На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовая Управление международной компанией

Информация:

Тип работы: Курсовая. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 02.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 37. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


«Управление международной компанией»

Содержание:

Введение. 3
Глава 1 .Варианты статуса подразделений и дочерних предприятий
1.1. Основные варианты статуса подразделений и дочерних предприятий в составе промышленной компании 4
1.2. Критерии выбора статуса подразделений и дочерних предприятий промышленной компании 6
Глава 2. Управление в американских и западноевропейских компаниях
2.1. Организация управления в американских, западноевропейских и японских фирмах. 12
2.2. Классификация организационных структур во внутрифирменном управлении 17
Глава 3 Управление на примере американской и итальянской компаниях.
3.1.Управление американской компанией "Вестингауз электрик" 20
3.2. Итальянская компания "ФИАТ". 21
Заключение 34
Список использованной литературы 35

Введение

Делегирование полномочий производственным подразделениям промышленной международной компании: основные варианты и критерии выбора.
Впервые вопрос делегирования дополнительных полномочий по ведению хозяйственной деятельности производственным подразделениям (цехам) промышленного предприятия стал актуальным в период «поздней перестройки» (конец 1980 – х годов), когда в стране развернулась кампания по внедрению различных моделей хозяйственного расчета. В начале 1990 – х этот процесс продолжался в приватизированных компаниях. Получив собственность даром и зачастую просто не зная, как ей оперативно управлять, новые владельцы часто прибегали к приему разукрупнения и выделения на отдельный баланс подразделений из состава некогда унитарных компаний (выделение обособленных бизнес – единиц). Но так же как аспирин – не универсальное лекарство от всех болезней, реструктуризация с выделением обособленных бизнес – единиц не всегда оправдана. На практике подобное делегирование полномочий часто приводило к результатам, обратным планируемым.
Существуют достаточно очевидные и формализуемые критерии оценки обоснованности и степени делегирования дополнительных полномочий центрального аппарата управления производственным подразделениям промышленного предприятия. Задачи данной курсовой работы выявить закономерность в современных методах управления международной компанией и определить самый эффективный метод управления. Цель перенести опыт управления международных компаний на российские холдинги.

Глава 1 .Варианты статуса подразделений и дочерних предприятий

1.1. Основные варианты статуса подразделений и дочерних предприятий в составе промышленной компании

Выделю три типа статуса промышленных подразделений (и дочерних предприятий) в составе промышленной компании.
«Центр нормативных затрат». Подразделение (или дочерняя компания) получает из центрального аппарата управления жесткое централизованное задание по объему и структуре выпуска; верхнему лимиту удельных затрат на единицу выпуска; уровню трансфертных (внутренних) цен поставки (для дочерних предприятий, являющихся самостоятельными юридическими лицами). Если производственное подразделение является центром нормативных затрат, его полномочия сведены до минимума. Сферы снабжения и сбыта централизованы. Фактически оперативное управление подразделением сфокусировано на задаче снижения удельной себестоимости по видам продукции в рамках централизовано устанавливаемой производственной программы (этот показатель является основным и в системе материального стимулирования центра нормативных затрат) .
Размеры производственного подразделения и наличие самостоятельного юридического лица не влияют на выбор степени делегирования полномочий. Так, в начале 1990 – ых годов крупные нефтегазодобывающие предприятия (НГДП), входившие в состав вертикально интегрированных нефтяных компаний (ВИНК), таких как «ЛУКОЙЛ», «Тюменская нефтяная компания», «Сиданко», являлись центрами нормативных затрат, и в то же время образованиями холдингового типа и включали множество дочерних предприятий.
«Центр прибыли». Основным централизованно контролируемым показателем является размер расчетной прибыли подразделения (дочерней компании), то есть менеджменту подразделения передаются полномочия по самостоятельному определению объема и структуры выпуска (производственной программы); самостоятельному определению объема и структуры продаж, а также центрообразованию; самостоятельному определению структуры и величины производственных расходов (совокупной производственной себестоимости и удельных производственных расходов); самостоятельному ведению политики снабжения; краткосрочному привлечению средств. При этом капитализация чистой прибыли (то есть инвестиционная политика) остается под контролем центрального аппарата управления.
«Центр инвестиций». Подразделению (чаще крупной дочерней компании) передаются полномочия по капитализации чистой прибыли (инвестиционной политике) и привлечению долгосрочных источников финансирования (эмиссия акций, долгосрочные кредиты и займы). В классическом виде полным центром инвестиций является сама промышленная компания, ибо, отдав руководителю дочерней компании все полномочия по распределению чистой прибыли, центральный аппарат управления лишается всех рычагов воздействия на политику дочерней компании, поэтому для всех дочерних компаний (и реже производственных подразделений в рамках унитарного промышленного предприятия) может идти речь лишь о статусе «усеченного» центра инвестиций, когда местному руководству полномочия по инвестиционной политике передаются в рамках утвержденного лимита (капитальный ремонт зданий и сооружений, небольшие программы модернизации).
Классические типы центров ответственности встречаются редко. Чаще используется симбиоз двух или более типов ответственности (так называемый смешанный центр ответственности). Подразделению могут быть переданы полномочия по самостоятельной внешней реализации части производимой продукции и самостоятельному определению структуры и величины себестоимости, а политика в сфере снабжения остается централизованной.
Обычно выделение стратегических бизнес – (центров прибыли и «усеченных» центров инвестиций) происходит из центров нормативных затрат. Под выделением стратегических бизнес – единиц фактически понимается делегирование полномочий подразделениям по: определению физического объема и номенклатуры производства и сбыта (производственной программы); определению ценовой политики по реализуемой продукции; определению бюджета снабжения (закупаемых сырья, материалов, комплектующих и прочих товарно – материальных ресурсов); снятию верхнего лимита сметы текущих затрат; краткосрочным и долгосрочным заимствованиям (кредитных ресурсов) и инвестиционным вложениям (при наделении подразделения статусом центра инвестиций).

1.2. Критерии выбора статуса подразделений и дочерних предприятий промышленной компании

Выделение стратегических бизнес-единиц производится на основе стратегического анализа долгосрочных тенденций локальных рынков готовой продукции, капитала, снабжения, оборудования и услуг по строительно-монтажным работам. Оно основывается на сопоставлении основных выгод и издержек (benefit-costs approach) новой организационной структуры. Выбирается наилучший с точки зрения стратегического развития бизнеса вариант организационной структуры.
В сложных организационных структурах деятельность каждого из подразделений подчинена максимизации общего финансового результата. Исходя из этого, формируют организационную структуру – «центр ответственности», целью которого является максимально эффективное управление бизнес-единицами.
Передача функций из центра в подразделения осуществляется на основе анализа выгод и издержек. Полная централизация или децентрализация на практике встречается редко. Основные факторы, учитываемые при определении полномочий бизнес-едениц: внутреннее разделение труда; эффективность общей сбытовой и снабженческой политики; эффективность общей финансовой политики ( привлечение и распределение ресурсов); специфика хозяйственной деятельности бизнес - единиц.
Внутреннее разделение труда. Как правило, бизнес - единицы объединенные по вертикали единого технологического процесса, нуждаются в большей централизации управления, нежели бизнес - единицы конгломеративного образования, поскольку часть издержек предприятия не зависит от колебаний объемов деятельности предприятия. В этих условиях предоставлять статус центров прибыли предприятиям, объединенным одной технологической цепочкой, означает создавать существенные противоречия мотивации бизнес единиц и головной компании. При наличии единого технологического модуля ( в нефтяной отрасли нефтедобыча - процессинг ( нефтепереработка) – сбыт) основным критерием выбора варианта организационной структуры холдинга является характеристика рынка:
В том случае, когда рынок приближен к типу совершенной конкуренции (то есть существует множество поставщиков и потребителей, один уровень среднерыночной цены и нет проблемы загрузки своей ресурсной базы), предприятия холдинга (НГДП, НПЗ, управляющая компания и НПО) могут получить статус центров прибыли. В этом случае в процессе управления бизнесом менеджмент не делает различия при выборе контрактора между предприятием компании и сторонней фирмой;.............

Заключение

Применяя в основном одни и те же принципы организационного построения и методы централизованного управления, каждая ТНК создает оригинальную структуру управления, обусловленную специфическими особенностями ее деятельности в целом и ее заграничной деятельности, в частности. Типизация этих особенностей представляет определенные трудности, поскольку современная структура управления ТНК в значительной степени усложнилась и охватывает выполнение многооб-разных функций. Их реализация в современных условиях вызывает необходимость совершенствования применяемых форм и методов централизованного управления. Российские нефтяные холдинги стараются перенять опыт управления зарубежных компаний. Многопрофильность производства компании существенно усложняет управление. Можно сказать, что в большинстве случаев координация деятельности заграничных дочерних компаний, относящихся к разным производственным отделениям, осуществляется через центральную службу заграничных операций, а также через другие функциональные службы.
Другая особенность смешанной структуры управления состоит в сочетании отраслевого принципа с выделением управления международными операциями в специализированное управление. Размеры производственного подразделения и наличие самостоятельного юридического лица не влияют на выбор степени делегирования полномочий. При наличии единого технологического модуля (в нефтяной отрасли нефтедобыча - процессинг (нефтепереработка) – сбыт) основным критерием выбора варианта организационной структуры холдинга является характеристика рынка это в российсских холдингах, а в международных холдингах управление формируется в зависимости от законов страны, обычаев и национальных особенностей.

Список использованной литературы:

1. Амрин Г., Ритчи Дж., Моди К. Организация производства и управления в американских корпорациях: Пер. с англ. - М.: Экономика, 2002.
2. Бизнес-план. Методические материалы/Под ред. Р.Г. Маниловского. - М.:,Финансы и статистика, 2003.
3. Бизнес-план/Ylon, ред. Попова В.М. - Чебоксары, 2002.
4. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал // Кадровое дело № 2, 2003. с.12-18.
5. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, процесс – М. 2003 г. с.221
6. Вишняков В.А. Управление персоналом: учебное пособие. Рыбинск: РГАТА, 2002.
7. Воробьева Е. Система мотивации - составляющая часть системы управления персоналом // Экономика и жизнь № 15, 2001. с.11.
8. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы: Пер. с англ. - М.:,ИНФРА-М, 2004. Ч. II. Ч. III. П. 10.
9. Гупалов В. Как лучше организовать и стимулировать труд // Экономика и жизнь № 41, 2003. с.2-3.
10. Горелов Н.А. Экономика трудовых ресурсов М, 2001 г. с. 276
11. Казанский Д.Л. Обучение персонала при переходе к новым информационным технологиям // Финансовая газета № 43, 1999. с.6.
12. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации М.: ИНФРА-М, 1997 г. с.509
13. Коханов Е.Р. Отбор персонала и введение в должность М., 2001 г. с. 243
14. Как разработать бизнес-план. - М.: ИНФРА-М, 2004.
15. Магура М.Н. Поиск и отбор персонала М., 2000 г. с. 160.
16. Мескон MX, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.:,Дело, 2003. Ч. III. П. 9, 11,12. ,
17. Петюх В.Н. Рыночная экономика. - Киев: Урожай, 2005. П. 2.3.
18. Составление бизнес-плана: Пер. с англ. - М.: Джон Уайли энд Санз, 2005.,(Пособия Эрнст & Янг).
19. Старобинский Э.И. Как управлять персоналом М., 2000 г. с. 317
20. Станкин М.И. Психология управления М., 2000 г. с.304
21. Хойер В. Как делать бизнес в Европе - М.: Прогресс, 2001.
22. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Пер. с англ. - М.:, Международные отношения, 2004.



Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.