На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом особенности анализа и проектирования организационной структуры предприятия

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2012. Страниц: 106. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):



Содержание:


Введение……………………………………………………………………………3
Глава 1. Организационная структура управления, как
фактор развития компании…………………………………………………5
1.1. Понятие и значение организационных структур управления……………..5
1.2. Основные типы структур управления………………………………………11
Глава 2. Анализ существующих структур управления…………………….20
2.1. Возможности и проблемы традиционных структур управления.…………20
2.2. Развитие современных структур управления………………………………25
2.3. Анализ международного опыта развития структур управления………….42
Глава 3. Пути совершенствования структур управления………………….55
3.1. Факторы, влияющие на необходимость совершенствования
структур управления……………………………………………………………..55
3.2. Приоритетные направления развития структур управления……………...68
3.3. Формы и методы проектирования новых структур управления…………..75
Заключение……………………………………………………………………….85
Список использованной литературы…………………………………………88
Приложения……………………………………………………………………….90

Введение

Любая сложная система строится по иерархическому, многоуровневому принципу. Уровень управления определяется элементами системы, одинаково удаленными от верхнего структурного звена и имеющими схожие права.
Для реализации функций управления системы создается специальный аппарат, структура которого определяется составляющими его звеньями и количеством иерархических ступеней управления. Структура управления должна обеспечивать единство устойчивых связей между ее составляющими и надежное функционирование системы в целом.
Это положение распространяется на деятельность любого производственного коллектива, любого социума, включая и семейные отношения. Разумно созданная структура системы управления в значительной мере определяет ее эффективность, так как обеспечивает устойчивость связей между множеством составляющих компонентов объекта управления и обеспечивает целостность системы.
Она связывает отдельные элементы системы в единое целое, существенно влияет на формы и организацию планирования, оперативного управления, способы организации работ и их координацию, дает возможность измерить и сравнить результаты деятельности каждого звена системы.
Структура влияет и на технологию управления, ставит задачи оптимального распределения информации, использования управленческой техники при подборе и расстановке кадров.
Актуальность темы заключается в следующем: Постоянно меняющаяся рыночная ситуация, необходимость внедрения новых технологий и освоения новой продукции, весьма слабая доля вероятности результатов прогнозирования заставляют многих специалистов скептически относиться к организационным схемам и настойчиво требовать их постоянной корректировки.
Функционирование системы управление без четко продуманной структуры практически невозможно, да и потребность в периодической корректировке структурных схем очевидна.
Управление должно обеспечивать выживаемость предприятия, перспективное развитие, а также достойную оплату труда и социальные гарантии его работникам. Поэтому возрастает актуальность рассмотрения вопросов связанных с проектированием и анализом современных организационных структур управления.
Цель данной работы – изучить особенности анализа и проектирования организационной структуры предприятия.
На основании поставленной цели можно сформулировать следующие задачи рассмотреть:
1. Понятие и значение организационных структур управления
2. Основные типы структур управления
3. Возможности и проблемы традиционных структур управления
4. Развитие современных структур управления
5. Анализ международного опыта развития структур управления
6. Факторы, влияющие на необходимость совершенствования
структур управления
7. Приоритетные направления развития структур управления
8. Формы и методы проектирования новых структур управления
9.На основании проведенного анализа предложить пути совершенствования организационной структуры предприятия.
Объектом практического исследования является предприятие оптовой торговли Общество с ограниченной ответственностью «Торговый Дом Полюс». Основная деятельность предприятия заключается в реализации непродовольственных товаров.
Предмет исследования организационная структура предприятия. Теоретической базой работы послужили работы следующих авторов: Баринов В.А. Герчикова И.Н. Глухов В.В. Драфт Р. Зельдивич Б.З. Максименко Г.Б. В.И. Королева, М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. Мескон М., Альберт М.
Практической базой работы послужила документация предприятия и бухгалтерская отчетность.
Глава 1. Организационная структура управления, как фактор развития компании

1.1.Понятие и значение организационных структур управления

Под организационной структурой управления организацией определяется взаимосвязь полномочий, функций, прав, обязанностей, ответственности между управленческими и производственными звеньями в процессе производства и реализации продукции, проявляющееся посредством информационных связей между ними и воздействующие на результат хозяйственной деятельности.
Объект управления, в организационной структуре предприятия, характеризуется номенклатурой, объёмом, характером выпускаемой продукции, её стоимостью, численностью работающих, технико-экономическими показателями и др. показателями их работы. Взаимосвязь органов субъектов управления, состав их взаимосвязей (вертикальных и горизонтальных) образуют аппарат управления фирмой. Его построение состоит на сочетании линейных, функциональных или комбинированных органов управления, их взаимосвязей в деятельности. Организационная структура даёт представление о её службах и отдельных должностных лиц, подразделениях, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи. Основную массу организационных структур механистического (бюрократического) типа можно разделить на две категории: функциональные и дивизионные структуры. Сейчас интерес представляет комбинированная или матричная структура.
В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена.
Организация работ - это функция, осуществляющаяся всеми руководителями – вне зависимости от ранга. Основная идея состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом, принимает руководство высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь предоставляют необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством. Задача менеджеров является в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.
«Эффективная » структура — которая самым эффективным образом позволяет организации наиболее полно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Основная цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, разработка организационной структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Организационная структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Руководители осуществляют разделение организации на широкие сферы, потом ставят конкретные задачи — подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, — а потом составляют конкретные правила.
Таким образом, последовательность действий следующая:
1. Осуществление деления организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Определение, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие — штабными.
2. Установка соотношения полномочий должностей разного уровня. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.
3. Определение должностных обязанностей, как совокупность определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам. В организациях, деятельность которых связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их выполнение. Задачи изменения организационных структур управления сводятся к двум видам:
— анализ (диагностика) существующих структур управления;
— синтез (проектирование) структур управления.
Выбор организационной структуры управления определяется целым рядом факторов:
— целями фирмы;
— стилями ее организационного поведения;
— основными задачами и методами деятельности;
— исторически сложившимися традициями в фирме;
— национальными особенностями общества;
— персональными аспектами;
— характером и уровнем изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и т.д.
Наиболее определяющими факторами является характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и специфика ее деятельности (завод, НИИ, торговая организация и т.д.). Задача анализа состоит в установлении соответствия между организационной структурой управления фирмы и условиями ее среды. Задача синтеза - определение числа и состава блоков управления организацией, способов их взаимосвязи и взаимодействия. Рассмотрим главные режимы деятельности фирмы и стили ее организационного поведения.
Управление любой фирмой практически имеет два режима работы:
— стратегическое управление;
— оперативное управление.
На основе их сравнения сделаем выводы, что они во многом различаются и даже противоположны (см. таблицу 1.1.). В рамках одной организации требуются разные стили организационного поведения. Основными являются следующие: производственный и предпринимательский. Производственный стиль ориентирован на минимизацию отклонений от традиционного поведения. Предпринимательский – на непрерывное изменение достигнутого состояния.
Таблица 1.1
Основные характеристики режимов управления
Характеристика Оперативное управление Стратегическое управление
Культура, фирменное поведение Ориентирована на производство (маркетинг), результат определяется агрессивностью в конкуренции и эффективностью производства. Ориентирована на стратегию (гибкость), результат определяется изобретательностью, созданием новых возможностей, предвидением
Характеристики управляющего лица Умение получить прибыль, достичь поставленной цели, контролировать подчиненных. Предпринимательство, новаторство, благожелательное лидирование в коллективе.
Основные методы управления Долгосрочное планирование, контроль. Стратегическое планирование, управление и контроль
Типовые структуры управления Линейно-функциональные, дивизиональные. Матричные, множественные.
Динамичность структуры управления Стабильная Динамичная
Характер власти Децентрализована, сосредоточена в производстве и маркетинге. Сосредоточена в общем руководстве, НИОКР.

Различия в организационном облике фирм, преимущественно придерживающихся крайних стилей, характеризуются в таблице 1.2.
Таблица 1.2
Сравнение производственного и предпринимательского стилей
Стиль
Характеристики Производственный Предпринимательский
Цели Оптимизация прибыльности Оптимизация потенциала прибыльности
Пути достижения цели Экстраполяция прошлых подходов Взаимодействие возможностей получения прибыли и качеств управления
Ограничения По окружающей среде и внутренним возможностям По способности изменить окружающую среду, создать требуемые специализации, воспринять способы поведения
Система стимулирования За стабильную эффективность и прошлую деятельность За творчество и инициативу
Информация Внутренняя: результаты деятельности Внешняя: глобальные возможности
Внутренняя: возможности. Внешняя: долгосрочные возможности Стиль руководства
Популярность, обеспечение единства подходов Допущение риска, умение вдохновить на восприятие изменений Организационная структура
Стабильная или расширяющаяся, экономия на масштабах производства, слабая увязка разных видов деятельности Гибкая, по проблемам, жесткая увязка видов деятельности Подходы к решению управленческих проблем
Реакция на возникшую проблему, использование прошлого опыта с минимумом отклонений от статус-кво, рассмотрение одной подходящей альтернативы Активный поиск возможностей, предвидение проблем, большие отклонения от статус-кво, поиск лучшей из многих альтернатив Отношение к риску

Выбор структуры управления зависит от изменчивости внешней среды. Анализ действующей структуры управления фирмы идентификация действующей системы управления. Для этого используется данные представленные в таблице 1.3. Анализ этой таблицы позволит определить, к каким методам управления тяготеет фирма, и выделить «используемый».
Таблица 1.3
Классификация практических методов управления
Система Информация Место реализации Контроль Финансовое планирование Принятие решения по:
Контроль Традиционная Подразделение Традиционный - Коррекции
Финансовое планирование Экстраполяционная Подразделение Традиционный Краткосрочное Целям
Долгосрочное планирование Экстраполяционная Подразделение Опережающий Долгосрочное Целям
Квазистратегическое планирование Наблюдения за средой + Проекты Опережающий + Смета на тему + Темам
Стратегическое планирование + Проекты + Проекты + Стратегический + Стратегический бюджет + Задачам
+ Стратегии
Стратегическое управление + Наблюдение за внутренней ситуацией + Проекты + Стратегический + Стратегический бюджет + Потенциальным возможностям
Управление по проблемам По отдельным событиям Проекты + Стратегический По проблеме Проблеме
Управление в неожиданных ситуациях Традиционная Проекты + Стратегический По проектам Ликвидации ущерба
Далее определение по таблице 1.4 наиболее предпочтительных методов и структур управления, которые обеспечат потребности фирмы в ближайшие 5-7 лет.
Таблица 1.4
Предпочтительные методы и организационной структуры управления
Системы Уровень нестабильности Характер среды Решаемые проблемы Вклад руководства в управление Предпочтительные организационной структуры
Контроль 1 Повторяющийся Сложность работы Контроль по отклонениям Линейно- функциональная
Финансовое планирование 2 Расширяющийся Длительные сроки реализации НИОКР Регулирование ресурсов Линейно- функциональная
Долгосрочное планирование 3 Быстро расширяющийся Быстрый рост Координация роста, управление прибыльностью и НИОКР Дивизиональная
Квазистратегическое планирование 3,5 Быстро расширяющаяся, смена номенклатуры продукции Реакция на смену номенклатуры Управление меняющейся ситуацией Матричная
Стратегическое планирование 4 Смешанные, разрозненные проекты Определение стратегических позиций Управление стратегическими нововведениями, стратегическое распределение ресурсов Матричная
Стратегическое управление 4,5 Совершенно новые проекты Развитие потенциала Управление стратегическими изменениями Множественная
Управление по проблеме 4,5 Частично предсказуемые явления Предотвращение неожиданностей Управление частично предсказуемыми переменами Множественная
Управление в неожиданной ситуации 5 Неожиданный «Выздоровление» от неожиданностей Упорядочение реакции на кризисную ситуацию Множественная



1.2. Основные типы структур управления


В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.
Линейная организационная структура управления. Это одна из простейших организационных структур управления.
Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
При линейной структуре каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления.
Управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Каждый из руководителей выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника.
В линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а руководители нижнего звена управления подчинены руководителю более высокого над ними уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации.
Здесь действует принцип единоначалия, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не отдает распоряжения исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой - начальник "моего" начальника. В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура работает в небольших организациях на низшем уровне управления.
В линейной структуре организационная структура создается по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Руководитель обладает властью, но небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Линейная организационная структура управления содержит свои преимущества и недостатки (табл. 1.2.1).
Таблица 1.2.1
Преимущества и недостатки линейной организационной структуры
Преимущества Недостатки
1) единство и четкость распорядительства 1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления
2) согласованность действий исполнителей 2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений
3) простота управления (один канал связи) 3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, выше стоящими и сменными структурами
4) четко выраженная ответственность 4) затруднительные связи между инстанциями
5) оперативность в принятии решений 5) концентрация власти в управляющей верхушке
6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.
Функциональная организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.
Выполнение функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.
Специалисты одного профиля объединяются в специализированные отделы, например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Исходя из этого, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Поэтому и название - функциональная структура управления.
Наряду с линейным, функциональное управление существует, что создает двойное подчинение для исполнителей. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки, и линейная тоже. (табл. 1.2.2.).
Таблица 1.2.2.
Преимущества и недостатки линейной организационной структуры

Преимущества Недостатки
1. высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций 1. чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений
2. освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных решений 2. трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами
3. стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов 3. появление тенденций чрезмерной централизации
4. исключение дублирования параллелизма в выполнении управленческих функций 4. длительная процедура принятия решения
5. уменьшение потребности в специалистах широкого профиля 5. относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.
Очевидные организационные недостатки линейно-функциональных структур:
• проблемы межфункциональной координации. Это порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных;
• узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных;
• ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно производства);
• как правило, недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые “выталкивают” принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами.
Линейно-функциональная (штабная) структура управления. Власть у линейного руководителя, возглавляющего определенный коллектив. Он при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов использует специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). Функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые выполняют задачи организации. Линейно-функциональная структура содержит свои положительные моменты и недостатки (табл. 1.2.3).
Таблица 1.2.3
Преимущества и недостатки линейно-функциональной организационной структуры
Преимущества Недостатки
1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников 1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями
2) освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем 2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации
3) возможность привлечения консультантов и экспертов 3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации

Основная мысль реализуется в выделении относительно обособленных структурных подразделений и наделении их широкими правами административно-хозяйственной деятельности.
Дивизиональная департаментизация осуществляется по различным основаниям, ее суть остается неизменной - новое сочетание централизации и децентрализации, при котором все основные проблемы подразделение решает самостоятельно, а центральный аппарат разрабатывает стратегию развития компании в целом, контролируя доходность подчиненных подразделений.
Дивизиональные структуры широко используются в практике управления диверсифицированными (многопродуктовыми) компаниями и при значительной территориальной разобщенности подразделений. Их используют крупные машиностроительные предприятия (автомобилестроительные) и коммерческие банки с развитой филиальной сетью.
Безусловными плюсами дивизиональной структуры являются:
• расширение прав подразделений, которое повышает быстроту реакции на изменение состояний внешней среды, что увеличивает гибкость и адаптивность организации в целом;
• выделение подразделений как “центров прибыли”, что позволяет не только определить ответственность линейных руководителей за получение доходов, но и уделить больше внимания отдельным рынкам, продуктам или потребителям:
• руководители самостоятельных структур получают опыт координации и регулирования деятельности как производственных, так и функциональных подразделений. Это создает благоприятные условия для формирования руководящих кадров компании;
• широкая децентрализация и делегирование полномочий практически полностью освобождают высшее руководство от текущих проблем развития фирмы и позволяет сосредоточиться на решении стратегических задач.
Таким образом, широкое распространение линейно-функционального и дивизионального построений организаций вполне обоснованно. Эти структуры достаточно адаптивны, в меру жесткие и устойчивые, позволяют использовать разнообразные по качествам управленческие кадры и создавать им условия профессионального роста.
Таблица 1.2.4
Параметры сравнения Линейно-функциональная структура Дивизиональная структура
Характеристика состояния внешней среды Стабильная и предсказуемая Динамичная и прогнозируемая
Принцип функционирования Безусловная специализация управленческих кадров Междисциплинарный подход
Специфика управленческих решений Последовательный экономичный процесс Оперативность в принятии решений

Важно, что в такие организации изначально заложена возможность реструктуризации как при условии изменений во внешней среде, так и в случае смены управленческой команды. Диверсифицированное производство организационно оформляется в виде дивизиональной продуктовой структуры и поэтому возникает определенная потребность в одновременной реализации (в целях экономии ресурсов и устранения стратегических противоречий) лучших качеств функционального подхода. Это используется в матричных структурах.
Матричная организационная структура управления. Матричная структура управления содержит совмещение структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управление направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается с позиций достижения цели, запланированной программой. Основное внимание при этом сосредоточено на интеграции всех видов деятельности, создание условий, благоприятных эффективному выполнению целевой программы. Руководители программы несут ответственность, за выполнение в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).
Управление программами выполняется назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение целей организации.
Руководители высшего уровня не принимают решения по текущим вопросам. Поэтому на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество выполнения конкретных операций и процедур, т.е. повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Руководители линейного звена решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки (табл. 1.2.5).
Создание матричной организационной структуры управления организацией является целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. Матричные структуры управления, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они рассчитаны ны на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.
Таблица 1.2.5
Преимущества и недостатки матричной организационной структуры
Преимущества Недостатки

1) возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации 1) сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение
2) повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами 2) присутствие "духа" нездорового соперничества между руководителями программ
3) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности 3) необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям
4) увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства 4) трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе
5) усиление контроля за отдельными задачами проекта
6) сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий
7) повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов

Структурные трансформации российских предприятий и органов власти зачастую формальны, с экономической точки зрения мало что изменяют и не затрагивают сущности организационных процессов.
Сложность матричной организации - порождает множество управленческих проблем. Проведенные исследования позволяют определить эти проблемы и сформулировать направления их решения (табл.1.2.6)
Таблица 1.2.6
Проблемы матричных организаций Причины и пути устранения проблем
Тенденция к анархии Нечетко распределены права и ответственность между двумя линиями структуры. Необходима ясность, четкость в этом вопросе
Борьба за власть Нечеткое определение полномочий. Необходимо установить баланс отношений проектных и функциональных руководителей
Развитие групповщины Становится нормой принятие всех решений группой. Необходимо стимулирование индивидуальных усилий
Крах в период экономического кризиса Матричные ячейки нерешительны в период общего ухудшения обстановки. Необходимо вмешательство высшего руководства в планирование и контроль выполнения работ
Высокие накладные расходы Увеличение числа руководителей требует увеличения расходов. Сократить “множественность” ролей руководителей
Разрыв между управленческими уровнями В матрице работают по-новому нижние звенья, высшие - не пользуются матрицей. Необходимо вовлечь высшее руководство, уменьшив размер ячеек матрицы.
Отсутствие контроля по уровням управления Ячейки существуют на каждом уровне и усложняют систему. Необходимо создавать матричные ячейки только вокруг критических проблем развития организации
“Самолюбование организации” Организация замыкается сама в себе. Высшее руководство должно постоянно держать в центре внимания цели организации
Трудности в принятии решений Решения не принимаются вовремя. Необходимо делегирование права принятия решений на уровень их реализации



Глава 2. Анализ существующих структур управления

2.1. Возможности и проблемы традиционных структур управления

Только анализ сущности, преимуществ и слабых мест той или иной организационной структуры дает серьезные основания для выбора ее конкретного типа для реально функционирующего или создающегося предприятия. Однако этот фактор не ограничивает принятие адекватного управленческого решения. Весьма жестким детерминирующим условием организационного строения предприятия выступает используемая им технология.
Во-первых, как отраслевая характеристика она устанавливает минимальный эффективный размер предприятия и тем самым его композицию.
Во-вторых, технология принудительно определяет количество и взаимное соотношение линейных подразделений и их взаимное расположение. Организационная структура должна давать возможность обновления технологии по мере развития и совершенствования производства. Территориальные размеры рынка, обслуживаемого одной компанией, также предопределяют особенности ее организационного построения. Значительная удаленность и изолированность отдельных подразделений обусловливают появление региональных отделений (филиалов, представительств) с делегированием им более широких определенных прав и самостоятельности. Расширение масштабов деятельности таких подразделений и/или возможное их объединение приводят к появлению организационной структуры дивизионального типа.
Важнейшим фактором структурной динамики предприятия выступает характер внешней среды - степень ее неопределенности, предсказуемости и скорость изменений. Пример российск...
**************************************************************


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.