае необходимости работники привлекаются дополнительно по договору подряда.
Данные таблицы показывают, что в 2008 году план по численности сотрудников не выполнен на 1,45%, на что повлияло невыполнение плана по численности рабочих на 1,05 % и специалистов на 4,51%.

Таблица 2
Анализ обеспеченности ООО «Атлетик» трудовыми ресурсами в 2008 году
Категория персонала Количество трудовых ресурсов, чел. Процент обеспеченности, %
план факт
Рабочие 95 94 98,95
-Руководители 13 13 100,00
Специалисты 26 25 95,49
Служащие 16 16 100,00
Итого 150 148 98,55

В 2008 году произошло снижение численности персонала и по сравнению с 2007 годом на 6 чел. (таблица 3)
Таблица 3
Анализ динамики и структуры трудовых ресурсов ООО «Атлетик»
Категория персонала Количество трудовых ресурсов, чел. Структура персонала, % Отклонение
2007 год 2008 год 2007 год 2008 год чел. %
1 2 3 4 5 6 7
Рабочие 96 94 62,3 63,5 -2 1,2
-Руководители 13 13 8,4 8,8 0 0,3
Специалисты 28 25 18,2 16,9 -3 -1,3
Служащие 17 16 11,0 10,8 -1 -0,2
Итого 154 148 100,0 100,0 -6 -

Данные таблицы 3 показывают, что снижение среднесписочной численности персонала в ООО «Атлетик» произошло вследствие снижения численности рабочих, специалистов и служащих на 2 чел., 3 чел. и 1 чел. соответственно. При этом произошло снижение удельного веса специалистов и служащих на 1,3%, и 0,2% соответственно.
Наибольший удельный вес как в 2007, так и в 2008 году приходится на рабочие специальности – 62,3% и 63,5% соответственно и наименьший у руководителей –8,4% и 8,8 % соответственно.
Возрастная структура персонала ООО «Атлетик» представлена в таблице 4.
Таблица 4
Распределение кадрового состава ООО «Атлетик» по возрастным группам в 2008 году
Категория персонала Возрастная группа
До 25 лет 25-30лет Старше 30
Руководители, чел. 1 4 8
% по группе 16 32 52
Специалисты, чел. 7 10 8
% по группе 29 40 31
Служащие, чел. 8 8 0
% по группе 50 50 0
Продолжение табл.4
Рабочие, чел. 13 57 24
% по группе 14 60 26
Удельный вес в общей численности персонала 18 54 29

Из данных таблицы 4 видно, что большинство сотрудников -54%, представляют наиболее продуктивную группу персонала в возрасте от 25 до 30 лет. При этом необходимо отметить, что численность молодых работников (возраст до 20 лет) не превышает численность работников в возрасте старше 30 лет,
Наибольший удельный вес руководящего состава попадают в возрастной диапазон от 25-до350 лет – 50%, 30% приходятся на группу специалистов старше 30 лет. Следует отметить, что, несмотря на присутствие молодого руководящего персонала в ООО «Атлетик» -15% сотрудники до 25 лет, процент руководителей в возрасте старше 30 лет, все же занимает существенную долю от общей численности руководящего состава.
Состав специалистов достаточно равномерно распределен по возрастным группам. При этом нужно отметить, что группа от 25-30 лет, обычно является наиболее продуктивной группой при выполнении своих профессиональных задач. В ООО «Атлетик» она составляет порядка 40% от общей численности специалистов, что следует оценить положительно, при том, что еще 28% составляет группа молодых специалистов в возрасте до 25 лет.
В ООО «Атлетик» от общей численности рабочих 60% составляет персонал в возрасте от 25 до 30 лет, что является не плохим показателем. Однако для рабочих специальностей 15% персонала в возрасте до 25 лет - незначительный показатель. Наименьший удельный вес имеют сотрудники до 25 лет – 18%
По уровню образования кадровый состав ООО «Атлетик» представлен в таблице 5
Таблица 5
Численность персонала ООО «Атлетик» по образованию в 2008 году
Образование Количество, чел. Удельный вес в общей численности, %
Имеющие высшее профессиональное образование 43 29
Имеющие среднее и /или полное общее образование 70 47
Имеющие начальное и/или среднее профессиональное образование 36 24
Имеющие послевузовское специальное образование 0 0
Итого 148 100

Данные таблицы 5 показывают, что наибольшую численность персонала – 70 чел. составляют сотрудники имеющие среднее и /или полное общее образование, меньшее - имеющие высшее профессиональное образование –43 чел.
В 2008 году в ООО «Атлетик» наибольший удельный вес – 47%, практически половина всего коллектива имеют сотрудники имеющие среднее и/или полное общее образование, тогда как имеющие высшее и начальное и/или среднее профессиональное образование приблизительно имеют равное количество.
Достаточно острой проблемой для ООО «Атлетик» является нехватка квалифицированного рабочего персонала и молодых сотрудников со специальным базовым образованием. Молодые специалисты неохотно устраиваются на работу на предприятие. При этом следует учитывать, что срок подготовки высококвалифицированного персонала составляет от 1,5 лет.
Наиболее ответственным этапом в анализе обеспеченности трудовыми ресурсами является изучение движения персонала. Обобщенные данные по движению трудовых ресурсов представлены в таблице 6

Данные таблицы 6 показывают, что в 2008 году произошло повышение общего оборота кадров на 11 человек. За счет этого коэффициент общего оборота рабочей силы увеличился на 0,08%. Повышение общего оборота кадров вызвано повышением оборота рабочих, специалистов и служащих на 6 чел., 4 чел. и 1 чел. соответственно, что в свою очередь вызвано повышением принятия и выбытия в 2008 году данных категорий персонала.
В 2008 году общий оборот по приему персонала увеличился на 0,03 ед. за счет увеличения оборотов по приему рабочих и специалистов на 0,03 ед. и 0,50 ед. соответственно. Общий оборот по выбытию персонала увеличился на 0,05 ед. Наибольший объем выбытия наблюдается также у рабочих и специалистов 8 чел. и 7 чел. в 2008 году соответственно. Причины увольнений – увольнение по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, поэтому коэффициент текучести кадров у рабочих и специалистов увеличился на 0,03 ед. и 0,14 ед. соответственно, и составил в 2008 году 9% и 28% соответственно, что выше естественного уровня текучести – 3-5%. Общий процент текучести составил в 2008 году – 11%, что на 5% больше уровня 2007 года.
Необходимо также отметить, что наибольшая текучесть кадров наблюдается среди мастеров среднего звена, что объясняется двумя причинами. Первая, заключается в том, что мастера, получая необходимые навыки в своей профессиональной деятельности, могут найти работу, которая будет оплачиваться лучше, чем в ООО «Атлетик». Вторая причина связана со статусным положением мастера в ООО «Атлетик». По роду профессиональной деятельности мастеру подчиняется бригада достаточно высококвалифицированных специалистов, некоторые из которых могут получать более высокую зарплату, чем их руководитель. Этот факт влияет на неудовлетворенность мастеров своей работой.
Текучесть кадров в свою очередь влияет на объемы выполненных работ, что характеризуется производительностью труда, анализ которой представлен в таблице 7.
Таблица 7
Анализ производительности труда на предприятии ООО «Атлетик» в 2008 году
Показатели План Факт Отклонение
1 2 3 4
............



ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.
Системный подход к проектированию системы мотивации персонала предполагает учет особенностей мотивации работников на личностном, групповом и организационном уровнях. Проект системы мотивации персонала включает совокупность взаимосвязанных элементов: управление по целям; изменение поведения сотрудников; перестройка и обогащение содержания работы. Проектирование системы мотивации персонала позволит оптимизировать управление человеческими ресурсами, что, несомненно, увеличит конкурентные преимущества компании.
В работе был проведен анализ процедур мотивации и стимулирования труда сотрудников предприятия ООО «Атлетик», который позволяет сделать вывод, что действующая система стимулирования труда сотрудников ООО «Атлетик» регламентирована, содержит необходимый и достаточный набор документов, включает различные методы и формы стимулирования (в первую очередь, материального). К недостаткам действующей системы стимулирования труда можно отнести отсутствие привязки материального стимулирования от вклада, работы отдельного сотрудника; неэффективность разработки, планирования обучения сотрудников, узкий набор методов косвенного стимулирования.
Наряду с регулярной выплатой заработной платы и увеличением её согласно условиям коллективного договора, принятого на предприятии, организация выполняет принятые на себя обязательства по социальной защите своих работников. Руководство предприятия ведет активную работу по реализации намеченных социальных программ – организации оздоровительных поездок, спортивных и праздничных мероприятий.
Кроме того, выявлено, что:
- в настоящее время на предприятии преобладает молодежь, со среднеспециальным образованием;
- планирование подготовки и повышения квалификации осуществляется без должного анализа потребности и качественного состава работников, необходимости их упреждающей подготовки;
- отсутствует привязка ключевых показателей эффективности к действующим функциям и обязанностям сотрудников;
- используемые показатели премирования едины для всех сотрудников и не распространяются (декомпозируются) на конкретных исполнителей.
Выявленные недостатки приводят к снижению эффективности деятельности предприятия, негативной и конфликтной обстановке в коллективе, отсутствию приверженности сотрудников к предприятию, к их некачественной и несвоевременной выполненной работе. Поэтому необходимо совершенствование методов мотивации и стимулирования сотрудников предприятия.
Были разработаны мероприятия направленные на повышение эффективности системы мотивации персонала на предприятии ООО «Атлетик», которые заключались в следующем:
1) внедрение системы обучения персонала на предприятии. Разработка и реализация системы обучения персонала в ООО «Атлетик» должна состоять из определения: потребности персонала в обучении, уровне профессионального и личностного развития сотрудников, целесообразности обучения тех или иных сотрудников; разработки системы обучающих мероприятий, включающих контроль за усвоением знаний и формированием навыков; организации обучающих мероприятий, адаптированные к потребностям и особенностям компании; а также из получения «обратной связи» по результатам обучения. Внедрение системы обучения в ООО «Атлетик» необходимо для содействия росту эффективности или производительности труда работников и формированию такого рабочего поведения, которое необходимо предприятию для достижения стоящих перед ним целей.
2) организация кадрового резерва, что является важным фактором повышения эффективности управления ООО «Атлетик». Целью данного мероприятия является стимулирование сотрудников к развитию своего потенциала знаний, опыта, к росту компетентности сотрудников, а также снижение текучести кадров.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
1. Федеральный закон «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.11.01. № 197-ФЗ
2. Федеральный закон «Гражданский кодекс Российской Федерации» от 26.11.01. № 146-ФЗ
3. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология
формирования команды. -М.: Финансы и статистика, 2003.
4. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации// Управление персоналом, 2006, № 1. – С. 50-52.
5. Анализ трудовых показателей / Под ред. П.Ф. Петроченко. – М.: Экономика, 2005.
6. Балашов Ю.К. Кадровое обеспечение бизнеса // Кадры предприятия, 2006, №2. – с.10-15
7. Балашов Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия, 2005, №7, с.9-11.
8. Бачурин А. Повышение роли экономических методов
управления // Экономист, 2006, № 4, С. 28-31.
9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Центр, 2003.
10. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда// Общество и экономика, 2006, № 1. С. 16-17.
11. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом
организации. - М.: Дело Лтд, 2004.
12. Григорьев С.А. Экономика труда. - М.: Экзамен, 2005.
13. Колосницына М.Г. Экономика труда. — М.: ИЧП «Изд-во Магистр», 2003.
14. Менеджмент организации: Учебное пособие. / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М: ИНФРА-М, 2002.
15. Макарова И.К. Управление персоналом: Схемы и
комментарии. - М.: Юриспруденция, 2005.
16. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Дело, 2004.
17. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.
18. Одегов Ю.Г. , Карташова Л.В. Управление персоналом. – М.: «Экзамен», 2004.
19. Основы управления персоналом / Под ред. Генкина Б.М. - М.: «ИНФРА-М», 2003.
20. Поварич И.П., Прошкин Б.Г. Стимулирование труда: Системный подход.- Новосибирск: Дело, 2002.
21. Прошкин Б.Г. Место стимулирования среди методов формирования мотивов трудового поведения//Современное управление, 2006, №8, - С. 24-31
22. Социальное развитие предприятия и работа с кадрами/под ред. В.Н. Якимов, В.Е. Томашевич и др. - М.: Экономика, 2004.
23. Сулицкий Н.В. Организационно-экономические проблемы управления кадрами в отрасли. - М.: Наука, 2002.
24. Травин В.В, Дятлов В.В. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2005.
25. Экономика и социология труда/под ред. Н.Н.Абакумова, Н.М. Воловская - Новосибирск: НГАЭиУ, 2004.
26. Экономика труда/ под ред. Г.И. Мечковского. - М.: Высшая школа, 2001.
27. Экономика и статистика фирм: Учебник / В.Е. Адамов, С.Д. Ильенкова, Т.П. Сиротина и др.; Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: Финансы и статистика, 2000.
28. Экономика труда/ под ред. Г.И. Мечковского. - М.: Высшая школа, 2001.
29. Экономика труда: Учебник для вузов. / Под ред. Л.И. Жукова, Г.Р. Погосяна. - М.: Экономика, 2001.
30. Юдина С.В. Особенности мотивации персонала торгового предприятия//Новости торговли, 2006, №4, с.12-13
31. Юдина С.В. Управление персоналом предприятия в «кризисе» //Новости торговли, 2005, №11, с.10
?
Приложение 1
АНКЕТА
Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Но это, конечно, зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного человека не будет оглашено.
Ваши возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты, которые выражают Ваше мнение. Если ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Прежде чем отвечать на вопрос, внимательно прочтите все варианты возможных ответов. ..........

ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Состав прямого материального стимулирования персонала в ООО «Атлетик»



Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.