На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Контрольная Организация приёма, отбора и увольнения работников.

Информация:

Тип работы: Контрольная. Добавлен: 12.09.2012. Сдан: 2008. Страниц: 33. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Министерство образования и науки РФ
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
Всероссийский заочный финансово-экономический институт
Филиал в г.Туле

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление Персоналом»
вариант № 4
на тему: Организация приёма, отбора и увольнения работников.


Выполнил: студент 5 курса
факультета МиМ
специальности ГМУ
группы дневной
Проверил: доц. Десяткова Е.А.


Тула 2008 г.


Содержание:

1. Задание№1…………………………………………………………2
1.1 Характеристика социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры работников в динамике (на примере конкретной фирмы………………………………………………………….……2
1.2 Внутренние и внешние источники набора работников. Достоинства и недостатки………………………………………………………4
1.3 Методы набора. Анализ наиболее эффективных методов привлечения работников разных категорий…………………………………….9
1.4 Сущность и критерии отбора персонала. Процесс отбора. Примеры тестов при отборе работников (обработка и анализ представленных материалов)…………………………………………………………………….12
1.5 Причины увольнения. Планирование высвобождения кадров. Процедура увольнения. Анализ состава уволенных………….……...………15
2. Задание №2………………………………………………….…….23
3. Задание № 3……………………………………………….………25
Список использованной литературы ……………………………….……26
Приложения


Задание № 1
1.1 Характеристика социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры работников в динамике (на примере конкретной фирмы).
Персонал фирмы в современных условиях—это та основа, на которой только и возможно добиться рыночного успеха. Наличие денежных и материальных успехов еще не является гарантией, а только предпосылкой преуспевания. Надежным фундаментом его являются работники, специалисты организации.
Персонал организации—совокупность ее сотрудников, работающих по найму при наличии трудовых взаимоотношений с работодателем, обычно оформленных трудовым договором (контрактом). Качественные характеристики персонала: наличие конкретных знаний и профессиональных навыков в определенной сфере деятельности; определенные профессиональные и личные интересы, стремление сделать карьеру, потребность в профессиональной и личной самореализации; наличие психологических, интеллектуальных, физических качеств для конкретной профессиональной деятельности. Качественные характеристики предопределяют структуру персонала по категориям (руководители, специалисты, служащие, рабочие) и по профессиям, специальностям, квалификационным признакам.
Персонал работает на достижение определенных целей организации. Эффективность его работы в значительной мере определяется тем, насколько цели каждого сотрудника адекватны целям организации. Лозунг «Кадры решают все» сегодня особенно актуален. Поэтому организации так заинтересованы в привлечении наиболее способных сотрудников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется вещественный фактор производства. Ведущие компании все чаще предлагают работникам взамен стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования, расширения полномочий работников в принятии решений. Это означает поворот менеджмента к формированию новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы. Значительные средства направляются на гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой и организаторской активности персонала, развитие способностей и профессионализма работников, формирование гуманизированной организационной культуры.
Именно в силу вышеперечисленных тенденций, в условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально- экономическую эффективность любого производства.
Таким образом, социально-экономическая основа кадрового менеджмента, ориентированного на будущее, предусматривает осуществление ряда следующих мероприятий:
- Непрерывное последовательное планирование;
- Сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;
- Профессиональный кадровый маркетинг в университетах и других высших учебных заведениях;
- Количественное и качественное планирование должностей персонала;
- Структурирование и планирование расходов на персонал;
- Регулярное представление информации ос стратегии и деятельности предприятия;
- Введение в специальность;
- Повышение квалификации, в рамках которого наряду с актуализацией профессиональных знаний предусматривается проведение методического и социально обучения;
- Стабильные структуры окладов и др.
В области организации персонала:
¦ Распределение обязанностей между центральными и периферийными структурными подразделениями, обусловленное производственной необходимостью;
¦ Определение уровней руководства.
Не секрет, что успех деятельности организации во многом определяется уровнем квалификации ее сотрудников, степенью сплоченности команды, работающей на одну идею. Поэтому подбор персонала - дело первостепенной важности для любой фирмы, будь то завод-гигант или частное предприятие.
Все работники ООО «СПСР-Экспресс» в г Тула, в зависимости от степени участия их в производственной деятельности, делятся на производственный и непроизводственный персонал.
К производтвенному персоналу относятся работники, занимающиеся непосредственно производством услуг.
К непроизводственному персоналу относятся административные, бухгалтерские, коммерческие и мониторинговые отделы.
Производственный персонал зависит от выполняемых в производстве функций и делится на:
u Курьеров;
u Специалистов по производству;
u Главного специалиста по производству.
К курьерам относятся лица, непосредственно участвующие в осуществлении производственного процесса.
К специалистам по производству относятся работники, непосредственно контролирующие производственный процесс, способствующие его нормальному функционированию.
Главный специалист по производству способствует разрешению всех проблемных ситуаций, планированием маршрутов и распределением объемов работ по всему производству.
Так же важным направлением классификации кадров является распределение их по квалификации:
- неквалифицированных;
- малоквалифицированных;
- высококвалифицированных.



Рис. 1. Схема управления персоналом в ООО «СПСР-Экспресс» г Тула

1.2 Внутренние и внешние источники набора работников. Достоинства и недостатки.
Набор кадров заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа проводиться в компании ООО «СПСР-Экспресс» буквально по всем специальностям — административным, бухгалтерским, коммерческим, мониторинговым и производственным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, повышение объемов производства и расширение сферы деятельности организации.
К внешним источникам подбора персонала относится всё то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Выделяют следующие способы формирования персонала из внешних источников:
1. Государственные и частные службы занятости
К первым, как правило, относятся государственные организации, которые ведут учет лиц, потерявших работу, выплачивают государственные пособия по безработице и проводят переподготовку (переобучение) людей, стоящих на учете, для освоения ими новой специальности.
Частные службы (кадровые, рекрутинговые агентства). Многие организации обращаются в такие агентства с заявками на поиск специалистов, в которых указываются: требуемая должность, оклад, выполняемые функции, критерии поиска и отбора кандидатов. Таким образом, менеджеры по персоналу компаний избегают трудностей, связанных с поиском нового персонала. Агентство, получающее вознаграждение за свои услуги, часто предоставляет гарантии на подобранных специалистов: в случае их преждевременного ухода из компании или несоответствия требуемой квалификации предоставляет новых работников бесплатно. Агентства привлекают к поиску и отбору персонала высококвалифицированных специалистов с психологическим образованием.
2. Самостоятельный поиск работников
Это наиболее распространенный способ, используемый организациями малого и среднего бизнеса, испытывающими потребность в квалифицированных кадрах, но не обладающих финансовыми средствами для найма через кадровые агентства. Такой поиск ведется через средства массовой информации (в том числе радио и телевидение), средства наружной рекламы (щиты, общественный транспорт), специализированные печатные издания, например «Из рук в руки», «Работа для Вас», путем размещения объявлений в отраслевых печатных изданиях, на специализированных сайтах в сети Internet. Исследование показало, что чрезвычайно актуальным и эффективным способом подбора кандидатов на вакантную должность является размещение информации о кандидатах на сайте компании. Эффективен он потому, что сайт компании посещают во-первых, профессионалы, умелые пользователи сети Internet, во-вторых, специалисты, мечтающие работать в данной организации или осведомленные о деятельности конкретного предприятия и отрасли экономики, обладающие специфическими и необходимыми именно в данной отрасли знаниями и навыками.
Внутренние источники – это люди, работающие в организации. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
Методы набора из внутренних источников разнообразны:
1. Внутренний конкурс. В некоторых организациях к внутреннему конкурсу обращаются: при сокращении штатов; при перераспределении персонала; при перемещении персонала. При объявлении внутреннего конкурса кадровая служба рассылает по подразделениям информацию об имеющихся вакансиях, извещает об этом всех работников.
2. Совмещение профессий. Этот метод целесообразно использовать, если объем работ небольшой или исполнитель требуется на время, например, когда другой сотрудник находится в отпуске
3. Ротация кадров. Ротация представляет собой перемещение специалистов или руководящих работников с одной должности на другую в пределах одной организации. Ротация кадров может иметь целью повышение в должности с расширением полномочий и круга должностных обязанностей; повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю или специалисту более сложных задач, без повышения в должности, но с увеличением заработной платы; смену задач и обязанностей в связи с переводом на равноценную должность без повышения в должности и заработной плате.
4. Способом замещения вакантных мест может являться также сверхурочная работа. Преимущество сверхурочной работы состоит в том, что не возникают затраты на подбор и поиск нового персонала. Однако сверхурочная работа ограничивается требованиями Трудового кодекса Российской Федерации, согласно которым сверхурочные работы не должны превышать для каждого работника четырех часов в течение двух дней подряд и 120 часов в год.
Набор в ООО «СПСР-Экспресс» обычно ведут из внешних и внутренних источников.
Внешний набор
К средствам внешнего набора, которые применяются в ООО «СПСР-Экспресс», относятся:
1. Объявление в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе и профессиональных журналах.
Основное преимущество данного метода подбора кандидатов - широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках.
Для привлечения специалистов объявления помещают в специальной литературе, например, финансовых или бухгалтерских изданиях, если, к примеру, компания нуждается в финансовом директоре.
2. Самопроявившиеся кандидаты.
ООО «СПСР-Экспресс» получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Все они приглашаются на предварительное анкетирование и при потребности в кандидатах приглашаются на собеседование
3. Выезд в институты и другие учебные заведения.
4. Клиенты часто предлагают для ООО «СПСР-Экспресс» необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество способствует созданию хороших деловых отношений.
5. Рекламное объявление .
Цель - получить эффективный результат с минимально возможными затратами. Оно содержит информацию о: ключевых элементах работы; требуемой квалификации; местонахождение; предполагаемом жалованьем т.д. В основном печатается в бесплатных рекламных газетах, приложениях.
6. Лизинг персонала.
Лизинг является одной из форм временного привлечения персонала извне. В таких случаях заключается договор о предоставлении наемных работников на некоторое время.
7. Рекрутинговые агентства.
Рекруитмент - это платные услуги по подбору персонала для компании - работодателя осуществляемые по заказу последней.
Главное преимущество сотрудничества с рекрутинговыми агентствами по сравнению с агентствами по трудоустройству состоит в том, что они подбирают не просто квалифицированных, но и психологически совместимых, интеллектуально развитых кандидатов, т.е. специалистов соответствующих всем требованиям заказчика. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного отбора кандидатов и представляет собой определенный процент от его годовой оплаты труда. К этому методу набора фирма пока не прибегала, так как не исчерпаны предыдущие методы.
Внутренний набор.
В ООО «СПСР-Экспресс» предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.
В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, работник в технический отдел), то наиболее важное значение, имеет образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными.
Таблица 1
Достоинства и недостатки внутренних и внешних источников набора персонала
Источники Преимущества Недостатки
Внутренние Появление шансов для служебного роста
Низкие затраты на привлечение кадров
Претендентов на должность хорошо знают в организации
Претендент на должность знает данную организацию
Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в организации
Освобождение должности для роста молодых кадров
Быстрое заполнение штатной единицы без длительной адаптации
Прозрачность кадровой политики
Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации
Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала
Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров
Рост производительности труда
Решается проблема занятости собственных кадров
Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом Ограничение возможности для выбора кадров
Возможны напряженность или соперничество в коллективе
Появление панибратства при решении деловых вопросов
Нежелание отказать сотруднику имеющему большой стаж работы в организации
Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах
Удовлетворяется потребность только качественная, но через подготовку и повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами
Внешние Более широкие возможности выбора
Появление новых импульсов для развития организации
Новый человек, как правило, легко добивается признания
Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах
Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации Более высокие затраты на привлечение кадров
Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует текучести кадров
Ухудшается климат в организации среди давно работающих
Плохое знание организации, длительный период адаптации


1.3 Методы набора. Анализ наиболее эффективных методов привлечения работников разных категорий.
Компании, принявшие участие в опросе, пережили этап развития, когда штат сотрудников комплектовался за счет родственников, друзей и знакомых.
Таблица 2
Оценка респондентами использования средств массовой информации
(в % от числа использующих)

Поиск персонала при помощи средств массовой информации Оценка эффективности* Оценка затратности * Оценка скорости *
Эффективно Малоэф-фективно Дорого Дешево Долго Быстро
Размещают объявления о вакансиях в газетах 72 22 9 76 5 69
Ищут по объявлениям в СМИ 54 40 3 76 28 56
Размещают объявления о вакансиях на радио 40 40 60 0 0 60
Размещают объявления о вакансиях на ТВ 33 0 33 33 0 33
* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и скорость) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.
Рекомендации людей, непосредственно делающих бизнес, признаются респондентами наиболее эффективным, дешевым и быстрым источником найма (таблица 3). При этом надо помнить, что этот ресурс не безграничен.
Таблица 3
Оценка респондентами использования рекомендаций (в % от числа использующих).

Поиск персонала посредством рекомендаций Оценка эффективности* Оценка затратности * Оценка скорости*
Эффективно Малоэф-фективно Дорого Дешево Долго Быстро
Работающего персонала 76 9 1 51 7 46
Партнеров по бизнесу 75 13 2 49 11 39
Иное 54 18 9 9 9 9
Друзья, знакомые 0 0 0 0 0 0
* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность, затратность и скорость) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

Рис. 2 Использование респондентами источников найма.

Радио и телевиденье практически не используются. Чаще предприятия взаимодействуют с газетами, размещая объявления о вакансиях, так как считают этот способ более эффективным, быстрым, хотя и чуть более затратным, чем поиск персонала по объявлениям.
39 респоднентов заявили о том, что на их предприятиях имеются собственные базы данных (БД) специалистов. Ее эффективность, затратность и скорость является самым успешным. Использование собственной БД оценивают как эффективное – 61%, дешевое – 54% и быстрое – 46 % предприятий.
Доля предприятий, работающих с посредниками не превышает 25 % от общего числа опрошенных (рис 2). Это поиск персонала по базам данных в электронных сетях, поиск персонала на конференциях, выставках, семинарах и т.п. мероприятиях.



Рис. 3. Использование респондентами услуг операторов для поиска и привлечения персонала.

Безусловным лидером по поставке на рынок труда молодых, энергичных, грамотных и не обремененных комплексом «рабочего и служащего социалистического предприятия» являются учебные заведения. Кроме этого сотрудничество с ними не требует высоких затрат. Наиболее явным недостатком работы с учебными заведениями, по оценкам респондентов, являются большие временные затраты. Но их можно снизить, привлекая возможных кандидатов на вакансию уже на стадии прохождения студентами производственной практики и написания ими курсовых и дипломных работ по заказу компании.

1.4 Сущность и критерии отбора персонала. Процесс отбора. Примеры тестов при отборе работников (обработка и анализ представленных материалов).
Критерии отбора. Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место.
Ступени процесса отбора. Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени – все зависит от характера вакансии. В приложении 1 представлены результаты обследования 437 фирм на предмет использования ими тех или иных процедур принятия решений по отбору кадров.
Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени
может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.
Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты.
Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.
Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму – рассмотрение
заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку. В приложении 2 приведен пример бланка для проведения беседы по найму.
Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают
принятие решения по отбору. Тест – средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами таких тестов могут быть тест на вождения (для водителя), стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д.
Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о
приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.
Ступень 6. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие:
- в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма
- необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней
- необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять
предлагаемую работу.
Собеседование.
Строго говоря, собеседование – не одноразовый факт. Первая встреча новичка и менеджера, их взаимодействие в ходе получения анкет и заполнение необходимых документов, и другие контакты представляют собой элементы собеседования и используются обеими сторонами и используются обеими сторонами для достижения целей. Тем не менее, собеседование существует как отдельная и самостоятельная процедура:
Цели собеседования.
1. Если ситуация с приемом достаточна уяснена при изучении документов и при личном знакомстве с кандидатом, то цель собеседования заключается в том, чтобы стороны высказали, приняли или отклонили они основные условия трудового найма.
2. Собеседование является частью селективной работы. В данном случае желательно сформулировать план и гипотезы собеседования. При этом беседа по форме может быть как свободной, так и дополняться процедурами заполнения анкет, опросников. Важен результат – оценка того или иного набора качеств претендента.
При возникновении в фирме вакансии в каждом конкретном случае требуется конкретизация характеристик работника, претендующего на эту вакансию.
Выделяют четыре группы характеристик работников :
1. Формальные качества.
2. Профессиональные качества – уровень квалификации, профессиональная динамика, опыт работы по данной профессии, способность осваивать новшества.
3. Личностные качества – дружелюбие, целеустремленность, преданность, открытость.
4. Интеллектуальные качества.

Оценка процесса приема на работу в ООО «СПСР-Экспресс» производственного персонала.

ООО «СПСР-Экспресс» - курьерская служба доставки, так же являющаяся логистическим экспресс-оператором. Я изучила процесс приема на работу в ООО «СПСР-Экспресс» производственного персонала.
Дело в том, что в организации наблюдается большая текучесть курьеров.
Этому есть множество причин: условия работы, неудовлетворенность производственного персонала своей работой, периодически ненормированный график работы и т.д. Но не последнее место в ряду этих причин занимает непродуманный прием на работу, который заключается в следующем: дается объявление в газетах «Из рук в руки», «Работа для Вас» и подобные печатные издания. Далее идет обзвон заполненных ранее анкет соискателей и проводится поиск производственного персонала по знакомым. Затем менеджер объясняет звонящим характер и условия работы и приглашает в определенное время для личной беседы с директором тульского филиала ООО «СПСР-Экспресс». Если после общего собеседования с директором кандидат изъявляет желание работать, то далее уже идет более подробное собеседование с главным специалистом по производству. Процесс отбора кандидатов имеет практически единственный критерий - понравился претендент на вакансию директору и главному специалисту по производству или нет. Мнение руководителей предприятия субъективно.
Тем, кто прошел собеседование, по телефону сообщается, что они приняты на работу.
Я считаю, что в такой организации, как ООО «СПСР-Экспресс», результат в большой степени зависит от квалификации и личностных характеристик курьеров. Так как именно у них происходит непосредственный контакт со всеми клиентами и именно от них: от внешнего вида, манеры общения, информированности о специфике и разнообразии предоставляемых нами услуг, зависит отношение и лояльность к нашей организации. Поэтому существующий процесс приема на работу не всегда приносит ожидаемые результаты.

1.5 Причины увольнения. Планирование высвобождения кадров. Процедура увольнения. Анализ состава уволенных.
Принято различать следующие причины увольнений с предприятия:
• естественная убыль (вследствие смерти),
• увольнения коллективные и индивидуальные,
• перемена служебного положения (или число переводов на другие должности),
• уход на пенсию,
• истечение срока контракта (окончание контракта) с оговоренным сроком.
Уважительные причины для увольнения
Перечисляются и обосновываются случаи, при которых необходима уважительная причина для увольнения сотрудника. Указываются уважительные причины и причины, не являющиеся таковыми.
В виду отсутствия в ТК статей определяющих уважительные причины для увольнения, возникает ряд сложностей, связанных с затратами предприятия на образование сотрудников, увольнением с обоснованием причин и выплатами причитающихся компенсаций за неиспользованный отпуск или остатков заработной платы. Дело в том, что договора содержат несколько пунктов касающихся затрат предприятия на курсы повышения квалификации своих сотрудников, в этом пункте написано, что в случае увольнения сотрудника без уважительных причин (по собственному желанию без указания причин) последний обязуется выплатить компенсацию соответствующую затраченной сумме при обучении.

Конфликтных ситуаций с работодателями возникало немало, и мировые суды выносили решения, как в сторону работника, так и в пользу предприятия. Дело в том, что существующая база разъяснений уважительных причин для увольнения, Госкомтруда СССР и Секретариата ВЦСПС от 09.07.1980, мягко сказать устарела и утратила силу в связи с изданием определения Конституционного Суда РФ от 4 марта 2004 г. № 138. Других нормативно правовых документов не существует, исходя из этого, суд пользуется разъяснениями 80 года, степень «уважительности» в старом документе весьма обоснована и понятна. Итак, уважительными причинами для увольнения считаются:
1. перевод одного из членов семьи на работу в другую местность, направление мужа или жены на работу (службу) за границу или переезд.
2. болезнь, препятствующая продолжению работы или проживанию в данной местности;
3. Хотя, скорее всего, здесь будет действовать положение ТК РФ о переводе на другую работу или увольнение в связи с инвалидностью, и согласно этому пункту, инициатива будет в руках работодателя.
4. Случаи крайней необходимости ухода за инвалидами I группы или близкими больными (если это подтверждено соответствующим медицинским заключением).
5. В случае избрания на должности, замещаемые по конкурсу.
6. При зачислении в ВУЗ, среднее специальное учебное заведение, аспирантуру, или призыв на военную службу.
7. нарушение работодателем коллективного или трудового договора.
8. Кроме этого, сегодня существует еще два перечня, согласно которым увольнение по собственному желанию считается уважительным.
На какие обстоятельства влияют уважительные причины увольнения:

Во-первых. При увольнении по собственному желанию, работник обязан отработать как минимум две недели, но в случае увольнения по уважительной причине, срок увольнения устанавливает сам заявитель. Работодатель обязан, расторгнут трудовой договор именно в этот срок. Причина уважительного увольнения, в этом случае, считается причина исключающая возможность продолжения работы. Т.о зачисление в образовательное учреждение, выход на пенсию и т. п. к уважительным причинам не относятся. Уважительными считаются случаи, нарушения работодателем установленного закона ст. 80 ТК РФ.
Во-вторых. Не прекращается непрерывный стаж, сохраняется независимо от продолжительности перерыва в работе. В случаях увольнения по собственному желанию, в связи с переездом в другую местность по переводу мужа или жены на другую работу. А также после увольнения по собственному желанию, в связи с уходом на пенсию по старости п. 6 Правил исчисления непрерывного трудового стажа. В-третьих. Сохраняется непрерывный стаж на длительный срок. В отличие от обычного увольнения без указания причин, при котором сотрудник обязан устроиться на новое место работы в течение трех недель для сохранения стажа, увольнение по причине ухода за несовершеннолетним ребенком до 14 лет или ребенком-инвалидом до 18 лет, трудовой стаж не прекращается до достижения детьми указанного возраста. В-четвертых. После увольнения с указанием уважительной причины, возможно, получать пособия в связи с временной нетрудоспособностью по месту работы. Если нетрудоспособность продолжалась не более месяца и наступила в течение первого месяца со дня увольнения. (Указ Президента РФ №723 от 2.07.92г.) В-пятых. В соответствии с законом «О занятости населения в Российской Федерации» от 19 апреля 1991 г. в редакции 10.01.03 статья 30, пособия по безработице выплачиваются в процентном исчислении к среднему заработку лица уволенного по собственному желанию с указанием уважительной причины. Во всех остальных случаях пособие выплачивается согласно установленному минимальному размеру, который составляет 781 рубль...............


Задание №2
Тест 1:
В проведении отбора кандидатов на замещение вакантной должности принимают участие:
А) Непосредственный руководитель
Б) Профессиональный психолог
В) Помощник руководителя
Г) Помощник юрисконсульта
Д) Менеджер по персоналу
Ответ...............
Тест 2:
Группы персонала организации, выделяемые в соответствии с выполняемыми функциями, называются:
А) Категориями персонала
Б) Функциональными группами
В) Структурными группами
Г) Малыми группами
Ответ: ..........
Тест 3:
Ролевая структура коллектива определяет состав и структуру … ролей:
А) Творческих
Б) Коммуникационных
В) Поведенческих
Г) Главных
Д) Второстепенных
Ответ: Б) Коммуникационных, В) Поведенческих
Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, коммуникационным и поведенческим ролям.


Задание №3

Рассчитайте численность экономически активного населения и уровень безработицы по району, если трудовые ресурсы составляют 450 тысяч человек, работающие – 390 тысяч человек, безработные – 34 тысячи человек.

Решение:
.............


Список используемой литературы:

1. Энциклопедический словарь работника кадровой службы, под ред. Анисимова В.М., - М.: 1999
2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова и др. Управление персоналом. – М: ЮНИТИ, 2000
3. Большаков А.С., Менеджмент: Учебное пособие. СПб: Питер,2000.
4. Волина В., Методы адаптации персонала//Управление персоналом № 12, 1998
5. Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб.: «Питер», 2000
6. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб.: «Питер», 2001
7. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: НОРМА – ИНФРА- М, 2002.
8. Денисов А.Ф. Приключения кадрового менеджмента в России//Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции. – СПб, «ИМАТОН-М». 2000
9. Папанова Н.Е. С чего начать менеджеру по персоналу внедрение изменений// Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции. – СПб, «ИМАТОН-М». 2000.
10. Журнал менеджер по персоналу №09 2008
11. top-personal.ru/ электронный журнал управление персоналом № 21
12. kadrovik.ru/ национальный союз кадровиков – официальный сайт
13. hr-portal.ru/ HR-Portal сообщество HR-менеджеров



Приложение 1


Методы отбора, используемые при найме и продвижении по службе.

Процент к общему числу обследованных (всего обследовано 437 человек)
Процедуры для кандидатов извне Процедуры для кандидатов на повышение
Проверка рекомендаций или послужного списка 97 67
Не имеющие схемы беседы 81 70
Тест на качество работы и навыки 75 40
Медицинский осмотр 52 8
Схематическая беседа 47 32
Изучение кандидатур агентством вне предприятия 26 3
Тест на знание специфики работы 22 15
Тест на умственные способности 20 10
Бланк заявления 11 7
Тест на личные качества 9 4
Тест на физические способности 6 4
Другие 15 10


Приложение 2

Макет бланка для беседы на должность менеджера.

Дата ___________

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ
1. Рейтинг (оценка)_______________________________________
2. Комментарии _________________________________________
________________________________________________________
3. Беседу проводил_______________________________________
________________________________________________________
4. На вакантную должность _____________________________
________________________________________________________

5. Фамилия, имя, отчество. Дата рождения
6. Адрес, номер телефона
7. Работаете ли Вы сейчас? Если да, то как скоро сможете приступить к
выполнению обязанностей? Каковы отношения с фирмой, где Вы сейчас
работаете?
8. Почему вы хотите занять данное вакантное место? (какова основная
причинна – престиж, безопасность, заработок?)
9. Опыт работы.
ПОСЛЕДНЕЕ ИЛИ НАСТОЯЩЕЕ МЕСТО РАБОТЫ:
10. Компания.
11. Город.
12. С____по____ (время работы)
13. Как Вы устроились на работу? (высказал ли заявитель уверенность в
себе относительно получения мест работы?)
14. Сущность работы вначале? (можно ли использовать опыт работы
кандидата на прежних местах работы для работы на данной должности?)
Какую зарплату Вам платили вначале?
15. Как менялась работа со временем? (какой прогресс был у заявителя на
той работе?)
16. Чем Вы занимались на работе к моменту увольнения? (какую
ответственность нес заявитель?) Зарплата в момент увольнения?
17. Начальник __________ Его должность__________ Что он собой
представляет? (как у кандидата складывались отношения с
начальством?) Сколь пристально он наблюдал за Вами? Какую власть вы
имели (имеете)?
18. Сколько человек было под Вашим началом? Чем они занимались? (лидер
ли заявитель?)
19. В какой мере Вы могли использовать свою инициативу и суждения?
(активно ли кандидат искал ответственности?)


Приложение 3

АНКЕТА
на должность_________________________________________________________

1 Фамилия, имя, отчество

2. Домашний адрес

3. Контактный телефон
4. Дата и место рождения
. Семейное положение
возраст детей
5. Какие учебные заведения Вы закончили (с указанием полученной специальности)?
__________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
6. По какой специальности работали? ______________________________________________________
__________________________________________________________________________________
7. Предыдущие места работы (с указанием должностей и причин смены места работы)?
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
8. Стаж работы ____________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
9. Какой режим работы Вас больше устраивает
- свободный график;
- в офисе.
__________________________________________________________________________________
10. Были ли у Вас в подчинении люди? (Сколько? Какие были проблемы?) __________________
__________________________________________________________________________________
11. Ваша заработная плата на последнем месте работы ___________________________________
12. Почему решили переменить место работы ___________________________________________
__________________________________________________________________________________
13. Свое видение предстоящей работы (Чего хочется? Какие требования к будущей работе?) __________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
14. Оплата (оклад, сдельная), сколько хотели бы зарабатывать, чтобы чувствовать себя благополучно? __________________________________________________________________
15. Если во время работы приходится принимать решение, то Вы предпочитаете: ____________
- делать это самостоятельно, консультируясь с подчиненными;
- консультируясь с начальством;
- консультируетесь с третьими лицами;
- свой вариант: ___________________________________________________________________
16. Вы предпочитаете:
- работу с четко ограниченными обязанностями и конкретными заданиями;
- работу, требующую творческого подхода (самостоятельное решение поставленных задач) __________________________________________________________________________________
17. Что еще считаете необходимым сообщить о себе? (Достоинства, недостатки) _____________
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
18. Кем работает Ваша жена (муж) и сколько она (он) зарабатывает? _______________________
__________________________________________________________________________________
19. Телефон с последнего места работы, ФИО руководителя ______________________________
__________________________________________________________________________________
20. Не являлись ли Вы когда-либо источником конфликта в коллективе ____________________
__________________________________________________________________________________
21. Занимаетесь ли Вы спортом? Если да, то Ваши достижения. ___________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
22. Какие знаете языки (степень владения)? ____________________________________________
__________________________________________________________________________________
23. Что Вам ближе по характеру:
- непродолжительное супернапряжение;
- длительная методичная работа
24. Чем вызван интерес к нашему предложению:
- территориальное расположение;
- род деятельности;
- другое ______________________________________________________________
25. Как Вы узнали об открытии вакансии в фирме? ______________________________________
__________________________________________________________________________________
26. Имеете ли Вы навыки машинописи, работы на ПК ____________________________________
__________________________________________________________________________________
27. Что Вы хотели бы сообщить дополнительно ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
28. Дата заполнения ________________________________________________________________


Приложение 4
КОДЕКС ЗАКОНОВ О ТРУДЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
(выдержки)

Статья 16. Гарантии при приеме на работу
Запрещается необоснованный отказ в приеме на работу.
Какое бы то ни было прямое или косвенное ограничение прав или установление прямых или косвенных преимуществ при приеме на работу в зависимости от пола, расы, национальности, языка, социального происхождения, имущественного положения, места жительства, отношения к религии, убеждений, принадлежности к общественным объединениям, а также других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работников, не допускается.
Не являются дискриминацией различия, исключения, предпочтения и ограничения при приеме на работу, которые определяются свойственными данному виду труда требованиями либо обусловлены особой заботой государства о лицах, нуждающихся в повышенной социальной и правовой защите.

Статья 19. Запрещение требовать при приеме на работу документы, помимо предусмотренных законодательством
При приеме на работу запрещается требовать от трудящихся документы, помимо предусмотренных законодательством.

Статья 21. Испытание при приеме на работу
При заключении трудового договора (контракта) может быть обусловлено соглашением сторон испытание с целью проверки соответствия работника поручаемой ему работе. Условие об испытании должно быть указано в приказе (распоряжении) о приеме на работу.
В период испытания на работников полностью распространяется законодательство о труде.
Испытание не устанавливается при приеме на работу: лиц, не достигших восемнадцати лет; молодых рабочих по окончании профессионально - технических учебных заведений; молодых специалистов по окончании высших и средних специальных учебных заведений; инвалидов Отечественной войны, направленных на работу в счет брони. Испытание не устанавливается также при приеме на работу в другую местность и при переводе на работу на другое предприятие, в учреждение, организацию.

Статья 22. Срок испытания при приеме на работу
Срок испытания, если иное не установлено законодательством, не может превышать трех месяцев, а в отдельных случаях, по согласованию с соответствующим выборным профсоюзным органом, - шести месяцев.
В испытательный срок не засчитываются период временной нетрудоспособности и другие периоды, когда работник отсутствовал на работе по уважительным причинам.

Статья 23. Результат испытания при приеме на работу
Если срок испытания истек, а работник продолжает работу, он считается выдержавшим испытание, и последующее расторжение трудового договора (контракта) допускается только на общих основаниях.
При неудовлетворительном результате испытания освобождение работника от работы производится администрацией предприятия, учреждения, организации без согласования с соответствующим выборным профсоюзным органом предприятия, учреждения, организации и без выплаты выходного пособия. Такое освобождение от работы работник вправе обжаловать в районный (городской) народный суд.





Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.