На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Контрольная Разработка комплексной стратегии развития фирмы ГУП РМ ЛИСМА

Информация:

Тип работы: Контрольная. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 05.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 75. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Контрольная работа
По дисциплине: Стратегический менеджмент
На тему: Разработка комплексной стратегии развития фирмы. (НА ПРИМЕРЕ ГУП РМ «ЛИСМА»)


Казань 2012
Содержание

Введение
1. Теоретические основы формирования и реализации производственной стратегии
1.1 Содержание и цели производственной стратегии
1.2 Основные элементы производственной стратегии
1.3 Этапы построения производственной стратегии
2. Формирование и анализ производственной стратегии
(на примере ГУП РМ «Лисма»)
2.1 Анализ производственно - экономического положения
ГУП РМ «Лисма»
2.2 Исследование внешней среды предприятия
2.3 Анализ производственной деятельности ГУП РМ «Лисма»
2.4. Разработка производственной стратегии ГУП РМ «Лисма»
Заключение
Список использованных источников


Введение

Анализ функционирования российских предприятий и организаций в условиях рыночной экономики показал, что помимо новых, ранее не возникавших проблем, современному бизнесу приходится решать и известные задачи. К их числу относятся задачи оптимального использования производственных возможностей предприятия, повышения технико-технологического уровня производства для повышения эффективности деятельности и конкурентоспособности предприятия. В долгосрочной перспективе решение этих задач зависит от качества подготовки и реализации производственной стратегии.
Большинство руководителей предприятий машиностроительной отрасли понимают необходимость оптимизации всех аспектов деятельности: повышения качества менеджмента, снижения издержек, сокращения времени освоения новой техники и новых видов работ. Эти процессы охватывают все подсистемы предприятия, но в первую очередь, сферу производства и ее основные составляющие в виде техники и технологии, что позволяет считать производственную подсистему одним из наиболее важных стратегических факторов.
Несмотря на то, что в разные периоды стратегические приоритеты смещаются то в сторону маркетинга, то в сторону повышения роли человеческого фактора, наличие технического и технологического базисов остается обязательным условием функционирования большинства предприятий.
Производственная стратегия предприятия определяет все основные характеристики его деятельности, оказывает долгосрочное воздействие на них и в значительной степени определяет способность предприятия соответствовать современным требованиям рынка.
Изучение научных статей, материалов семинаров и конференций, научных докладов и электронных ресурсов по теме курсовой работы позволили выявить недостаточную проработанность проблемы комплексного формирования производственной стратегии в отечественных исследованиях, отсутствие единого терминологического подхода к определению понятия «производственная стратегия», ее сущности и содержания, отсутствие отраслевой методики разработки производственной стратегии. Наблюдается разброс мнений о теоретических и практических аспектах производственной стратегии среди различных разделов научных исследований в области стратегического и производственного менеджмента, управления инвестициями, человеческими ресурсами и других. Наличие нерешенных научных проблем в области разработки производственной стратегии и практического интереса к данной проблеме определяют актуальность темы и содержание данной курсовой работы.
В этой связи целью данной курсовой работы является: разработка комплексной методики формирования производственной стратегии ГУП РМ «Лисма» с учетом специфики его деятельности.


1. Теоретические основы формирования и реализации производственной стратегии

1.1 Содержание и цели производственной стратегии
производственная стратегия конкурентный
Производственная стратегия — это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.
Для многих организаций, в частности для промышленных компаний, производство того или иного продукта, как правило, является наиболее сложной и масштабной деятельностью. Поэтому для таких организаций (и особенно для российских промышленных предприятий) адекватной структурой деятельности оказывается та, в которой производство является главным компонентом.
Производственная деятельность самым тесным образом связана со всеми другими основными видами деятельности организации: финансовой деятельностью, маркетингом, деятельностью службы персонала и т.д.
Производственная стратегия, являясь основной частью корпоративной стратегии, состоит в разработке общей политики и планов наиболее эффективного использования ресурсов компании. Производственная стратегия связана с разработкой производственного процесса и инфраструктуры, необходимой для его поддержания. Разработка производственного процесса – это выбор технологии, составление графика процесса, определение товарно-материальных запасов, а также способа реализации этого процесса. Инфраструктурные решения касаются систем планирования и управления, а также управления качеством.
Производственная стратегия существует в виде разработки и управления процессом создания необходимых для потребителей продуктов и услуг на предприятии.
Определение производственных стратегий связано со скоростью и масштабами изменений, которые необходимо произвести на предприятии.
Параметры, которые необходимо учитывать при определении производственной стратегии:
- объёмы продукции, которые необходимо обеспечить;
- масштабы производственного потенциала, уровень его гибкости;
- расхождения между существующими и необходимыми характеристиками производственных процессов для обеспечения выпуска продукции в соответствии со сформированным «портфелем»; и т.д.
Производственная стратегия формируется с учетом следующих показателей:
- объёмы капитальных вложений, необходимые для совершения преобразований в производственном процессе;
- время, необходимое для своевременного перехода к выпуску новой продукции;
- оценка относительной потребительной стоимости существующей и новой продукции; и т.д.
Производственная стратегия сложно взаимосвязана со всеми другими стратегиями основных подсистем организации, представляющими элементы ее внутренней деятельности. А, кроме того, стратегия развития производства завязана и на множество факторов внешней среды организации. Следовательно, конечная эффективность производственной стратегии обусловлена не только ее собственным содержанием, но и тем, насколько комплексно и органично она взаимосвязана со всеми другими специализированными стратегиями организации. Системное взаимодействие с различными специализированными подразделениями организации необходимо и для качественной разработки производственной стратегии. Так, специалисты по маркетингу должны обеспечивать разработчиков производственной стратегии информацией и о реализации продукта, и о его сбыте на соответствующих рынках; технологи должны сообщать о новинках и всех других значимых изменениях на рынке технологий и т.д.
Ведущий элемент производственной стратегии, так же как и любой другой специализированной стратегии, — это ее особые стратегические цели.
При правильно поставленном процессе разработки корпоративной стратегии система целей производственной стратегии должна логически вытекать из мини стратегии организации, а если говорить более конкретно, то из определенных основных стратегических целей 1-го уровня. И при этом система целей производственной стратегии формирует свою особую производственную ветвь общего дерева стратегических целей организации. Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями. Чащ всего в качестве них берутся следующие четыре:
1. затрат на производство продукта;
2. качество производства;
3.качество производственных поставок;
4. соответствие производства спросу, или так называемая «гибкость по спросу».
При системной оценке производственных затрат как для стратегических, так и для тактических целей обычно используют показатели: удельные затраты живого труда, материалов; фондоотдача; оборачиваемость товарных запасов; а также интегральный показатель — себестоимость производства единицы продукта.
Качество, как правило, оценивают: по процентному соотношению дефектов конечного продукта и/или по показателю отклонений от системного стандарта производства по проценту брака; по ресурсу гарантированного функционирования продукта (например, периоды времени между поломками или профилактическими ремонтами); по показателям издержек на повышение качества и т.д.
Качество производственных поставок обычно оценивают по процентному соотношению поставок, сделанных точно в срок; по различным показателям задержек и срывов поставок; по показателям финансовых потерь за нарушения сроков и других условий доставки продукта. Гибкость производства по спросу на его конечный продукт может оцениваться: по широте ассортиментного ряда конкретных продуктов-товаров; в абсолютных (объемных) относительных показателях обновляемости как ассортимент продуктовых групп, так и их внутреннего ассортимента; по скорости обновления продукта и т.д.
Основные позиции. Особое предметное содержание производственной стратегии раскрывается в ее основных позициях. Приведем 5 моментов позиций.
1. Основные стратегические решения по производству, которые надо принять на заданную стратегическую перспективу.
2. Формулировка и обоснование различных возможных вариантов основных стратегических решений по производству.
3. Доработка принятых основных стратегических целей по производству до уровня конкретных стратегических указаний.
4. Разработка по каждому стратегическому указанию адекватного набора конкретных действий и мероприятий.
5. Системное сведение мероприятий и действий по каждой позиции в целостную производственную стратегию как органичную программу соответствующих конкретных действий.
Основное направление выигрышной производственной стратегии в нынешних условиях – гибкое манипулированием ассортиментом, приближение сортности выпускаемой продукции к специфическим потребностям заказчика. Следует отметить, что формирование производственной стратегии происходит пока во многом хаотично. Во-первых, на большинстве обследованных предприятий не понимают необходимости приоритетного развития ассортимента. Это особенно относится к конверсионному производству, осуществляемому за счет льготного кредитования. В итоге предприятия наступают «веером», занимаясь освоением и подготовкой производства ряда не связанных между собой продуктов. Внедрение методов управления разработкой и производством новых продуктов путем использования временных венчурных групп, внутрифирменного кредитования способно дать значительный эффект в ближайшей перспективе. Иное направление выигрышной производственной стратегии – анализ и централизованное освоение «левой» продукции.
Для того чтобы принимать стратегические решения, то есть перестраивать производство, устанавливать новые связи, проводить гибкую ценовую политику и пр., руководитель должен обладать необходимыми полномочиями.
Для того чтобы производственная стратегия была действительно эффективной, важно привязать ее к общей стратегии компании; то есть эти две стратегии не должны вырабатываться отдельно, изолированно друг от друга. Наоборот, общая стратегия организации должна учитывать сильные и слабые стороны производства, усиливая первые и по возможности устраняя последние. В свою очередь, производственная стратегия должна быть согласована с общей стратегией, и формулироваться таким образом, чтобы отвечать задачам и целям компании в целом. Для этого необходимо, чтобы руководители компании работали в контакте со всеми функциональными отделами и формировали стратегии, не конфликтующие, а дополняющие и поддерживающие друг друга и общее целое. Все это, казалось бы, очевидно, — однако на практике такое бывает далеко не всегда. Вместо этого, мы можем увидеть борьбу за власть между различными функциональными отделами компании. Эта борьба вредна для организации, потому что она настраивает функциональные подразделения друг против друга, вместо того чтобы сфокусировать их энергию на достижении единой цели: сделать компанию более конкурентоспособной и лучше обслуживать потребителя. Некоторые новейшие подходы, когда создаются команды менеджеров и рабочих, отражают все возрастающее осознание преимущества совместной работы перед внутренней конкуренцией.

1.2 Основные элементы производственной стратегии

Стратегия производства (производственная стратегия) предприятия связана с разработкой и реализацией основных направлений его деятельности в области выпуска продукции. При этом следует заметить, что производственный процесс – наиболее стабильный вид практической деятельности, а в случае возникновения нестабильности в производственной сфере потрясение на предприятие оказывается наиболее сильным.
Следует отметить, что стратегию производства предприятия в качестве самостоятельного вида функциональной стратегии упускают из виду даже западные специалисты по стратегическому планированию и управлению. Вместе с тем именно производственная деятельность является основной фикцией предприятия, здесь создается продукт, реализация которого приносит прибыль. В процессе разработки стратегии производства происходит процесс обмена информацией между руководителями функциональных подразделений, обеспечивающих реализацию базовой стратегии и координацию функциональных программ действий.
Основные элементы стратегии производства приведены на рисунке 1.1.



Рисунок 1.1. - Составляющие элементы стратегии производства

1. Планирование производства и контроль.
Участие производственных подразделений в процессе обоснования и разработки стратегии предприятия является пассивным, поскольку планы производства относятся скорее к тактическим решениям, чем к стратегическим. Однако руководство производственных подразделений принимает участие в выработке следующих принципиальных решений:
• определение возможностей использования имеющегося оборудования и необходимости его реконструкции;
• определение тенденций взаимоотношений с персоналом в области повышения квалификации и заработной платы, а также решении социальных вопросов;
• проведение экспертизы деятельности других подразделений предприятия для обеспечения производственного процесса.
2. Повышение производительности труда.
Данное направление деятельности предприятия может предполагать:
• проведение анализа факторов производительности труда и выявление «узких мест»;
• повышение производительности труда путем улучшения системы и структуры управления предприятием;
• разработку программы мероприятий по повышению производительности труда.
З. Человеческий фактор на производстве.
Необходимо отметить, что человеческий фактор оказывает решающее воздействие на уровень производительности труда. Этот фактор можно рассматривать в двух основных аспектах: во-первых, необходимо создание определенных условий для эффективной работы персонала в процессе производства; во-вторых, необходимо формирование условий для обеспечения воспроизводства рабочей силы
Эффективное участие работников в производственном процессе определяется многими факторами, включая начисление заработной платы, производственный микроклимат, моральное стимулирование, систему профессионального роста и обучения кадров, оборудование рабочего места и охрану труда, делегирование ответственности и др.
Вместе тем, как уже отмечалось выше, продукция, выпускаемая предприятием, может быть конкурентоспособной только в том случае, если предприятие успешно применяет на производстве новые технологические процессы интегрированного подхода к формы организации труда. При этом перед каждым предприятием в современных условиях стоят три основные проблемы:
• в достаточно короткие сроки овладеть новой технологией;
• эффективно использовать новые технологии для производства товаров и услуг в соответствии с рыночными запросами;
• постоянно оптимизировать применение новых технологических процессов в производстве.
Для того чтобы успешно решать проблемы, руководство предприятия должно осознать необходимость технологическому менеджменту.
В зависимости от характера задач они решаются на трех уровнях управления.
На первом, нормативном, уровне определяются долгосрочные технологические цели развития предприятия и нормы их учета в процессе обоснования и разработки общей стратегии развития предприятия. Большое значение при этом имеет специфика фирменной культуры, в которой проявляются ценностные представления коллектива предприятия. Это выражается в отношении персонала к целям предприятия, внешней среде, новой технологии как одному из факторов оптимизации социальной и технической системы предприятия, его готовности к переменам.
На втором, стратегическом, уровне преобладает принцип эффективности. В среднесрочном плане производственная стратегия предприятия — это выбор технологии. Тем самым устанавливаются ограничения технологического потенциала, который необходим предприятию для выпуска продукции как в настоящее время, так и в будущем. Далее предприятие решает, разрабатывать технологию самостоятельно (или в сотрудничестве с определенными партнерами) или прибегнуть к услугам специальных организаций.
Кроме того, на этом уровне целесообразно определить, какую технологию использовать для собственных нужд, а что предоставить в распоряжение других предприятий.
Здесь же определяется вопрос о структурах, необходимых для реализации выбранной стратегии. Так, например, они могут касаться централизации или децентрализации процесса разработки новой технологии и внедрения в производственный процесс.
На третьем, оперативном уровне предусматривается, чтобы выбранные стратегические наметки осуществлялись в соответствии с краткосрочными целями развития предприятия. В этом случае оперативное управление должно сосредотачиваться, например, на конкретных научно-исследовательских и конструкторских проектах с их кадровым и финансовым обеспечением.
Инновационная стратегия предприятия непосредственно связана оптимизацией его потенциала. Она должна предусматривать обоснованный выбор технологии, которая соответствует потребностям предприятия. Решения могут быть направлены на выполнение заранее определенной производственной функции или формирование технологического потенциала на будущее.
В рамках инвестиционной стратегии предприятия процесс выбора технологий для производственной деятельности может осуществляться в несколько этапов.
На первом этапе предприятие знакомится со всеми представляющими интерес технологическими процессами, включая собственные, и выбирает технологии, которые наилучшим образом отвечают его целям.
На втором этапе предприятию необходимо учесть и новые, еще только разработанные, технологические процессы и оценить их с точки зрения возможности внедрения в производство.
На третьем этапе целесообразно расширить диапазон принимаемых технологических решений с учетом долгосрочной перспективы. В этом случае можно говорить о формировании «технологического потенциала» предприятия, имея в виду решения о технологиях, функциональное предназначение которых еще неочевидно, но которые могут быть использованы для более продуктивного выполнения уже известных функций, либо вновь появляющиеся функции на перспективу.
Общепризнанно то, что новая технология дает предприятию конку рентные преимущества, поскольку позволяет дифференцировать производственную программу.
Кроме того, динамичность технологического развития предопределяет неотложность принятия решений. Выигрыш во времени имеет принципиально важное значение, так как он становится критическим фактором конкурентоспособности современного предприятия. Вместе с тем динамизм технологического развития резко увеличивает число альтернатив, которые необходимо достаточно быстро и правильно оценить.
Необходимо особо отметить, что существует достаточно тесная взаимосвязь между инновационной и производственной стратегиями предприятия. Характер этой взаимосвязи отражен на рисунке 1.2.
Как следует из схемы, обоснованная разработка и успешная реализации производственной стратегии в решающей степени определяется умением применять в процессе производственной деятельности различного рода инновации (технологические, маркетинговые, воспроизводственные).


Рисунок 1.2. – Характер взаимосвязи между инновационной и производственной стратегиями предприятия

Основные компоненты производственной стратегии предприятия приведены на рисунке 1.3.


Рисунок 1.3. – Основные компоненты стратегии производства предприятия

1. Базовая стратегия производства
Основное содержание данной стратегии заключается в установлении интегрированного баланса между используемым оборудованием, рабочей силой и выпускаемой продукцией.
В процессе формирования стратегии производства предприятию необходимо учитывать следующие факторы:
• технический уровень производственного процесса и возможности модернизации оборудования;
• квалификационный потенциал и уровень обеспеченности производственного процесса трудовыми ресурсами;
• возможности быстрой переналадки оборудования, и другие необходимые действия, связанные с вероятными рекомендациями покупателей продукции.
В качестве основных стратегических альтернатив базовой стратегии производства можно назвать:
• полное удовлетворение спроса— предприятие производит столько продукции, сколько требуется на рынке. В этом случае запасы продукции являются минимальными, а затраты на ее производство могут быть высокими в силу постоянного изменения объема выпуска;
• производство продукции по среднему уровню спроса, когда предприятие накапливает запасы продукции при падении спроса и удовлетворяет возросшую потребность рынка за счет данных накоплений;
• производство продукции по нижнему уровню спроса (стратегия пессимиста), когда недостающие на рынке товары производят конкуренты или предприятия – партнёры.
2. Производственно - инженерная стратегия.
Данная стратегия разрабатывается для участия производственных подразделений в формировании решений по проектированию и модификации продукции. В идеале хорошо сконструированный продукт, с одной стороны, отвечает изменившимся потребностям рынка, включая требования по безопасности и качеству, а с другой стороны, удовлетворяет требованиям производства по низкой себестоимости и эффективности использования производственных ресурсов.
Вместе с тем на практике часто между функциональными подразделениями предприятия возникают конфликтные ситуации. Так, например, службы предприятия, которые занимаются научно-исследовательскими разработками, могут навязать производству весьма ненадежные и экономически неэффективные технологии, а, в свою очередь, производственные подразделения предприятия могут выступать против использования новых технологий, переналадок нового оборудования, стремясь обеспечить стабильное функционирование производства. В такой ситуации руководство предприятия должно предпринимать действия по обеспечению равновесия между подразделениями, добиваться компромисса, который поможет предприятию достичь глобальных целей своего развития.
Следовательно, производственно - инженерная стратегия может разрабатываться как «стыковая» стратегия, позволяющая выражать интересы производственных подразделений при формировании общесистемных решений, каковыми могут являться создание и модификация нового продукта.
З. Стратегия размещения производства.
Данный вид стратегии представляется важным для крупных предприятий, которые имеют развитую внутрифирменную специализацию и кооперацию.
Кроме того, стратегия может быть разработана для осуществления проектов нового строительства. В процессе разработки следует учитывать экономические, социополитические и географические факторы среди которых можно отметить следующие:
• величину транспортных расходов;
• наличие квалифицированной рабочей силы;
• наличие источников сырья или рынков сбыта;
• политическую стабильность;
• наличие экономических льгот, предлагаемых региональными органами управления и др.

1.3 Этапы построения производственной стратегии

Этапы разработки производственной стратегии:
1. Философия бизнеса организации
• Стратегическое видение организации
Существует множество определений понятия так называемого видения, например: видение — это понятие, обозначающее картину относительно отдаленного будущего.
То есть видение — это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования.
Значение видения для организации заключается в следующем: видение придает смысл труду, становится средством мотивации работников, а также объединяет деятельность многих в одном направлении. Не выделяет желание получить прибыль, а объединяет индивидуальные идеалы. Оно обеспечивает преемственность следующих одна за другой целей организации и помогает выработать критерии их достижения. И поскольку у видения нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса в организации.
Факторы, влияющие на формулирование видения, приведены на рис.1.4.
Формирование видения начинается с образа существующей организации и его описания. Затем эксперты создают образ желаемого будущего состояния организации и после составления описания указанного образа определяют разрыв между желаемым будущим и настоящим состоянием организации.
• Миссия организации
Видение определяет миссию организации — то, что организация собирается делать и чем она хочет стать, т.е. определяет ее предназначение.
Понимание миссии есть утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация и чем она отличается от других ей подобных. Здесь миссия трактуется как основная общая цель организации, как четко выраженная причина ее существования.
К факторам, влияющим на формирование миссии, обычно относят: исторические особенности организации; стиль поведения работников организации; состояние внешней по отношению к организации среды; наличие ресурсов, необходимых для достижения стоящих перед организацией целей; специфические особенности организации. Миссия, кроме того, может определяться и кругом удовлетворяемых организацией потребностей общества, и совокупностью внешних сил, взаимодействующих с организацией.


Рисунок 1.4. - Факторы, влияющие на формулирование видения.

Стратегические цели организации
Перейти от общей формулировки миссии к конкретным планам работы помогает определение конкретных целей организации. Под целями здесь понимаются конкретные результаты видения. И используются цели в качестве критерия для оценки возможных успехов в реализации той или иной стратегии.
Обычно речь идет о целеполагании, под которым понимается выбор цели как образа будущего результата деятельности организации.
Не все цели, которые можно сформулировать, достижимы для организации в принципе.
Попытки исследователей классифицировать цели организации приводят к тому, что в одном случае рассматривается целевая картина в четырех измерениях: экономическом, количественном, качественном и с точки зрения развития. Во втором случае цели организации представляются в виде перечня целей: неэкономических (социальных); экономических (качественных и количественных (показателей деятельности); временных (краткосрочных и долгосрочных, в большей степени связанных с миссией). В третьем — выделяются ключевые пространства, в пределах которых определяются цели:
- положение на рынке (позиция по отношению к конкурентам);
- инновации в технологии, методах организации труда;
- производительность при меньших затратах ресурсов;
- ресурсы, будущая потребность в них;
- доходность — количественный уровень необходимой доходности;
- управленческие аспекты — персональные достижения менеджеров организации;
- персонал в части выполнения трудовых функций и отношения к работе (цели должны отражать мотивационную направленность — высокую зарплату, лучшие условия труда, общение и т.д.)
- социальная ответственность — обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества, обеспечивать его качественными товарами и услугами, формировать благоприятную экологическую среду, участвовать в решении острых социальных проблем.
Как критерии качества целей обычно используются такие показатели:
- конкретность (чем конкретнее, тем легче оценить достижение цели);
- напряженность и достижимость (повышает мотивацию);
- измеримость;
- сопоставимость (цели конфигураторов и иерархическая сопоставимость);
- гибкость возможной корректировки стратегии.
2. Анализ внешней среды.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.
С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:
1. Где сейчас находится предприятие?
2. Где, по мнению высшего руководства, должно находится предприятие в будущем?
3. Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?
Факторы внешней среды чаще всего классифицируют по следующим группам:
1. Экономические факторы.
2. Политические факторы .
3. Рыночные факторы.
4. Технологические факторы .
5. Факторы конкуренции .
6. Факторы социального поведения .
7. Международные факторы.
Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникать во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определённые методы стратегического анализа среды. Разработка стратегии у американских менеджеров начинается с применения матрицы первичного стратегического анализа, которую называют матрице SWOT- анализа. Метод SWOT основан на простейшей структуризации, заключающейся в том, что сначала весь мир делится на две части – внешнюю среду и саму компанию, а затем события в каждой из частей делятся на благоприятные и неблагоприятные.
Одно из главных достоинств SWOT-анализа состоит в том, что он легко поддаётся осуществлению с помощью «мозговой атаки». Группа специалистов, анализируя свою организацию, принесёт несомненно ей пользу, которая заключается в следующем: то, что кажется одному человеку сильной стороной, другому может показаться слабой. Возникшая на этой основе дискуссия будет полезной, так как позволит понять много неясных и спорных моментов. После аналитической стадии группа может перейти в анализу, ориентированному на действия. Специалисты должны ответить на целый ряд вопросов: как наши слабые стороны превратить в сильные; каким образом конкурент способен воспользоваться нашими слабыми сторонами; какие сильные стороны можно увязать с возможностями; какие угрозы можно превратить в возможности?
3. Анализ внутренней среды (ПРИМ - анализ)
Внутренняя среда организации представляет собой стратегический ресурс ее развития. Как и любая система, организация допускает описание ее содержания с помощью различных языков (экономического, технического, управленческого, социологического, экологического т.д.) и представление с помощью различных подсистем — это обусловлено постановкой конкретной задачи. Поэтому анализ внутренней среды организации всегда индивидуален, неповторим. Но общим для всех организаций является полнота анализа и его многофакторность.
Анализ внутренней среды организации целесообразно проводить по двум направлениям: эффективности трансформации основных видов ресурсов организации в готовую продукцию и уровню менеджмента в организации.
В качестве ресурсов целесообразно рассматривать время, энергию, финансы и, материалы, информацию и людские ресурсы. Анализ характеристик менеджмента в организации состоит из анализа стратегии, качества торговой марки, организационной структуры, имиджа, структуры затрат и инновационности. Подобный анализ внутренней среды назовем ПРИМ-анализом (переработка ресурсов и менеджмента).
4. Анализ действующей производственной стратегии.
Следует выделить два направления оценки эффективности организации как открытой системы: оценка эффективности всех ее подсистем и оценка эффективности развития организации во внешней среде. Факторы, по которым можно судить об эффективности действующей стратегии:
Эффективность стратегии:
1.Внешняя среда:
• власть (выполнение политических функций, лоббирование интересов, представительство);
• рынок (темпы роста организации, обеспеченность ресурсами, удовлетворение потребностей, портфель ценных бумаг, доля на рынке);
• сообщество (выполнение социальной функции, экологические параметры, репутация).
2. Внутренняя среда:
• Экономическая (производительность, себестоимость, прибыль, нормы расходов, объём продаж);
• Социальная (мотивация, качество трудовой жизни, уровень квалификации, социальная активность);
• Организационная (обеспеченность информацией, скорость принятия решений, адаптивность, гибкость, способность к развитию)
• Производственная (использование трудовых ресурсов, использование парка основного технологического оборудования, использование оборотных средств, использование действующих производственных мощностей)
Отмеченное определяет использование принципиальных положений, приведенных ниже.
1. Выявление сильных и слабых сторон организации (внутренние факторы) и их сравнительный анализ с возможностями и опасностями рынка (внешние факторы) позволяет оценить реальные предпосылки ее приспособления к внутренней структуре, определить потенциал адаптационного управления и направления его реализации.
Компоненты адаптационного потенциала (организационные, кадровые, технологические и информационные ресурсы) определяются основными составляющими подсистемами организации (персонал, экономика и финансы, маркетинг, инновации) и одновременно являются объектами управления и оценки.
2. При оценке и измерении эффективности организации необходимо учитывать взаимосвязь и взаимовлияние параметров работы входящих в организацию подсистем.
З. Общее состояние организации предопределяется не только параметрами ее отдельных подсистем, но и динамикой факторов внешней среды, прямо или косвенно воздействующих на нее.
4. Изменения, происходящие во внешней среде, предопределяют необходимость стратегического подхода к развитию и функционированию организации (есть ли стратегия у организации?).
5. Функционирование организации в реальном масштабе времени должно быть подчинено целевым установкам стратегии развития организации.
6. Связь между стратегическим, текущим и оперативным управлением должна базироваться на использовании методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений.
При этом определяют готовность персонала управлять организацией на основе четко сформулированных высших целей и принципов управления — организационного (дееспособность организации, возможности ее в решении стратегических и текущих задач); информационного (наличие эффективного инструментария для сбора, переработки и передачи необходимой информации) и других.
7. Использование интегрированных систем планирования, отчетности и информационного обеспечения как базы для взаимосвязанного управления развитием и функционированием организаций.
Различают содержательную интеграцию плановых задач и субъектов, отвечающих за их решение в рамках организационной структуры, и интеграцию во времени.
Перспективы развития организации связаны в первую очередь с решением стратегических проблем, среди которых необходимо выделить проблемы действующей стратегии и проблемы, обнаруженные вновь.
Насколько эффективна действующая стратегия, судить можно по количественным и качественным результатам деятельности организации.
Оценка стратегии с качественной точки зрения заключается в целостности и ее внутренней согласованности (системности), а также обоснованности и соответствии реальной ситуации.
Количественные результаты проявляются в итоге финансовой и хозяйственной деятельности организации, что находит свое подтверждение в занимаемом месте среди конкурентов (захват лидерства или своя ниша).
На заключение об эффективности действующей стратегии накладывают свой отпечаток границы конкуренции в отрасли (сколько уровней каналов распределения используется; размеры и различия географических рынков), а также содержание функциональных составляющих стратегии: рациональность каждой составляющей стратегии; последние действия (снижение цен и издержек, реклама) самой организации и конкурентов и т.д.
Анализ состояния компании включает подготовку ответов на пять основных вопросов:
- насколько эффективна действующая стратегия?
- в чем сила и слабость компании, какие у нее есть возможности и что ей угрожает?
- конкурентоспособны ли цены и издержки компании?
- насколько прочна конкурентная позиция компании?
- с какими стратегическими проблемами сталкиваются фирмы?
5. Разработка необходимых позиций производственной стратегии.
Краткое описание и некоторые методические рекомендации по основным позициям производственной стратегии:
1. Производственные мощности.
Решения по развитию производственных мощностей являются классическими стратегическими решениями. Причем ключевой момент таких решений — это специализация или фокусирование мощностей.
Специализация и оптимизация производственных мощностей зависят от многих факторов. Например, мощности могут быть сфокусированы по географическому признаку, по группам продуктов или фактору технологии, по объему производства, в зависимости от стадии жизненного цикла продукта и т.д.
Конкретные стратегические решения по фокусированию должны приниматься с учетом специфики данного производства и особенностей конкретной бизнес - ситуации.
2. Вертикальная интеграция.
У производственных менеджеров всегда существует так называемая «тяга» к вертикальной интеграции. И это понятно: вертикальная интеграция расширяет сферу их непосредственного, т.е. внутреннего, контроля над замкнутой производственной цепочкой. Но принятие правильных решений по вертикальной интеграции возможно только с учетом многих факторов и критериев. Не вдаваясь подробно в их изложение, тем не менее, необходимо подчеркнуть 2 следующих момента:
• Организация, принимающая стратегическое решение по вертикальной интеграции, должна быть уверена, что она сможет создать такой внутренний механизм, который будет эффективнее, чем соответствующий замещаемый механизм рынка.
• Всегда следует помнить, что реально эффективность любой производственной цепочки определяется не собственностью, а эффективностью координации и качеством соответствующего менеджмента.
3. Технологические процессы.
В современных условиях практически все значимые решения по технологии требуют специального стратегического анализа. Причем при обосновании принятия стратегических решений, связанных с технологией, тоже необходимо учитывать множество разных факторов.
Кроме того, очень важно создать ситуацию, когда мнение специалистов-технологов не является безусловно доминирующим. При принятии стратегических решений по использованию новых технологий позиции, например, маркетологов или финансистов должны на равных учитываться с позицией технологов.
4. Масштаб производства традиционных продуктов.
При принятии стратегических решений по масштабам производства традиционных продуктов к ключевым позициям относятся: оценки будущего спроса, информация о стадиях жизненного цикла соответствующих рынков и данные по главным конкурентам.
5. Масштаб производства новых продуктов.
Решение по новым продуктам в обязательном порядке требует специального стратегического анализа. Кроме того, каждый новый продукт следует сначала в небольших объемах апробировать на рынке.
6. Использование производственного персонала.
Для любого современного производства, функционирующего в нормальных рыночных условиях, человеческий фактор является решающим.В стратегической перспективе значение данного фактора будет только возрастать. Поэтому стратегические решения по производственному персоналу в обязательном порядке нуждаются в целевом стратегическом анализе и специальных обоснованиях.
7. Управление качеством производства.
Качество продукта существенно зависит от системного качества его производства. Качество — это не только важнейшая характеристика потребительских свойств товара, но зачастую оно является и главным критерием восприимчивости продукта тем или иным конкретным рынком. Поэтому любое стратегическое решение по управлению качеством производства всегда имеет особое значение.
8. Производственная инфраструктура.
Никакое производство невозможно без соответствующей инфраструктуры. Как правило, издержки на ее поддержание являются значительными и почти всегда содержат серьезные резервы экономии.
Следовательно, стратегические решения по развитию производственной инфраструктуры всегда надо рассматривать как реально значимый фактор обеспечения конечной эффективности производства.
9. Взаимоотношения с поставщиками и другими партнерами по кооперации.
Значение представляется достаточно очевидным. Особенность данной позиции состоит в возможности выбора и развития одного из двух альтернативных подходов: конкурентного или кооперативного.
Конкурентный, или американский, подход предполагает множественность конкурирующих между собой источников по одному и тому же элементу производственной кооперации.
Кооперативный, или японский, подход предполагает долгосрочные стабильные отношения с ограниченным кругом партнеров по кооперации, которые основываются на взаимной зависимости и доверии.
10. Управление производством.
Стратегические решения по данной позиции касаются развития производственного менеджмента как особой подсистемы общей системы управления организации.
Таким образом, в отличие от 9 предшествующих позиций, решения, по которым обеспечивают развитие производства как объекта управления, решения по данной позиции должны развивать именно управляющую систему, т.е. субъект управления.


2. Формирование и анализ производственной стратегии ( на примере ГУП РМ «Лисма» )

2.1 Анализ производственно-экономического положения ГУП РМ «Лисма»

Долгое время ОАО «Лисма» - являлось крупнейшим светотехническим предприятием в России. По объему производства и номенклатуре источников света объединение занимало одно из ведущих мест в России.
С 10 сентября 2007 года ОАО «Лисма» приобрела статус Государственного унитарного предприятия Республики Мордовия и имеет гарантии Правительства Республики Мордовия.
Продукция Государственного унитарного предприятия Республики Мордовия «Лисма», созданного на базе Открытого Акционерного Общества «Лисма», используется во многих отраслях промышленности: агропромышленный комплекс, железнодорожный и воздушный транспорт, научные и лечебные заведения, оборонный комплекс и космическая промышленность, муниципальные предприятия и поставщики электроэнергии, уличное и бытовое освещение. ГУП РМ «Лисма» – поставщик источников света для особо важных объектов.
В ГУП РМ «Лисма» осуществляется весь процесс производства: от научной разработки до выпуска готовой продукции. Имея большой научно-технический потенциал, предприятие работает над обновлением ассортимента новыми высокоэффективными видами источников света для различных отраслей промышленности. Большое внимание уделяется качеству продукции.
Основными видами деятельности ГУП РМ «Лисма» являются:
- производство электротехнической продукции, в том числе: электролампы осветительные; аппараты пускорегулирующие; светильники наружного и внутреннего освещения; специальное технологическое оборудование; другие виды светотехнической и электротехнической продукции;
- разработка оборудования и инструментальной оснастки;
- товары народного потребления;
- строительные, монтажные, пуско-наладочные, отделочные работы;
- проектные, научно-исследовательские работы;
- торговля, торгово-посредническая, закупочная, сбытовая деятельность.
Выгодное географическое положение (центральная часть России - Волго-Вятский регион), устойчивое железнодорожное сообщение с местами концентрации поставщиков и потребителей, относительная близость к Москве и Санкт-Петербургу предоставляет ГУП РМ «Лисма» широкие возможности в расширении рынков сбыта продукции.
В настоящее время ГУП РМ «Лисма» выпускает более 700 типонаименований источников света самого разного назначения: лампы накаливания общего назначения, люминесцентные лампы низкого давления различного назначения, газоразрядные лампы высокого давления (дуговые ртутные, с иодидами металлов, натриевые и др.), кварцево-галогенные, местного освещения, декоративные, иллюминационные, зеркальные, судовые, прожекторные, для киноаппаратуры, сверхминиатюрные, для транспорта (автомобильные, железнодорожные, судовые, самолетные) и другие, вплоть до уникальных источников света специально разработанных для определённых нужд.

Таблица 2.1. - Основная номенклатура и ассортимент выпускаемой продукции
Лампы накаливания: Лампы газоразрядные:
- самолетные СМ низкого давления люминесцентные:
- сверхминиатюрные СМН - компактные КЛ, КЛЭ
- кварцевые галогенные - ультрафиолетовые ЛУФТ, ЛУФЧ
- малогабаритные КГМ - трубчатые ЛБ, ЛД, ЛБЦТ (d=16 мм)
- малогабаритные сетевые КГМ - эритемные ЛЭ
- миниатюрные КГМН, МНГ - бактерицидные ДБ, ДБМ, ДРБ
- самолетные КГСМ высокого давления:
- встроенные в отражатель КГИ, КГФИ - металлогалогенные ДРИ
- линейные КГ, КГД - натриевые ДНаТ
- тепловые КГТ, КГТД - трубчатые ДРТ
- автомобильные АКГ - ксеноновые трубчатые ДКсТ

ГУП РМ «Лисма» единственная электроламповая фирма в стране располагающая собственными исследовательскими и образовательными центрами.
Около 60% ассортимента не имеет отечественных аналогов. Постоянно проводится работа по повышению энергетической эффективности источников света, максимальному удовлетворению требований потребителя, достижению оптимального соотношения цены-качества продукции. В октябре 2008 года продукция ГУП РМ «Лисма» удостоена звания Лауреата и Дипломанта Всероссийского конкурса программы «100 Лучших товаров России». В 2009 г. предприятие приняло участие в ежегодном конкурсе «Лучшие товары Мордовии», который проводился в рамках 12-го Всероссийского конкурса Программы «100 лучших товаров России».
Миссия ГУП РМ «Лисма» – это внедрение новых, технологий мирового уровня, создание оригинальных источников света и ликвидной светотехнической аппаратуры.
Основной целью ГУП РМ «Лисма» является получение прибыли. Генеральная линия стратегии развития общества в широком понимании данного термина, заключается в достижении мирового уровня качества продукции для завоевания доверия у потребителей, удовлетворения их потребностей и ожиданий.
На предприятии постоянно проводится работа по повышению энергетической эффективности источников света, максимальному удовлетворению требований потребителя, достижению оптимального соотношения цены-качества продукции. Продукция предприятия соответствует комплексу международных стандартов МЭК (международная электротехническая комиссия) по условиям эксплуатации и требованиям безопасности. На продукцию ГУП РМ «Лисма» распространяется действие Закона о защите прав потребителя. На предприятии сертифицирована система менеджмента качества (СМК), внедрен международный стандарт ИСО 9001-2001. Для улучшения качества необходимо постоянно совершенствовать уровень технологии производства и улучшением состояния основных средств, а особенно над обновлением оборудования.
Российский рынок светотехники достаточно обширен и разнообразен, благодаря чему он сохраняет привлекательность для большого и среднего бизнеса.
На рынке действует ассоциация производителей светотехнических изделий «Российский свет» (АПСИ «Россвет»), которая является некоммерческой организацией. Целью ассоциации является - расширение возможностей ее членов в производственном, научно-техническом и социальном развитии. Цель реализуется за счет дальнейшей специализации, сохранения и развития кооперированных поставок, концентрации научно-технических разработок новых изделий и технологий.
Среди российских производителей электрических ламп членами ассоциации являются: ГУП РМ «Лисма» (г. Саранск), ОАО «Томский ЭЛЗ» (г. Томск), ОАО «Уфимский ЭЛЗ-Свет» (г. Уфа), ООО «Лисма-Рефлакс» (г. Саранск),, ЗАО «Сердобский ЭЛЗ» (Пензенская обл.), ОАО «Московский ЭЛЗ» (г. Москва), ОАО «Лисма-ВНИИИС» (г. Саранск), ООО «Лисма-Темников», ООО «Свет» (г. Темников). Среди российских производителей электрических ламп членами ассоциации не являются ОАО «Калашниковский ЭЛЗ» (Тверская область, п. Калашников), ООО «Свет» (г. Смоленск).
В настоящее время лампы в Россию ввозят и продают 62 страны, а мощности отечественных электроламповых заводов используются лишь частично и по ограниченным товарным позициям. Для определения динамики объемов производства электрических ламп в России за 2005-2009 гг. проанализируем таблицу 2.2.

Таблица 2.2. – Динамика объемов производства электрических ламп в России за 2005-2009 гг.
2005 2006 2007 2008 2009
Млн. шт. Темпы роста, % Млн. шт. Темпы роста, % Млн. шт. Темпы роста, % Млн. шт. Темпы роста, % Млн. шт. Темпы роста, %
770,56 100,0 571,96 74,2 562,18 98,3 639,4 113,3 593,4 92,8

Анализ таблицы 2.2. показывает, что общий объем производства электрических ламп в России по данным Росстата составляет 592494,1 тыс. шт. За период 2005-2009 годы объем производства источников света в России уменьшился на 177,16 млн. шт. (593,4-770,56=177,16), или на 22,9% (593,4/770,56-1=0,229). В 2007 году спад составил – 24,1%, в 2008 году наблюдался рост – 14,7%, в 2007 году самый большой спад за период 2005-2009 гг. – 27%, в 2009 году спад – 20,5%. Данная тенденция объясняется общим спадом промышленного производства практически у всех российских производителей, что связано в первую очередь с устаревшим оборудованием.
В настоящее время, на рынке сложилась ситуация, когда отечественные предприятия не покрывают спрос на источники света и рынок электроламп является ненасыщенным. Поэтому повышенный интерес к светотехническому рынку РФ проявляют зарубежные производители электроламп. Однако, барьером для входа иностранных конкурентов является Постановление Правительства РФ от 26 января 2006 года №50. Таможенная статистика внешней торговли Российской Федерации по электрическим лампам в 2005-2009 гг., а так же ее структура представлены в приложении В.
Проведенный анализ показал, что несмотря на то, что ГУП РМ «Лисма» имеет наибольшую долю рынка по производству электроламп, на данном этапе предприятие находится в глубоком кризисе. Подавляющее большинство производственного оборудования работает более 20 лет и испытывает физический и моральный износ. Низкая производительность оборудования, устаревшая система контроля качества или ее отсутствие на разных этапах обработки и низкая автоматизация производства существенно сказываются на качестве и объеме выпуска продукции, которое уступает многим западным производителям и соответственно негативно отражается на конкурентоспособности.
Ассортимент производимой продукции на ГУП РМ «Лисма» широкий: производятся различные типы ламп, внутри каждого типа можно выделить подтипы, отличающиеся друг от друга значением мощности и техническими характеристиками. План производства должен определять значения, которые предприятие должно достигнуть по окончании планового периода по производству продукции.
Производственная программа, определяющая объем производства в номенклатурно-количественном выражении, является исходным и ведущим разделом план производства.
Разработка производственной программы осуществляется на основе:
- договоров, заключенных с потребителями, портфеля заказов, проекта плана поставки продукции потребителям, действующих законов спроса и предложения на продукцию и услуги;
- наличия производственных мощностей по выпуск каждого вида продукции;
- возможностей приобретения материальных ресурсов;
- учета состояния технической и технологической базы;
- наличия кадрового потенциала.
Содержание плана производства зависит от различных факторов. Например, в зависимости от сферы производства различают продукцию материального производства и услуги сферы нематериального производства. В каждой отрасли производства выделяют группы и подгруппы выпускаемой продукции. При разработке плана производства применяются различные измерители: натуральные, условно-натуральные, трудовые, стоимостные.
Натуральные измерители (штуки, тонны, метры) используются для разработки показателей производственной программы, для характеристики производственной специализации, а также определения доли предприятия на рынке. Без натуральных измерителей невозможно определить потребность в производственных мощностях и величину их использования, степень потребности в материальных и трудовых ресурсах, так как нормы расхода сырья, материалов и т. п. устанавливаются в расчете на единицу продукции и т. д. Широкий ассортимент при планировании позволяет диверсифицировать продукт, ориентироваться на различные требования потребителей. В нижеследующей таблице приведен план производства продукции ГУП РМ «Лисма».

Таблица 2.3. – План производства продукции ГУП РМ «Лисма» на 2009г.
Наименование изделий Цена,
Руб
Количество (тыс.шт.) Сумма (тыс.руб.)
План на год В том числе по кварталам План на год В том числе по кварталам
1 2 3 4 1 2 3 4
ЛОН, в том числе 194507 41200 56300 45007 52000 584021 124600 169000 135021 156780
Б 220-230-25 2,5 3979 541 1102 587,8 1160 9947 1352 2756 1469 2900
Б125-135-100-1 2,6 100 25,0 25,0 12,5 25,0 260,0 65,0 65,0 32,5 65,0
Б235-245-150-1 3,05 6698 1734 1072 898,5 2095 2043 5289 3271 274 6390
СИС, в том числе 4911 1247,4 1183,9 575,7 1329,2 90660,8 22034,0 20995,9 11490,8 24654,2
С1З-25 6,5 12,5 3,8 2,5 0,9 4,5 81,3 24,4 16,3 5,7 29,3
С26-25 5,72 2,5 2,5 0,0 0,0 0,0 14,3 14,3 0,0 0,0 0,0
С24-251Н 4,49 5 5,0 5,0 2,5 5,0 89,8 22,5 22,5 11,2 22,5
КГ220-230-220 39 0,5 0,2 0,1 0,1 0,2 19,5 5,9 2,0 2,9 5,9
КГ220-500-1 35,1 30 8,0 5,3 4,3 8,3 1053 281 185 150 290
КГК220-2000 871 3 0,5 0,8 0,5 0,8 2613 437 696 392 696
ГРИС, в том числе 895,5 216,8 215,5 114,4 234,0 407893,2 96658,1 98189,6 53708,7 105628,0
ДРЛ125 65 450 111,0 110 57,5 114 29250 7215 7117 3738 7442,5
ДРЛ250 90 1750 395,5 425 241,3 447 157500 3560 38250 21712 40230
ДРВ160 84,5 10 1,5 2,5 1,8 2,5 845,0 126,8 211,3 147,9 211,3
ДРТ125-1 32,5 1,8 0,0 0,5 0,5 0,5 58,5 0,0 14,6 14,6 14,6
МО 3,65 1875 442,5 402,3 254,9 520,5 13687,5 3230,3 2936,4 1860,6 3799,7
Итого 304637 79671 78950 75738 70278 1770853 486857 465543 428147 390306

В данной таблице представлен план производства на 2009 г. По типам ламп приведены уровни цен, объем производства по кварталам. Вся номенклатура продукции не могла уместиться на данном плане. Поэтому, следует заметить, что итоговые значения приведены по всем типам ламп, а в качестве примера приведены их некоторые подтипы.
Исходя из таблицы 2.3. 63,8% производства всех ламп принадлежит лампам общего назначения. Действительно, спрос на лампы этого типа высок и, поэтому целесообразно их производство.
Как следствие вышесказанного, 33% от общего возможного объема продаж приходится на лампы общего назначения. Высокую доля имеют и газоразрядные ртутные лампы – 23%. Это связано с тем, что стоимость ламп такого типа высока и колеблется от 65 до 1300 рублей за единицу изделия.
Для более полного анализа представим таблицу, которая позволит о динамике плановых и фактических показателей по производству продукции.

Таблица 2.4. – Динамика плановых и фактических величин производства продукции на ГУП РМ «Лисма» за 2007 – 2009 г.г.
Период
(год) Величина (тыс.шт.)
Плановая Фактическая Отклонение
2007 389582 354675 -34907
2008 326023 310064 -15959
2009 304637 289756 -14881

Наименьшее отклонение от плановой величины наблюдается в 2009 г., она равна 14881 тыс. шт., что составляет 4,9% от планового показателя. Результат не плохой, учитывая, что за предыдущий – 2005 год отклонение равно 15959 тыс.шт., а за 2006 г. – 34907 тыс.шт.; или же 4,9% и 9% соответственно. Или же, по другому говоря, план недовыполнен на 9%, 4,9% и 4,9%.
Плановая величина производства продукции, а, следовательно, и фактическая, в течение анализируемого периода постоянно уменьшалась.
План производства продукции дает развернутую информацию о производственной деятельности организации, позволяет определить, какая группа продукции имеет больший (меньший) вес в производстве продукции данного предприятия, а также возможную выручку от ее и реализации.
Перспективными задачами, которые ставит перед собой предприятие, являются: а) разработка эффективной системы управления предприятием и оптимальной организационной структуры соответствующих требованиям рынка; б) совершенствование продукции и рационализация процессов продажи и обслуживания для достижения удовлетворенности постоянных и привлечения потенциальных покупателей; в) технологическое перевооружение и модернизация оборудования и применение новых технологий; г) расширение рынков сбыта; д) увеличение кадрового потенциала предприятия за счет привлечения опытных и высококвалифицированных рабочих и другие.

2.2 Исследование внешней среды предприятия

Развитие светотехнического рынка России и предприятия в нем во многом зависит от колебания макроэкономических показателей, определяющих эффективность всей экономики страны в целом. Для анализа перспектив развития светотехнического рынка оценим состояние основных макроэкономических показателей экономики России за 2008-2009 год.
Объем ВВП России в 2008 году, по данным Росстата, в текущих ценах составил 38 трлн. 461 млрд. рублей. Спад реального объема ВВП в 2009 относительно 2008 года составил 7,9%. Индекс-дефлятор ВВП за 2009 год по отношению к ценам 2008 года составил 102,7%. Денежные доходы населения выросли на 16,3%, тогда как в 2008 году их рост составил 2,3%. Инфляция составила 8,8%. Индекс промышленного производства в 2009 г. по сравнению с 2008 г. составил 88,6%.
Анализ макроокружения показал, что наиболее важными факторами, которые могут оказать влияние на ГУП РМ «Лисма» являются, повышающиеся доходы населения и как следствие возросший интерес потребителей к более качественным источникам света, благоприятная таможенная политика, нестабильная экономическая ситуация, повышающийся уровень качества образования и привлечение к разработке и производству продукции высококвалифицированных кадров.
Для анализа микроокружения предприятия воспользуемся моделью Карла Портера, которая наглядно показывает структуру микроокружения и конкурентные силы, действующие на ГУП РМ «Лисма», рисунок 2.1.



Рисунок 2.1. – Структура микроэкономических показателей ГУП РМ «Лисма»

Прямые конкуренты
В группе прямых конкурентов наибольшее влияние могут оказать западные высокотехнологичные, автоматизированные производства с широкой номенклатурой продукции и доступными ценами.
В настоящее время основными зарубежными конкурентами ГУП РМ «Лисма» для отечественных светотехнических предприятий являются такие компании как: «Светлина» (Болгаpия), «Тесла» (Чехия), «Полам» (Польша), «Осрам» (Геpмания), «Филипс» (Голландия), «Мазда» (Фpанция), «Дженеpал электpик» (США), «Ивасаки электpик» (Япония), ОАО «Полтавский завод газоразрядных ламп», ОАО «Искра» (Львов), РУПП «Брестский ЭЛЗ», АООТ «Майлуу-Сууйский ЭЛЗ».
Основными российскими конкурентами ГУП РМ «Лисма» в настоящее время являются: ОАО «Томский ЭЛЗ», ОАО «Уфимский ЭЛЗ-Свет», ОАО «Свет» (Смоленск), ОАО «Калашниковский ЭЛЗ», ОАО «Владикавказский ЭЛЗ».
Помимо представленных конкурентов, на рынке России действуют многочисленные конкуренты из Китая, Тайваня, и такое положение становится все более обыденным. Эти компании опасны не только для отечественных предприятий, но и для мировых лидеров. Одним из наиболее важных преимуществ таких компаний являются низкие цены. Для примера представим цены некоторых отечественных и зарубежных производителей в таблице Г.1, приложения Г.
Из таблицы Г.1 видно, что цены на продукцию, у российских производителей выше, чем у производителей СНГ и ниже чем у PHILIPS, OSRAM, которые являются лидерами отрасли. Самые низкие цены у производителей из Китая, что дает им конкурентное приимущество.
Новые конкуренты
В данном контексте мы будем считать тех конкурентов, которые вступили в силу и набрали обороты сравнительно недавно – менее 10 лет назад. В состав этой конкурентной силы входят дистрибьюторы зарубежных источников света, пускорегулирующих устройств, светильников и пр., которые являются одной из мощных сил, противодействующих развитию предприятий отечественного светотехнического рынка. Некоторые из этих участников рынка выступают так же посредниками при сбыте отечественных источников света, но чаще они отдают предпочтение китайским фирмам и продают лампы под собственным брендом. Ярким примером такой фирмы является компания «Космос».
На сегодняшний день на российском рынке присутствуют крупные компании-продавцы, выигрывающие за счет лучшей приспособляемости и гибкости к изменениям потребностей, - например такие крупные компании как: ООО «НТ-Сервис Электро» (сотрудничает с компаниями Luxel, Osram, Philips, Tplast, Световые технологии), «Энерго маркетинг-сервис» (Китай, Германия) «Ферон» (Китай), ЗАО «Терна-Светотехника» (сотрудничает с компаниями Osram, Croner, Vosslon Schwabe, Electronicon, Silvania, Alanod), ООО «Предприятие «Аксиома» (Luxel, Osram, Philips и др.), ЗАО СП «Амира» (г. Москва), ЗАО «ТД «БЛИК» (г. Москва), ООО «ТЦ «ВЭСКО» (г. Москва) и др. Самыми крупными из них являются торговые марки, ЗАО «Терна-Светотехника», ООО «НТ-Сервис Электро» .
Потребители
Основными потребителями ГУП РМ «Лисма» в настоящее время являются: ООО «Русский свет-2000», ООО «Интерплюс», ООО «Технопром», Лайтпауэр, Лепсе, ИП Новиков, ЗАО «СВ», ООО « Руслампа», ООО «ЭТМ», ООО «Сан-Сити».
Основными иностранными клиентами ГУП РМ «Лисма» являются: Азербайджанское Каспийское пароходство, Континент Ро (Азербайджан), Вече-светотехника (Беларусь), Бетани LTD (Грузия), Agro-Lexwell Co (Израиль), ТОО «Ултуган» (Казахстан), АО «Улан-Баторская ж/д» (Монголия), ООО «Компания Просвит» (Украина), ООО «Энергосинтез» (Украина).
Продажами продукции ГУП РМ «Лисма» охвачены все регионы Российской Федерации: Волго-Вятский, Северо-Западный, Дальний Восток, Восточная и Западная Сибирь, Урал, Поволжье и др.
Конкурентными преимуществами ГУП РМ «Лисма» при поставках продукции потребителям является:
1) Широкая сфера применения продукции, выпускаемой ГУП РМ «Лисма»
2) Выгодное географическое положение предоставляет ГУП РМ «Лисма» широкие возможности в расширении рынков сбыта продукции.
3) ГУП РМ «Лисма» – поставщик источников света для особо важных объектов.
Основные потребители ГУП РМ «Лисма» в 2008 году предтавлены в таблице Д.1 приложения Д.
Товары-субституты
В связи с последними тенденциями в светотехнике на рынке появились следующие товары: светодиоды заменяющие лампы накаливания миниатюрные, сверхминиатюрные и другие предназначенные для целей сигнализации, индикации и отображения информации, а также компактные люминесцентные лампы (КЛЛ), служащие для прямой замены ламп накаливания общего назначения. Рассмотрим каждый товар подробнее.
Светодиоды
Преимуществами светодиодов перед лампами накаливания являются: высокая экономичность (высокая световая отдача, малое потребление электроэнергии); большой срок службы (100 тыс. часов); антивандальные свойства (большая прочность).
Недостатками являются: высокая цена (если лампа накаливания стоит 14 рублей, то заменяющего его светодиода 140 рублей); малый световой поток, что делает пока невозможным применять их для освещения вместо ламп общего назначения.
Конкурентная угроза со стороны светодиодов большая, особенно для миниатюрных и сверхминиатюрных ламп накаливания.
Компактные люминесцентные лампы (КЛЛ) – самый современный продукт светотехнической отрасли – сохраняют все основные достоинства люминесцентных ламп, но лишены их недостатков. Отметим преимущества и недостатки КЛЛ перед ЛОН.
Преимущества: Высокая экономичность. Световая отдача ЛОН 10 лм/Вт, а КЛЛ 50 лм/Вт. То есть для замены лампы накаливания мощностью 100 Вт требуется КЛЛ мощностью всего 20Вт; Большой срок службы 10-15 тыс. часов (ЛОН 1 тыс. часов).
Недостатки: Высокая цена (ЛОН стоит 3,5 рубля, а КЛЛ от 100 рублей); Менее экологичны (в лампе содержится ртуть).
Таким образом, КЛЛ может составлять большую конкурентную угрозу ЛОН особенно с ростом доходов населения. Кроме того принятие закона по введению в Евросоюзе с 2010 года запрета на торговлю лампами накаливания может очень сильно уменьшает конкурентоспособность ГУП РМ «Лисма», так как наибольший объем производства приходится именно на ЛОН.
Поставщики
Поставщики как пятая сила конкуренции могут оказать давление на фирму, угрожая поднять цену и снизить качество товаров или услуг, нарушить сроки и условия поставки. Поставщиками отечественных светотехнических компаний можно назвать следующих агентов рынка
1) Поставщики оборудования
2) Поставщики сырья
Поставщики оборудования. Наиболее важная проблема сегодня - проблема износа основных производственных фондов, как физического так и морального.
Предприятия, поставляющие сырье. Основными поставщиками сырья ГУП РМ «Лисма» являются: НЭВЗ-Вльфрам, (г.Новосибирск), ОАО «Победит» (г. Владикавказ-вольфрамовая проволока), ООО «Элмаш-Сплав» (г.Саратов-молкбденовая проволока), «Электротехническая компания» (г.Екатеринбург-алюминевзя лента), ООО «Кварта-В» (г.Волгоград-латунная лента), «Уралцветметобработка» (г.Каменск-Уральск-никелевая проволока), ОАО «Сода» ( г.Стеэлитамак-сода кальцинированная), ОАО «Глинозём» (г.Пикалево-поташ), ЗАО НПФ «Люминофор», ГПО «Азот» и др.
Основные и альтернативные поставщики ГУП РМ «Лисма» представлены в приложении Е.
Таким образом, совокупность всех пяти сил конкуренции, определяет силу, действующую в светотехнической отрасли и степень ее влияния на ГУП РМ «Лисма». Конкурентная позиция ГУП РМ «Лисма» слабеет с каждым годом. Выходом из сложившейся ситуации могут послужить следующие меры:
а) Создание стратегических альянсов (заключение долгосрочных соглашений о сотрудничестве). Здесь может существовать два полюса: «патриотический» – альянс с российскими предприятиями на взаимовыгодных условиях (здесь имеются в виду в основном потребители и поставщики) и «выгодный» - альянс с зарубежным лидером, примером такого сотрудничества является ОАО «Свет» г. Смоленска и немецкая компания «OSRAM».
б) Расширение номенклатурной линии. Прежде всего, это касается энергоэкономичных источников света, а именно светодиодов и компактных люминесцентных ламп, которые на российских предприятиях практически не производятся.
в) Работа над улучшением качества продукции, путем использования новейших технологий. Важным так же является совершенствование дизайна, упаковки продукции и сервисного обслуживания.
Подводя итог вышесказанного можно сделать следующие выводы. В структуре микроокружения ГУП РМ «Лисма» можно выделить следующих участников рынка: прямые конкуренты, производители товаров-субститутов, поставщики, потребители, дистрибьюторы. Анализ микроокружения ГУП РМ «Лисма» показал, что многие факторы представляют угрозу для предприятия, а именно: выход на рынок конкурентов с более низкими ценами, появление более экономичных источников света, нестабильные отгрузки сырья и комплектующих со стороны поставщиков.
Для анализа среды организации можно применить метод составления профиля среды, с помощью которого удастся оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды (таблица 2.5.).
Метод составления профиля среды весьма прост: в таблицу вписываются отдельные факторы среды, которым даётся оценка: А – его важности для отрасли по шкале ( 3- сильное значение, 2 – умеренное значение, 1- слабое значение); В - его влияние на организацию (3 - сильное влияние, 2 – умеренное влияние, 1- слабое влияние, 0- отсутствие влияния); С- направленность влияния (+1 – позитивная направленность, -1- негативная направленность). Произведение трёх оценок даёт интегральную оценку, показывающую степень важности фактора для организации.

Таблица 2.5. - Профиль среды
Факторы среды Важность для отрасли
А Влияние на организацию
В Направленность влияния
С Степень важности фактора среды D=A*B*C
Выход на новые рынки 3 3 +1 +9
Ускорение роста рынка 3 3 +1 +9
Улучшение экономических и политических условий хозяйствования 3 3 +1 +9
Спад в экономике 3 3 -1 -9
Вхождение на рынок мощного конкурента 3 3 -1 -9
Отсутствие области НИОКР 2 2 -1 -4
Очень узкая производственная линия 2 3 -1 -6
Устаревшее оборудование 1 2 -1 -2
Эффективные производственные мощности 2 3 +1 +6
Внутренняя сплочённость коллектива 1 2 +1 +2
Известный лидер рынка 3 3 +1 +9
Высокая квалификация руководства 2 3 +1 +6
Наличие необходимых финансовых ресурсов 2 3 +1 +6
Эффект масштаба 3 3 +1 +9
Темпы инфляции 3 3 -1 -9
Высокий (низкий) уровень занятости 1 1 +1 +1
ВВП 3 2 +1 +6
Национальный доход 3 2 +1 +6
Налоговая политика 3 3 -1 -9
Высокий (низкий) уровень политической и социальной стабильности 3 3 +(-)1 +(-)9
Укрепление законодательной и исполнительной власти 3 3 +1 +9
Высокие (низкие) темпы и уровень экономического роста 3 3 +(-)1 +(-)9
Кредитно- денежная и фискальная политика государства 3 3 +1 +9
Состояние политической системы 3 2 +1 +6
Принятие законов о государственном регулировании тарифов 3 3 +1 +9
Распределение доходов населения 1 0 - -
Высокий (низкий) уровень конкуренции в отрасли 3 3 -(+)1 -(+)9
Изменяющиеся демографические условия 3 2 +1 +6
Лёгкость проникновения на рынок 2 3 +1 +6
Изменения в технологии производства 2 3 +1 +6
Применение ЭВМ в проектировании и предоставлении услуг 2 2 +1 +4
Повышение уровня специализации труда рабочих и управленцев 2 3 +1 +6
Возможность использования наиболее эффективного оборудования 2 3 +1 +6

Итак, проведя данное исследование можно сделать вывод, что наиболее положительными тенденциями развития ГУП РМ «Лисма» являются:
• то, что предприятие является одним из лидеров рынка
• эффект масштаба
• укрепление законодательной и исполнительной власти
• кредитно-денежная и фискальная политика государства
• улучшение экономических и политических условий хозяйствования
Основные отрицательные тенденции:
• спад в экономике (он всегда отражается на всех отраслях как государства, так и предприятия)
• вхождение на рынок мощного конкурента
• отсутствие необходимых финансовых средств
• темпы инфляции

2.3 Анализ производственной деятельности ГУП РМ «Лисма»

Эффективность производственной деятельности предприятия характеризуется такими показателями как: объемы производства, производственная мощность предприятия, использование трудовых ресурсов.
Объем производства характеризует количество и номенклатуру выпускаемой на предприятии продукции в планируемом периоде времени. При определении объемов выпуска конкретной продукции и включении ее в годовой план производства необходимо учитывать величину существующего спроса, темпы его роста, уровень рыночных цен, размеры полученной прибыли, степень риска, влияние конкуренции, издержки производства, возможность снижения себестоимости единицы продукции и другие факторы и условия производства и сбыта изделий.
Проанализируем динамику показателей выпуска и реализации продукции за 2005-2009 гг., используя данные таблицы 2.6.

Таблица 2.6. – Динамика производства и реализации продукции
Год Объем производства, млн.руб. Темпы роста, % Объем реализованной продукции, млн.руб. Темпы роста, %
базисные цепные базисные цепные
2005 1770,9 100 100 2123,2 100 100
2006 1259,7 71,1 71,1 1054,9 76,6 49,7
2007 1103,3 62,3 87,6 1030,6 48,5 97,7
2008 1551,1 87,6 140,6 1400,9 65,9 135,9
2009 1370,2 77,4 88,3 1130,6 53,2 80,8

Анализ таблицы 2.6. показывает, что за 2005-2009 гг. наибольший объем производства приходился на 2005 год и составлял 1770,9 млн. руб. В 2007 году объем производства снизился по сравнению с 2005 годом на 37,7% и составил 1103,3 млн. руб., что меньше чем в 2006 году на 12,4%. Динамика объемов реализации в течение пяти лет соответствовала динамике объемов производства. Наибольший объем реализации приходился также на 2005 год и составил 2123,2 млн. руб. Несмотря на то что в 2008 году наблюдается увеличение объема реализации на 38,2% по сравнению с 2007, в 2009 объем реализации снизился на 12,7%. Существует тенденция уменьшения объемов производства и реализации. За пять лет общее уменьшение объема производства составило 22,6%, объема реализации – 46,8%. Данная тенденция объясняется общим спадом промышленного производства практически у всех российских производителей, что связано в первую очередь с устаревшим оборудованием. Низкая производительность оборудования, устаревшая система контроля качества или ее отсутствие на разных этапах обработки и низкая автоматизация производства существенно сказываются на качестве и объеме выпуска продукции, которое уступает многим западным производителям и соответственно негативно отражается на объем производства и реализации продукции.
Увеличение объема производства по одним видам и сокращение по другим видам продукции приводит к изменению ее структуры, т.е. соотношение отдельных изделий в общем их выпуске. Изменение структуры производства оказывает большое влияние на все экономические показатели: объем выпуска в стоимостной оценке, себестоимость продукции, прибыль рентабельность. Если увеличивается удельный вес более дорогой продукции, то объем ее выпуска в стоимостном выражении возрастает, и наоборот.
На ГУП «Лисма» существует тенденция спада реализации продукции. При определении резервов увеличения реализации продукции необходимо При этом следует учитывать спрос на тот или иной вид продукции и реальную возможность ее реализации (рисунок 2.2).

?


Рисунок 2.2. – Источники резервов увеличения объема и реализации продукции

Важнейшим аспектом эффективности производственной деятельности является использование трудовых ресурсов. При оценке величины производственного персонала может учесть лишь количественную сторону человеческого труда, так как качество труда, степень его сложности определяется знаниями, практическими навыками и другими человеческими особенностями, такими как ловкость, способность выполнять сложные операции и т.д., которые прямо не поддаются изменению. Поэтому в качестве одной из стоимостных оценок промышленно - производственного персонала является заработная плата. Рассмотреть количественный показатель - численности работников предприятия.
На производство продукции также оказывает влияние и персонал предприятия. Трудовые ресурсы ГУП РМ «Лисма» подразделяются на промышленно-производственный и непромышленный персонал.
По характеру выполнения функций промышленно-производственный персонал (ППП) подразделяется на рабочих и служащих.

Таблица 2.7. Численность, прием и выбытие производственных рабочих
Показатель Число рабочих
2006 г. 2007 г. 2008 г. 2009 г.
Состояло по списку на начало года, чел. 358 311 289 266
Принято всего, чел. 34 23 31 22
Выбыло всего, чел. 81 45 54 63
в том числе:
- по собственному желанию 44 42 46 43
- уволены за прогулы и другие причины 4 3 7 5
- по сокращению 33 - 1 15
Состояло по списку на конец года, чел. 311 289 266 225
Число рабочих, совершивших прогул с начало года, чел. - - - -
Число случаев прогула с начала года - - - -
Коэффициент выбытия 0,226 0,145 0,186 0,237
Коэффициент по приему 0,094 0,073 0,107 0,082
Коэффициент текучести 0,123 0,135 0,156 0,162

Как видно из таблицы, коэффициент выбытия в 2009 году возрос в сравнении с 2008 годом. Предприятию целесообразно изыскать возможности по созданию дополнительных рабочих мест по увеличению выпуска продукции в целях сокращения показателя по выбытию.
Производительность труда является одним из важнейших качественных показателей работы организации, выражением эффективности затрат труда. Уровень производительности труда характеризуется соотношением объема производства и продаж товаров или выполненных работ и затрат рабочего времени. От уровня производительности труда зависят темпы развития промышленного производства, увеличение заработной платы и доходов, размеры снижения себестоимости продукции. Повышение производительности труда путем механизации и автоматизации труда, внедрения новой техники и технологии практически не имеет границ, поэтому целью анализа производительности труда является выявление возможностей дальнейшего увеличения выпуска продукции за счет роста производительности труда, более рационального использования работающих и их рабочего времени.
Анализ производительности труда начинается с расчета показателей выработки в абсолютных величинах. Затем определяется процент выполнения плана по выработке средней годовой, дневной и часовой.
В ходе анализа производительности труда по показателю выработки решается ряд задач:
- дается оценка выполнения плана по производительности труда;
- выявляются факторы и определяется размер влияния их на производительность труда;
- определяются резервы роста производительности труда.
Производительность труда исчисляется в расчете на одного работающего или рабочего за год по периодам. Затем рассчитывается выработка среднедневная и среднечасовая на одного рабочего. Затем определяется выполнение плана выработки в процентах.

Таблица 2.8. - Анализ производительности труда
Показатель Фактически Отклонение Темп
роста, %
2008г. 2009г. абсол. относ. %
1 Товарная продукция, тыс. руб. 75031 56275 -18756 -24,99 75
2 Среднесписочная численность работающих, чел. 289 266 -23 -7,96 92
3 Среднесписочная численность рабочих, чел. 171 152 -19 -11,11 88,89
4 Удельный вес рабочих среди работающих, % 59 57 -2 -3,39 96,6
5 Общее число отработанных всеми рабочими человеко-дней 40698 36480 -4218 -10,36 89,64
6 Общее число отработанных человеко-часов 325584 291840 -33744 -10,36 89,64
7 Производительность труда 1 работающего, тыс. руб. 259,62 211,56 -48,06 -18,51 81,49
8 Производительность труда 1 рабочего, тыс. руб. 438,78 370,23 -68,55 -15,68 84,38
9 Среднедневная производительность труда рабочего, тыс. руб. 1,84 1,54 -0,3 -16,30 83,70
10 Среднечасовая производительность труда рабочего, руб. 230,45 192,83 -37,62 -16,32 83,68
11 Среднее количество дней, отработанных одним рабочим 238 240 2 0,84 100,84
12 Продолжительность рабочего дня, час 8 8 - 0 100

Расчеты показали, что производительность труда одного работающего снизилась на 48,06 тыс. руб., одного рабочего – на 68,55 тыс. руб. Основной причиной снижения является сокращение объема выпуска и среднесписочной численности работающих. Анализ влияния факторов на производительность труда может быть проведен способом относительных разниц, в этом случае используются данные, которые содержат относительные отклонения факторных показателей в процентах.
На сегодняшний день ассортимент продукции ГУП РМ «Лисма» самый широкий среди предприятий-производителей светотехнической продукции. Это лампы накаливания общего назначения, люминесцентные лампы низкого давления, газоразрядные высокого давления, кварцево-галогенные, местного освещения, декоративные, зеркальные, судовые, для транспорта и другие - порядка 800 типоразмеров. Чтобы определить достигнутый уровень качества и оценить конкурентоспособность выпускаемой продукции необходимо проанализировать обобщающие показатели, содержащиеся в таблице 2.9. и таблице 2.10.


Таблица 2.9. – Оценка качества выпускаемой продукции, тыс.руб.
Показатель Всего произведено Продукция, соответствующая мировым стандартам Продукция экспортная Продукция с рекламацией
Произведено продукции:
2005 1770853 53125,59 106251,18 8854,3
2006 1259689 37790,67 75581,34 6298,4
2007 1103264 33097,92 66195,84 5516,32
2008 1551183 46535,49 9307098 7755,9
2009 1370265 41107,95 82215,9 6851,3

Сравнивая значения показателей «Продукция, соответствующая мировым образцам», «Продукция экспортная», «Продукция с рекламацией» в динамике по указанным годам можно прийти к выводу, что они хоть и претерпевали изменения по абсолютным значениям, но в процентном соотношении к общему объему произведенной продукции оставались неизменными. Это связано с тем, номенклатура продукции, которая должна соответствовать лучшим мировым образцам и номенклатура продукции, поставляемой на экспорт, все эти годы оставалась неизменной и в планах производства она всегда определялась конкретным процентом к общему объему выпуска товарной продукции, то есть в этом отношении прогрессивности не наблюдается, и это несомненно отрицательно сказывается на развитии предприятия. Основная причина заключается в слабой возможности при существующем технологическом оснащении и материальной поддержке производственных цехов обеспечить значительное увеличение объемов производства. На ГУП РМ «Лисма» достаточно низкий процент рекламации, но все таки этот показатель обращает на себя внимание своей стабильностью. Рекламации наносят предприятию материальный, но и моральный ущерб, сказывается на его репутации. Различного рода претензии в условиях жесткой конкуренции на рынке подрывают имидж завода и приводит к сокращению количества потребителей.

Таблица 2.10. – Оценка обобщающих показателей качества продукции
Показатель год
2005 2006 2007 2008 2009
Удельный вес, %
новой продукции в общем ее выпуске 18,9 20,3 44,2 56,7 47,5
сертифицированной продукции 100 100 100 100 100
продукции, соответствующей мировым стандартам 93 89,9 91 91,9 92,7
экспортируемой продукции 7,3 5,9 5,8 6,3 6,1

Анализ обобщающих показателей качества позволяет сделать ряд частных выводов: во-первых, удельный вес новой продукции в общем ее выпуске в 2007г. значительно вырос (более чем в 2 раза) по сравнению с 2005-2006гг. В дальнейшем, в 2008-2009гг. он уже превысил показатель 2007г.( 56,7% и 47,5% соответственно). Связано это с тем, что начиная с 2007г. проводились работы по изготовлению новых изделий, технологий и модернизации оборудования; во-вторых, вся выпускаемая продукция сертифицирована. Объясняется это тем, что вся продукция подлежит обязательной сертификации, поэтому даже при освоении новых видов продукции для нее предусматриваются процедуры подтверждения соответствия стандартам; в-третьих, высокий процент соответствия мировым стандартам связан с обязательной сертификацией основной продукции предприятия (ЛОН, ЛЛ, ДРЛ).
Проанализируем величину предупредительных и оценочных затрат по обеспечению качества в объеме выпускаемой продукции с 2007 по 2009 года, а также потери от брака на ГУП РМ «Лисма». Первая группа включает затраты на создание СМК на предприятии в соответствии со стандартами ИСО 9001:2000, разработку программы обеспечения качества и ее реализацию, внедрение различного рода мероприятий, способствующих предупреждению возникновения несоответствий (затраты на ремонт и обновление оборудования, на усовершенствование технологии, программы обучения кадров). Вторая группа включает все затраты, связанные с контролем и испытаниями производимой продукции: затраты на организацию проведение входного контроля, техническое обслуживание контрольно-измерительных приборов и испытательного оборудования, обработку данных контроля и результатов испытаний. Третья группа затрат включает затраты на внутренний брак, выявленный на предприятии до отправки продукции потребителям или до изменений в конструкции, проведение повторных испытаний. В эту же группу входят затраты на внешний брак, выявленный у потребителя, в том числе затраты на гарантийный ремонт, затраты связанные с возвратом продукции, компенсацию по судебным искам, вызванным ущербами, причиненными потребителю в процессе эксплуатации дефектного изделия, затраты по претензиям- рекламациям. Учет затрат на внутренний и внешний контроль включает в себя: некондицию (продукция с отклонениями от стандартов), удержание с виновников, потери от брака.
В таблице 2.11. представлена расшифровка затрат по обеспечению качества за 2007, 2008, 2009 года. Из данных таблицы видно, что на затраты по обеспечению качества за отчетный период приходится 143067,5 тыс.рублей. Из них предупредительные затраты 2007 года- 4971,6 тыс.руб. (12,6%), в 2008г.-5038 тыс.руб. (10,7%), в 2009 г.- 7778,6 (13,8%). Предупредительные затраты в 2009 г. выросли по сравнению с 2007 годом на 2807 тыс.руб.

Таблица 2.11.- Расшифровка затрат по обеспечению качества
Группа затрат (т.руб.) 2007 2008 2009
Величина затрат т.руб. Уд. вес в суммарных затратах Величина затрат т.руб. Уд. вес в суммарных затратах Величина затрат т.руб. Уд. вес в суммарных затратах
Предупредительные затрты 4971,6 12,6 5038 10,7 7778,6 13,8
1 оргтехнические мероприятия по качеству 1901,4 4,8 1359,5 2,9 1822,0 3,2
2 заработная плата ОУСК 466,1 1,18 543,6 1,1 710 1,3
3 учеба по качеству 15,6 0,04 9,3 0,02 10,5 0,02
4 сертификация продукции 2588,5 6,6 3125,6 6,6 5236,1 9,3
Оценочные затраты 25437,4 64,3 29464,7 63 33320,7 59,1
1 зар. плата ОТК 1361,2 3,4 1533,1 3,3 2562,3 4,5
2 заработная плата цехового персонала 6113,5 15,4 6833,8 14,5 8136,5 14,4
3 заработная плата по ЦЗЛ 13115,0 33,1 15201,9 32,3 17236,5 30,5
4 проверка КИПиА 611,3 1,5 683,6 1,5 603,2 1,1
5 затраты на КИПиА 4236,4 107 5212,3 11,1 4456,1 7,9
Затраты на внутренний и внешний брак 9171,6 23 12558,9 26,7 15326 27,2
1 удержано с виновников 129,3 0,37 192,2 0,4 326,1 0,6
2 потери от брака 9042,3 22,8 12366,7 26,2 15326 27,2
Всего затрат по обеспечению качества 39580,6 100 47061,6 100 56425,3 100

Самый маленький процент приходится на учебу по качеству. Это свидетельствует о недостаточном внимании к этому аспекту. Ведь именно учеба всех сотрудников на предприятии является главным звеном в достижении высших результатов в области качества.
На оценочные затраты приходится самый большой процент от общей суммы затрат на качество. Общая сумма затрат за три года составила 88222,8 тыс.руб. В сравнении с предупредительными затратами за весь отчетный период оценочные затраты больше на 70434,6 тыс.руб. Анализ показателей затрат от внутреннего и внешнего брака показывает, что произошло увеличение потерь от брака, что в свою очередь объясняется рядом факторов:
– изменение цен на сырье, энергетические ресурсы;
– несоблюдение технологических режимов, завозом некачественного сырья, не соответствующего изготовлению изделий по определенным технологическим режимам.
Далее подробнее рассмотрим на основании сведений таблицы 2.4уровень окончательной забраковки выпускаемых изделий на примере основных типов ламп, ведь именно от эффективного производства данных ламп зависит успех предприятия в целом.



Таблица 2.12. - Уровень брака продукции на примере ЛОН
Наимен. ламп № цеха Период Предъявлено ламп Принято ламп с 1-го предъявления забраковано Принято ламп со 2-го предъявления после разбраковки Забраковано ламп (окончательный брак)
ЛОНн Цех №16 т.шт. т.шт. % т.шт. % т.шт. % т.шт. %
2006г. 54117,317 53402,671 98,7 714,646 1,321 707,126 1,306 7,52 0,014
2007г. 43907,512 42369,98 96,5 1537,532 3,5 1508,446 3,44 29,086 0,066
2008г. 52954,212 52296,466 98,6 657,746 1,24 646,400 1,23 11,346 0,021
2009г. 69858,194 68141,434 97,5 1716,760 2,5 1706,727 2,4 10,033 0,014
Цех №7 2006г. 69300,182 67951,167 98 1349,015 1,95 1331,226 1,93 6,365 0,009
2007г. 62800,567 60838,416 96,9 1962,151 3,12 1955,354 3,11 6,797 0,001
2008г. 74396,482 73252,768 98,5 1143,714 1,54 1135,421 1,53 8,293 0,011
2009г. 92046,758 90297,869 98,1 1748,889 1,9 1739,886 1,89 9,003 0,010
Сспец. ламп. Цех№27
2006г. 12318,110 12120,099 98,4 198,011 1,61 195,256 1,59 2,755 0,02
2007г. 10725,897 10533,634 98,2 192,263 1,79 187,702 1,75 4,561 0,04
2008г. 16360,196 16201,658 99,0 158,538 0,97 156,159 0,95 2,379 0,02
2009г. 15386,358 15276,585 99,3 109,773 0,71 107,767 0,070 2,006 0,01
газ. ламп Цех №18 2006г. 3650,318 3634,927 99,6 15,391 0,42 15,372 0,421 0,019 0,0005
2007г. 2822,504 2804,834 99,4 17,670 0,63 17,642 0,625 0,028 0,0010
2008г. 3722,715 3710,887 99,7 11,828 0,32 11,762 0,317 0,066 0,0017
2009г. 3823,630 3807,869 99,6 15,761 0,41 15,739 0,411 0,022 0,0006



Лампы накаливания общего назначения относятся к основным типам ламп, являются в настоящее время наиболее массовой, доступной по цене и удобной в эксплуатации среди производимых источников света. ЛОН широко применяются в бытовом и промышленном освещении. Анализируя показатели таблиц 2.4 можно сделать ряд выводов:
– цеха №7 и №16 направлены на производство одинакового типа ламп- ламп общего назначения, но цех №7 производит сравнительно большее количество продукции, чем цех №16. Объясняется это наличием более масштабных производственных площадей цеха №7, а не квалификацией персонала или трудовой дисциплиной;
– не смотря на разницу в площадях, наблюдается одинаковая тенденция увеличения брака после первого предъявления в 2007 году. Связан этот факт с нестабильной работой предприятия в 2007 году. В связи со сложным финансовым положением ГУП РМ «Лисма» в апреле-мае данного года оказалось на гране остановки;
– наблюдается понижение окончательного брака в 2008 году после проведения различных мероприятий по модернизации продукции и соответственно оборудования.
Специальные лампы предназначены для использования находящегося в эксплуатации оборудования отечественного производства. У данного типа ламп относительно низкая цена, хорошее качество, стимулирующее потребителя к покупке. Из таблицы видно, что выпуск продукции по сравнению с лампами общего назначения достаточно ниже. Связан данный факт прежде всего с очень сложной технологией производства изделий, низкой скоростью работы линий и, соответственно, небольшим планом производства. Уровень брака после первого предъявления достаточно высокий. Особенно увеличение наблюдается в 2007 году, объясняется это наличием в цехе №27 полуавтоматизированного производства и, соответственно, небольшим количеством рабочего персонала, а так как оборудование устаревшее и отсутствовала возможность его модернизации в связи с тяжелым финансовым состоянием именно в 2007 году, то поэтому наблюдается рост процента брака. Но уже к 2009 году уровень брака заметно снизился благодаря проведенным мероприятиям и финансовой поддержке со стороны государства.
Выпуск газоразрядных ламп высокого давления намного меньше, если сравнивать с лампами общего назначения. Явно просматривается увеличение уровня забракованных изделий в кризисный 2007 год и резкое понижение процента брака в 2008 году (с 0,63% до 0,32%). Следует отметить, что процент окончательного брака относительно низкий, по сравнению с другими рассматриваемыми типами ламп, связано это с хорошо налаженным производством, сравнительно небольшим уровнем выпуска и наличием давно работающего высококвалифицированного персонала.
Анализ выявляемых при контроле видов дефектов ламп позволяет сделать вывод о том, что в большинстве своем это «механический» брак, а именно: несоответствие геометрических размеров, не запаянные и не обрезанные вводы, деформация цоколя, мастика на цоколе. Появление данных видов дефектов связано, прежде всего, с устаревшим технологическим оборудованием.
Руководитель СП, производящего продукцию принимает меры к недопущению повторных случаев изготовления брака в дальнейшем изучая причины, повлекшие за собой брак и устранение их.
На сегодняшний день ассортимент продукции ГУП РМ «Лисма» самый широкий среди предприятий-производителей светотехнической продукции. Это лампы накаливания общего назначения, люминесцентные лампы низкого давления, газоразрядные высокого давления, кварцево-галогенные, местного освещения, декоративные, зеркальные, судовые, для транспорта и другие - порядка 800 типоразмеров. На ГУП РМ «Лисма» достаточно низкий процент рекламации, а это значит, что главная цель ГУП РМ «Лисма»-удовлетворение потребителей достигается по мере возможности максимально. Удельный вес новой продукции в общем ее выпуске в 2007г. значительно вырос (более чем в 2 раза) по сравнению с 2005-2006гг. В дальнейшем, в 2008-2009гг. он уже превысил показатель 2007г.( 56,7% и 47,5% соответственно). Связано это с тем, что начиная с 2007г. проводились работы по изготовлению новых изделий, технологий и модернизации оборудования. Рассматривая данные о затратах по обеспечению качества можно сказать, что расходы не совсем целесообразны. Очень маленький процент приходится на учебу по качеству. Этому аспекту уделяется недостаточное внимание, а ведь именно учеба всех сотрудников на предприятии является главным звеном в достижении высших результатов в области качества. На предупредительные затраты должен приходится более высокий процент, больше внимания нужно уделять расходам на оргтехнические мероприятия по качеству, в том числе на модернизацию оборудования и выпуск новой продукции, необходимо предупреждать появление брака, выявлять возможные причины его возникновения. Из вышеизложенного можно сказать, что всему персоналу в целом необходимо вовремя выявлять недостатки в производстве и грамотно их устранять.
Проанализируем динамику показателей применяемых для оценки технического уровня производства.

..............

Заключение

Теоретический анализ, проведённый в первой главе курсовой работы, позволил сформулировать ряд обобщающих выводов, которые сводятся к следующему.
В литературе по стратегическому планированию, понятие «производственная стратегия» трактуется как подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации.
Для многих организаций, в частности для промышленных компаний, производство того или иного продукта, как правило, является наиболее сложной и масштабной деятельностью. Поэтому для таких организаций (и особенно для российских промышленных предприятий) адекватной структурой деятельности оказывается та, в которой производство является главным компонентом.
Проведенный анализ показал, что несмотря на то, что ГУП РМ «Лисма» имеет наибольшую долю рынка по производству электроламп, на данном этапе предприятие находится в глубоком кризисе. Подавляющее большинство производственного оборудования работает более 20 лет и испытывает физический и моральный износ. Низкая производительность оборудования, устаревшая система контроля качества или ее отсутствие на разных этапах обработки и низкая автоматизация производства существенно сказываются на качестве и объеме выпуска продукции, которое уступает многим западным производителям и соответственно негативно отражается на конкурентоспособности.
Перспективными задачами, которые ставит перед собой предприятие, являются: а) разработка эффективной системы управления предприятием и оптимальной организационной структуры соответствующих требованиям рынка; б) совершенствование продукции и рационализация процессов продажи и обслуживания для достижения удовлетворенности постоянных и привлечения потенциальных покупателей; в) технологическое перевооружение и модернизация оборудования и применение новых технологий; г) расширение рынков сбыта; д) увеличение кадрового потенциала предприятия за счет привлечения опытных и высококвалифицированных рабочих и другие.
В структуре микроокружения ГУП РМ «Лисма» можно выделить следующих участников рынка: прямые конкуренты, производители товаров-субститутов, поставщики, потребители, дистрибьюторы. Анализ микроокружения ГУП РМ «Лисма» показал, что многие факторы представляют угрозу для предприятия, а именно: выход на рынок конкурентов с более низкими ценами, появление более экономичных источников света, нестабильные отгрузки сырья и комплектующих со стороны поставщиков.
Итак, проведя данное исследование можно сделать вывод, что наиболее положительными тенденциями развития ГУП РМ «Лисма» являются:
• то, что предприятие является одним из лидеров рынка
• эффект масштаба
• укрепление законодательной и исполнительной власти
• кредитно-денежная и фискальная политика государства
• улучшение экономических и политических условий хозяйствования
Основные отрицательные тенденции:
• спад в экономике (он всегда отражается на всех отраслях как государства, так и предприятия)
• вхождение на рынок мощного конкурента
• отсутствие необходимых финансовых средств
• темпы инфляции
• Наблюдается тенденция уменьшения объема производства что объясняется общим спадом промышленного производства практически у всех российских производителей, что связано в первую очередь с устаревшим оборудованием. Низкая производительность оборудования, устаревшая система контроля качества или ее отсутствие на разных этапах обработки и низкая автоматизация производства существенно сказываются на качестве и объеме выпуска продукции, которое уступает многим западным производителям и соответственно негативно отражается на объем производства и реализации продукции
На сегодняшний день ассортимент продукции ГУП РМ «Лисма» самый широкий среди предприятий-производителей светотехнической продукции. Это лампы накаливания общего назначения, люминесцентные лампы низкого давления, газоразрядные высокого давления, кварцево-галогенные, местного освещения, декоративные, зеркальные, судовые, для транспорта и другие - порядка 800 типоразмеров.
Самый маленький процент затрат на ГУП РМ «Лисма» приходится на учебу по качеству. Это свидетельствует о недостаточном внимании к этому аспекту. Ведь именно учеба всех сотрудников на предприятии является главным звеном в достижении высших результатов в области качества.
Анализ выявляемых при контроле видов дефектов ламп позволяет сделать вывод о том, что в большинстве своем это «механический» брак, а именно: несоответствие геометрических размеров, не запаянные и не обрезанные вводы, деформация цоколя, мастика на цоколе. Появление данных видов дефектов связано, прежде всего, с устаревшим технологическим оборудованием.
Производственная деятельность ГУП РМ «Лисма» вполне соответствует тем задачам, которые стоят перед предприятием в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционирует. Изменения внешней среды требуют соответствующей корректировки структуры, изменения подходов к управлению производственной деятельностью предприятия, важнейшим из которых должны быть производственное планирование, оперативная контрольно - аналитическая работа.
Для повышения устойчивости производственной деятельности предприятия предлагается осуществление ряда мероприятий в виде реализации разработанной производственной стратегии. Реализация этих мероприятий в полном объёме будет способствовать достижению максимально эффективной производственной деятельности.
Основной целью производственной стратегии является повышение качества продукции в течении полутора лет. Поставленная цель будет достигнута путем решения следующий задач:
4. Обновление технического парка предприятия
5. Переподготовка и повышение квалификации кадров
6. Усовершенствование системы качества продукции


Список использованных источников

1. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление. – СПб: Питер, 2009. – 319с.
2. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности// Н.А. Русак, В.И. Стражев О.Ф. Мигун и др. - 4-е изд., перераб. и доп.- М.: Финансы и статистика, 2008. - 398с.
3. Аналоуи, Фархад. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «менеджмент организаций» и 060800 «Экономика и управление на предприятии»: Пер. с англ./ Фаналоуи, А.Карами. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 400с.
4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: “Питер”, 1999. – 342с.
5. Беленов О.Н. Стратегический маркетинг. - Воронеж: Изд-во Воронежского гос.ун-та, 2009-289с.
6. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие. - М: Инфра-М. – 2001. - 215 с.
7. Болт Г.Дж. «Практическое руководство по управлению сбытом»: Перевод с английского. \ Под редакцией Ф.А. Крутикова. М.: Экономика, 2005. – 289с.
8. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. – 374с.
9. Винокуров В.А. Организация стратегического управления предприятия. - М.: Изд-во «Финпресс» 2007. - 192с.
10. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 2003. – 489с.
11. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 437с.
12. Дубровский В.Ж., Чайкин Б.И. «Экономика и управление предприятием (фирмой): Учебник. Екатеринбург: Издательство Уральского государственного экономического университета, 2009. – 488с.
13. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие; 2-е издание. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2009. – 405с.
14. Кибанов А.Я. Управление персоналом: регламентация труда: Учебное пособие – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: «Экзамен», 2009. – 480с.
15. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: Инжиниринго-Консалтинговая Компания «ДЕКА», 2002. - 304с.
16. Котлер Ф. «Основы маркетинга»: Перевод с английского – М.: «Бизнес книга», Има – Кросс. Плюс. 2008. – 286с.
17. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. – М.: Русская Деловая Литература, 2009. – 397с.
18. Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. – М.: Издательство РДЛ, 2008. – 468с.
19. Лапыгин Ю.Н. стратегический менеджмент:Учеб.пособие.-М.:ИНФРА-М,2010.-236с.
20. Львов Ю.А. Основы экономики и организации бизнеса. - СПб.: Формико, 2008. - 382с.
21. Люкшинов, А.Н. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 503с.
22. Майталь Ш. Экономика для менеджеров: Десять важных инструментов для руководителей/ Пер. с англ. - М.: «Дело», 2005. - 416с.
23. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. – М.:ТК Велби, Изд-во Проспект ,2008.-224с.
24. Маркетинг: Учебник для студентов вузов, обучающихся по эконом. специальности / Под ред. Н.Д. Эриашвили.- М.: ЮНИТИ, 2008. - 623с.
25. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Издательство «Дело», 2009. – 358с.
26. Минаев Э.С., Агеева Н.Г., Аббата Дага А. Управление производством и операциями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 15. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 465с.
27. Моисеева А.К., Аниськин Ю.П. «Современное предприятие, конкурентоспособность, маркетинг, обновление» М.: Внешторгиздат, 2010. – 473с.
28. Основы стратегического менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению «Менеджмент»/Дж. Д. Хангер, Т.Л. Уилен; пер. с англ. – 4 - е изд. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 319с.
29. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник. – 3-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2009. – 496с.
30. Питер Диксон. Управление маркетингом. М.: ЮНИТИ, 2008. - 300 с.
31. Прилепский Б.В., Прилепский, М.В. Стратегическое планирование комплексного развития промышленного предприятия// ЭКО. - 2009. – 257с.
32. Стивенсон В.Дж. Управление производством. – М.:ООО «Лаборатория базовых знаний», ЗАО «Бином», 2009. – 394с.
33. Стратегия бизнеса/ под. Ред. Г.Б. Клейнера. М.: КОНСЭКО, 2008. – 456с.
34. Стратегический менеджмент/под ред. Петрова А.Н.-СПб:Питер, 2007. - 496с.:
35. Стратегический менеджмент: учебное пособие/ А.И. Долгов, Е.А. Прокопенко. - М.: Флинта: МПСИ, 2008. – 280с.
36. Стратегическое планирование/ под. Ред. Уткина Э.А. М.: «ЭКМОС», 2009. – 357с.
37. Тюленев Ю.В. Управленческая идеология промышленного предприятия в условиях современной российской экономики // Экономический анализ. – 2010. – 408с.
38. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2001.- 332с.
39. Хасби Д. Стратегический менеджмент. – М.: «Контуры», 2003. – 414с.
41. Шонесси О. «Принципы управления фирмой»: Перевод с английского. М.: Наука, 2009. – 447с.
Размещено на Allbest.ru



Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.